Audit huisartsenwachtposten. Eindrapport

Transcriptie

1 Audit huisartsenwachtposten Eindrapport

2 Inhoudstafel Inleiding Methodologie Resultaten Conclusies en aanbevelingen 2

3 Strategische context Bij het oprichten van de wachtposten werd tot op vandaag voornamelijk bottom-up gewerkt Door deze aanpak was het mogelijk om de input van het terrein mee te nemen en relatief snel te komen tot de oprichting van 70 lokaal verankerde wachtposten en dit op een termijn van 10 jaar Tegelijkertijd heeft deze aanpak geleid tot grote verschillen in de manier van werken tussen de diverse wachtposten, niet steeds objectiveerbaar door de geografische dekking of andere contextuele factoren Op vandaag zoeken het RIZIV en de overheid manieren om de werking van de wachtposten beter te kaderen en meer top-down te sturen en om mogelijke synergiën te exploiteren De doelstelling van de audit kadert in dit objectief en onderzoekt de mogelijkheden tot rationalisatie en exploitatie van synergiën 3

4 Trajectstructuur Analyse financiële verslagen Analyse huidige werking Interviews met regionale coördinatoren Bezoek aan 3 wachtposten Vragenlijst met betrekking tot de wachtposten 6 Opmaak SWOT en wachtpostsegmentatie Scenario s optimalisatie wachtpostwerking Scenario s benutting van synergiën Scenario s methode van financiering Scenario s methode van rapportering Scenario s regionale coördinatie 12 Terugkoppeling en aftoetsing verbeterscenario s in focusgroepen 13 4 Eindrapport

5 Trajectoverzicht Mei 2016 Juni 2016 Juli 2016 Augustus 2016 Sept Okt Nov Dec Jan Projectopstart Analyse financiële verslagen Analyse huidige werking enquête WP + bezoek 3 WP Opmaak SWOT, segmentatie WP & scenario s voor verbetering Focusgroup Medicomut Focusgroup WP Eindrapport 5

7 Methodologie Overzicht 1. Kwantitatieve analyse 1.1 Datacollectie s RIZIV met verslagen s RIZIV met verslagen 2015 Navragen van ontbrekende verslagen Vragenlijst 1.2 Dataverwerking Algemene kosten Nachtdienst Effectief gebruik Spoed 1.3 Beperkingen huidige manier van werken 2. Kwalitatieve analyse 2.1 Datacollectie Vragenlijst Bezoeken wachtposten Interviews coördinatoren Visieoefening coördinatoren Focusgroepen HWP Focusgroepen Spoed 2.2 Dataverwerking Gestructureerde rapportering 2.3 Beperkingen huidige manier van werken 3. Rapportering projecten stuurgroepen In een eerste fase werd een kwantitatieve analyse uitgevoerd door middel van financiële rapporten, activiteitenverslagen en een vragenlijst. In een tweede fase werd de kwantitatieve analyse uitgediept met kwalitatieve input uit een vragenlijst, bezoeken aan de wachtposten, een visieoefening en verschillende focusgroepen. Tussentijdse resultaten en bijsturing werden regelmatig op projecten stuurgroepen besproken. 7

9 Methodologie 1.1 Kwantitatieve analyse - Datacollectie Voor de kwantitatieve analyses werden 3 bronnen gebruikt Financiële rapporten Activiteitenverslagen Financiële rapporten en activiteitenverslagen werden per bezorgd door het RIZIV. Dit gebeurde in eerste instantie voor 2014 en in een latere fase ook voor Het opvragen van alle ontbrekende rapporten en verslagen nam veel tijd in beslag. Vragenlijst Er werd ook een uitgebreide vragenlijst opgesteld om de huisartsenwachtposten op verschillende manieren te bevragen. 9

10 Methodologie 1.1 Kwantitatieve analyse - Datacollectie - Vragenlijst De vragenlijst werd opgesteld en verspreid in Excel 10

11 Methodologie 1.1 Kwantitatieve analyse Datacollectie Vragenlijst Verschillende topics werden in de vragenlijst behandeld Profielgegevens Gebouw Openingsuren Activiteitsgegevens Aantal consultaties Aantal huisbezoeken Operationeel Algemeen Coördinatie Administratie Onderhoud Boekhouding IT Transport Telefonie Triage Bereikbaarheid Medicatie en verbruiksmateriaal Synergieën Op operationeel vlak Voordelen en uitdagingen samenwerking huisartsenwachtposten Samenwerking met spoeddienst Samenwerking met andere organisaties Alle wachtposten (uitgezonderd één) bezorgden ons de ingevulde vragenlijst. 11

12 Methodologie 1.2 Kwantitatieve analyse Dataverwerking Voor de kwantitatieve analyses werden 3 bronnen gebruikt Analyses werden gegroepeerd in 4 topics Financiële rapporten Algemene kosten Activiteitenverslagen Vragenlijst Nachtdienst Effectief gebruik Link spoed Naast de kwantitatieve analyses op basis van de financiële rapporten, activiteitenverslagen en vragenlijst werd ook een simulatiemodel opgesteld. Dit model laat toe om verschillende scenario s te definiëren en de financiële impact te simuleren. 12

13 Methodologie 1.2 Kwantitatieve analyse Dataverwerking Algemene kosten Onthaal, coördinatie, administratie, IT, gebouwen en boekhouding Nachtdienst Aantal nachtelijke interacties Effectief gebruik Aantal interacties per inwoners Link spoed Impact spoeddiensten op de activiteiten van de WP Visieoefening gebruik van een simulatie model Verschillende scenario s op vlak van kostenbesparingen Gebruik van een simulatiemodel om de impact op de kost te berekenen 13

14 Methodologie 1.3 Kwantitatieve analyse Beperkingen De vrije vorm van activiteitenverslagen bemoeilijkt vergelijking en analyse. Een zekere mate van standaardisering lijkt aangewezen. De vragenlijst bood een antwoord aan het complex evenwicht tussen een eenvoudige dataverzameling, goede datakwaliteit en vlotte verwerking. De verwerking van de vragenlijst vroeg veel tijd, maar leverde zowel op kwalitatief als kwantitatief (bij het ontbreken van data in de rapporten) waardevolle informatie op. 14

16 Methodologie 2.1 Kwalitatieve analyse Datacollectie Kwalitatieve informatie werd op verschillende manieren verkregen Vragenlijst Wachtpostbezoeken Naast kwantitatieve informatie bevatte de vragenlijst ook kwalitatieve input. De vragenlijst werd reeds eerder besproken in 1.1 Kwantitatieve analyse Datacollectie. Interviews met regionale coördinatoren In de loop van het traject werden 3 wachtposten bezocht(zottegem, Charleroi, Aywaille). 16 Visieoefening met regionale coördinatoren en RIZIV Focusgroepen wachtposten Focusgroepen samenwerking spoeddienst De regionale coördinatoren werden geïnterviewd en werden betrokken in een visieoefening over de ideale wachtpost samen met het RIZIV. Via focusgroepen konden wachtposten hun feedback geven en kanttekeningen maken bij kwantitatieve resultaten en verbeterscenario s. De focusgroepen worden verder in detail toegelicht.

17 Methodologie 2.1 Kwalitatieve analyse Datacollectie - Visieoefening Samen met de regionale coördinatoren en het RIZIV werd een visieoefening rond de ideale wachtpost uitgevoerd. Hierbij werden geen kwantitatieve (financiële) criteria gehanteerd en werd de oefening vanaf een blanco blad gemaakt. Dit betekent dat deze oefening een kwalitatief kader biedt om de wachtpostwerking te optimaliseren. Zowel op kwalitatief (via de focusgroepen) als op kwantitatief vlak (via de kwantitatieve analyses) werd deze visieoefening verfijnd om tot voorstellen te komen die zowel financieel als operationeel haalbaar zijn. 17

18 Methodologie 2.1 Kwalitatieve analyse Datacollectie Focusgroepen Een focusgroep is een overleg waarin (een deel van) de wachtposten gevraagd werd naar hun feedback, inzichten en kanttekeningen bij de kwantitatieve resultaten en verbeterscenario s. Op deze manier kunnen conclusies verduidelijkt en uitgediept worden. Tijdens de focusgroepen werden een aantal discussiepunten aangereikt door Möbius op basis van resultaten uit de analyses en mogelijke verbeterideeën. Concreet werden de resultaten van de kwantitatieve analyse, het simulatiemodel en de visieoefening met de coördinatoren gebundeld om een aantal discussiepunten op te stellen voor de focusgroepen. De Waalse focusgroepen werden samengebracht door de regionale coördinator. In Vlaanderen nodigde Möbius de wachtposten uit voor de focusgroepen. Er werden zowel focusgroepen georganiseerd over de interne werking van de huisartsenwachtposten als over de (eventuele) samenwerking met spoeddiensten. 18

19 Methodologie 2.1 Kwalitatieve analyse Datacollectie Focusgroepen Resultaten uit de kwantitatieve en kwalitatieve analyses werden op focusgroepen uitgediept Vlaanderen Brussel Wallonië 1 focusgroep HWP Gent 2 focusgroepen Domus Medica Antwerpen 1 focusgroep met 1 tweetalige en 2 Franstalige wachtposten 1 focusgroep voor de provincies Henegouwen, Namen (met uitzondering van Dinant) en Waals- Brabant 1 focusgroep provincie Luxemburg (+ Dinant) en Luik 2 focusgroepen samenwerking met de spoeddiensten 19

20 Methodologie 2.2 Kwalitatieve analyse Dataverwerking De ingevulde vragenlijsten werden geconsolideerd en de antwoorden gegroepeerd. Resultaten uit de interviews en de visieoefening werden steeds schriftelijk verzameld en samengevat. Tijdens de focusgroep was telkens 1 moderator van Möbius aanwezig om het overleg te leiden. Daarnaast was 1 persoon van Möbius aanwezig om de ideeën en feedback te verzamelen en te noteren. Over de diverse focusgroepen heen namen in totaal 47 verschillende wachtposten deel (Vlaanderen n=25, Wallonië n=19, Brussel n=3) 20

21 Methodologie 2.3 Kwalitatieve analyse Beperkingen Door de sterke eigenheid van de wachtposten, was kwalitatieve input vaak specifiek voor de eigen wachtpost. Hierdoor was het consolideren van feedback in algemene conclusies niet eenvoudig. Gezien hun drukke agenda, bleek het voor wachtposten vaak erg moeilijk om aanwezig te zijn tijdens de focusgroepen. Het verzamelen van voldoende feedback en het inplannen van de focusgroepen was daardoor vaak tijdrovend. 21

23 Methodologie 3. Rapportering projecten stuurgroepen Op verschillende momenten doorheen het traject werden projecten stuurgroepen georganiseerd. Op stuurgroepen werd het project (indien nodig) bijgestuurd en werden tussentijdse resultaten gerapporteerd en besproken. Deze stuurgroepen werden gehouden op 10/06, 15/07, 26/8, 9/9 en 16/12. Op 26/9 werd een overleg georganiseerd met de Médicomut om enerzijds tussentijdse resultaten te bespreken en anderzijds input van deze groep mee op te nemen in het traject Op projectgroepen werd inhoudelijk invulling gegeven aan de verschillende fases in het traject. 23

25 Resultaten Overzicht 1. Kwantitatieve analyse 1.1 Algemene kosten 1.2 Nachtdienst 1.3 Effectief gebruik 1.4 Spoed 1.5 Simulatiemodel 2. Kwalitatieve analyse 2.1 Vragenlijst 2.2 Bezoeken wachtposten 2.3 Interviews coördinatoren 2.4 Visieoefening coördinatoren 2.5 Focusgroepen wachtposten 2.6 Focusgroepen spoeddiensten 25

27 Resultaten 1.1 Kwantitatieve analyses Algemene kosten Algemene kosten Vervoer, onthaal, coördinatie, administratie, IT, gebouwen en boekhouding Nachtdienst Aantal nachtelijke interacties Effectief gebruik Aantal interacties per inwoners Link spoed Impact spoeddiensten op de activiteiten van de WP Visieoefening gebruik van een simulatie model Verschillende scenario s op vlak van kostenbesparingen Gebruik van een simulatiemodel om de impact op de kost te berekenen 27

28 Totale werkingskosten * Interactie = consultatie of huisbezoek Resultaten 1.1 Kwantitatieve analyses Algemene kosten Totale werkingskosten vs. bevolkingsdichtheid R² = 0, Bevolkingsdichtheid (inwoners per km²) Conclusie : Bevolkingsdichtheid heeft quasi geen voorspellende waarde op totale werkingskosten van een wachtpost 28

29 Totale werkingskosten * Interactie = consultatie of huisbezoek Resultaten 1.1 Kwantitatieve analyses Algemene kosten Totale werkingskosten vs. interacties R² = 0, Aantal interacties op jaarbasis Conclusie : Er is een grote variatie in totale werkingskosten voor wachtposten met een vergelijkbaar aantal interacties. Aantal interacties op jaarbasis heeft een matig voorspellende waarde voor de totale werkingskosten van een wachtpost. 29

30 Resultaten 1.1 Kwantitatieve analyses Algemene kosten Totale werkingskosten vs. aantal inwoners Totale werkingskosten R² = 0, Aantal inwoners Conclusie : Er is een grote variatie in totale werkingskosten voor wachtposten met een vergelijkbaar aantal inwoners. Aantal inwoners heeft een beperkte voorspellende waarde voor de totale werkingskosten van een wachtpost. 30

31 Resultaten 1.1 Kwantitatieve analyses Algemene kosten Regressie-analyses op totale werkingskosten van een wachtpost

32 Resultaten 1.1 Kwantitatieve analyses Algemene kosten De 5 grootste werkingskostencategorieën van een gemiddelde wachtpost zijn vervoer, onthaal, coördinatie, onroerend goed en administratie. Deze staan in voor 80% van de werkingskosten van de gemiddelde wachtpost De gemiddelde totale werkingskost van een wachtpost is euro De gemiddelde wachtpost doet 1495 huisbezoeken per jaar (cijfers 57 wachtposten) Vervoer 32% Onthaal 23% Onroerend goed 7% Coördinatie 12% Administrati e 6% De gemiddelde wachtpost heeft 70 wachtdoende artsen (cijfers 63 wachtposten) De gemiddelde wachtpost heeft 4402 consultaties per jaar (cijfers 57 wachtposten) De financiële cijfers op deze slide zijn gebaseerd op de cijfers van de financiële verslagen van 2015 van 74 wachtposten. De activiteitengegevens zijn gebaseerd op de cijfers van de activiteitenverslagen van Werkingskosten zijn alle kosten van een wachtpost buiten de honoraria en beschikbaarheidshonoraria van de artsen. 32

33 Resultaten 1.1 Kwantitatieve analyses Algemene kosten Een grote totale werkingskost van een wachtpost zegt nog niet hoe kostenefficiënt deze is. Hoe kostenefficiënter de wachtpost, hoe meer consultaties/huisbezoeken ze doet voor minder geld. 33

34 Resultaten 1.1 Kwantitatieve analyses Algemene kosten Globale kost per huisbezoek & consultatie Huisbezoek Algemeen 72,94 24,86 < 5000* 78,64 40, * 80,69 18,63 >10.000* 54,83 18,35 Consultatie Conclusie : Consultaties : duidelijke link tussen volume en kost per consultatie Huisbezoek: niet enkel volume maar ook een andere factor lijkt grote impact te hebben (zie volgende dia) 34 * Aantal interacties op jaarbasis

35 Resultaten 1.1 Kwantitatieve analyses Algemene kosten Vervoer Huisarts 15% Geen vervoer 5% Verdeling vervoersmethoden Chauffeur - eigen voertuig 14% Chauffeur - voertuig van wachtpost 5% Chauffeur - eigen voertuig Chauffeur - voertuig van wachtpost Externe firma Geen vervoer Externe firma 61% Huisarts Conclusie : Huisbezoek: niet enkel volume maar ook vervoer heeft een grote impact: Gemiddeld transportkost per huisbezoek Externe firma Eigen chauffeur met huurwagen Eigen chauffeur en eigen wagen Arts met eigen wagen (n=7) 74,91 48,70 44,48 10,46 35

36 Resultaten 1.1 Kwantitatieve analyses Algemene kosten Onthaal ,00 Gemiddelde totale onthaalkost 25,00 Gemiddelde onthaalkost per consultatie ,00 20, ,00 15, ,00 10, , ,00 5, tss 5000 en Aantal interacties op jaarbasis tss 5000 en Aantal interacties op jaarbasis Conclusie : De kost van onthaal is relatief gezien veel doorslaggevender bij kleine wachtposten. Schaalvoordeel speelt belangrijke rol. 36 * Interactie = huisbezoek of consultatie

37 Resultaten 1.1 Kwantitatieve analyses Algemene kosten Coördinatie ,00 Gemiddelde totale coördinatiekost 8,00 Gemiddelde coördinatiekost per interactie , , , , ,00 7,00 6,00 5,00 4, , , , ,00 3,00 2,00 1, tss 5000 en tss 5000 en Aantal interacties op jaarbasis Aantal interacties op jaarbasis Conclusie : Coördinatiekost is direct gelinkt aan volume. Schaalvoordeel is belangrijk én lineair. 37 * Interactie = huisbezoek of consultatie

38 Resultaten 1.1 Kwantitatieve analyses Algemene kosten Administratie ,00 Gemiddelde totale administratiekost Gemiddelde administratiekost per interactie ,00 5, ,00 4, , ,00 4,00 3,50 3, ,00 2, ,00 2, ,00 1, ,00 1, ,00 0, tss 5000 en tss 5000 en Aantal interacties op jaarbasis Aantal interacties op jaarbasis Conclusie : De kost van administratie (per interactie) hangt sterk samen met het volume. Schaalvoordeel is belangrijk, zeker bij kleine wachtposten. Samenvoegen van administratieve taken tussen wachtposten is belangrijk. 38 * Interactie = huisbezoek of consultatie

39 Resultaten 1.1 Kwantitatieve analyses Algemene kosten ICT Aantal interacties op jaarbasis Aantal interacties op jaarbasis Conclusie : Er is een duidelijke afvlakking van de IT kosten bij grotere wachtposten. Dit kan verklaard worden door de financiering per kostenpost en het maximumbedrag voor IT kosten. 39 * Interactie = huisbezoek of consultatie

40 Resultaten 1.1 Kwantitatieve analyses Algemene kosten ICT Verdeling over verschillende kostenposten De gemiddelde totale ICT kost van een wachtpost is euro 40

41 Resultaten 1.1 Kwantitatieve analyses Algemene kosten Gebouwen Aantal interacties op jaarbasis Aantal interacties op jaarbasis Conclusie : Schaalvoordelen spelen een belangrijke rol bij de kost voor gebouwen. 41 * Interactie = huisbezoek of consultatie

42 Resultaten 1.1 Kwantitatieve analyses Algemene kosten Gebouwen Gemiddelde totale kost gebouwen (euro) Kleine WP Gemiddelde WP Grote WP Gemiddeld Maximum Minimum Mediaan Gemiddelde kost gebouwen per interactie (euro) Kleine WP Gemiddelde WP Grote WP Gemiddeld 14,44 9,57 8,14 Maximum 71,6 17,81 15,57 Minimum 1,13 2,76 1,25 Mediaan 11,48 8,56 9,41 42

43 Kosten gebouw en onderhoud Resultaten 1.1 Kwantitatieve analyses Algemene kosten Gebouwen Kosten gebouw en onderhoud vs. aantal interacties Gemiddeld 10 per interactie R² = 0, Aantal interacties op jaarbasis Conclusie : Er is een grote variatie in totale kosten voor gebouw en onderhoud voor wachtposten met een vergelijkbaar aantal interacties. Lage kosten voor gebouw en onderhoud zijn vaak te verklaren door lokale overeenkomsten met stad/gemeente De huurkost is niet steeds in verhouding tot de werkelijke activiteit 43

44 Resultaten 1.1 Kwantitatieve analyses Algemene kosten Gebouwen Resultaten onderverhuur 44 WP verhuren de gebouwen tijdens de week Gemiddeld wordt 34% van de huurlast bespaard door onderverhuring 15 WP geven aan de gebouwen niet te verhuren Bij 6 van de 15 WP is er mogelijkheid tot onderverhuur In totaal betalen deze 6 WP 8.112,91 aan huur per maand Mogelijke besparing op jaarbasis:

45 Resultaten 1.1 Kwantitatieve analyses Algemene kosten Boekhouding Aantal interacties op jaarbasis Aantal interacties op jaarbasis Conclusie : De kost van de boekhouding (per interactie) hangt sterk samen met het volume. Schaalvoordeel is belangrijk, zeker bij kleine wachtposten. 45 * Interactie = huisbezoek of consultatie

46 Resultaten 1.2 Kwantitatieve analyses Nachtdienst Algemene kosten Vervoer, onthaal, coördinatie, administratie, IT, gebouwen en boekhouding Nachtdienst Aantal nachtelijke interacties Effectief gebruik Aantal interacties per inwoners Link spoed Impact spoeddiensten op de activiteiten van de WP Visieoefening gebruik van een simulatie model Verschillende scenario s op vlak van kostenbesparingen Gebruik van een simulatiemodel om de impact op de kost te berekenen 46

47 Resultaten 1.2 Kwantitatieve analyses Nachtdienst Profiel van de wachtposten Openingsuren* s nachts open (59-64h): n = 43 s nachts niet open: n = 24 Mengvorm: n = 6 Pas open vanaf zaterdagochtend doorlopend tem maandagochtend * Elke wachtpost is apart bekeken en niet enkel gemiddeld per project. Vandaar som = 73 ** Openingsuren= de uren dat het gebouw open is en een arts of een persoon van het onthaal aanwezig is om patiënten op te vangen 47

48 Resultaten 1.2 Kwantitatieve analyses Nachtdienst Gemiddeld aantal nachtelijke interacties n= 21 (!)* rapporteert elk soort interactie met tijdstip Consultaties Gemiddeld 2,4 1,23 Maximum 7,7 2,52 Minimum 0 0,15 Mediaan 1,99 1,12 < ,74 0, ,26 1,25 > ,12 1,32 Conclusie : Het aantal nachtelijke interacties is zeer beperkt. Huisbezoeken * Slechts 21 wachtposten (9 grote, 10 gemiddelde en 2 kleine) rapporteren aparte cijfers voor nachtelijke interacties. ** Assumptie van 52 WE van 3 nachten en 7 feestdagen buiten het WE (163 nachten/jaar) 48

49 Resultaten 1.2 Kwantitatieve analyses Nachtdienst Consultaties * Assumptie van 52 WE van 3 nachten en 7 feestdagen buiten het WE (163 nachten/jaar) 49

50 Resultaten 1.2 Kwantitatieve analyses Nachtdienst Huisbezoeken * Assumptie van 52 WE van 3 nachten en 7 feestdagen buiten het WE (163 nachten/jaar) 50

51 Resultaten 1.2 Kwantitatieve analyses Nachtdienst Totaal * Assumptie van 52 WE van 3 nachten en 7 feestdagen buiten het WE (163 nachten/jaar) 51

52 Totale werkingskosten Resultaten 1.2 Kwantitatieve analyses Nachtdienst Totaal ,00 * Full service = s nachts open ** Zie slide 45 voor definitie van openingsuren *** Uitgezonderd Charleroi (outlier) , , , ,00 Linear (Full service) Linear (Non full service) , , Interacties Conclusie : Het aanbieden van full service ( s nachts open) heeft een grote invloed op de totale werkingskosten van een wachtpost. 52

53 Resultaten 1.3 Kwantitatieve analyses Effectief gebruik Algemene kosten Vervoer, onthaal, coördinatie, administratie, IT, gebouwen en boekhouding Nachtdienst Aantal nachtelijke interacties Effectief gebruik Aantal interacties per inwoners Link spoed Impact spoeddiensten op de activiteiten van de WP Visieoefening gebruik van een simulatie model Verschillende scenario s op vlak van kostenbesparingen Gebruik van een simulatiemodel om de impact op de kost te berekenen 53

54 Resultaten 1.3 Kwantitatieve analyses Effectief gebruik Overzicht Min Aantal interacties per inwoner op jaarbasis Mediaan Max Conclusie : Mediaan 89 interacties per dag voor inwoners. De spreiding op de resultaten is significant (zie volgende slides). Caveat : Met effectief gebruik doelen we op het feit of de wachtpost voldoende gekend is en of de wachtpost op een correcte manier gebruikt wordt (de juiste zorg op het juiste moment) 54

55 Resultaten 1.3 Kwantitatieve analyses Effectief gebruik Detail (1) Aantal interacties op jaarbasis Charleroi: inwoners, outlier >100 int. per dag per 100K inw. <100 int. per dag per 100K inw. Aantal inwoners 55

56 Resultaten 1.3 Kwantitatieve analyses Effectief gebruik Detail (2) 64% van de wachtposten heeft minder dan 100 interacties per dag pro rata op inwoners 56

57 Resultaten 1.4 Kwantitatieve analyses Spoed Algemene kosten Vervoer, onthaal, coördinatie, administratie, IT, gebouwen en boekhouding Nachtdienst Aantal nachtelijke interacties Effectief gebruik Aantal interacties per inwoners Link spoed Impact spoeddiensten op de activiteiten van de WP Visieoefening gebruik van een simulatie model Verschillende scenario s op vlak van kostenbesparingen Gebruik van een simulatiemodel om de impact op de kost te berekenen 57

58 Resultaten 1.4 Kwantitatieve analyses Spoed Invloed van de spoeddienst op het aantal interacties per inwoner Gemiddelde afstand tot spoeddienst Méér dan 100 interacties per dag per inwoners = 8,9 km Minder dan 100 interacties per dag per inwoners = 3,3 km 58

59 Aantal km tot dichtsbijzijnde spoeddienst Resultaten 1.4 Kwantitatieve analyses Spoed 50 Aantal km tot dichtstbijzijnde spoeddienst R² = 0, Aantal interacties per dag per inwoners Conclusie : De afstand tot de spoeddienst speelt een rol, maar de correlatie is laag. Ook andere factoren spelen een grote rol. 59

60 Resultaten 1.4 Kwantitatieve analyses Spoed Overzicht Aantal interacties per dag (pro rata op inwoners) Afstand tot spoed = 0 (n=21) Afstand tot spoed >0 (n=38) Gemiddeld 76,05 82,87 Maximum 129,01 140,52 Minimum 7,18 4,50 Mediaan 78,3 83,1 60

61 Resultaten 1.5 Kwantitatieve analyses simulatiemodel Algemene kosten Vervoer, onthaal, coördinatie, administratie, IT, gebouwen en boekhouding Nachtdienst Aantal nachtelijke interacties Effectief gebruik Aantal interacties per inwoners Link spoed Impact spoeddiensten op de activiteiten van de WP Visieoefening gebruik van een simulatie model Verschillende scenario s op vlak van kostenbesparingen Gebruik van een simulatiemodel om de impact op de kost te berekenen 61

62 Resultaten 1.5 Kwantitatieve analyses simulatiemodel Input en resultaten van het simulatiemodel INPUT BESPARINGEN Algemene resultaten Procentuele Absolute besparing TO BE besparing TO BE Vervoer Onthaal 21% Klein Eigen chauffeur Vervoer 13% Gemiddeld Eigen chauffeur Administratie 26% Groot Externe firma Coördinatie 17% Prijsreductie all-in vervoer via raamcontract? 20% Gebouwen 8% Administratie ICT 13% Klein Pooling per provincie Boekhouding 12% Gemiddeld Pooling per provincie Totale kostenreductie 14% Groot Geen verandering Coordinatie Klein Per 2 WP Gemiddeld Per 2 WP Voor de verschillende kostenposten Onthaal werden scenario s bepaald. In Klein Geen full service Gemiddeld Geen full service samenspraak met de stuurgroep werden Groot Geen verandering Gebouwen een aantal scenario s en de Klein Maximum van corresponderende financiële impact Gemiddeld Maximum van Groot Maximum van berekend. ICT Prijsreductie software licenties via raamcontract? 20% Boekhouding Klein Gemiddeld Groot SIMULATIEMODEL WACHTPOSTEN Pooling per provincie Pooling per provincie Geen verandering De haalbaarheid van de verschillende scenario s werd afgetoetst tijdens de focusgroepen. 62

63 Kosten gebouw en onderhoud Resultaten 1.5 Kwantitatieve analyses simulatiemodel scenariovoorbeeld Scenario s voor de gebouwenkost Kosten gebouw en onderhoud vs. aantal interacties Gemiddeld 10 per interactie R² = 0, Aantal interacties op jaarbasis Voor de kosten van gebouw en onderhoud werden voor elke categorie van wachtposten (klein, gemiddeld en groot) een maximale uitgave vastgelegd in het simulatiemodel. Wachtposten die de maximale uitgave overschrijden, dienen op deze kostenpost te besparen. Wachtposten die minder uitgeven, dienen gestimuleerd te worden dit te blijven nastreven. 63

65 Resultaten 2. Kwalitatieve analyses Kwalitatieve informatie werd op verschillende manieren verkregen Vragenlijst Wachtpostbezoeken Interviews met regionale coördinatoren Visieoefening met regionale coördinatoren en RIZIV Focusgroepen wachtposten Focusgroepen samenwerking spoeddienst 65

66 Resultaten 2.1 Kwalitatieve analyses Vragenlijst Kwalitatieve informatie werd op verschillende manieren verkregen Vragenlijst Wachtpostbezoeken Interviews met regionale coördinatoren Visieoefening met regionale coördinatoren en RIZIV Focusgroepen wachtposten Focusgroepen samenwerking spoeddienst 66

67 Resultaten 2.1 Kwalitatieve analyses Vragenlijst Algemene conclusies: Elke wachtpost (en haar werking) is uniek Wachtposten verwachten een sterke (positieve) impact van 1733 (dwingende triage) en een goede patiënteducatie. Op vlak van financiële middelen vragen de wachtposten een vrije verschuiving tussen rubrieken, een relevante basis voor de bepaling van het budget en een snellere (eerste) betaling Bij de coördinatie van de wachtposten, wordt veel vrijwillig werk gepresteerd door artsen. Details van de synergiën, suggesties en knelpunten die door de wachtposten werden aangegeven in de vragenlijsten, kunnen in bijlage teruggevonden worden. 67

68 Resultaten 2.2 Kwalitatieve analyses Wachtpostbezoeken Kwalitatieve informatie werd op verschillende manieren verkregen Vragenlijst Wachtpostbezoeken Interviews met regionale coördinatoren Visieoefening met regionale coördinatoren en RIZIV Focusgroepen wachtposten Focusgroepen samenwerking spoeddienst 68

69 Resultaten 2.2 Kwalitatieve analyses Wachtpostbezoeken Zottegem, Charleroi, Aywaille Vragenlijst wordt in orde bevonden Suggesties voor het RIZIV Budgetten niet per kostenpost toekennen, wel totaal budget Geen verplichting om wachtpost in ziekenhuis te organiseren Dit is niet noodzakelijk goedkoper of efficiënter Veel investeringen (tijd en geld) zijn al gebeurd en zullen dan nog eens moeten gebeuren Voorzie medicatie in het budget Wachtposten gaan vaak op eigen initiatief op zoek naar vormen van samenwerking Protocols met ziekenhuizen i.v.m. doorverwijziging Samenzitten met ander wachtpostmanagers om kennis uit te wisselen 69

70 Resultaten 2.2 Kwalitatieve analyses Wachtpostbezoeken Aanzienlijke kost om wachtpost s nachts open te houden. Voor zelfde kost als WE nacht opent Charleroi elke weekdag s avonds van 19 tot 23u Door invoering van de wachtposten zijn minder huisartsen van wacht (bijvoorbeeld van 27 naar 6 in Charleroi). Dit brengt een vermindering in beschikbaarheidsvergoedingen met zich mee, maar door hogere kosten door het gebruik van chauffeurs, brengt het opstarten van wachtposten globaal geen besparing met zich mee. Door invoering van telefonische triage in naburig ziekenhuis kon het aantal oproepen naar de wachtpost gehalveerd worden In Wallonië worden vaak overkoepelende structuren opgericht om synergiën te versterken In wachtpost Charleroi worden verpleegkundigen ingezet voor vlotte werking 70

71 Resultaten 2.3 Kwalitatieve analyses Interviews coördinatoren Kwalitatieve informatie werd op verschillende manieren verkregen Vragenlijst Wachtpostbezoeken Interviews met regionale coördinatoren Visieoefening met regionale coördinatoren en RIZIV Focusgroepen wachtposten Focusgroepen samenwerking spoeddienst 71

72 Resultaten 2.3 Kwalitatieve analyses Interviews coördinatoren Ondersteunende rol van de coördinator zorgt voor beperkte legitimiteit Gebrek aan een actieplan en opvolging hiervan Er heerst een goede verstandhouding tussen wachtposten Wachtposten zijn bereid elkaar te helpen Veel goede wil, beperkte standaardisatie Duidelijke oprichtingscriteria zijn wenselijk Te sterke focus op budget, minder op kwaliteit Een betere communicatie en uitwisseling van gegevens met het RIZIV is wenselijk Mogelijke opportuniteiten Raamcontracten voor vervoer, sociaal secretariaat en telefonie Verhuur activa van wachtposten tijdens de week Meerjarencontracten met RIZIV 72

73 Resultaten 2.3 Kwalitatieve analyses Interviews coördinatoren Conclusie interviews: Toegevoegde waarde van regionale coördinator ligt voornamelijk bij aanvragen nieuwe wachtpost, opmaken aanvraagdossier, ondersteunen bij aanvraag RIZIV Samenwerking tussen wachtposten faciliteren Kan enkel aanbevelen Sterke verschillen tussen Vlaamse en Waalse coördinator Op vandaag weinig synergie met RIZIV wat ertoe leidt dat dubbele analyses gebeuren 73

74 Resultaten 2.4 Kwalitatieve analyses Visieoefening Kwalitatieve informatie werd op verschillende manieren verkregen Vragenlijst Wachtpostbezoeken Interviews met regionale coördinatoren Visieoefening met regionale coördinatoren en RIZIV Focusgroepen wachtposten Focusgroepen samenwerking spoeddienst 74

75 Resultaten 2.4 Kwalitatieve analyses Visieoefening Wat is een ideale wachtpost? 75

76 Resultaten 2.4 Kwalitatieve analyses Visieoefening (1/3) Triage Patiënt sturen en vanuit ziekteverzekering ook in gareel houden Centrale & uniforme triage voor het hele land Uniforme samenwerking met spoeddiensten Openingsuren Na de openingsuren van de huisartsenpraktijk s avonds 19-23u incl. onthaal, consultaties en huisbezoeken s nachts 23-8u organisatiekeuze aan wachtpost in verhouding tot aantal interacties Onthaal Minder druk indien triage goed verloopt Nog steeds noodzakelijk voor goede werking wachtpost Sterk informatica-aspect 76

77 Resultaten 2.4 Kwalitatieve analyses Visieoefening (2/3) Transport All-in (incl chauffeur) contracten met externe firma Coördinatie Meerdere wachtposten indien werking +/- gelijk Noodzaak om operationele taken weg te nemen bij die mensen Betaling - Boekhouding Alles gebeurt elektronisch Check MyCarenet Communicatie mutualiteiten Facturatie 77

78 Resultaten 2.4 Kwalitatieve analyses Visieoefening (3/3) IT Volledige dossier elektronisch up-to-date 1 unieke software voor alle WP voor : planificatie, beheer wachtpost (met medische dossier), boekhouding + link met betaling en mutualiteiten met e-health certificatie Gebruik van beste practises (bv. voor planificatie) Tablet met eid reader Raamcontracten IT software IT ondersteuning/helpdesk & Hardware Vervoer Betaalterminals (in wachtpost en mobiel) Sociaal secretariaat Boekhouding 78

79 Resultaten 2.5 Kwalitatieve analyses Focusgroepen wachtposten Kwalitatieve informatie werd op verschillende manieren verkregen Vragenlijst Wachtpostbezoeken Interviews met regionale coördinatoren Visieoefening met regionale coördinatoren en RIZIV Focusgroepen wachtposten Focusgroepen samenwerking spoeddienst 79

80 Resultaten 2.5 Kwalitatieve analyses Focusgroepen wachtposten Tijdens de focusgroepen werden een aantal discussiepunten aangereikt door Möbius op basis van resultaten uit de analyses en mogelijke verbeterideeën. Concreet werden de resultaten van de kwantitatieve analyse, het simulatiemodel en de visieoefening met de coördinatoren gebundeld om een aantal discussiepunten op te stellen voor de focusgroepen. De discussiepunten worden in de volgende slide weergegeven. 80

81 Resultaten 2.5 Kwalitatieve analyses Focusgroepen wachtposten Discussiepunten Het effectief gebruik van de wachtposten (welke factoren zorgen ervoor dat sommige wachtposten de drempel van 100 interacties per dag per inwoners halen/overschrijden en andere niet) Oplossingen ter compensatie voor de lage activiteit s nachts Het transport, meer bepaald het gebruik van privé firma s De optimalisatie van administratieve taken binnen de wachtposten: wat zijn de voorwaarden om deze activiteiten te bundelen, vb. op niveau van de provincie De coördinatie van de wachtposten: voorwaarden voor de coördinatie van enkele wachtposten (vb. per agglomeratie / relatief kleine geografische regio) Hoe zou men zich over het algemeen kunnen organiseren om op een schaal van minimum inwoners te werken. De mogelijkheden om software voor planning, beheer van de wachtpost, boekhouding, landelijk te uniformiseren 81

82 Resultaten 2.5 Kwalitatieve analyses Focusgroepen wachtposten Algemene conclusies Grote afstand tussen HWP en RIZIV Managers leiden de wachtposten als goede huisvaders Cruciale rol regionale coördinatoren Veel goeie wil, moeilijk om eigen situatie te overstijgen Heel sterke link met bredere niet-planbare zorg Hoge verwachtingen van 1733 Vraag naar verhoogde flexibiliteit voor de wachtposten op vlak van financiering door het RIZIV (enveloppen systeem) Vraag naar afstelling van bepaalde kaders door het RIZIV Op vandaag geen match tussen het budgetkader en het financieringskader De benodigde tijd om een dossier te valideren dient relatief snel te gebeuren ten opzichte van de wachtpost Onvoldoende financiële controle, ondanks de significante bedragen (bedrijfsrevisor?) 82

83 Resultaten 2.5 Kwalitatieve analyses Focusgroepen wachtposten 1. Effectief gebruik van de wachtpost Determinerende factoren Stedelijk vs. landelijk Vlaanderen vs. Wallonië Afstand tot het ziekenhuis/de spoeddienst Bekendheid wachtpost Bevolkingspiramide Patiënteducatie (bewuste en correcte keuze voor de wachtpost) Mobiliteit in de regio Voorgestelde oplossing: via 1733 dwingende triage Consultaties op afspraak laten toe onnodige consultaties te beperken Conclusie : Veel beïnvloedende factoren maar geen enkele met voorspellende waarde. 83

84 Resultaten 2.5 Kwalitatieve analyses Focusgroepen wachtposten 1. Effectief gebruik van de wachtpost Informatie Aantal interacties per dag pro rata op inwoners Dunbevolkt gebied Gemiddeld bevolkt gebied Dichtbevolkt gebied Gemiddeld 97,7 85,6 73,8 Maximum 129,0 132,5 140,5 Minimum 4,5 23,4 22,6 Mediaan 129,0 90,1 72,8 Conclusie : Dunbevolkte gebieden ondervinden ook veel interacties per persoon. Redenen hiervoor zouden bijvoorbeeld lagere patiënteducatie of grotere afstand tot spoed kunnen zijn. 84

85 Resultaten 2.5 Kwalitatieve analyses Focusgroepen wachtposten 2. Nachtelijke activiteit Akkoord dat kleine wachtposten te weinig nachtelijke activiteit hebben s Nachts groeperen lijkt haalbaar 1 unieke ploeg s nachts (arts + chauffeur) Opgelet met openingsuren dit duidt eerder op een aangeboden service Huisbezoeken kunnen s nachts niet vermeden worden om hospitalisatie te voorkomen (vb. in rusthuizen) Aandachtspunt : Rij-afstanden voor arts én patiënt Maximumtraject van 45 minutes Onthaalmedewerker voert s nachts administratieve taken uit Afspraken met spoeddiensten 1733 moet een belangrijke rol spelen in de triage van oproepen Een stijgende vraag naar nachtelijke openingsuren ( aangeboden service ) tijdens de week Conclusie : Principieel akkoord voor nachtelijke samenwerking 85

86 Resultaten 2.5 Kwalitatieve analyses Focusgroepen wachtposten 3. Transport door externe privéfirma s Een chauffeur is een noodzaak voor de veiligheid van de arts Verschilt de transportkost t.o.v. aantal interacties vs. aantal openingsuren? Verborgen kosten eigen chauffeur en wagen Raamcontract kan, maar grootste kost in contract zijn werkuren Indien een wachtpost wenst gebruik te maken van een externe firma, lijkt een raamcontract nuttig. Indien externe firma: Verlichting takenpakket coördinatoren Contracteinde eenvoudiger dan ontslag Een chauffeur die afwezig is door ziekte dient vervangen te worden Polyvalentie en stabiliteit van de chauffeurs dient gegarandeerd te zijn (geen verschil in takenpakket tussen eigen chauffeur en externe chauffeur indien gepreciseerd in bestek) Conclusie : (Niet-verplichte) raamcontracten zijn interessant mits voldoende grote takenpakketten voor de chauffeurs. 86

87 Resultaten 2.5 Kwalitatieve analyses Focusgroepen wachtposten 4. Administratie Diverse werkwijzen = diverse administraties Het is aan te bevelen om een overkoepelende structuur op te richten voor wachtposten die willen samenwerken om vanuit die structuur synergiën te ondersteunen Eenvoudiger in te voeren bij nieuwe wachtposten dan bij bestaande Parallel kan getrokken worden naar boekhouding samenwerking kan mits gelijkaardige manier van werken Derdebetalerssysteem kan hefboom zijn Op vandaag vaak vrijwilligerswerk Budget voor boekhouding op vandaag: 2125 per jaar Wachtposten doen op vandaag boekhouding en cost accounting Conclusie : Voorzichtige openheid tot samenwerking, overkoepelende structuren faciliteren 87

88 Resultaten 2.5 Kwalitatieve analyses Focusgroepen wachtposten 5. Coördinatie Diverse werkwijzen = diverse coördinatie Link naar NL met coördinatiemanagers Op vandaag vaak vrijwilligerswerk Eerst investeren om op termijn vruchten te plukken Enkel mogelijk mits overkoepelende structuren in voege zijn (cf. Luxembourg) Bij verdergaande synergiën moet aandacht besteed worden aan voldoende nabijheid en eigenheid van elke wachtpost Conclusie : Voorzichtige openheid tot samenwerking, overkoepelende structuren faciliteren 88

89 Resultaten 2.5 Kwalitatieve analyses Focusgroepen wachtposten 6. Werken op schaal van inwoners Kwaliteit van zorg primeert op aantal inwoners Grondgebied verdelen Huidige vraag naar individuele wachtdienst als maatstaf nemen Bv. als in een bepaalde regio zonder wachtpost gemiddeld 1500 wachtvragen per weekend komen dan is oprichting van een wachtpost opportuun Conclusie : Niet fixeren op inwoners maar wel op grondgebied en actuele vraag naar wachtdienst 89

90 Resultaten 2.5 Kwalitatieve analyses Focusgroepen wachtposten 7. Uniformiseren ICT Momenteel max ICT budget Raamcontract kan, maar niet verplichten Wachtposten die reeds investeringen in ICT doorvoerden, ondervonden vaak veel weerstand in het in gebruik nemen van nieuwe systemen. Weerstand om verplicht via derdebetalerssysteem te werken Homologatie/certificatie = bevorderlijk voor kwaliteitsniveau Suggestie: opmaken van een lastenboek met homologatiecriteria, koppelingen, verplichte rapportering naar RIZIV, en via marktbevraging meerdere mogelijke leveranciers selecteren die voldoen Opgelet: het is niet evident om over te schakelen naar ander softwarepakket, aandacht besteden aan duurtijd (raam)contracten Interesse in oprichten van gebruikersgroepen om mee te bepalen wat toekomstige functionaliteit wordt in softwarepakketten Vrije keuze van leverancier, zolang die binnen de homologatiecriteria valt Conclusie : Homologatiecriteria opstellen voor wachtpostensoftware en financiering hieraan koppelen 90

91 Resultaten 2.6 Kwalitatieve analyses Focusgroepen WP en spoed Kwalitatieve informatie werd op verschillende manieren verkregen Vragenlijst Wachtpostbezoeken Interviews met regionale coördinatoren Visieoefening met regionale coördinatoren en RIZIV Focusgroepen wachtposten Focusgroepen samenwerking spoeddienst 91

92 Resultaten 2.6 Kwalitatieve analyses Focusgroepen WP en spoed Discussiepunten Wat zijn de verwachte voordelen van zo n samenwerking? Op welke domeinen kan samenwerking zinvol zijn? Wat kan/zou de impact kunnen zijn op de nachtelijke werking van de wachtpost (en de spoeddienst)? Bestaat er risico op frequenter gebruik van RX en labo (vs wachtposten op grote(re) afstand van een ziekenhuis)? Wat zijn de voorwaarden die moeten vervuld zijn om een win-win te kunnen creëren? Dient de samenwerking met spoeddiensten globaal geregeld te worden of net lokaal? Wie dient rond de tafel te zitten bij het onderhandelen van een dergelijk akkoord? Is het wenselijk dat het RIZIV aansluit om een akkoord te faciliteren? Gesteld dat er een algemene samenwerking komt, welke overlegvormen zijn noodzakelijk om een optimale werken te blijven garanderen? 92

93 Resultaten 2.6 Kwalitatieve analyses Focusgroepen WP en spoed 1. Verwachte voordelen Hogere herkenbaarheid wachtpost Patiënt krijgt juiste zorg op juiste moment Patiënt zal sneller naar wachtpost gaan Nabijheid van het ziekenhuis Totale doorlooptijd kan aanzienlijk dalen door bv de mogelijkheid om labotesten of radiologisch onderzoek uit te voeren Als de wachtpost binnen de muren van het ziekenhuis gelegen is kan in principe in het WE gebruik gemaakt worden van vrijstaande lokalen, bv. vergaderzalen 93

94 Resultaten 2.6 Kwalitatieve analyses Focusgroepen WP en spoed 1. Verwachte nadelen Risico op verwarring bij patiënt als ingang spoed en wachtpost dezelfde zijn Financiering : op vandaag worden spoeddiensten per prestatie vergoed, er is dus geen incentive om patiënten naar wachtpost te sturen Als er massale verschuiving komt van spoed naar wachtpost is er (mogelijk) onvoldoende capaciteit bij de wachtposten Op vandaag aanzienlijke inspanning vereist om tot een efficiënte samenwerking te komen (overleg, protocols, afspraken, ) 94

95 Resultaten 2.6 Kwalitatieve analyses Focusgroepen WP en spoed 2. Domeinen voor samenwerking Moeilijk door strengere normen voor ziekenhuis Wel mogelijk voor (mits gesitueerd in zelfde gebouw) Technische dienst ziekenhuis Telefoon Onthaal aanmelding is verschillend Noodstroom Vergaderzalen Interventieteam Business continuity 95

96 Resultaten 2.6 Kwalitatieve analyses Focusgroepen WP en spoed 2. Triage en doorsturen van patiënten Telefonische triage (1733) blijft basisvoorwaarde voor goede oriëntering van de patiënt Unieke fysieke triage bij ingang? Kan in theorie, in praktijk momenteel nog beperkt door financiering spoeddienst Helder kader scheppen voor doorverwijzingen van patiënten 96

97 Resultaten 2.6 Kwalitatieve analyses Focusgroepen WP en spoed 3. Nachtelijke werking Praktisch/organisatorische opmerkingen Adequate vergoeding voor spoeddienst Indien 1733 goed werkt, weinig invloed op nachtelijke werking. Logica behouden van unieke dienstverlening gedurende de nacht (voornamelijk huisbezoeken) BXL dalende nachtelijke activiteit Indien de patiënt zich kan verplaatsen gaat deze automatisch naar ziekenhuis Indien de patiënt weet dat het een huisartsprobleem is, dan wordt gewacht tot s morgens Als de patiënt zich niet kan verplaatsten gebeurt huisbezoek 97

98 Resultaten 2.6 Kwalitatieve analyses Focusgroepen WP en spoed 4. Gebruik RX en labo Uit praktijk blijkt geen hoger gebruik en terecht gebruik Op vandaag is er geen reden voor de huisarts om z n werkwijze aan te passen bij nauwere samenwerking met spoed/ziekenhuis 98

99 Resultaten 2.6 Kwalitatieve analyses Focusgroepen WP en spoed 5. Voorwaarden win-win Nieuwe ziekenhuisfinanciering Adequate triage Patiënteducatie (bijvoorbeeld via infobrochures die de rol van de wachtpost en de spoeddienst expliciteren) Uniforme betaalwijze 99

100 Resultaten 2.6 Kwalitatieve analyses Focusgroepen WP en spoed 6. Lokale vs. globale akkoorden Wachtpost meestal in gebied met meerdere spoeddiensten Elke wachtpost én spoeddienst werken op unieke manier Voorstel tot gelijkaardig akkoord per zorgregio 100

101 Resultaten 2.6 Kwalitatieve analyses Focusgroepen WP en spoed 7. Onderhandelen van de akkoorden Niet noodzakelijk dat RIZIV aanwezig is bij onderhandelingen Het RIZIV zou de wachtpost in tweede instantie kunnen ondersteunen als de onderhandelingen stroef lopen Wel wenselijk dat er bij vragen antwoord komt binnen redelijke termijn 101

102 Resultaten 2.6 Kwalitatieve analyses Focusgroepen WP en spoed 8. Overlegstructuren Intens overleg bij opzetten samenwerking Na opstart volgen overlegmomenten vanzelf Overleg op alle niveaus Respectievelijke directies Tussen artsen (verkrijgen van vertrouwen) Op administratief niveau (onthaal), om de patiënt op de juiste manier door te verwijzen met de correcte boodschap en informatie 102

103 Inhoudstafel Inleiding Methodologie Resultaten Conclusie en aanbevelingen 103

104 Conclusie en aanbeveling De kwantitatieve en kwalitatieve analyses identificeerden meerdere verbeterscenario s. De focusgroepen scheppen een duidelijk beeld op de praktische haalbaarheid en implementatie van de besparingsmogelijkheden. Conclusie : De wachtpostwerking kan op verschillende vlakken geoptimaliseerd worden. Gezien de vele kanttekeningen, zal deze optimalisatie stapsgewijs moeten gebeuren en voldoende inspraak van de wachtposten vereisen. 104

105 Optimalisatie wachtpostwerking Conclusie en aanbeveling De stapsgewijze optimalisatie van de wachtpostwerking kan samengevat worden in een maturiteitsmodel. FASE 1 Uniforme en performante basiswerking FASE 2 Kwaliteit van zorg en dienstverlening FASE 3 Continu verbeteren en budgetbepaling 105 Tijd

106 Fase 1 Uniforme en performante basiswerking 1. Optimalisatie functie regionale coördinatoren Link met RIZIV versterken, begeleiding nieuwe wachtposten, 2. Stimuleren van uniforme werking Opstellen van best practices via werkgroepen en regionale coördinatoren 3. Raamcontracten opmaken ICT en vervoer 106

107 Fase 2 Kwaliteit van zorg en dienstverlening Afbakenen van takenpakket arts/voorzitter en wachtpostmanager: 1. Arts Kwaliteitsmanagement van toegediende zorg 2. Manager Optimalisatie van organisatie van wachtpost 107

108 Fase 3 Continu verbeteren en budgetbepaling 1. Systeem van continu verbeteren Permanent opvolgen en evalueren van wachtpostwerking in nauw overleg met regionale coördinatoren en wachtposten 2. Budgetbepaling Lange termijn: Indien aan alle randvoorwaarden voldaan is (oa. uniforme werking en performante triage via 1733) is budgetbepaling op basis van aantal inwoners aangewezen Korte termijn: globaal budget met maximaal bedrag per interactie 108

109 Olivier Camaly Thomas Haspeslagh Simon Wostyn MOBIUS Kortrijksesteenweg Sint-Martens-Latem T: +32 (0) F: +32 (0)

110 Bijlage: Samenvatting vragenlijsten 110

111 Synergieën

112 Vervoer Synergie bij aankoop Synergie bij aankoop 7,69% 23,08% Ja Nee N/A 69,23% Aantal interacties Lid van een koepel 80% 80% 70% 70% 60% 60% 50% 50% 40% 40% 30% 30% 20% 20% 10% 10% 0% Ja Nee N/A 0% Ja Nee N/A N/A Koepel Geen koepel 112

113 Vervoer Synergie bij aankoop - detail Synergie detail: Externe firma Ambuce Falck-Ambuce RST Travel Toyota, Skoda et Seat Belemmeringen bij synergie Geen financiering RIZIV Geen synergie redenen: Geen andere wachtposten in de regio (afstanden te groot) Nood aan centrale organisatie voor onderhandelingen en coördinatie Opzetten BTW-constructie / boekhouding Nog steeds opzet zoals bij opstart wachtpost (geen aandachtspunt toen, minder wachtposten) Wet van Overheidsopdrachten bij grote aankopen Artsen rijden met eigen wagen Budgettering door overheid per wachtpost Met huidig aantal voertuigen wordt reeds grote oppervlakte gedekt, geen mogelijkheid om voertuig te delen Reeds goed tarief Geen contractuele risico's Geen vervoer geörganiseerd in naburige kringen Bij federale aankoop: zullen wagens voldoende beschikbaar zijn? Firma op afstand lijkt niet ideaal (bij problemen) Praktisch moeilijk (resources nodig op zelfde moment) 113

114 Vervoer Synergie op andere vlakken dan aankoop Synergie op andere vlakken dan aankoop? 21,54% 13,85% Ja Nee N/A 64,62% Synergie op andere vlakken dan aankoop via: Managersoverleg (uitwisseling kennis) of koepel Belemmeringen: Andere te duur of minder kwaliteit Moeilijk om te onderhandelen door beperkt budget Elke wachtpost heeft zijn eigenheid Er is geen juridische basis om globale contracten af te sluiten en de eisenbundels verschillen per wachtpost Niet-gesubsidieerde werkuren (lidgelden en werkuren/bestuurdersuren) 114

115 Vervoer Bereidheid tot samenwerking *Score tussen 1 en 10 met 1 = helemaal niet en 10 = zeker wel Score* bereidheid tot samenwerken met andere wachtposten N/A 115

116 Telefonie Synergie bij aankoop Synergie bij aankoop 23,08% Ja Nee 76,92% Aantal interacties Lid van een koepel 90% 90% 80% 80% 70% 70% 60% 60% 50% 50% 40% 40% 30% 30% 20% 20% 10% 10% 0% Ja Nee 0% Ja Nee 116 N/A Koepel Geen koepel

117 Telefonie Synergie bij aankoop - detail Synergie detail: Externe firma Allo Santé Nextel en Telenet Proximus, Base et Kiwix Belemmeringen bij synergie Je kan bijvoorbeeld kiezen voor 1 operator voor alle wachtposten, maar Belgacom was voor ons blijkbaar de minst kwalitatieve oplossing. Geen synergie redenen: Geen andere wachtposten in de regio Nog steeds opzet zoals bij opstart wachtpost (geen aandachtspunt toen, minder wachtposten) Budgettering door overheid per wachtpost Gekozen operator te duur, dus eigen oplossing gezocht Elke wachtpost heeft z n eigenheid Centraal oproepnummer? Lange onderhandelingen met operator, (voorlopig) zonder resultaat Lokale economie Nood aan centrale organisatie voor onderhandelingen en coördinatie Firma op afstand lijkt niet ideaal (bij problemen (in het weekend)) Keuze voor andere technologie (VOIP) Reeds goed tarief Praktisch moelijk Vaste telefonie via CHRH 117

118 Telefonie Synergie op andere vlakken dan aankoop Synergie op andere vlakken dan aankoop? 3,08% Ja Nee 96,92% Synergie op andere vlakken dan aankoop via: Managersoverleg (uitwisseling kennis) of koepel Centraal oproepnummer Belemmeringen: Elke wachtpost heeft zijn eigenheid Er is geen juridische basis om globale contracten af te sluiten en de eisenbundels verschillen per wachtpost Te ingewikkeld, geen voordeel voor de providers Niet-gesubsidieerde werkuren (lidgelden en werkuren/bestuurdersuren) Te duur voor de patiënt Nu reeds uitdagend met betrekking tot planning 118

119 Telefonie Bereidheid tot samenwerking Score* bereidheid tot samenwerken met andere wachtposten N/A *Score tussen 1 en 10 met 1 = helemaal niet en 10 = zeker wel 119

120 Onthaal Synergie bij aankoop Synergie bij aankoop 7,69% 18,46% N/A Ja Nee 73,85% Aantal interacties Lid van een koepel 80% 80% 70% 70% 60% 60% 50% 50% 40% 40% 30% 30% 20% 20% 10% 10% 0% N/A Ja Nee 0% N/A Ja Nee N/A Koepel Geen koepel 120

121 Onthaal Synergie bij aankoop - detail Synergie detail: Externe firma Intern Equip Interim Group Intérim Randstad Belemmeringen bij synergie / 121

122 Onthaal Synergie bij aankoop - detail Geen synergie redenen: Budgettering door overheid per wachtpost Personeel Niet bereid te gaan werken in andere wachtpost Studenten een te beperkt aantal werkdagen Elke wachtpost eigen manier van werken/ uitrusting (specifieke vaardigheden) Geen andere wachtposten in de regio (afstanden te groot) Delen van medewerkers zou leiden tot complexere planning Juridisch Vaste contracten Wie is juridische werkgever? Één vzw mag geen personeel tewerkstellen in een andere vzw, dus aparte contracten nodig via interimarissen. Dit is niet haalbaar binnen budget. Nood aan centrale organisatie voor onderhandelingen en coördinatie Praktisch moeilijk Resources nodig op zelfde moment, reeds maximaal ingezet Andere regels, werkuren Geen onthaal geörganiseerd in naburige kringen Geen contractuele risico's 122

123 Onthaal Synergie op andere vlakken dan aankoop Synergie op andere vlakken dan aankoop? 56,92% 29,23% 13,85% N/A Ja Nee Synergie op andere vlakken dan aankoop via: Managersoverleg (uitwisseling kennis) of koepel Kennisuitwisseling ander wachtposten Belemmeringen: Diverse software, vaste pool per wachtpost is efficiënter Operationele samenwerking niet mogelijk, dus beperkt zicht tot uitwisselen van ervaringen Niet-gesubsidieerde werkuren (lidgelden en werkuren/bestuurdersuren) Personeel niet bereid (andere werkwijzes/software/apparatuur) 123

124 Onthaal Bereidheid tot samenwerking 25 Score* bereidheid tot samenwerken met andere wachtposten N/A *Score tussen 1 en 10 met 1 = helemaal niet en 10 = zeker wel 124

125 Onderhoud Synergie bij aankoop Synergie bij aankoop 3,08% Ja Nee 96,92% Aantal interacties Lid van een koepel 120% 120% 100% 100% 80% 80% 60% 60% 40% 40% 20% 20% 0% Ja Nee 0% Ja Nee N/A Koepel Geen koepel 125

126 Onderhoud Synergie bij aankoop - detail Synergie detail: Externe firma Schoonmaker in dienst van de wachtpost Belemmeringen bij synergie / Geen synergie redenen: Budgettering door overheid per wachtpost Geen aandachtspunt bij opstart Samenwerking met andere partijen binnen dezelfde vestiging, niet met andere wachtposten Voorstel: Een klusjesman voor alle wachtposten 7/7 en 24/24 bereikbaar voor alle wachtposten Onderhoud inbegrepen in huurprijs / onderhoudspersoneel wordt voorzien door eigenaar gebouwen Gebruik van diensten ziekenhuis Geen opties Geen andere wachtposten in de regio (afstanden te groot) wachtpost heeft eigen behoeften, bijvoorbeeld: hygiëne criteria ziekenhuizen veel strenger, dus duurder Polyvalente medewekers (onthaal, onderhoud, ) Lokale economie Nood aan centrale organisatie voor onderhandelingen en coördinatie Reeds goed tarief Praktisch niet haalbaar Ondersteund door de CHRH Grootte van de wachtpost Veel hulp en ondersteuning van Somedi Via het ziekenhuis 126

127 Onderhoud Synergie op andere vlakken dan aankoop Synergie op andere vlakken dan aankoop? 67,69% 29,23% 3,08% N/A Ja Nee Synergie op andere vlakken dan aankoop via: Managersoverleg of koepel (uitwisseling kennis) Belemmeringen: Onderhoud dikwijls gekoppeld aan gebouw (afspraken tussen huurders, personeel dat andere diensten uitvoert in het gebouw) Niet-gesubsidieerde werkuren (lidgelden en werkuren/bestuurdersuren) 127

128 Onderhoud Bereidheid tot samenwerking Score* bereidheid tot samenwerken met andere wachtposten N/A *Score tussen 1 en 10 met 1 = helemaal niet en 10 = zeker wel 128

129 IT Synergie bij aankoop Synergie bij aankoop 6,15% 66,15% 27,69% N/A Ja Nee Aantal interacties Lid van een koepel 70% 70% 60% 60% 50% 50% 40% 40% 30% 30% 20% 20% 10% 10% 0% N/A Ja Nee 0% N/A Ja Nee N/A Koepel Geen koepel 129

130 IT Synergie bij aankoop - detail Synergie detail: Externe firma Corilus Damnet Medical soft sprl Proximus spearit - Epicure soft Belemmeringen bij synergie Er is een vaste prijs onderhandeld met de leveranciers voor alle hwp. Maar elke wachtpost heeft zijn eigen factuur = ook nodig voor het riziv. Gebruikersgroepen enz. zijn voorzien voor kwaliteitsverbetering. Het bekomen van een algemeen akkoord van de artsen per wachtpost en de link met hun EMD gebruik. 130

131 IT Synergie bij aankoop - detail Geen synergie redenen: Aangepast aan specifiek noden wachtposten Reeds goed tarief Budgettering door overheid per wachtpost Geen aandachtspunt bij opstart Lokale economie ad hoc Beperkte vorm van samenwerking (wachpostsoftware/planningssoftware) aangezien aanbieders beperkt Gebruik hardware ziekenhuis Geen opties Geen andere wachtposten in de regio Nood aan centrale organisatie voor onderhandelingen en coördinatie Praktisch niet haalbaar Nabijheid dienstverlener (handig voor dienstverlening in het weekend) Grootte van de wachtpost voldoende Praktisch moeilijk Transport/verplaatsingskosten wanneer geen lokale oplossingen? Via CHRH 131

132 IT Synergie op andere vlakken dan aankoop Synergie op andere vlakken dan aankoop? 23,08% N/A 56,92% 20,00% Ja Nee 132

133 IT Synergie op andere vlakken dan aankoop Synergie op andere vlakken dan aankoop via: Gebruik zelfde software: Corilis, Mediris en Permamed Continu overleg, gebruikersgroepen Uitwisseling van informatie Managersoverleg of koepel (uitwisseling kennis) Belemmeringen: Weinig onderhandelingsruimte (prijs) door niet-toereikende subsidies Hoger prijs dan voorgaande software, maar geen andere optie (verouderd) Voorkeur artsen werking met specifiek systeem Geen juridische basis voor globale contracten Niet-gesubsidieerde werkuren (lidgelden en werkuren/bestuurdersuren) Verschil in werkwijze (met / zonder centrale inning, wel / niet veralgemeende derdebetaler, wel / niet poolen van inkomsten) Verschillende aanbieders van software = meer problemen om op 1 lijn te komen Problemen rond delen van info rond bv. gevaarlijke patiënten met Orde en privacycommissie Eigen visie van de individuele wachtposten en besturen rond hoe er omgegaan moet worden met data Populatieverschillen (landelijk versus stad bv.) of wel/niet aanwezig zijn ziekenhuis in de regio 133

134 IT Bereidheid tot samenwerking Score* bereidheid tot samenwerken met andere wachtposten N/A *Score tussen 1 en 10 met 1 = helemaal niet en 10 = zeker wel 134

135 Medicatie en verbruiksmateriaal Synergie bij aankoop Synergie bij aankoop 7,69% 18,46% N/A Ja Nee 73,85% Aantal interacties Lid van een koepel 80% 80% 70% 70% 60% 60% 50% 50% 40% 40% 30% 30% 20% 20% 10% 10% 0% N/A Ja Nee 0% N/A Ja Nee N/A Koepel Geen koepel 135

136 Medicatie en verbruiksmateriaal Synergie bij aankoop - detail Synergie detail: Externe firma Fleurus Médical / Pharmacie locale Médipost + les pharmacies locales Belemmeringen bij synergie Geen financiering Kleinschaligheid 136

137 Medicatie en verbruiksmateriaal Synergie bij aankoop - detail Geen synergie redenen: Budgetten in wachtpost te klein om hieruit voordeel te halen Voorstel: een cloud of forum waar bestellingen kunnen worden ingegeven? Flexibiliteit: meer afhankelijk van vaste levertijden of besteltijden bij algemene aankoop Specifieke behoeften wachtpost: materiaal, tijdstippen waarop materiaal moet vervangen worden Geen opties Geen andere wachtposten in de buurt Lokale economie met reeds goed onderhandelde prijzen Nood aan centrale organisatie voor onderhandelingen, coördinatie en distributie Artsen brengen eigen materiaal mee Geen stockageruimte dus aankoop wanneer nodig Niet voldoende verbruik om in grote hoeveelheden aan te kopen Praktisch moeilijk te organiseren Gratis materiaal Grootte van de wachtpost Samen aankopen vraag coördinatie (personeel en infrastructuur) Samenwerking met ziekenhuizen voor bepaalde medicatie Aankoop medicatie wordt gestuurd door specifieke software Initiatieven zonder resultaat 137

138 Medicatie en verbruiksmateriaal Synergie op andere vlakken dan aankoop Synergie op andere vlakken dan aankoop? 63,08% 32,31% N/A Ja Nee 4,62% Synergie op andere vlakken dan aankoop via: Uitwisseling medicatielijsten Managersoverleg of koepel (uitwisseling kennis) Voorstel: centrale wachtapotheek Belemmeringen: Beperkte operationele budgetten Snelle levering en service zeer belangrijk Niet-gesubsidieerde werkuren (lidgelden en werkuren/bestuurdersuren) 138

139 Medicatie en verbruiksmateriaal Bereidheid tot samenwerking Score* bereidheid tot samenwerken met andere wachtposten N/A *Score tussen 1 en 10 met 1 = helemaal niet en 10 = zeker wel 139

140 Sociaal secretariaat Synergie bij aankoop Synergie bij aankoop 21,54% N/A Ja 78,46% Aantal interacties Lid van een koepel 90% 90% 80% 80% 70% 70% 60% 60% 50% 50% 40% 40% 30% 30% 20% 20% 10% 10% 0% N/A Ja 0% N/A Ja 140 N/A Koepel Geen koepel

141 Sociaal secretariaat Synergie bij aankoop - detail Synergie detail: Externe firma Groupe S Randstad SD Worx Securex Belemmeringen bij synergie De overstap van een sociaal secretariaat naar een ander en de opzegperiodes die moeten worden gersepcteerd. Bovendien is de overgang van sociaal secretariaat en de tevredenheid dikwijls afhanelijk van de dossierbeheerder en die kan niet centraal werken voor alle wachtposten. Geen synergie redenen: Niet evident om te veranderen van sociaal secretariaat (vertrouwensrelatie, kennis specificiteiten wachtpost) + omschakeling vraagt veel werk Geen opties Geen andere wachtposten in de buurt (te grote afstanden voor samenwerking) Specifieke behoeften/werking wachtpost Nood aan centrale organisatie voor onderhandelingen, coördinatie aankoop Reeds goed tarief Grote organisaties duurder dan regional bureau Praktisch moeilijk Reeds onderzocht: geen financiële besparing mogelijk door schaalvergroting, niet interessant voor sociaal secretariaat indien niet elke wachtpost meedoet 141

142 Sociaal secretariaat Synergie op andere vlakken dan aankoop Synergie op andere vlakken dan aankoop? 63,08% 30,77% 6,15% N/A Ja Nee Synergie op andere vlakken dan aankoop via: Managersoverleg(uitwisseling kennis) Koepel Uitwisselen van info Belemmeringen: Niet-gesubsidieerde werkuren (lidgelden en werkuren/bestuurdersuren) Opportuniteiten maar ook groot risico (vergelijkbaarheid prijzen/ wachtposten unieke positie in de arbeidsmarkt, geen echt vergelijkbare CAO's, werkroosters, enz./ 'contract problematiek' wordt uitvergroot en in een duurder ( /werkuur) keurslijf gedwongen, de huidige zo noodzakelijke 'arbeidsflexibiliteit' van de onthaalmedewerkers moet opgeofferd moet) 142

143 Sociaal secretariaat Bereidheid tot samenwerking Score* bereidheid tot samenwerken met andere wachtposten N/A *Score tussen 1 en 10 met 1 = helemaal niet en 10 = zeker wel 143

144 Personeelsaangelegenheden Synergie bij aankoop Synergie bij aankoop 9,23% 64,62% 26,15% N/A Ja Nee Aantal interacties Lid van een koepel 70% 70% 60% 60% 50% 50% 40% 40% 30% 30% 20% 20% 10% 10% 0% N/A Ja Nee 0% N/A Ja Nee N/A Koepel Geen koepel 144

145 Personeelsaangelegenheden Synergie bij aankoop - detail Synergie detail: Externe firma Interim kantoor Equip voor personeel onthaal Coordination 100 % intern Opleidingen oa bij IDEWE, securex Securex, ea.--> Voor opleidingen rond personeelsbeleid Belemmeringen bij synergie Aantal uren onvoldoende voor één kring / Kleinschaligheid Goede kennis van de kringen door coördinatiepersoneel Tijd die men besteed aan de organisatie van deze opleidingen 145

146 Personeelsaangelegenheden Synergie bij aankoop - detail Geen synergie redenen: Geen aandachtspunt bij opstart Personeel werkt tijdens week, dus verplaastingen voor opleidingen s avonds mogen niet te groot zijn Verschillen in verloning tussen wachtposten Overleg/bijeenkomsten heel praktisch en HWP-specifiek Geen opties Geen andere wachtposten in de buurt Landelijke spreiding HWPen, dus aanbieder moet dan overal in het land aanwezig zijn met gezamenlijk aanbod waar iedereen zich in kan vinden Voorstel: zoals in Nederland: koepelorganisatie met expertise per provincie rond administratie, HR, financiën. In NL heeft elke wachtpost zijn manager maar kan deze beroep doen op een regionale koepel waar telkens 3 à 4 specialisten zitten rond deze thema's en waar gezamenlijke vergaderingen en afspraken worden gemaakt. Maar dit kost geld. Het zou wel een enorme kwaliteitsverbetering zijn en bijdragen aan het goed functioneren (op dezelfde wijze-gestandaardiseerd) van de hwp. Nood aan centrale organisatie voor onderhandelingen, coördinatie aankoop Personeel voor coördinatie en administratie reeds voltijds bezet Mogelijk bij in specifieke gevallen, voorbeeld: bij uitbreiding naar duitstalige gemeenschap. Afgestemd op specifieke werking/behoeften wachtpost Geen contractueel risico nemen Praktisch niet haalbaar Tevreden van huidige werking 146

147 Personeelsaangelegenheden Synergie op andere vlakken dan aankoop Synergie op andere vlakken dan aankoop? 23,08% N/A Ja 60,00% 16,92% Nee 147

148 Personeelsaangelegenheden Synergie op andere vlakken dan aankoop Synergie op andere vlakken dan aankoop via: Alle wachtposten Koepel Wachtpostcoördinatoren onderling / managersoverleg er is een overleg met de wachtpostmanagers HR-opleidingen Uitwisselen info en contacten Belemmeringen: Niet-gesubsidieerde werkuren (lidgelden en werkuren/bestuurdersuren) Eigen werking wachtpost: diversiteit aan werkroosters, contractypes en toepassing sociale wetten Elke wachtpost andere prijzen met zijn sociaal bureau Lokale verschillen, gevoeligheden, situaties of andere accenten Grootte van de wachtpost voldoende Te lage opleidingsbudgetten. Personeel moet ook werkuren betaald krijgen tijdens opleiding en daar is geen ruimte voor. 148

149 Personeelsaangelegenheden Bereidheid tot samenwerking Score* bereidheid tot samenwerken met andere wachtposten N/A *Score tussen 1 en 10 met 1 = helemaal niet en 10 = zeker wel 149

150 Samenwerking met andere wachtposten Samenwerking met andere wachtposten 24,24% Ja Nee 75,76% 150

151 Samenwerking met andere wachtposten Voordelen Uniformiteit voor patiënt & beleid Score* voordelen bij samenwerking N/A Gemeenschappelijk streven naar een profesionele KMO-structuur met verhoogde kwaliteit ten aanzien van de patiënt, verhoogde aantrekkelijkheid voor het huisartsenberoep, verhoogde kwaliteit voor het personeel. Kwaliteit van de zorg en zorgbeleid in het algemeen. Delen van informatie: Good practice uitwisseling ervaringen Hierdoor wordt bv. een correcte prijs mogelijk voor diensten die gelijk is voor alle wachtposten Bespreken problemen, vragen en zoeken naar oplossingen Documenten Tips bij opstart Ideeën delen Uniform werken Minder wacht, groter grondgebied, betere organisatie nacht, beter voor artsen en patiënten Rationalisering middelen (personeel (besparing, minder frequent voor artsen) en financieel) Gezamelijke communicatie naar patïenten (kenbaar maken wachtosten) Prijsafspraken, lagere kosten *score tussen 1 en 10 met 1 = helemaal niet en 10 = zeker wel 151 Verzekeren van een kwalitatieve wachtdienst in (semi-)landelijke gebieden

152 Samenwerking met andere wachtposten Belemmeringen/hindernissen Overwinnen taalbarrières Opleggen huishoudelijk reglement en een gemeenschappelijk werkwijze Score* belemmeringen bij samenwerking N/A Eigenheid iedere HWP en behoeften: andere kring: andere lokale gebruiken, cultuur, werkwijzen, omgangswijzen, afspraken, organisatorische structuren (eigen vzw vs niet eigen vzw), regionaal/grootstedelijk/ruraal, grootte grondgebied, aantal artsen, systeem, lokale politiek, mandaten voor managers, de inbreng van de artsen, coördinatie uren, openingsuren,... Alle wachtposten hebben inmiddels hun eigen partners en opgebouwde samenwerking. Niet evident om dit te verlaten voor onzekere dienstverlening.. Financiëel aspect (gebrek aan financiering, grotere werklast (voor de manager en voor het bestuur voor overleg)) Artsen hebben er geen belang bij om buiten de eigen regio te moeten werken. Geografische afstand/ de uitgestrektheid van het wachtgebied staat soms het praktisch functioneren in de weg Niet alle wachtpostbesturen hebben steeds dezelfde visie Verlies van onafhankelijkheid *score tussen 1 en 10 met 1 = helemaal niet en 10 = zeker wel 152 Onnodig tijdverlies voor discussies, vergaderingen,

153 Samenwerking met andere wachtposten Opportuniteiten in de toekomst Het streven naar uniformiteit in werken met behoud van eigenheid, zonder enige verplichting tot samensmelting Geregeld regionaal (provinciaal) overleg Opportuniteiten in de toekomst? 12,31% 23,08% 64,62% N/A Ja Nee Gemeenschappelijke aankopen of gebruik van gemeenschappelijke diensten Afwerken Wikipedia en database wachtposten = instrument voor de toekomst. Managers wachtposten willen meehelpen om deze in te vullen. Uitbreiding wachtdienst met bundeling van middelen naar de duitstalige gemeenschap (project ingediend) Doogaan met het inter-hwp werk rond thema s: paritaire comités, verzekering, gezamelijke aankoop, sociaal secretariaat... Project GAMENA Groepsaankopen: IT, interimkatoor, onderhoud, medisch materiaal, telefonie, sociaal secretariaat, vorming personeel,... Good practice / samen sterk : door uitwisseling van ervaringen, kan de eigen werking bijgesteld en geoptimaliseerd worden en kan er winst aan efficiëntie gemaakt worden (wat kan beter samen, wat beter apart, hoe best iets aanpakken..) Pooling personeel Hoofdwachtpost met een satellietwachtposten voor de kustregio Betere dekking van het grondgebied Minder nachtwachten door de samenwerking Op vlak van vervoer, personeelsbeheer, centraal oproepnummer, 153 Personeelzaken. Overleg RIZIV. Project in de ruime regio rondom gent. De meeste kringen reageren positief en sommigen ondertekenden al een intentieverklaring tot samenwerking, zoals vb. huisartsenkring Schelde-Leie (HSL),...

154 Samenwerking met andere wachtposten 154 Belemmeringen/hindernissen in de toekomst 24,62% 47,69% 27,69% N/A Ja Nee Belemmeringen/hindernissen in de toekomst Overwinnen taalbarrières Opleggen huishoudelijk reglement en een gemeenschappelijk werkwijze Elke wachtpost doet beroep op andere leveranciers, providers, Eigenheid van de regio (stedelijk, landelijk, ) en afstand tussen de HWP Elke wachtpost heeft zijn eigen werking (centrale inning of niet, veralgemeende derde betaler, verschillend huishoudelijk reglement, pool of geen pool, shiftverdeling, IT systemen, openingsuren, personeel, paritaire comitéq, betalingswijze, vergoedingen, onthaal,...) Overgaan naar éénzelfde werkwijze is niet evident, en zal veel werk, tijd en geld kosten. Allemaal verschillende vzw's gegroeid uit verschillende kringwerkingen, die op zich ook nog eens hun specifieke eigen werking hebben. Al deze verschillen in één synergie krijgen is een proces van lange adem. Financiering Huidige werking is werk van lange jaren, er is geen sprake van om dat zomaar te resetten en opnieuw van nul te beginnen. Geografie grote afstanden Meer werk voor huisartsen die nu al niet of weinig betaald worden voor hun werk voor de wachtpost. Niet alle gebieden in België hebben een wachtpost. Sommigen wensen de continuïteit van zorgen te organiseren binnen de wachtdienst vanuit de huisartsenkringen. Sommige regio's hebben ook nog geen 'centraal' georganiseerde wachtdienst in de week. Bij schaalvergroting wordt alles anoniemer, niet meer zo soepel op te lossen of te communiceren. Subsidies die discriminerend zijn voor grote wachtposten (280 artsen) en de eerder trage en ontransparante werking/beslissingsname van de subsidiërende overheid. Verlies van onafhankelijkheid Onnodig tijdverlies voor discussies, vergaderingen, Niet alle wachtpostbesturen hebben steeds dezelfde visie

155 Samenwerking met andere wachtposten - Bereidheid Bereidheid tot samenwerking op vlak van Bereidheid tot samenwerken met andere wachtposten N/A / centraal oproepnummer Centrale aankoopdienst/ Aankoop van IT, (medische) materialen, telefonie, sociaal sectretariaat, onthaalmedewerkers, opleidingen van medewerkers, Identieke systemen van triage Alle domeinen Centrale aankoopdienst/ aankoop IT, telefonie, sociaal sectretariaat, onthaalmedewerkers,., opleidingen van medewerkers. drainage des patients Complete fusie Pooling personeel Nachtwacht Vooral inhoudelijk, aangezien gezamenlijk gebruik van diensten of goederen relatief beperkte of geen bezuinigingen met zich mee brengen. Delen van ideeën, adviezen en informatie Delen van chauffeur Personeelsaangelegenheden Voor specifieke projecten/ campagnes naar bekendbaarheid, preventie, oneigenlijk gebruik van de wachtpost kunnen we in de nabije toekomst verder samenwerken Afstemming van de werking met gebieden die geen wachtpost hebben en met de werking in de week : toch oprichting van weekwacht via de wachtpost?

156 Samenwerking met ziekenhuizen Samenwerking met ziekenhuizen 18,46% Ja Nee 81,54% 156

157 Samenwerking met ziekenhuizen Voordelen Afspraken met betrekking tot: kosten patiënten doorverwezen naar ziekenhuizen door de wachtdienst, takenverdeling, Score* voordelen bij samenwerking N/A Synergie zorgverleners eerste en tweede lijn (samenwerking, communicatie, collegialiteit, complementariteit) Consistentie in het verlenen van zorg voor het beheer van ongeplande verzoeken Convenant en halfjaarlijks overleg Verlaging van de kosten Vlotte doorverwijzing vanuit de eerste lijn naar spoeddienst, (radiologie en labo) en van spoeddiensten naar de wachtpost voor eerstelijnspathologie Duidelijkheid voor patiënt & beleid: gemeenschappelijk streven naar profesionaliteit van organisatiestructuren met als doel verhoogde kwaliteit en correcte hulp voor de patiënt Gebruik van materialen en diensten: onderhoud van de wachtpost, IT dienst, poetsdienst, linnendienst, alcoholcontroles, overleg,... (aan voordelig tarief) Gebruik van infrastructuur: huisvesting in ziekenhuis, parking, onthaal, lage huurprijs,... Verzorgen van acute gevallen en nachtwacht *score tussen 1 en 10 met 1 = helemaal niet en 10 = zeker wel 157

158 Samenwerking met ziekenhuizen Score* belemmeringen bij samenwerking *score tussen 1 en 10 met 1 = helemaal niet en 10 = zeker wel 158

159 Samenwerking met ziekenhuizen Belemmeringen/hindernissen Bewaren autonomie/eigenheid wachtpost kader/compromis/afsprakenplan noodzakelijk Communicatie / Bereiken juiste contactpersoon (tijdens het weekend) Ziekenhuizen hebben geen triage/ Gebrek aan wettelijk kader voor spoedartsen en ziekenhuizen om patiënt te triëren zonder gezien te zijn door een arts Andere software in ziekenhuizen dan in wachtposten: communicatie/ uitwisselen gegevens (patiënt maar 1x inschrijven bij doorverwijzing) Andere werkwijzes, bijvoorbeeld: coderen van diagnose en behandeling Enerzijds is er een vraag van RIZIV voor gezameznlijk gebruik van diensten, anderzijds wordt dit niet aanvaard en vragen houden ze zich aan een gestandaardiseerd budget Bij samenwerking met meerdere ziekenhuizen: nood aan gelijkaardige manier van werken / behouden neutraliteit wachtpost Wachtpost mag niet enkel dienen voor de niet-interessante gevallen voor ziekenhuizen Het gebrek aan evenwicht tussen het niveau van de structuren / andere relationele positie Gebrek aan tijd voor overleg zowel bij de managers (in gesubsidieerde uren) en bij de artsen, er wordt geen financiering tegenover gesteld Andere manieren van subsidiëring, financiering van de ziekenhuizen en de betaling van de spoedartsen Locatie: stel dat er samengewerkt zou worden op vlak van poets, linnen, catering, materialen e.a. wie betaalt de personeelsuren en de transportkosten,...? Patiënten worden niet naar de hulwachtpost verwezen (doorverwijzing werkt momenteel unidirectioneel) Toch nog lange wachttijden voor doorgestuurde patienten vanuit de wachtpost 159

160 Samenwerking met ziekenhuizen Opportuniteiten in de toekomst Gemeenschappelijk triage tussen spoed en wachtpost, goede doorverwijsafspraken (beide richtingen), takenverdeling Opportuniteiten in de toekomst? 3,08% 13,85% Voorrang geven aan patiënten die verwezen zijn door de wachtpost (uiteraard steeds volgens urgentiegraad) Co-locatie Betere en snellere communicatie in beide richtingen Betere uitwisseling van gegevens Snellere en beter behandeling van de patiënt 83,08% N/A Ja Nee Elkaar beter leren kennen en zo vlugger problemen kunnen oplossen, overleg Samenwerking op vlak van de nachtwacht waarbij één arts de 100- oproepen en de algemene geneeskunde verzekert Afstemming van het gebruik van lokalen, materiaal, medicatie, diensten (daling kosten) Herziening financiering spoeddiensten (momenteel is het doorverwijzen van patiënten financieel nadelig voor de betrokken dienst) Gemeenschappelijke vorming voor artsen en specialisten Vervoer in de diepe nacht, mits randvoorwaarden 160

161 Samenwerking met ziekenhuizen Belemmeringen/hindernissen in de toekomst Autonomie behouden (moeilijk door onevenwicht tussen het niveau van de stucturen De nog altijd bestaande moeilijke relatie met spoedartsen Financiële rem 161 Belemmeringen/hindernissen in de toekomst 21,54% 16,92% 61,54% N/A Ja Nee Grote afstand tot ziekenhuiz(en) Kader nodig om tot overeenkomst te komen / Omgaan met verwachtingen Overbelasting spoed met huisartsenpathologie die in de wachtpost kan verholpen worden Het RIZIV legt gestandaardiseerde normen op per item Financiering spoeddiensten nog te zeer gelinkt aan geleverde prestaties, belet een goede samenwerking/afstemming Communicatie Onvoldoende ondersteuning voor de samenwerking door de overheid Beleidsbeslissingen: ziekenhuisfinanciering, politiek, sluiten van spoeddiensten,. Subsidies wachtpost Verschillend systeem van betalen: ziekenhuis werkt met facturen na de behandeling, directe betaling in hulwachtpost Weinig interesse bij spoefafdelingen Ziekenhuizen: strengere regelgeving qua hygiëne enz., bijgevolg vaak duurdere oplossingen. Bij facturatie aan wachtpost: BTW-aspect. Zolang de patiënt de keuzevrijheid heeft, zal men blijven zoeken tot hij de zorg die hij wenst krijgt

162 Samenwerking met ziekenhuizen - Bereidheid Bereidheid tot samenwerking op vlak van Bereidheid tot samenwerken met ziekenhuizen* N/A Gebruik van lokalen, materiaal, medicatie, diensten (linnen, vervoer, IT), nutsvoorzieningen, infrastructuur, apparatuur, onderhoud, Communicatie moet in beide richtingen verbeteren Doorverwijzing in beide richtingen / Correct doorverwijzing mits triage Complete fusie Fysieke triage Delen van onthaal en andere vormen van ondersteuning Goede en duidelijke afspraken/ taakverdeling Spoeddiensten - nemen van dringende rx, scans, urgente pathologieën, labo,... Uitwisselen van gegevens Nachtdienst *score tussen 1 en 10 met 1 = helemaal niet en 10 = zeker wel 162

163 Samenwerking met andere organisaties Samenwerking met andere organisaties 35,38% 64,62% Ja Nee 163

164 Samenwerking met andere organisaties Samenwerking met Stad Antwerpen Universiteit Antwerpen Apothekers / apothekersvereniging BAF, Wachtposten Vlaanderen, Overheid Allo Santé DC De eerstelijnspartners DLO Thuisverpleging Palliatieve zorgen Samenwerking met RML voor opleidingen informatica Labo OCMW Stad Antwerpen Lokale politiediensten Wit-gele kruis Geestelijke gezondheidszorg / Psychologen Sociale taxi Kinesitherapeuten Verpleegkundigen / Thuisverpleging Tri Salomon (Liège) / Wachtposten Vlaanderen / Domus Medica Andere huisartsenkringen in de streek WGK 164

165 Samenwerking met andere organisaties Score* voordelen bij samenwerking Score* belemmeringen bij samenwerking N/A *score tussen 1 en 10 met 1 = helemaal niet en 10 = zeker wel 165

166 Samenwerking met andere organisaties Opportuniteiten in de toekomst Beleidsvisie naar overheid verdedigen Samenwerking met andere wachtposten voor telefonisch onthaal Opportuniteiten in de toekomst? 12,31% 46,15% 41,54% N/A Ja Nee Afspraken en planning met andere organisaties i.v.m. de aanpak/afstemming van de zorg (continuïteit zorg, opnames vermijden, efficiëntie, elkaars werkwijze beter kennen) Mobiel team psychiatrie Rode kruis Gemakkelijker doorverwijzingsysteem (samenwerking met verpleging, sociale organisaties) Hands on begeleiding door ervarings deskundigen en specialisten Lokale overheden signalisatie: slecht zichtbare of afwezige huisnummers Lokale politiezones indien er nationaal (of tenminste regionaal) een uniforme modus vivendi komt rond opvorderingen voor bloednames of andere zaken Samenwerking met verpleegkundigen Een apotheek naast de wachtpost, eveneens met wachtdienst: duidelijk voor de patiënt en verhoogde veiligheid voor de apothekers Uitbreiding van het werkingsgebied via de aanliggende wachtgebieden 166

167 Samenwerking met andere organisaties Belemmeringen/hindernissen in de toekomst Uitleggen specifieke werking wachtpost Apart statuut voor huisartsenwachtpost De verpleegkundigen zijn nog niet verenigd Belemmeringen/hindernissen in de toekomst De apothekers zien voornamelijk een probleem in stock en kosten (als de apotheek in de week niet open is, loopt de huur op en de stock vervalt) Afschaffing financiering uniek oproepnummer wachtpost bij veralgemening van 1733 (wachtposten hebben verschillende toegangsmogelijkheden, locaties en de beschikbaarheid artsen kunnen niet real time gekend zijn) Niet-subsidiëring van begeleidingstrajecten en koepelstructuren Op basis van ervaringen uit het verleden weten we dat gesprekken met de politiediensten zeer rigide kunnen verlopen De "vergadercultuur" van de eerste lijn Subsidies wachtpost 0 Ja Nee De duurtijd waarmee projecten gerealiseerd worden en het soms ontbreken van een duidelijk management hierin Nood aan afstemming/aanspreekpunt, geen silo denken Versnipperd aanbod Vooralsnog is er geen interesse van aanliggende wachtgebieden om in het verhaal van de wachtpost te stappen Noodzaak niet duidelijk 167

168 Samenwerking met andere organisaties - Bereidheid Bereidheid tot samenwerking op vlak van Afspraken rond binnenkomende oproepen bestemd voor de organisaties: verwerking en opvolging / in te passen in het telefonische 'triage' systeem van de toekomst?/ niet-dringende en dringende oproepen Bereidheid tot samenwerken met andere wachtposten N/A Beleidsondersteuning, wetenschappelijke ondersteuning Bijdragen tot kennisoverdracht via allelei manieren Communicatie, gegevensdeling Complete fusie Naadloze zorg Gezamenlijke navormingen Medische zorgen / verzorging van de patient/ continuïteit zorg Opvolging tijdens weekend/feestdagen/nachten Op alle gebieden Verdere samenwerking met de dienst 'Allo Health' om te dienen als een interface tussen de 1733 voor de distributie van de raadplegingen en huisbezoeken Onthaal en telefonie *score tussen 1 en 10 met 1 = helemaal niet en 10 = zeker wel Uitbreiding werkingsgebied 168

169 Suggesties & Knelpunten

Nog meer weergeven