Geoptimaliseerd voor groei:

Transcriptie

1 De vijfde jaarlijkse enquête over wijzigingen in de (toeleverings)keten OVERZICHT VOOR DE REGIO: Geoptimaliseerd voor groei: hightechleidinggevenden passen zich aan om de wereldwijde vraag tegemoet te komen

2 INLEIDING Inhoudsopgave Export: stijgt of daalt? 3 Shoringstrategieën: de juiste combinatie? 4-6 Opkomende markten: de volgende stap 7-9 Risicomanagement: strategie en uitvoering D-printen: bevlieging of toekomst? 12 Duurzaamheid: een klantgerichte bedrijfsvoering 13 Methodologie 14 Geoptimaliseerd voor groei: hightechleidinggevenden passen zich aan om de wereldwijde vraag tegemoet te komen De hightechindustrie is klaar voor wereldwijde groei. De middenklasse breidt zich uit, wat een steeds grotere vraag naar hightechproducten met zich meebrengt. Over de hele wereld stijgt de vraag vanuit opkomende markten. De levensduur van producten is nog nooit zo kort geweest. Er zijn nieuwe moeilijkheden en uitdagingen - én nieuwe kansen. Men ziet steeds meer in dat de 'traditionele' strategieën voor toeleveringsketens niet langer meer de optimale bedrijfsresultaten opleveren. Bedrijven moeten hun toeleveringsketens aanpassen als ze willen profiteren van de nieuwe kansen in de huidige en opkomende markten. Sommige veranderingen zijn groot en sommigen zullen klein zijn, maar ze zullen allemaal een impact hebben. De vijfde jaarlijkse UPS-enquête over wijzigingen in de (toeleverings)keten, uitgevoerd door IDC Manufacturing Insights, laat zien hoe hightechleidinggevenden in Europa en de rest van de wereld hun toeleveringsketens aanpassen, zodat ze er klaar voor zijn om hun bedrijf verder te laten groeien. Van het ontwikkelen van shoringstrategieën, tot het betreden van nieuwe markten, van het prioriteren van risicomanagement, tot het verkennen van nieuwe ideeën als 3D-printen; leidinggevenden van toeleveringsketens doen de zaken voortaan anders. De enige constante factor die altijd hetzelfde blijft, is verandering. Ter voorbereiding dienen hightechleidinggevenden zichzelf het volgende af te vragen: is mijn toeleveringsketen geoptimaliseerd voor groei? Ga voor de methodologie van de enquête naar pagina 14. Pagina 2

3 EXPORT: STIJGT OF DAALT? Verwachtingen voor hightechexport in Europa Voortdurende groei verwacht voor export van de hightechsector 39% Groei export blijft gelijk De vooruitzichten voor de groei van hightechexport blijven positief in Europa, waarbij 58% van de ondervraagden aangeeft dat de export de komende twee jaar volgens hen sneller zal groeien of gelijk zal blijven. 25% Export daalt Hoewel er optimisme bestaat over export onder leidinggevenden in Europa, zijn ze toch minder optimistisch dan hun collega's wereldwijd. Wereldwijd gezien gelooft 75% dat de export sneller zal groeien of gelijk zal blijven de komende twee jaar. 19% Export groeit sneller Wereldwijd gezien zijn producenten van communicatieapparatuur het meest optimistisch over export, waarbij bijna de helft denkt dat de export de komende twee jaar sneller zal groeien. Producenten van computer- en kantoorbenodigdheden zijn het minst optimistisch over groei van export. 18% Export blijft gelijk Pagina 3

4 SHORINGSTRATEGIEËN: DE JUISTE COMBINATIE? Sourcingstrategieën voor producenten in Europa Flexibiliteit is het sleutelwoord bij beslissingen over shoring 59% 56% 35% Terwijl hightechbedrijven willen inspelen op internationale groeimogelijkheden en ondertussen ook hun toeleveringsketen willen optimaliseren, gaat de discussie over sourcing gewoon door: offshoring, nearshoring of rightshoring?* De internationale onderzoeksresultaten laten zien dat bedrijven al deze strategieën optimaal benutten, waaruit blijkt dat de belangrijkste strategie flexibiliteit is. Rightshoring wordt vooral in Europa steeds populairder, waar bedrijven veel meer gebruikmaken van deze strategie dan hun collega's wereldwijd, met 56% ten opzichte van 45%. WERELDWIJD Offshoring Rightshoring Nearshoring Deze bevindingen tonen aan hoe belangrijk het is dat sourcingbeslissingen op basis van verschillende factoren genomen worden, zoals onder andere de grootte van een bedrijf, de vraag van de klant en individuele productspecificaties, in plaats van dat er voor één enkele standaardbenadering wordt gekozen. 47% 45% 35% * Offshoring: productie en/of assemblage van producten naar traditionele lagelonenlanden verplaatsen, gebaseerd op historische verschillen in personeelskosten Nearshoring: productie en/of assemblage dichter naar de locatie verplaatsen, waar de vraag is (waar producten geconsumeerd worden) Rightshoring: de toeleveringsketen optimaliseren om voordeel te verkrijgen uit kosten en noodzakelijke middelen (vaardigheden en infrastructuur), zodat de beste marge behaald wordt voor prestaties en klanttevredenheid Offshoring Rightshoring Nearshoring Opmerking: er waren meerdere antwoorden mogelijk. Pagina 4

5 SHORINGSTRATEGIEËN: DE JUISTE COMBINATIE? De nearshoringmethode: verleden, heden en toekomst Nearshoringtactieken in ontwikkeling Dit twee of meer jaar geleden gedaan Hoewel hightechbedrijven gebruikmaken van een combinatie van shoringstrategieën, is het vooral nearshoring dat we in de gaten moeten houden, in die zin dat het steeds vaker als strategie voor de toeleveringsketen van hightechproducten wordt ingezet. De enquête van dit jaar toont aan dat 35% van de logistieke besluitvormers in de Europese hightechsector van plan is om naar nearshoring over te stappen - dat is 9 procent meer dan in Shoringtactieken zijn in de loop der tijd veranderd. In plaats van dat productie/assemblage wordt verplaatst, wordt het tegenwoordig eerder toegevoegd, zodat het zich dichter bij de vraag bevindt. Twee jaar geleden had 54% van de Europese leidinggevenden de productie dichter bij de vraag geplaatst. Dit jaar was de meest gebruikte tactiek om de assemblage dichter bij de vraag te plaatsen (34%). In de toekomst zullen bedrijven in Europa hoogstwaarschijnlijk ofwel productie toevoegen (38%), ofwel assemblage toevoegen (23%). Productie dichter bij de vraag plaatsen 54% Productie dichter bij de vraag toevoegen 38% Van plan om dit binnen twee of meer jaar te doen Assemblage dichter bij de vraag toevoegen 23% Dit jaar gedaan Assemblage dichter bij de vraag plaatsen 34% Pagina 5

6 SHORINGSTRATEGIEËN: DE JUISTE COMBINATIE? Drijfveren en obstakels voor nearshoring Het serviceniveau verbeteren blijft een topprioriteit voor hightechleidinggevenden, waarbij 69% van de Europese leidinggevenden dit als belangrijkste drijfveer achter hun strategie voor nearshoring noemen. Dit geeft de klantgerichte aanpak van de toeleveringsketen voor de hightechsector aan. Andere grote drijfveren in Europa zijn het verbeteren van de controle over kwaliteit en intellectuele eigendommen, gevolgd door het feit dat het kostenvoordeel van outsourcen naar China en andere lageloonlanden niet langer meer aantrekkelijk is. Het lokaliseren van de belangrijkste leveranciers is momenteel het voornaamste obstakel voor nearshoring, zowel internationaal als in Europa (63%). Obstakels voor nearshoring zijn overal ter wereld anders. Andere grote belemmerende factoren in Europa zijn het feit dat de huidige sourcing-omvang het beste de verwachte demografische gegevens van de internationale vraag ondersteunt (60%) en de onverplaatsbare vaste infrastructuur (50%). De Europese ondervraagden van de enquête noemen verder nog de toenemende complexiteit van de regelgeving en de problemen die dat oplevert ten aanzien van de naleving ervan als het vierde grootste obstakel voor nearshoring (33%). Wereldwijd gezien komt dat probleem op de zevende plaats en wordt door 23% van de ondervraagden genoemd. Drijfveren van nearshoring WERELDWIJD Serviceniveaus verbeteren door productie dichter bij de vraag te brengen Controle over kwaliteit en intellectuele eigendommen verbeteren 57% 49% Het kostenvoordeel van outsourcen naar China of andere lagelonenlanden is niet langer meer aantrekkelijk 38% 56% 69% 70% Diversificatie van productie wegens natuurlijke en sociaaleconomische risico's 42% 48% Obstakels voor nearshoring Locatie van de belangrijkste leveranciers De huidige sourcing-omvang ondersteunt het beste de demografische gegevens van de internationale vraag 60% 37% Vaste infrastructuur is onverplaatsbaar WERELDWIJD 38% 63% 52% 50% Toenemende complexiteit van regelgeving en problemen met naleving ervan 33% 23% Pagina 6

7 OPKOMENDE MARKTEN: DE VOLGENDE STAP Opkomende markten: nu en in de toekomst Groeimogelijkheden houden aan in opkomende markten Hightechbedrijven in Europa breiden zich op ambitieuze wijze uit naar de opkomende markten, waarbij 66% reeds in China verkoopt, 41% in India en 40% in Rusland. Veel markten die eerst als opkomend werden gezien, zijn inmiddels opgeklommen, maar ook hier houden de groeimogelijkheden aan, met name in Latijns-Amerika (Brazilië en Mexico). CHINA INDIA RUSLAND BRAZILIË MEXICO We zijn daar reeds actief WERELDWIJD 66% 71% 41% 45% 40% 31% 31% 42% 29% 43% BRAZILIË INDIA OVERIG APAC RUSLAND CHINA Binnen een jaar de markt op WERELDWIJD 35% 21% 33% 20% 31% 19% 26% 20% 13% 6% Het komende jaar zijn de drie voornaamste opkomende markten waar hightechbedrijven van plan zijn om handel te gaan drijven Brazilië (21%), Rusland (20%) en India (20%). OVERIG APAC 24% 45% MEXICO 12% 8% De drie voornaamste landen waar bedrijven in Europa van plan zijn om de markt op te gaan Brazilië 35% India 33% Rusland 26% Pagina 7

8 OPKOMENDE MARKTEN: DE VOLGENDE STAP Obstakels voor wereldwijde expansie Culturele uitdagingen vormen groot obstakel Terwijl hightechbedrijven voet aan de grond krijgen in opkomende markten, worden de obstakels voor uitbreiding duidelijker, voornamelijk in Europa. Culturele uitdagingen blijken het voornaamste obstakel te vormen voor uitbreiding naar opkomende markten en werd door 38% van de ondervraagden genoemd, vergeleken met slechts 14% in Wereldwijd voerde het omgaan met regelgeving de lijst van obstakels aan; in Europa kwam dit echter op de vijfde plaats, na vestiging van de eerste aanwezigheid, culturele uitdagingen, wijzigingen in regelgeving bijhouden en bepalen welke markten men gaat betreden. Het grootste regulatieve probleem in Europa is internationale of grensoverschrijdende traceerbaarheid en zichtbaarheid, dat werd genoemd door 44% van de ondervraagden, vergeleken met 31% wereldwijd gezien. WERELDWIJD De eerste aanwezigheid vestigen 40% 29% Culturele uitdagingen 38% 30% Wijzigingen in regelgeving bijhouden 34% 29% De antwoorden kwamen op de 1e, 2e of 3e plaats. Pagina 8

9 OPKOMENDE MARKTEN: DE VOLGENDE STAP Nodig van logistieke dienstverleners in Europa Externe expertise helpt uitdagingen te overwinnen Hoewel er sprake is van obstakels voor het betreden van opkomende markten, kunnen logistieke dienstverleners bedrijven helpen om deze te overwinnen. 24% Opslag-, distributie- en transportmogelijkheden in het land zelf 21% De douaneprocedure beheren Van hulp bij het vergemakkelijken van import-/ exportprocedures tot het vermogen om optimaal gebruik te maken van de bestaande infrastructuur en capaciteiten in het land zelf; een samenwerking met logistieke dienstverleners kan hightechbedrijven helpen om nieuwe internationale markten te betreden. In Europa maken hightechbedrijven hoofdzakelijk gebruik van logistieke dienstverleners voor opslag-, distributie- en transportmogelijkheden in het land zelf (24%). Logistieke samenwerkingsverbanden kunnen hightechbedrijven helpen wanneer ze nieuwe markten betreden en uitbreiden in bestaande markten, zonder dat ze zelf moeten investeren in middelen en infrastructuur. Met deze benadering kunnen bedrijven een flexibele toeleveringsketen handhaven en ondertussen hun internationale aanwezigheid uitbreiden. 11% Inzicht in specifieke regelgeving van een land 20% Online verwerkingssystemen voor verzending 9% Optimale werkpraktijken bieden Pagina 9

10 RISICOMANAGEMENT: STRATEGIE EN UITVOERING Er is ruimte voor verbetering in risicomanagement Hightechbedrijven in Europa geven prioriteit aan risicobeoordeling en meer dan de helft beschouwt zichzelf als toonaangevend op dit gebied. Minder dan een derde beschouwt zichzelf echter als toonaangevend voor de andere gebieden van risicomanagement, te weten: uitvoering van reactie; risicobeperking en reactieplanning; en beheer en afstemming van gebeurtenissen. De gegevens suggereren dat leidinggevenden niet per definitie bereid zijn om deze gebieden aan te pakken. Wanneer we vroegen wat de voornaamste problemen waren, noemden de Europese ondervraagden risico's die gepaard gaan met de regulatieve complexiteit (47%) en het kapitaalverkeer (47%), op de voet gevolgd door cyberbeveiliging (46%) en vertraging door weersomstandigheden (42%). Bedrijven moeten voorbij de risicobeoordelingsfase kunnen kijken om te zorgen dat hun toeleveringsketens klaar zijn om actie te ondernemen in het geval dat er zich een crisis voordoet. Een maatregel die bedrijven al nemen, is de aanschaf van een aansprakelijkheidsverzekering, waarbij 29% van de Europese ondervraagden aangeeft dat hun bedrijf reeds over een dergelijke verzekering beschikt of dit aan het onderzoeken is en nog eens 30% denkt dat de verzekering een goed idee is. Risicomanagement Toonaangevend De toestand van risicomanagement in Europa Snelle volger Gemiddeld Achterblijver 56% 20% 21% 3% Uitvoering van reactie 27% 24% 26% 23% Risicobeperking en reactieplanning 20% 40% 28% 11% Beheer en afstemming van gebeurtenissen 11% 33% 45% 11% Pagina 10

11 RISICOMANAGEMENT: STRATEGIE EN UITVOERING Prioriteiten voor risicomanagement in Europa Hightechbedrijven investeren in risicomanagement Hightechbedrijven zetten op actieve wijze meerdere strategieën in voor het beperken en beheersen van risico's voor hun toeleveringsketen in de toekomst. De twee voornaamste strategieën in Europa zijn zorgen dat er meer zicht komt op de toeleveringsketen (52%) en het verbeteren van de samenwerking met leveranciers (46%). Andere strategieën die als eerste drie prioriteiten werden genoemd door de ondervraagden zijn het creëren van speling in de toeleveringsketen, reverse logistics en beheer van vervangende onderdelen aanscherpen en onderhoud van en overzicht op fabrieken verbeteren. Er zijn regionale verschillen. De samenwerking met leveranciers verbeteren, is de voornaamste strategie in Latijns-Amerika (76%), Noord-Amerika (60%) en internationaal gezien (53%). Een holistische benadering van de toeleveringsketen en een focus op alle aspecten van risicomanagement, van de aanloop tot de afronding, waarbij zeker de procedure voor retourzendingen niet vergeten mag worden, is van cruciaal belang. 31% Fabrieksonderhoud en overzicht verbeteren 37% Reverse logistics en beheer van vervangende onderdelen aanscherpen 52% Zorgen voor meer zicht op de toeleveringsketen 46% Samenwerking met leveranciers verbeteren 38% Speling creëren in de toeleveringsketen De antwoorden kwamen op de 1e, 2e of 3e plaats. Pagina 11

12 3D-PRINTEN: BEVLIEGING OF TOEKOMST? De rol van 3D-printen in Europa 3D-printen wint terrein in hightechsector Hightechproducenten staan op de eerste rij als het om vernieuwing gaat en 3D-printen is een van de nieuwste gebieden die steeds populairder worden in deze sector. In Europa laat 66% van de ondervraagden weten praktische ervaring te hebben met 3D-printen. Wereldwijd zetten ondervraagden 3D-printen in ter ondersteuning van het ontwerpproces voor nieuwe producten (75%), met enorme voordelen, waaronder snellere productontwikkeling en een sneller productieproces. In Europa gebruikt 70% 3D-printen bij het ontwerpen van nieuwe producten en 63% voor de ontwikkeling van reserveonderdelen. We maken er actief gebruik van We zijn begonnen om ermee te experimenteren We hebben het onderzocht en geconcludeerd dat het nog niet geschikt is 8% 4% 34% 26% 28% We hebben het niet onderzocht We beginnen het net een beetje te begrijpen De conclusies gebaseerd op gegevens die zijn afgeleid van de vraag "Hoe gebruikt u 3D-printen in Europa?" zijn sturend van aard en gebaseerd op de omvang van de steekproef. Hoe gebruikt u 3D-printen in Europa? Als hulpmiddel bij het ontwerpproces voor nieuwe producten 70% 75% Om snel proefmonsters of 'productmodellen' te kunnen genereren 58% 55% WERELDWIJD uitgevoerd keten: uitgevoerd door IDC door Manufacturing IDC Manufacturing Insights, Insights, november 2014 november 2014 Het genereren van reserveonderdelen 63% Voor de productie van eindproducten 47% 34% 24% Pagina 12

13 DUURZAAMHEID: EEN KLANTGERICHTE BEDRIJFSVOERING Duurzaamheid levert zakelijke voordelen op voor hightechbedrijven Duurzaamheid heeft een duidelijke zakelijke impact op hightechbedrijven. De twee belangrijkste drijfveren van duurzaamheid voor hightechbedrijven in Europa zijn kostenbesparing (74%) en tegemoetkomen aan klantbehoeftes (66%). Grootste drijfveren van duurzaamheid 23% Het is de juiste aanpak WERELDWIJD 21% 74% Kostenbesparing 73% 66% Tegemoetkomen aan klantbehoeftes 71% Wanneer we naar hun standpunt over duurzaamheid vragen, hebben hightechleidinggevenden verschillende meningen, afhankelijk van hun locatie. Leidinggevenden beschouwen duurzaamheid in de eerste plaats als een strategische zakelijke verplichting in Europa (69%). In Noord-Amerika zien leidinggevenden duurzaamheid in eerste instantie als iets waar de klant om vraagt (56%) en in Latijns-Amerika en APAC beschouwen respectievelijk 77% en 61% duurzaamheid als iets dat belangrijk is voor de kernwaarden. Klanten vormen een aanzienlijke drijfveer voor een duurzame aanpak in Europa en Noord- Amerika, waar respectievelijk 68% en 56% van de hightechleidinggevenden de vraag van klanten als reden opgeven waarom ze duurzame initiatieven nastreven. 35% Concurrerend onderscheid 40% 35% 38% Consistentie van toelevering beschermen 58% 62% Verbetering van merkperceptie en reputatie De antwoorden kwamen op de 1e, 2e of 3e plaats. Pagina 13

14 METHODOLOGIE Inhoudsopgave Export: stijgt of daalt? 3 Shoringstrategieën: de juiste combinatie? 4-6 Opkomende markten: de volgende stap 7-9 Risicomanagement: strategie en uitvoering D-printen: bevlieging of toekomst? 12 Duurzaamheid: een klantgerichte bedrijfsvoering 13 Methodologie 14 De vijfde jaarlijkse enquête over wijzigingen in de (toeleverings)keten werd gesponsord door UPS, uitgevoerd door IDC Manufacturing Insights en bestond uit zowel kwantitatief als kwalitatief onderzoek. IDC voerde de telefonische enquête in oktober en november 2014 uit, welke uit 33 gesloten vragen bestond. De telefonische enquête werd volbracht door 516 leidinggevenden die zich met de toeleveringsketen van hightechbedrijven bezighouden. Om in aanmerking te komen als gekwalificeerde respondenten, moesten deze personen besluitvormers zijn of zicht hebben op initiatieven met betrekking tot de toeleveringsketen binnen hun bedrijf. De ondervraagden van de enquête gaven aan werkzaam te zijn in de toeleveringsketen (43%), productie (30%) of logistiek en distributie (27%). De ondergrens voor de omvang van het bedrijf was een jaarlijkse omzet van minstens 5 miljoen Amerikaanse dollar. Daarnaast werden nog twee diepgaande focusgroepen opgesteld met gediplomeerde hogere hightechleidinggevenden gevestigd in de Verenigde Staten, welke antwoord gaven op een vergelijkbare reeks open vragen over belangrijke industriële trends en daaraan gekoppelde zakelijke uitdagingen. De vijfde jaarlijkse enquête over wijzigingen in de (toeleverings)keten werd in 11 landen verspreid over vier grote regio's van Noord-Amerika, Europa, Azië-Stille Oceaan en Latijns-Amerika uitgevoerd. De landen zijn de Verenigde Staten en Canada; Mexico en Brazilië; China, Japan, Korea en Taiwan; het Verenigd Koninkrijk, Nederland en Duitsland. Pagina 14