COMPETENTIES EQUAL. EvoLeren is een project van Voka Kamer van Koophandel Oost-Vlaanderen

Transcriptie

1 EvoLeren is een project van Voka Kamer van Koophandel Oost-Vlaanderen I.s.m. volgende projectpartners: BE-ODL, BnS Engineering, IVPV-Universiteit Gent, U&I Learning, VDAB, Voka Kamer van Koophandel West-Vlaanderen, Voka Vlaams Economisch Verbond en Volvo Cars Gent 2 Met de steun van: - ESF (EQUAL): bijdragen tot de ontwikkeling van de werkgelegenheid door het bevorderen van inzetbaarheid, ondernemerschap, aanpasbaarheid en gelijke kansen, en door het investeren in menselijke hulpbronnen. - De Vlaamse Overheid COMPETENTIES EQUAL Rollen Vereiste competenties Score Houdingen Vaardigheden Kennis MEER INFO BIJ Christel Geltmeyer Voka-Kamer van Koophandel Oost-Vlaanderen Noordlaan Dendermonde T E christel.geltmeyer@voka.be Organogram p Rollen p Competenties p Scoring

2 INHOUDSTAFEL Inleiding 3 Stap 1 Organogram 7 Stap 2 Rollen detecteren 15 Stap 3 Competenties 21 Stap 4 Scoring 24 2 Inbedding en mogelijke uitbreidingen 28 Slotwoord 29 Bijlage Inspiratielijst competenties 31 Feedbackformulier 32 1

3 Gebruikte tekens en iconen Ó Bijkomende informatie j Oefening Dit moet u incalculeren Benodigde tijd 3 uur voorbereiding, 3 uur workshop Geschatte doorlooptijd 1 week Benodigde personen Resultaat - Bedrijfsleider en/of managementteam voorbereiding - Alle personeelsleden workshop - Opleidingsnoden per werknemer - Competentiefi che per werknemer Ó Het boekje competenties kadert in een reeks van boekjes bij het project EvoLeren, dat kmo s wil begeleiden naar een gestructureerd opleidingsbeleid. Het is het tweede deel in een reeks van 5. Hierop volgt het boekje 3. Opleidingsvormen. 2

4 INLEIDING Competentiemanagement is een heet hangijzer binnen ondernemingen. Iedereen wil ermee bezig zijn, maar de materie is meestal voorbehouden aan grote ondernemingen. Daarbij komt nog dat men ook binnen deze grote ondernemingen heel vaak te kampen heeft met lange implementatietrajecten en zich vaak verliest in de illusie van volledigheid. Met deze gids willen we u een tool aanreiken om competenties en opleidingsnoden in kaart te brengen met een aantal vooraf bepaalde criteria: j op maat van de kmo; j pragmatische aanpak, onmiddellijk aan de slag; j voorbeeld gericht; j met een korte implementatieperiode; j met op het eind van elke stap een resultaat(sdocument). Daartoe volgen we doorheen dit boek een logische fl ow die uitgewerkt wordt in vier concrete blokken. Vertrekkende van een organogram (stap 1) bepalen we de rollen (stap 2) om dan per rol de benodigde competenties te bepalen (stap 3). Nadien gaan we na in welke competenties men vooruitgang wenst te boeken (stap 4). Het fi nale resultaat is (per medewerker) een aantal concrete opleidingsnoden die in lijn liggen met de uitgeoefende rol binnen het bedrijf. Schematisch kan de inhoud van het boek dus als volgt worden weergegeven: 3

5 4

6 Structuur Rollen Vereiste competenties Score Houdingen Vaardigheden Kennis Organogram p Rollen p Competenties p Scoring Organogram 5

7 Rollen Naam Functie Rol Rol Rol Omschrijving/Taken Omschrijving/Taken Omschrijving/Taken Competenties Scoring Vereiste competenties Houdingen Mate van verworvenheid Vaardigheden Kennis Verwervend Toepassend Uitdragend Docerend Ik weet wat Weten, Ik weet wat Ik kan mijn het is en doen en het het is maar kennis overdragen ik pas het is een automatisme ken het niet ook toe 6

8 STAP 1 ORGANOGRAM Methodiek Binnen een onderneming zijn een aantal vaste functies die voor elke onderneming gelijklopend zijn, en er zijn functies die nauw samenhangen met de specifi eke bedrijfsactiviteit. Daarom maken wij ook deze opsplitsing in deze methodiek tot organogram. Belangrijk is dat we in deze stap enkel kijken naar de structuur van de organisatie en de te onderscheiden taken. Organogram van de staffuncties Binnen een onderneming zijn er een aantal functies die overal (in mindere of meerdere mate) terug komen. Het gaat over zogenaamde staffuncties. Strategisch Management Directie Marketing Management Marketing/Verkoop Kwaliteitsmanagement Kwaliteitsborging Sociaal Management Personeelszaken Financieel Management Boekhouding Staffuncties Facilitair Management Facilitair Productie 1 Productie 2 Productie 3 Productie proces Organogram van het primaire productieproces Naast het globale organogram is de hoofdbrok van een kmo nog steeds het productieproces. De term verwijst misschien naar het vervaardigen van producten, maar is hier absoluut niet toe beperkt. Het kan ook toegepast worden op dienstensectoren. Het is het proces dat specifi ek is aan de organisatie. Hierin zijn door de jaren heen een aantal diverse insteken gekomen, daarom onderscheiden wij ook hier drie vormen. 7

9 Rollen Vereiste competenties Houdingen Vaardigheden Kennis Score Organogram p Rollen p Competenties p Scoring Ik weet wat het is maar ken het niet Rol Rol Rol Omschrijving/Taken Omschrijving/Taken Omschrijving/Taken Ik weet wat het is en ik pas het ook toe Weten, doen en het is een automatisme Ik kan mijn kennis overdragen Ó Situering Rollen Structuur Rollen Naam Functie Score Vereiste competenties Houdingen Vaardigheden Kennis Competenties Scoring Organogram Vereiste competenties Houdingen Mate van verworvenheid Organogram p Rollen p Competenties p Scoring Vaardigheden Kennis Verwervend Toepassend Uitdragend Docerend 5 6 8

10 Hiërarchisch organogram Dit is een boomstructuur. Elk onderdeeltje (buiten het hoofd) heeft een bovenliggend niveau (zogenaamde parents ) waaraan het rapporteert, en die het evalueert. Daarnaast heeft elk onderdeeltje (buiten de onderste rij) een onderliggend niveau (zogenaamde kinderen ) waar men de leiding over heeft. Veelal gaat dit gepaard met termen zoals afdelingen, afdelingshoofden, medewerkers. Het ziet er steeds als volgt uit: Matrix organogram Daar veel organisaties meer projectmatig werken is het moeilijk gebleken om via bovenstaand hiërarchisch model de projectorganisatie te vatten. Daarom is men een matrix organogram gaan maken waar men 2 assen heeft: projecten en taken. 9

11 Ó Projectmatig werken Projectmatig werken is een modewoord, maar wanneer werkt u nu met projecten? Onder een project wordt verstaan: Een samenhangend geheel van op elkaar inwerkende activiteiten die zodanig gepland en georganiseerd zijn dat bepaalde unieke doelstellingen van verandering worden bereikt binnen een gegeven tijdspanne, met de voorziene middelen en met inachtneming van opgelegde vereisten en beperkingen. Een matrix organogram wordt gelezen als volgt: op de horizontale as vinden we de verschillende disciplines terug, eventueel opgesplitst binnen verschillende hoofdcategorieën Op de verticale as vinden we de verschillende lopende projecten terug. Op de kruising van de 2 assen vinden we de samenstelling van een projectteam met de benodigde profi elen. Voordeel hiervan is dat er gewerkt wordt met een pool van profi elen, waardoor mensen verschillende profi elen kunnen invullen en ook inzetbaar zijn op verschillende projecten op een simultane wijze. 10

12 Dit levert typisch volgend (vereenvoudigd) schema op: Afdeling A Discipline A.1 Discipline A.2 Discipline A.3 Discipline A.4 Afdeling B Discipline B.1 Discipline B.2 Discipline B.3 Discipline B.4 Discipline B.5 Project 1 X X X X X Project 2 X X Project 3 X X Project 4 X X X X X X X X Project 5 X X Project 6 X X X Project 7 X X X Project 8 X X X X X Project 9 X X X X Project 10 X X X X X X Project 11 X X X X Project 12 X X X X X Typisch aan deze matrix voorstelling is de fl exibiliteit die dit meebrengt. Waar een hiërarchische structuur vastgebakken zit en weinig of niet verandert, zal dit matrix organogram veranderen bij elke start of einde van een nieuw project. Beide organogrammen passen mooi in elkaar en vormen een geheel, waar bovenaan het globale organogram komt en onderaan het bedrijfsspecifi eke. Daar we op dit laatste onderdeel 3 varianten hebben, kan het fi nale resultaat dus ook verschillen naar gelang de organisatie. Toch zal het steeds resulteren in één van volgende drie mogelijkheden. 11

13 Ó Mogelijke variant: Permanente matrix organogram Een variant op het matrix organogram is dat men niet insteekt op projecten, maar de as van de projecten vervangt door een variabele die minder frequent verandert. Stel dat u verschillende regionale vestigingen hebt waar u dezelfde dienstverlening wilt voorzien, door personen met hetzelfde profi el (of dezelfde personen), dan is deze oplossing waarschijnlijk de meest geschikte. Dit levert typisch volgend (vereenvoudigd) schema op: Afdeling A Discipline A.1 Discipline A.2 Discipline A.3 Discipline A.4 Afdeling B Discipline B.1 Discipline B.2 Discipline B.3 Discipline B.4 Discipline B.5 Regio A Kantoor A.1 X X Kantoor A.2 X X Kantoor A.3 X X X X X X X X Regio B Kantoor B.1 X X X Kantoor B.2 X X X Kantoor B.3 X X X X X Kantoor B.4 X X X X Regio C Kantoor C.1 X X X X Deze invulling zal minder snel moeten aangepast worden dan een zuiver matrix organogram, vergelijkbaar met een hiërarchisch organogram. 12

14 Strategisch Management Directie Marketing Management Marketing/Verkoop Sociaal Management Personeelszaken Kwaliteitsmanagement Kwaliteitsborging Financieel Management Boekhouding Facilitair Management Facilitair Productie 1 Productie 2 Productie 3 Afdeling A Discipline A.1 Discipline A.2 Discipline A.3 Discipline A.4 Afdeling B Discipline B.1 Discipline B.2 Discipline B.3 Discipline B.4 Discipline B.5 Strategisch Management Directie Marketing Management Marketing/Verkoop Sociaal Management Personeelszaken Kwaliteitsmanagement Kwaliteitsborging Financieel Management Boekhouding Facilitair Management Facilitair Productie 1 Productie 2 Productie 3 Regio A Kantoor A.1 X X Kantoor A.2 X X Kantoor A.3 X X X X X X X X Regio B Kantoor B.1 X X X Kantoor B.2 X X X Kantoor B.3 X X X X X Kantoor B.4 X X X X Regio C Kantoor C.1 X X X X Afdeling A Discipline A.1 Discipline A.2 Discipline A.3 Discipline A.4 Afdeling B Discipline B.1 Discipline B.2 Discipline B.3 Discipline B.4 Discipline B.5 Strategisch Management Directie Sociaal Management Personeelszaken Marketing Management Marketing/Verkoop Financieel Management Boekhouding Kwaliteitsmanagement Kwaliteitsborging Facilitair Management Facilitair Productie 1 Productie 2 Productie 3 Project 1 X X X X X Project 2 X X Project 3 X X Project 4 X X X X X X X X Project 5 X X Project 6 X X X Project 7 X X X Project 8 X X X X X Project 9 X X X X Project 10 X X X X X X Project 11 X X X X Project 12 X X X X X 13

15 Organogram van ons bedrijf Bedrijfsnaam Eigenaar organogram Laatste aanpassing / / Strategisch Management Directie Marketing Management Marketing/Verkoop Sociaal Management Personeelszaken Kwaliteitsmanagement Kwaliteitsborging Financieel Management Boekhouding Facilitair Management Facilitair Productie 1 Productie 2 Productie 3 Vul hier uw productieorganogram in (hierarchisch, matrix of permanente matrix) 14

16 STAP 2 ROLLEN DETECTEREN Methodiek Bij het detecteren van de rollen zullen we simultaan twee paden bewandelen. Vandaar de opdeling in a) Top-down en b) Bottom-up. Dit geeft het voordeel dat we er enkele sluimerende rollen kunnen uithalen, maar hierover meer aan het einde van deze stap. Top-down Deze stap is uit te voeren door het management. Uitgaande van het organogram is het eenvoudig om de benodigde rollen op de verschillende vakjes met namen en/of titels te plakken. Dit zijn wat in vele bedrijven de functies genoemd worden. Wij gaan binnen EvoLeren echter uit van rollen omdat dit fl exibeler te hanteren is binnen kmo s daar deze veelal worden geconfronteerd met een verscheidenheid aan rollen die zich manifesteren binnen één persoon. Voor het bovenste gedeelte van het organogram kan eenvoudig geplukt worden uit een aantal standaardrollen. 15

17 Rollen Vereiste competenties Houdingen Vaardigheden Kennis Score Organogram p Rollen p Competenties p Scoring Ik weet wat het is maar ken het niet Rol Rol Rol Omschrijving/Taken Omschrijving/Taken Omschrijving/Taken Ik weet wat het is en ik pas het ook toe Weten, doen en het is een automatisme Ik kan mijn kennis overdragen Ó Situering Rollen Structuur Rollen Naam Functie Score Vereiste competenties Houdingen Vaardigheden Kennis Competenties Scoring Organogram Vereiste competenties Houdingen Mate van verworvenheid Organogram p Rollen p Competenties p Scoring Vaardigheden Kennis Verwervend Toepassend Uitdragend Docerend 5 6 Voorbeelden van standaard rollen Strategisch management Directie - Directeur Marketing management Marketing/Verkoop - Marketing manager - Verkoopsmanager Sociaal management Personeelszaken - HR Verantwoordelijke - HR Medewerker Kwaliteitsmanagement Kwaliteitsborging - Kwaliteitsverantwoordelijke - Milieucoördinator - Preventieadviseur Financieel Management - Financieel verantwoordelijke - Hoofdboekhouder - Boekhouder Facilitair Management - ICT Verantwoordelijke - ICT Medewerker - Logistiek medewerker 16

18 Een rol is een samenhangend en afgebakend geheel aan taken Zoals hier boven aangegeven in de foto worden rollen onderscheiden per staffunctie. Let wel, niet alle rollen dienen binnen alle organisaties vervuld te zijn. Het is slechts een aanzet maar deze moet per onderneming afgetoetst worden aan de realiteit. Hoe kleiner de kmo, hoe minder rollen er zullen voorkomen in de staffuncties. Voor het product-gedeelte van het organogram zullen de rollen heel bedrijfsspecifi ek zijn, maar op een analoge wijze toe te schrijven aan de verschillende vakjes. In de voorbeelden vindt u van elk van de drie variaties een voorbeeld dat u enige inspiratie kan geven naar de wijze van aanpakken en het onderscheiden van de rollen. U vindt er tevens ook een gelimiteerde lijst van mogelijke rollen die voorkomen. Bottom-up Deze stap is uit te voeren door alle werknemers. Zie oefening op de linkerpagina. Het is even belangrijk om de werknemers hun zicht op de werkelijkheid te laten geven. Zodat men even stilstaat bij welke taken men allemaal uitvoert. De sterkte van dit in groep te doen, is dat iedereen van elkaar weet wat er gedaan wordt. Dit schept duidelijkheid en kan een aantal onderhuidse problemen vermijden. Top en bottom samen Je hebt nu voor de verschillende rollen twee keer een input. De bedoeling hiervan is dat we deze twee naast elkaar leggen om te kijken waar de verschillende rollen zitten. j Sluimerende rollen Dit zijn rollen waarvan de werknemers denken dat de anderen deze rol vervullen. Met andere woorden, ze komen voor in het resultaat van deel a) maar niet in het resultaat van deel b). In de praktijk worden ze dus door niemand opgenomen. Kaart dit aan of neem hier een duidelijk standpunt in wie deze rol dient op te nemen. 17

19 j In kaart brengen van rollen Verdeel de fi ches aan alle medewerkers en stel hen volgende vragen: j Wat is uw functie? Als uw werknemers businesskaartjes hebben is dit eenvoudig. Het is wat hierop staat vermeld als functietitel. Indien dit niet zo is, stel dan de volgende vraag: Als u onder vrienden bent, en men vraagt u wat u moet doen op het werk, wat zou u antwoorden in enkele (maximum 3) woorden?. j Welke rollen omvat dit? Dit is de opsplitsing van de functie naar dagdagelijkse rollen. Geef goed mee dat een rol aanzien wordt als een afgebakend geheel aan taken. j Welke taken zitten vervat in die rol? Maak de afweging in vraag 2 en 3 tussen omvang van de taken. Het verschil tussen taak en rol is soms een grijze zone. Voor het overzicht, ga naar een gemiddelde van een 3-tal rollen (7 is het absolute maximum) Vul de fi che hiermee in. 18

20 j Dubbele rollen Deze rollen worden door meerdere personen opgenomen, maar zijn in feite maar één keer nodig. Hier kan u effi ciëntie creëren en duidelijkheid scheppen over de verantwoordelijkheden die men voor deze rol heeft. Nu heeft u een goed en duidelijk zicht op welke rollen er zijn en worden opgenomen binnen het bedrijf. 19

21 Ó Voorbeelden van rollen (met hun naam) Projectcoördinator Projectassistent(e) Regiodirecteur Commercieel medewerker binnendienst Commercieel medewerker buitendienst Account manager ICT Verantwoordelijke (Hoofd)boekhouder Tekenaar Kostencalculator Verkoopsdirecteur Magazijnier Hulpmagazijnier Depotbediende Programmeur Analist Magazijnbeheer Ontvangen van goederen Uitgaande en interne distributie Onthaal Agendabeheer Aankoper Administratie, dossierbeheer, facturatie Administratie verkopen Planning / organisatie Tussenpersoon tussen personeel en directie Planning wagenbeheer Voor een uitgebreide lijst, zie achteraan dit boekje of op Voorbeelden van rollen (met omschrijving/taken) j Receptie/Onthaal Het dagelijks onthaal verzorgen, zowel telefonisch als indirect contact met bezoekers, leveranciers en klanten aan de balie. j Databankbeheerder De databankgegevens dagelijks aanvullen, wijzigen en verbeteren, met als doel een maximum aan bruikbare info ter beschikking te kunnen stellen aan klanten en collega s 20

22 STAP 3 COMPETENTIES Methodiek Met deze rollen kunnen we nu aan de slag gaan. Bijgevoegd hebt u een fi che die u kan gebruiken om de competenties op te splitsen per rol. De synthese hiervan kan op de algemene fi che worden overgenomen. Hoe de invulling tot stand komt lichten we hier puntje voor puntje toe. Kennis Kennis omvat alles wat we weten, wat we kunnen neerschrijven of tonen als woorden, beelden of structuren, bijvoorbeeld de namen, onderdelen en werking van een machine. Vaardigheden Vaardigheden zijn dingen die we kunnen doen, procedures of activiteiten die leiden tot een resultaat. Zoals de vaardigheid om een machine te bedienen, de vaardigheid om een presentatie te geven. Houdingen Houdingen omvat dingen waarop we moeten letten: veiligheid, ordelijkheid, correctheid, duidelijkheid, Vaardigheden en houdingen veronderstellen altijd kennis. Enkele voorbeelden: j De houding correct Nederlands schrijven veronderstelt de vaardigheid om te kunnen schrijven en de vaardigheid om te kunnen corrigeren. Deze veronderstellen op zich dan weer kennis van de taal, kennis van het alfabet en kennis van de spellingregels. j De houding op een ecologische wijze de was doen veronderstelt de vaardigheid om de wasmachine te kunnen bedienen. Deze veronderstelt kennis van de diverse wasprogramma s, wasproducten, symbolen in de kleren. De houding impliceert dat u niet meer of niet minder wasproduct gebruikt dan nodig is, en dat deze wasproducten niet vervuilend zijn voor de natuur. 21

23 Rollen Vereiste competenties Houdingen Vaardigheden Kennis Score Organogram p Rollen p Competenties p Scoring Ik weet wat het is maar ken het niet Rol Rol Rol Omschrijving/Taken Omschrijving/Taken Omschrijving/Taken Ik weet wat het is en ik pas het ook toe Weten, doen en het is een automatisme Ik kan mijn kennis overdragen j Ledenbeheer Jaarlijkse ledenfacturatie, nieuwe leden en tussentijdse ontslagmeldingen verwerken in het databank- en boekhoudsysteem volgens de daarvoor vastgestelde procedures j Financiële projectcoördinatie Opstellen van een budget voor projecten, het beheer en opvolging ervan. Opstellen van fi nanciële rapportering naar de bevoegde instanties. j Ontvangen van goederen Lossen van goederen, controleren van de levering en opvolgen papieren j Magazijnbeheer Stockbeheer, fysisch ordenen, letten op de orde en netheid, bestellen van goederen Voor een uitgebreide lijst, zie achteraan dit boekje of op Situering Rollen Structuur Rollen Naam Functie Score Vereiste competenties Houdingen Vaardigheden Kennis Competenties Scoring Organogram Vereiste competenties Houdingen Mate van verworvenheid Organogram p Rollen p Competenties p Scoring Vaardigheden Kennis Verwervend Toepassend Uitdragend Docerend

24 Fiche Rol en zijn competenties Rol Omschrijving Kennis Vaardigheden Houdingen

25 STAP 4 SCORING Methodiek De persoonsfi che geeft ons een snel overzicht van de benodigde competenties van een werknemer. Om tot een opleidingsplan te kunnen komen moeten we nog in kaart zetten in welke mate deze competentie verworven is door de betrokken persoon. We veronderstellen steeds dat de mate van verworvenheid zo hoog mogelijk moet worden. Hoe meer hoe beter. In het verwerven van de competentie bij medewerkers onderscheiden we vier niveaus: Symbool Sleutelwoord Omschrijving Verwervend Ik weet wat deze competentie inhoudt, maar heb hier geen theoretische kennis over. Ik heb dit ook nog niet in de praktijk toegepast. Weten Toepassend Ik weet wat deze competentie inhoudt en heb er een basis kennis (al dan niet theoretisch) over. Ik pas dit ook sporadisch toe in de praktijk. Het is echter nog geen automatisme om dit toe te passen. Weten + doen Uitdragend Ik weet wat deze competentie inhoudt en heb er een doorgedreven kennis van. Het toepassen in de praktijk is een dagelijkse (wekelijkse) bezigheid en gebeurt automatisch. De kennis reikt echter niet zover dat ik dit ook kan doorgeven. Het doceren van deze competentie aan collega s is niet mogelijk. Weten + doen + automatisme Overdragend Ik pas deze competentie dagelijks (wekelijks) toe als een automatisme. Ik heb ook de theoretisch onderbouwde kennis en de mogelijkheden om dit op een correcte wijze door te geven aan collega s (via één van de mogelijke leervormen: klassikaal, coaching/werkplekleren, ) Weten + doen + automatisme + overdragend 24

26 METAFOOR AUTORIJDEN Met de auto rijden is voor de meesten onder ons een dagelijkse bezigheid geworden waar we amper nog bij stilstaan.we besturen de auto, praten met iemand die naast ons zit, zien een rood licht en stoppen bijna automatisch. Ondertussen voeren we vrijwel onbewust enkele complexe handelingen uit. Het heeft eventjes geduurd vooraleer u hiertoe in staat was. Verwervend Herinnert u zich de eerste keer? Er werd u verteld dat er drie pedalen zijn, een gas-, rem- en koppelingspedaal.(kennis) (Tenzij u leerde rijden met automatische versnellingen). Er werd u ook verteld hoe u de motor kan starten, en hoe u achtereenvolgens op de koppelingspedaal duwt, daarna schakelt, daarna de koppelingspedaal loslaat en tenslotte gas geeft. (vaardigheid) Gemakkelijker gezegd dan gedaan! Toepassend Na wat oefenen begon het te lukken. Starten zonder stilvallen. Maar op de weg liep het niet van een leien dakje. Op kruispunten schokte de wagen, op hellingen viel u telkens opnieuw stil. Het vroeg een tijdje vooraleer het optrekken in alle omstandigheden vlot verliep. Uitdragend Vandaag voert u deze vaardigheid uit zonder nadenken. U bent een voorzichtig chauffeur (houding) en stopt veilig en gecontroleerd voor rode lichten en voetpaden. Zelfs als het druk is. Maar als we u zouden vragen: hoe doet u dat precies, dan zou u moeten nadenken. Overdragend Dat ervaren ouders die hun kinderen begeleiden in leren autorijden. Ze moeten zelf opnieuw nadenken, verduidelijken hoe doe ik dat nu?. Via welk proces? Competenties verwerven gebeurt niet in één dag, maar fasegewijs over een bepaalde periode. Het begint bij een vaag weten (verwervend), gaat dan over in proberen en begrijpen naar doen (toepassend) en na langere tijd naar automatisch doen (uitdragend). In sommige gevallen komt daar ook het begeleiden van anderen bij (overdragend). 25

27 De scoring hier kan best tijdens een functioneringsgesprek verlopen waar de medewerker samen met de leidinggevende of beoordeelaar de benodigde competenties overloopt. Ze nemen hiervoor de speelkaarten voor mate van verworvenheid bij de hand. Competentie per competentie zullen ze dan ook effectief de kaarten op tafel leggen en deze scoring overnemen op de persoonsfi che. Hiermee kunnen we niet enkel aan de slag om een opleidingsprogramma samen te stellen, maar hebben we ook bedrijfsbreed een idee of we intern opleidingen rond een bepaalde competentie kunnen geven.! Noot 1 De term functioneringsgesprek is hierin cruciaal. Het gaat hier expliciet niet om een evaluatie. Het moet voor de werknemers een aanzet zijn om hun competenties bij te schaven (positieve insteek) en niet om afgerekend te worden (negatieve insteek).! Noot 2 Verdere uitbreiding zou in jaar 2 of 3 kunnen ingevoerd worden. Veel gebruikte methodologiën zijn onder andere 360 feedback, waar men niet enkel de leidinggevende en de werknemer zelf laat scoren, maar ook collega s. 26

28 Voorbeeld Scoring Naam Functie Marie-Ange Van Hoof Kostcalculator Vereiste competenties Houdingen Mate van verworvenheid Klantgericht Kwaliteitsbewust Prijsbewust Vaardigheden CAD-plannen kunnen lezen Excel kunnen gebruiken Nederlands en Frans (spreken, lezen en schrijven) Opvragen van leveranciersinformatie via internet Kennis Kennis van de materialen Kennis van materiaalbewerkingen 27

29 INBEDDING EN MOGELIJKE UITBREIDINGEN U hebt nu het traject doorlopen en de verschillende resultaten verkregen. Het is de bedoeling om deze methodiek nu in te bedden in uw organisatie. Het moet eigenlijk een attitude worden. Daarom is het aangeraden om dit traject nu reeds in uw agenda te plannen zodat dit een jaarlijks weerkerende activiteit wordt. Mogelijke uitbreidingen op deze werking zijn: j Invoegen van 360 feedback. Hier laat u de scoring niet alleen gebeuren in een onderling gesprek met uw medewerker (enkel de horizontale lijn), maar wordt ook input/feedback gevraagd aan de collega s, zelfs klanten en andere stakeholders 1. j Indien u nieuwe of bijkomende mensen zoekt kunnen deze rol-omschrijvingen en de benodigde competenties deel uitmaken van de vacature. 1 Voor de methodologie rond Stakeholders, zie boekje 1 Bedrijfsobjectieven. 28

30 SLOTWOORD Competenties, opleidingsplannen, voor uw kmo is het nu niet nieuw meer. Dit tweede boekje rond competenties is is er één in een reeks van 5 boekjes om een kmo bewust te laten omgaan met opleidingen. U kan nu starten met het derde boekje rond Leervormen, of welke mogelijke leervorm u het best kan inzetten om uw opleidingsbehoeften in te vullen. Maar niet voordat we eerst nog een aantal mensen bedanken. En die dank gaat in de eerste plaats uit naar twee groepen die gemaakt hebben dat dit boekje er uberhaupt kwam: j De deelnemende kmo s die het traject doorliepen en zo ervoor zorgden dat de methodiek die u hier voorgeschoteld kreeg reeds was getoetst aan de praktijk en die zorgden voor de concrete voorbeelden. De zaakvoer-der(s) en werknemers van Bolton Copy, Covadak, Filad bvba, Laser Works, Liefmans brouwerij, Lucron Bioproducts, Mediwet, Sylva Boomkwekerijen, TTL Camerlynck en Aconcept nv gingen u alvast voor. j De tweede groep die we wensen te bedanken zijn onze stuurgroepleden. Zij lagen mee aan de richting en de praktische uitwerking van het hele EvoLeren-traject. Zonder hun inzet ook hier geen resultaat. BE-ODL, BnS Engineering, IVPV-Universiteit Gent, U&I Learning, VDAB, Voka Kamer van Koophandel West-Vlaanderen, Voka Vlaams Economisch Verbond en Volvo Cars Gent zijn de deskundigen van dienst. Binnen deze stuurgroep wensen wij volgende personen uit de werkgroep een pluim op de hoed te steken: Patrick Belpaire (U&I Learning), Gerard Sponselee (BNS Engineering), Erik Kenis (Voka Kamer van Koophandel West-Vlaanderen), Christel Geltmeyer (Voka Kamer van Koophandel Oost-Vlaanderen) 29

31 j Ook gaat onze expliciete dank uit naar de Vlaamse overheid en het Europese Sociaal Fonds. Voor een project als dit zijn middelen nodig, en beide instanties deden meer dan hun duit in het spreekwoordelijke zakje. En nu naar het derde boekje! Karel Uyttersprot Gedelegeerd bestuurder KVKOV 30

32 BIJLAGE INSPIRATIELIJST COMPETENTIES Competenties Houdingen j Geduld kunnen uitoefenen j Voorkomend zijn j Precies zijn/accuraat kunnen werken j Goed kunnen luisteren j Pro-actief zijn j Communicatief zijn (correct) j Openstaan voor on-the-job bij te leren j Discreet kunnen zijn j Analytisch kunnen denken j Stressbestendig zijn Vaardigheden j Koffi e kunnen zetten j Boekhoudprogramma xyz kunnen j Prioriteiten kunnen zien j Kunnen werken met een PC (algemene kennis hebben) j Snel kunnen inspelen op dringende oproepen j Spreekvaardig zijn voor grote groepen j Kunnen omgaan met tekstverwerking j Perfecte talenkennis NL/FR/EN j In staat zijn om budgetten op te maken in Excel j Een geanimeerde presentatie kunnen geven j Kunnen organiseren Kennis j Kennis hebben van het medisch jargon j Planningsinzicht hebben j Basiskennis boekhouden bezitten j Algemene wegenkennis hebben 31

33 FEEDBACK FORMULIER Uw ervaringen tellen voor ons! Kopieer daarom snel dit formulier en laat ons uw bevindingen weten. Persoonsgegevens Bedrijf Naam Functie Telefoon Evaluatie van dit boekje Dit zijn voordelen van deze werkwijze Dit zijn nadelen van deze werkwijze Dit is uniek Opmerkingen, suggesties, Geef ons hier uw opmerkingen door, gelieve zo concreet mogelijk te zijn A Ik heb bijkomende praktische voorbeelden van (een van) de stappen in dit boekje Gelieve deze pagina terug te sturen naar EvoLeren Noordlaan Dendermonde F E info@evoleren.be 32