Transcriptie

1

2 2

3

4 4

5 Ook over 2016 willen wij als maatschappelijke organisatie u op transparante wijze informeren over gebeurtenissen die voor onze organisatie van belang waren werd intern gekenmerkt door vele, ingrijpende veranderingen op meerdere terreinen. Veel daarvan waren noodzakelijk om daadkrachtig tegemoet te treden aan de snel veranderende zorgomgeving en bijbehorend werkveld. Onze jaarrekening 2016 laat zien dat de organisatie goed heeft ingespeeld op de veranderingen in het werkveld. Met een surplus van 1 miljoen (inclusief alle voorzieningen ten bedrage van 2 miljoen) is De Opbouw een financieel gezonde organisatie. Jeugdzorginstelling Lijn5 heeft ons financieel het afgelopen jaar veel zorgen gebaard. Tegelijkertijd hebben wij er alle vertrouwen in dat de extra inspanningen en aandacht ervoor hebben gezorgd dat de organisatie, hoewel bijna gehalveerd, een gezonde basis heeft gekregen. Lijn5 werkt zich langzaam maar zeker op als een vernieuwde en levenskrachtige, specialistische speler binnen de jeugdzorg. Dit proces is gepaard gegaan met een flinke krimp van vastgoed, inkomsten en medewerkers. Gebouwen zijn afgestoten, medewerkers zijn herplaatst binnen werkmaatschappijen van De Opbouw of is afscheid van genomen. Lijn5 is onderdeel van De Opbouw die naast jeugdzorg ook gehandicapten- en ouderenzorginstellingen kent die groeien en financieel gezond zijn. Deze spreiding van doelgroepen vertaalt zich in financiële risicospreiding binnen het concern De Opbouw. De boventallig verklaarde medewerkers konden zich in het afgelopen jaar eveneens wenden tot het Mobiliteitsbureau WErken aan Werk die hen begeleiden van oud naar nieuw werk binnen en buiten De Opbouw. Begin juli 2016 liep de termijn van het oude Sociaal Plan af en werd vervangen door een nieuw Sociaal Plan met een eindtermijn tot en met 31 december Het strategisch beleidsplan Kern plus Kansen met een looptijd t/m 2017 is in 2013 ingezet en werd in 2016 verder uitgerold en - voor zover nodig - bijgesteld. Het beleidsplan is vertaald in een veranderagenda waarin alle zaken zijn opgenomen die we moeten aanpassen om de gewenste doelen van 2017 te halen. Iedere directeur is eigenaar van één of meerdere thema s uit deze agenda waar strategische plannen en ideeën concreet in projectvorm worden ontwikkeld en uitgewerkt. Veel thema s zijn al tot een afronding gekomen. Van de laatste veranderagenda thema s wordt in 2017 bekeken of zij nog dienen door te lopen of tot een afronding kunnen komen. Voorbeelden van innovatieve producten die nog lopen en in 2016 zijn afgerond, zijn: - een Kennis- en innovatieplatform Werk Dagbesteding Participatiewet. Het platform is opgezet en is actief binnen de gehandicaptenzorg, - private diensten. In de ouderenzorg zijn voormalige gebouwen waar intramurale zorg werd geboden omgebouwd tot appartementen waar de bewoners zorgarrangementen worden aangeboden. Voor de verhuur van de appartementen is een aparte administratie ingericht. - Kennisdeling. Dit thema loopt en inmiddels is het onderzoek naar de diverse wijzen van kennisdeling binnen De Opbouw afgesloten. De uitkomsten zullen nu in de organisatie worden geïmplementeerd. 5

6 - Verstandelijk gehandicapte bewoners van Zideris werden ondergebracht in een vleugel van verzorgingshuis De Koperwiek waardoor deze locatie nu een gemengde bewoning van ouderen en gehandicapten kent. - Helaas moest het project Integrale wijkhulp worden stopgezet. Onze ambitie bleek te innovatief voor dat moment zoals bleek tijdens de voorbereiding met de noodzakelijke partners. Mede door de grote overheidsveranderingen werd De Opbouw zich ervan bewust dat de governance enigszins moest worden aangepast. Dit leidde tot vier structuurwijzigingen die zich in 2016 hebben voltrokken, en soms ook in 2017 nog doorlopen, namelijk:. fusie Beukenstein met ISZ De Brug werd formeel afgerond,. eigen juridische entiteit Lijn5 en Zideris en Birkhoven Zorggoed werd afgerond,. tweehoofdige Raad van Bestuur werd gestart,. start innovatie van medezeggenschap. - Intern werd de fusie Zorgpalet Baarn-Soest met Birkhoven Zorggoed doorgevoerd Inmiddels zijn de voorbereidingen gestart voor het schrijven van een nieuw strategisch beleidsplan dat voor de komende vier á vijf jaar De Opbouw op koers moet houden. Ditmaal willen wij geen top-down opgesteld beleidsplan, maar een plan waaraan cliënten, medewerkers, medezeggenschap en stakeholders allen input hebben geleverd zodat de koers die wordt uitgezet daadwerkelijk er één is met inbreng vooraf van ons allen. Vanaf begin augustus is Ronald Thijs toegetreden tot de Raad van Bestuur. Hij heeft de aandachtsgebieden financiën, bedrijfsvoering en ICT in zijn portefeuille en stuurt het Concernbureau aan. Na mijn voorwoord vindt u in dit jaardocument een interview waarin hij zich aan u voorstelt. Ik ben blij met zijn komst en versterking op het gebied van deze belangrijke thema s. Maar naast uitbreiding zijn in de top van het concern in 2016 ook mensen uit dienst gegaan. Wij hebben afscheid genomen van Pieter Vergroesen, directeur Financiën/BB/KC. Hij is als CEO aan de slag gegaan bij collega-instelling s Heeren Loo. Ook het vertrek van Jan Slabbekoorn kan ik niet onvermeld laten. Hij was jarenlang secretaris Raad van Bestuur van De Opbouw, is als crisismanager eind 2015 overgegaan van het BB/KC naar Lijn5, en nam half september 2016 van de organisatie afscheid. Sinds 2015 is de secretarisfunctie afwisselend door interim medewerkers ingevuld. Daar is begin januari 2017 een einde aan gekomen met de komst van Yvonne Hof. In 2017 wordt afscheid genomen van de voorzitter van de Raad van Toezicht, Wieteke Beernink en het lid van de Raad van Toezicht, Loes van der Sluis. Zij zijn in juni 2017 niet langer herkiesbaar en daarom is eind 2016 een werving & selectieprocedure gestart voor twee nieuwe leden van de Raad van Toezicht. Ik hoop dat de vacatures spoedig kunnen worden ingevuld. We zijn nog steeds druk bezig ons vastgoed toekomstbestendig te maken. Huisvesting wordt dusdanig nieuw gebouwd of verbouwd dat het voldoet aan de huidige eisen en wensen van de cliënt en nieuwbouw ten behoeve van vervanging en/of uitbreiding wordt uitgevoerd. In de jeugdzorg stoten we vastgoed af, in de ouderenzorg is vooral sprake van vervangende nieuwbouw en in de gehandicaptenzorg ook van uitbreiding van capaciteit. Vanuit toekomstbestendige gebouwen willen wij goede kwaliteit van zorg en dienstverlening geven. Maar dit willen wij ook geven aan cliënten die ervoor 6

7 kiezen langer thuis te blijven wonen. Om ook hen kwaliteit van zorg en dienstverlening te bieden doet De Opbouw in toenemende mate een beroep op innovatieve ICT-producten. Want thuis blijven wonen moet vooral zo lang mogelijk kunnen en veilig zijn! Daarom zorgt De Opbouw en haar werkmaatschappijen ervoor dat zij op de hoogte zijn van de laatste zorgtechnologieën en zoekt waar nodig maatwerkoplossingen. Een belangrijk ingrediënt van goede zorg en dienstverlening aan onze cliënten zijn de medewerkers bij de werkmaatschappijen en De Opbouw. Zonder hen kunnen wij geen kwaliteit van zorg leveren en hebben wij geen bestaansrecht. Ik ben de medewerkers zeer erkentelijk dat zij met zoveel passie en enthousiasme hun dagelijkse werk doen in ouderen-, gehandicapten- en jeugdzorg. Ik realiseer me dat het afgelopen jaar voor hen niet altijd gemakkelijk is geweest. In vrijwel alle werkmaatschappijen hebben zich reorganisaties voorgedaan teneinde zich voor te bereiden op de toekomst. Dit zorgde bij veel medewerkers voor onrust. Bovendien ligt de ouderenzorg in veel media onder een (onverdiend negatief) vergrootglas, waarbij te gemakkelijk voorbij wordt gegaan aan alle goede en liefdevolle zorg die ook in de ouderenzorg wordt geboden. Daarom wil ik alle medewerkers bedanken voor hun inzet en uitnodigen deel uit te blijven maken van De Opbouw zodat wij met z n allen als een stevige organisatie mogen blijven zorgen voor.. onze cliënt! Interview met de heer Thijs, bestuurder Stichting De Opbouw c.a. Hoe ziet u de toekomst van De Opbouw? Ons doel is een belangrijke bijdrage te leveren aan het leven van de cliënt zodat hij/zij zich bij ons thuis en gewaardeerd voelt en kan bloeien binnen zijn of haar mogelijkheden. Om dit te realiseren zullen medewerkers dagelijks met plezier naar hun werk gaan en zich optimaal gesteund voelen in hun ontwikkeling en zich vrij voelen samen met de cliënt, hun naasten en met de maatschappelijke omgeving hieraan bij te dragen. Dit is de opdracht voor het hele concern. Medewerkers worden ontzorgd zodat zij tijd en aandacht hebben voor de cliënt en zich continue in hen verplaatsen. Hierbij stimuleren we de balans tussen zorg en zakelijkheid en dragen we bij aan optimale scholing van medewerkers. Zo worden medewerkers weliswaar interessant voor andere werkgevers, maar zijn ze tegelijkertijd zo op hun plek bij ons, dat ze bij ons willen blijven werken. Daarnaast springen we in op de nieuwste ontwikkelingen zodat cliënt en medewerker hiervan dagelijks profiteren. Denk hierbij aan innovatie en domotica waarin we voorop willen lopen en waarin we eveneens samenwerken met collega-instellingen en innovatieve partners. We zien onszelf als een organisatie die zich in een keten bevindt en niet zozeer als een segment. Inspelen op wat de cliënt nodig heeft, betekent investeren in huisvesting. We hebben ambitieuze bouwplannen waarop we de organisatie zowel financieel als organisatorisch voorbereiden. Vanuit het concernbureau sluiten we aan op wat nodig is vanuit eigenheid van de werkmaatschappijen. Bij het concernbureau was een nieuwe inrichting nodig, eveneens om aan te sluiten op de beweging richting zelforganiserende teams. Dit betekent dat naast een concernbureau dat zelforganiserend is, het ook zorgdraagt dat de medewerkers dagelijks geen tuur-, maar stuurinformatie hebben zonder overbodige procedures en regels. Momenteel werken we met al onze stakeholders aan de ontwikkeling van een nieuwe visie en strategie. Dit gaan we vertalen in een professionele, maatschappelijk verantwoorde en vooral plezierige werkwijze. Hans Helgers Voorzitter Raad van Bestuur Stichting De Opbouw c.a. Ronald Thijs Lid Raad van Bestuur Stichting De Opbouw c.a. 7

8 8

9 De Raad van Toezicht heeft in 2016 de ontwikkelingen binnen het concern en de wijze van besturing met aandacht gevolgd. Goede zorg en dienstverlening is en blijft het belangrijkste speerpunt van de Raad van Toezicht. Teneinde een goed beeld te krijgen van de kwaliteit van zorg en veiligheid bij de werkmaatschappijen vinden aanvullend op de harde informatie die de Raad van bestuur verstrekt aan de Raad van Toezicht, sinds jaar en dag de bijeenkomsten van de Raad van Toezicht afwisselend plaats bij de verschillende werkmaatschappijen. Voorafgaand aan de vergadering vindt met de directeur van de bezoekende werkmaatschappij een gesprek plaats over de kwaliteit van zorg bij de betreffende organisatie. De wijze waarop de werkmaatschappij invulling geeft aan de transitie en de impact daarvan op cliënten, vormt daarbij een belangrijk aandachtspunt. Om tot een nog beter beeld van de kwaliteit van zorg bij de werkmaatschappijen te komen, is de Raad van Toezicht halverwege het jaar gestart met het houden van miniaturen. Bij toerbeurt brengen twee leden van de Raad van Toezicht een bezoek aan een locatie en voeren dan gesprekken met cliënten(raad), ondernemingsraad, medewerkers uit zorg en ondersteuning en management. Daarna worden de gehouden gesprekken nabesproken in het bijzijn van de directeur, de Raad van Bestuur en de overige leden van de Raad van Toezicht. Door in te zoomen op een organisatieonderdeel krijgt de Raad van Toezicht concrete informatie uit de alledaagse werkelijkheid van een organisatieonderdeel en kan beoordeeld worden of deze congruent en consistent is met de meer abstracte informatie die de Raad van Bestuur verstrekt. De Raad van Toezicht heeft geconcludeerd dat de miniaturen diepgaandere inzichten opleveren. Bovendien wordt binnen de werkmaatschappijen deze vorm van betrokkenheid van de Raad van Toezicht gewaardeerd. De miniaturen kunnen evenwel de oorspronkelijke vorm van werkbezoeken niet vervangen. Daarom heeft de Raad van Toezicht na de nieuwe methode te hebben geëvalueerd, gemeend in 2017 beide methoden gezamenlijk te gaan gebruiken. Hoog op de agenda van de Raad van Toezicht stond dit jaar de governance van de organisatie. De grondig gewijzigde situatie van de financiering van de zorg waardoor de financiële risico s voor de werkmaatschappijen afzonderlijk en De Opbouw als geheel sterk zijn toegenomen, heeft de Raad van Toezicht doen besluiten dat een sterke verankering van de financiële control in de komende jaren op niveau van de Raad van Bestuur met een CFO noodzakelijk is. Na afronding van een succesvolle werving en selectieprocedure wordt De Opbouw vanaf 1 augustus 2016 voor het eerst geleid door een tweehoofdige Raad van Bestuur. In 2016 heeft de Raad van Toezicht veel aandacht besteed aan de jeugdzorgwerkmaatschappij Lijn5. De nieuwe Jeugdwet heeft geleid tot forse verliezen bij deze werkmaatschappij. Een herpositionering is noodzakelijk. Omdat de Raad van Toezicht en Raad van Bestuur gezamenlijk van mening zijn dat jeugdzorg een van de drie pijlers van De 9

10 Opbouw is, heeft Raad van Toezicht ingestemd met een financieel reddingsplan voor Lijn 5. In 2016 sprak de Raad van Toezicht twee keer met de Centrale Ondernemingsraad en een keer met de Centrale Cliëntenraad. De Raad van Toezicht heeft veel waardering voor de wijze waarop beide medezeggenschapsorganen intensief bezig zijn met de transities in de zorg en het realiseren van eigentijdse vormen van medezeggenschap. De Raad van Toezicht is onder de indruk van de grote inspanning die Raad van Bestuur, management en alle medewerkers gezamenlijk dag in dag uit leveren om de missie van De Opbouw Zorg voor Kwetsbare Mensen te realiseren en daarbij kansen zien en creëren om dit ook in de toekomst te blijven doen. Onze dank is groot. Wieteke Beernink Voorzitter Raad van Toezicht Stichting De Opbouw c.a. 10

11 Stichting De Opbouw 11

12 Inhoudsopgave 1 Uitgangspunten van de verslaglegging 13 2 Profiel van de organisatie Algemene identificatiegegevens Stichting De Opbouw c.a Structuur van het concern Kerngegevens Samenwerkingsrelaties Bestuur, toezicht, bedrijfsvoering en medezeggenschap Normen voor goed bestuur Raad van Bestuur Raad van Toezicht Bedrijfsvoering Medezeggenschap 32 4 Beleid, inspanningen en prestaties Meerjarenbeleid Strategisch beleid Beleid verslagjaar Kwaliteitsbeleid Financieel beleid Klachten 58 5 Werkmaatschappijen afzonderlijk in beeld Algemeen Lijn Prinsenstichting Zideris ISZ De Brug Lyvore De Bilthuysen 82 Lijst met afkortingen 85 Bijlage 1: Jaarrekening 2016 Stichting De Opbouw c.a. 12

13 Uitgangspunten van de verslaglegging 1 Uitgangspunten van de verslaglegging Dit Jaardocument Zorg betreft het maatschappelijk verslag van Stichting De Opbouw c.a. over het verslagjaar 2016 ( tot en met ). Stichting De Opbouw c.a. bestond op uit de volgende stichtingen: - Stichting De Opbouw; - Stichting Lijn5; - Stichting Zideris; - Prinsenstichting; - Stichting De Bilthuysen; - Stichting De Wiltzangk; - Stichting Lyvore; - Interkerkelijke Stichting Zorgvoorzieningen De Brug; Waar in dit verslag Stichting De Opbouw c.a. of De Opbouw wordt genoemd, wordt Stichting De Opbouw bedoeld met alle tot dit concern behorende stichtingen. De Opbouw fungeert als moederstichting en biedt dienstverlening aan verstandelijk gehandicapten, ouderen en jongeren. De instellingen die bij De Opbouw horen zijn geordend in werkmaatschappijen. Dit zijn: Lijn5 (Licht verstandelijk gehandicapte (LVB)-Jeugd en provinciale Jeugdzorg) Lijn5 heeft locaties in de provincies Noord-Holland, Utrecht en Gelderland. De hoofdlocatie was in 2016 gevestigd te Driehuis. Per maart 2017 is de hoofdlocatie gevestigd in Uithoorn. Zideris (Zorg aan mensen met een verstandelijke beperking) Zideris heeft locaties in de provincies Utrecht en Gelderland. De hoofdlocatie is gevestigd te Rhenen. Prinsenstichting (Zorg aan mensen met een verstandelijke beperking) Prinsenstichting heeft locaties in de regio Noord-Holland. De hoofdlocatie is gevestigd te Purmerend. De Bilthuysen (Verpleging, Verzorging en Thuiszorg) Het werkgebied van De Bilthuysen ligt in de provincie Utrecht. De hoofdlocatie is gevestigd te Bilthoven. De Wiltzangk (Herstellingsoord) De Wiltzangk is organisatorisch ingebed in werkmaatschappij De Bilthuysen, gevestigd in de Provincie Utrecht. Lyvore (Verpleging, Verzorging en Thuiszorg) Lyvore heeft locaties in de provincie Utrecht. De hoofdlocatie is gevestigd te Soest. ISZ De Brug (Verpleging, Verzorging en Thuiszorg) Verder te noemen De Brug heeft locaties in de provincie Utrecht. De hoofdlocatie is gevestigd te Driebergen-Rijsenburg. Bestuursbureau en Kenniscentrum Rondom de Raad van Bestuur is, op dezelfde locatie, een Bestuursbureau ingericht. De werkmaatschappijen hebben een Kenniscentrum tot hun beschikking dat is gevestigd in Utrecht. 13 Jaardocument Zorg 2016_Stichting De Opbouw c.a.

14 Profiel van de organisatie 2 Profiel van de organisatie 2.1 Algemene identificatiegegevens Stichting De Opbouw c.a. Naam verslagleggende rechtspersoon: Stichting De Opbouw Adres: Herculesplein 267 Postcode + plaats: 3584 AA Utrecht Telefoon: Identificatienummer KvK: adres: info@opbouw.nl Internetpagina: Rechtsvorm: stichting 2.2 Structuur van het concern De volgende stichtingen maken deel uit van het concern Stichting De Opbouw op 31 december 2016: Stichting De Opbouw KvK Stichting Lijn5 KvK Stichting Zideris KvK Prinsenstichting KvK Stichting De Bilthuysen KvK Stichting De Wiltzangk KvK Stichting Lyvore KvK ISZ De Brug KvK Figuur 1_ juridische structuur van Stichting De Opbouw c.a. op 31 december 2016 Raad van Toezicht Raad van Bestuur Stichting De Opbouw Prinsenstichting Stichting Zideris Stichting De Bilthuysen Stichting Lyvore ISZ De Brug Stichting Lijn5 14

15 Profiel van de organisatie Figuur 2_ organisatorische structuur van Stichting De Opbouw c.a. op 31 december 2016 Raad van Toezicht Raad van Bestuur Stichting De Opbouw Centrale Clientenraad Centrale Ondernemingsraad Bestuurssecretariaat Bestuursbureau Kenniscentrum Prinsenstichting Zideris De Bilthuysen Lyvore ISZ De Brug Lijn5 De Wiltzangk Zoals in de figuren zichtbaar is, wordt het raad-van-toezichtmodel gehanteerd. De Opbouw kende tot 1 augustus 2016 een eenhoofdige Raad van Bestuur. Begin augustus is er een financieel bestuurder bijgekomen. De al zittende Raad van Bestuur is voorzitter en de nieuwe bestuurder is lid van de Raad van Bestuur. De voorzitter Raad van Bestuur geeft leiding aan de directeuren van de werkmaatschappijen. Het lid Raad van Bestuur geeft organisatorisch leiding aan het Concernbureau en zijn takenpakket bestaat grotendeels uit financiën, bedrijfsvoering en ICT. De Raad van Bestuur wordt gesteund door een bestuurssecretaris. De directeuren van de werkmaatschappijen komen maandelijks bijeen in het Concernberaad. Het Concernberaad functioneert als hoogste adviesorgaan van de Raad van Bestuur. Sinds de Raad van Bestuur tweehoofdig is, wordt in principe wekelijks vergaderd. Medezeggenschap cliënten De medezeggenschap van cliënten van De Opbouw is primair georganiseerd op werkmaatschappij- of locatieniveau. Op concernniveau is er een Centrale Cliëntenraad. Onderwerpen die het niveau van de afzonderlijke werkmaatschappijen overstijgen, worden ingebracht in de Centrale Cliëntenraad. Medezeggenschap medewerkers De medezeggenschap van medewerkers van De Opbouw is primair georganiseerd op het niveau van de werkmaatschappijen. Voor de besluitvorming, die niet is gedelegeerd of gemandateerd aan de directeuren, overlegt de Centrale Ondernemingsraad met de Raad van Bestuur. Dat geldt eveneens voor onderwerpen die het niveau van de afzonderlijke werkmaatschappijen overstijgen. Meer informatie over de medezeggenschap van cliënten en medewerkers is opgenomen in paragraaf 3.5 van dit Jaardocument. Jaardocument Zorg 2016_Stichting De Opbouw c.a. 15

16 Profiel van de organisatie 2.3 Kerngegevens Kernactiviteiten en nadere typering De Opbouw staat voor begeleiding, hulp en zorg aan jongeren, ouderen en verstandelijk gehandicapten. Wij zijn een landelijke stichting, met hoofdkantoor in Utrecht, en werken met 6 organisaties in de provincies Noord-Holland, Utrecht en Gelderland. Doelgroepen Wlz FUNCTIE Somatische aandoening of beperking Psychogeriatrische aandoening of beperking Psychiatrische aandoening Lichamelijke handicap Verstandelijke handicap Zintuiglijke handicap of communicatieve stoornis JA/NEE Ja Ja Ja Ja Ja Ja Nadere typering jeugdhulp FUNCTIE Jeugdhulp gemeentelijk gefinancierd Gesloten jeugdhulp Maatschappelijk werk en welzijn, Wmogefinancierd Maatschappelijke opvang en vrouwenopvang, Wmo-gefinancierd Onderwijsfunctie vallend onder dezelfde rechtspersoon die jeugdhulp verleent JA/NEE Ja Nee Nee Nee Nee Privaat gefinancierde zorg- of dienstverlening PRIVATE ZORG Hebt u in 2015 zorg of diensten verleend die zijn gefinancierd vanuit niet-publieke middelen? JA/NEE Ja 16

17 Profiel van de organisatie Kerngegevens productie en personeel Verpleging, Verzorging en Thuiszorg Betreft: Bilthuysen, ISZ De Brug en Lyvore Cliënten Wlz per einde verslagjaar Aantal cliënten in instelling op basis van een zzp/zorgprofiel Aantal cliënten met verblijf op basis van volledig pakket thuis (VPT) Aantal cliënten met Modulair Pakket Thuis Aantal cliënten dat zorg bij u inkoopt o.b.v. persoonsgebonden budget 1 7 Aantal cliënten eerstelijnsverblijf (tijdelijke subsidieregeling) 16 8 Aantal cliënten extramurale behandeling (tijdelijke subsidieregeling) 9 28 Cliënten Zvw per einde verslagjaar Aantal cliënten wijkverpleging, incl intensieve kindzorg Aantal cliënten op basis van geriatrische revalidatiezorg (verblijf op basis van DBC) Intramurale capaciteit per einde verslagjaar Aantal beschikbare bedden/plaatsen geriatrische revalidatiezorg (verblijf op basis van DBC) Aantal overige beschikbare bedden/plaatsen met verblijfszorg Productie Wlz gedurende het verslagjaar Aantal dagen zorg met verblijf Aantal dagen zorg op basis van volledig pakket thuis (VPT) Productie Zvw gedurende het verslagjaar Aantal in verslagjaar geopende DBC s / DBC-zorgproducten geriatrische revalidatiezorg Aantal in verslagjaar gesloten DBC s / DBC-zorgproducten geriatrische revalidatiezorg Personeel Personeelsleden in loondienst per einde verslagjaar (aantal) Personeelsleden in loondienst per einde verslagjaar (fte) Kerngegevens productie en personeel Gehandicaptenzorg Betreft: Lijn5, Prinsenstichting en Zideris Cliënten Wlz per einde verslagjaar Aantal cliënten in instelling op basis van een zzp met dagbesteding (dagbesteding staat aan) Aantal cliënten in instelling op basis van een zzp zonder dagbesteding (dagbesteding staat uit) Aantal cliënten met verblijf op basis van volledig pakket thuis (VPT) Aantal cliënten met Modulair Pakket Thuis of extramurale zorg Aantal cliënten dat zorg bij u inkoopt o.b.v. persoonsgebonden budget Capaciteit Aantal beschikbare bedden/plaatsen met verblijfszorg per einde verslagjaar, inclusief vroegere gezinsv Productie Wlz gedurende het verslagjaar Aantal dagen zorg met verblijf en dagbesteding Aantal dagen zorg met verblijf zonder dagbesteding Aantal dagen zorg op basis van volledig pakket thuis (VPT) Aantal dagdelen dagbesteding Personeel Aantal personen/fte Aantal personeelsleden in loondienst per einde verslagjaar Aantal personeelsleden in loondienst per einde verslagjaar Jaardocument Zorg 2016_Stichting De Opbouw c.a.

18 Profiel van de organisatie Kerngegevens: productie, personeel en opbrengsten Perspectief van de jeugdhulp (totale productie) Betreft : Lijn5, Prinsenstichting Per type jeugdhulp over het hele verslagjaar Stabilisatie van een crisissituatie Diagnostiek Behandeling Begeleiding Jeugdhulp zonder verblijf, uitgevoerd door het wijk of buurtteam Jeugdhulp zonder verblijf, ambulante jeugdhulp op locatie van de aanbieder Jeugdhulp zonder verblijf, daghulp op locatie van de aanbieder Jeugdhulp zonder verblijf, jeugdhulp in het netwerk van de jeugdige Jeugdhulp met verblijf, pleegzorg Jeugdhulp met verblijf, gezinsgericht Jeugdhulp met verblijf, gesloten plaatsing Jeugdhulp met verblijf, anders dan bovenstaande Kerngegevens: productie, personeel en opbrengsten Kerngegevens - personeel jeugdhulp/gecertificeerde instelllingen Begin verslagjaar Aantal fte personeelsleden in loondienst jeugdhulp per begin verslagjaar Waarvan ingezet voor buurt/wijkteam per begin verslagjaar Aantal fte personeelsleden in loondienst jeugdbescherming/jeugdreclassering per begin verslagjaar Aantal fte personeelsleden in loondienst JJI s per begin Aantal fte personeelsleden in loondienst Wmo-gefinancierd overig per begin verslagjaar 509 fte 2 fte 0 fte 0 fte 7 fte Einde verslagjaar Aantal fte personeelsleden in loondienst jeugdhulp per einde verslagjaar 403 fte Waarvan ingezet voor buurt/wijkteam per einde verslagjaar 5 fte Aantal fte personeelsleden in loondienst jeugdbescherming/jeugdreclassering per einde verslagjaar - fte Aantal fte personeelsleden in loondienst JJI s per einde verslagjaar - fte Aantal fte personeelsleden in loondienst Wmo-gefinancierd overig per einde verslagjaar 8 fte Werkgebieden Onderstaande tabel geeft aan met welke zorgkantoren het concern productieafspraken maakt. Werkgebieden NR REGIO 6 Apeldoorn, Zutphen e.o. 10 Utrecht 13 Noord-Holland Noord 15 Zaanstreek/Waterland 16 Amsterdam 17 Amstelland en De Meerlanden 18

19 Profiel van de organisatie 2.4 Samenwerkingsrelaties Onderstaande tabel geeft een globaal overzicht van de meest relevante partners / substantieel product weer. Overzicht overeenkomsten en samenwerkingsrelaties OVEREENKOMST OMTRENT Zorgverzekeraars Gemeenten Zorgaanbieders Ketenzorgpartners Bijzondere zorgvragen en verwijzingen Dagbesteding Eerstelijns zorgaanbieders Onderwijsinstellingen en kinderopvang Kennisuitwisseling en belangenorganisaties Zakelijke dienstverleners Overheid en toezichthouders Zorgboerderij Werkgevers AFGESLOTEN MET Zorgverzekeringsmaatschappijen en zorgkantoren in ons werkgebied In ons werkgebied s Heeren Loo De Rading, Parlan Abrona Philadelphia Amerpoort Ziekenhuizen in de werkgebieden Alzheimer Stichting Sociale teams WMO Bureaus Jeugdzorg Centra voor jeugd en gezin MEE-organisaties Uwv Werkbedrijf Riagg (jeugd)ggz Vervoersorganisaties Huisartsen in de werkgebieden Medische- en paramedische zorgaanbieders Scholen voor speciaal onderwijs Regionale OpleidingsCentra, MBO s Hogescholen (leerafdeling) Peuterspeelzalen Orthopedagogisch Dagcentrum UMC Utrecht Vereniging Gehandicapten Nederland (VGN) ActiZ Jeugdzorg Nederland Vilans IVVU Utrechts Netwerk Kwaliteit KPMG accountants Financiers van zorg Software leveranciers Apothekers Algemene Werkgeversvereniging Nederland (AWVN) Woningbouwcorporaties Ministerie VWS Arbeidsinspectie Inspectie gezondheidszorg Inspectie jeugdzorg Provincie Utrecht Provincie Gelderland Provincie Flevoland Provincie Noord-Holland Arta-Lievegoedgroep Wageningen University en Research Artemis Zorgboerderij (onderdeel van Raphaelstichting) ISS, Zorgcirkel 19 Jaardocument Zorg 2016_Stichting De Opbouw c.a.

20 Bestuur, toezicht, bedrijfsvoering en medezeggenschap 3 Bestuur, toezicht, bedrijfsvoering en medezeggenschap 3.1 Normen voor goed bestuur Algemeen De Raad van Bestuur vormt voor alle rechtspersonen (evenals de Raad van Toezicht) een personele unie. Dat betekent dat dezelfde personen zitting hebben in de Raden van de in paragraaf 2.2 genoemde juridische entiteiten. De Opbouw hanteert als leidraad de corporate governance uit de Zorgbrede Governancecode De consequenties en aanbevelingen vanuit deze code zijn vastgelegd in een beleidskalender en informatieprotocol en opgenomen in de beleidsprocessen binnen de organisatie. De Opbouw is lid van de brancheorganisaties die van toepassing zijn op de sectoren waarbinnen de werkmaatschappijen van De Opbouw werkzaam zijn, zoals: ouderenzorg (ActiZ), gehandicaptenzorg (VGN) en jeugdzorg (Jeugdzorg Nederland). Aan de voorwaarden die de afzonderlijke lidmaatschappen aan hun leden opleggen, wordt in principe voldaan. In het geval dat geen uniformiteit is in de lidmaatschapsvoorwaarden, zorgt De Opbouw zelf voor een oplossing. Tussen Raad van Bestuur en Raad van Toezicht zijn in een informatieprotocol afspraken gemaakt over het verschaffen van tijdige informatie die de Raad van Toezicht voor een goede uitoefening van zijn taak nodig heeft. Belangrijke informatiedragers zijn: het Jaardocument Zorg, de Jaarrekening, de viermaandsrapportages, de managementletter, de werkbezoeken aan de werkmaatschappijen, de bevindingen van externe inspecties, de jaarlijkse ontmoeting met de leden van het Concernberaad, de jaarlijkse bijeenkomsten van een delegatie uit de Raad van Toezicht met de Centrale Ondernemingsraad en met de Centrale Cliëntenraad. Een ander belangrijk element uit het informatieprotocol zijn de mededelingen die de Raad van Bestuur voor elke vergadering van de Raad van Toezicht opstelt. Deze mededelingen gaan over relevante ontwikkelingen, gebeurtenissen in wetgeving, zorgsector en organisatie. De Opbouw beschikt over een klokkenluidersregeling en een regeling vertrouwenspersoon. In 2016 zijn geen meldingen gedaan. Er is beleid op het gebied van fraude-/risicomanagement en het protocol datalekken is geïmplementeerd in de organisatie. Tijdens het verslagjaar is het intern beheersingshandboek up-to-date gehouden. In 2016 is opnieuw gewerkt met het Lange Termijn Huisvestingsplan (LTHP) dat als bijlage aan de begroting is toegevoegd. Treasurystatuut en accountingmanual zijn in 2016 ongewijzigd gebleven. 20

21 Bestuur, toezicht, bedrijfsvoering en medezeggenschap Afwijkingen van de Zorgbrede Governancecode Op een enkel onderdeel wijkt het beleid van De Opbouw af van de aanbevelingen uit de Zorgbrede Governancecode Twee leden van de Raad van Toezicht zijn vanuit de fusies in 2009 met De Bilthuysen en ISZ De Brug in de Raad van Toezicht van De Opbouw benoemd. Zij voldoen aan de kwaliteitseisen die aan nieuwe leden worden gesteld en zijn in 2013 herbenoemd voor een volgende periode van vier jaar. In afwijking van de Governancecode zijn de termijnen die de nieuwe leden zitting hebben gehad in de Raden van Toezicht van de fusiepartners niet in mindering gebracht (art ). Deze beslissing wordt elk jaar opnieuw gewogen en expliciet bevestigd, waarbij continuïteit van de Raad een zwaarwegend argument is. Jaardocument Zorg 2016_Stichting De Opbouw c.a. 21

22 Bestuur, toezicht, bedrijfsvoering en medezeggenschap 3.2 Raad van Bestuur Algemeen De Opbouw had tot 1 augustus 2016 een eenhoofdige voorzitter Raad van Bestuur. Op basis van de turbulente maatschappelijke ontwikkelingen en de noodzaak tot transparantie én wendbaarheid, is per 1 augustus 2016 de Raad van Bestuur uitgebreid met een lid met als speciale aandachtsgebieden financiën, ICT, bedrijfsvoering en aansturing van het Concernbureau. De uitbreiding is in principe voor een periode van vier jaar waarna een evaluatie volgt of de versterking van de financiële governance heeft geleid tot het beoogde resultaat. Sindsdien heeft De Opbouw tweehoofdige Raad van Bestuur: een voorzitter en een lid Raad van Bestuur. Functioneren Raad van Bestuur De taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de Raad van Bestuur en de verhouding met de Raad van Toezicht zijn vastgelegd in de statuten van De Opbouw. De spelregels voor het functioneren van de Raad van Bestuur zijn vastgelegd in het Reglement Raad van Bestuur. Dit reglement is gebaseerd op het vanuit de NVZD aangedragen concept en op 23 maart 2016 goedgekeurd door bestuurder en toezichthouders. De voorzitter Raad van Bestuur is eindverantwoordelijk voor alle portefeuilles en verantwoordelijk voor alle niet aan de overige leden van de Raad van Bestuur toebedeelde portefeuilles. De financieel bestuurder is verantwoordelijk voor de portefeuilles: Financiën en Control, Administratieve processen en organisatie, vermogensbeheer & Treasury, informatievoorziening, ICT, risicomanagement en Bouw- en Vastgoed. De organisatiestructuur van De Opbouw is van dien aard dat de dagelijkse leiding van de werkmaatschappijen is gemandateerd aan de directeuren. De directeuren leggen op hun beurt verantwoording af tijdens zeswekelijkse werkoverleggen met de voorzitter Raad van Bestuur en tijdens de gesprekken in het kader van de Planning & Control-cyclus. De Raad van Bestuur ontving zijn informatie op verschillende manieren, zoals: tijdens het bilateraal werkoverleg en individuele directeuren, stages op de werkvloer van de werkmaatschappijen (minimaal viermaal per jaar, minimaal eenmaal per doelgroep) lunches met medewerkers met een open agenda sinds het verslagjaar jaarlijks (per werkmaatschappij) een werkbezoek van de voorzitter Raad van Bestuur waar, in aanwezigheid en zonder directeur, gesproken wordt met Management Team, Ondernemingsraad en Cliëntenraad. Daarnaast is de Raad van Bestuur ook actief buiten de organisatie. Het doel hiervan is om kennis te vergaren, netwerken op te bouwen en te onderhouden, en te werken aan de maatschappelijke doelstellingen van de organisatie. De Raad van Bestuur laat zich adviseren door de centrale medezeggenschapsorganen en door de toezichthouder. Op de Raad van Bestuur is steeds de meest recente versie van de gedragscode voor de goede bestuurder van de NVZD van toepassing. In principe beoordeelt de Raad van Toezicht jaarlijks, op advies van de remuneratiecommissie, het functioneren van de Raad van Bestuur. De relatie tussen de Raad van Toezicht en de Raad van Bestuur wordt eveneens jaarlijks geëvalueerd, in aansluiting op de evaluatie van de Raad van Toezicht. In 2011 is een reglement door de Raad van Toezicht vastgesteld, waar de Raad van Bestuur positief over heeft geadviseerd. In 22

23 Bestuur, toezicht, bedrijfsvoering en medezeggenschap het reglement remuneratiecommissie staan de taken en bevoegdheden van de vaste remuneratiecommissie vastgelegd. De nevenfuncties van de leden van de Raad van Bestuur worden voorgelegd aan de voorzitter van de Raad van Toezicht. Indien de voorzitter het nodig acht, brengt zij deze nevenfuncties ter discussie in de Raad van Toezicht teneinde de schijn van belangenverstrengeling bij de Raad van Bestuur te voorkomen. Door dit Jaardocument goed te keuren, keurt de Raad van Toezicht tevens de nevenfuncties van de Raad van Bestuur goed. Het Concernberaad, bestaande uit alle directeuren van De Opbouw, de secretaris van de Raad van Bestuur en financieel directeur, fungeert als directieberaad. In het directiereglement en de daaraan verbonden taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden (TVB-matrix) is de interne governance vastgelegd en zijn de mandaten van de directeuren weergegeven. Gegevens Raad van Bestuur NAAM F UNCTIE EN NEVENFUNCTIES PERIODE 2015 Dhr. J.J.M. Helgers Voorzitter Raad van Bestuur Stichting De Opbouw (1955) Voorzitter Raad van Toezicht Willibrord Stichting en PCOU te Utrecht Lid denktank thuisverpleging ActiZ Lid informele klankbordgroep staatssecretaris VWS Lid directiewerkgroep 62 Lid BAC governance VGN Bestuurslid coӧperatie PGGM pensioenfonds Lid advisory board Healthcare ABN-AMRO Arbeidsvoorwaarden en honorering De bezoldiging van de Raad van Bestuur kent als basis de adviesregeling arbeidsvoorwaarden raden van bestuur van de Nederlandse Vereniging van Zorgdirecteuren (NVZD). Sinds 1 september 2009 is de beloningscode bestuurders in de zorg (BBZ) van kracht. Deze door de NVZD en Nederlandse Vereniging van Toezichthouders in de Zorg (NVTZ) ontworpen regeling wijkt op een aantal punten af van de voorgaande regeling, waarop bij aanstelling de arbeidsovereenkomst met de Raad van Bestuur werd gefundeerd. De arbeidsovereenkomst staat echter op geen enkel punt op gespannen voet met de BBZ-regeling. De bezoldiging is tevens conform de vanaf 1 januari 2015 in werking getreden Wet Normering bezoldiging Topfunctionarissen publieke en semi-publieke sector (WNT-2). Meer specifiek gelden de volgende aspecten: 1 Trendmatige verhoging van het salaris vindt plaats overeenkomstig de in de CAO-Gehandicaptenzorg vastgelegde percentages en tijdstippen. 2 Contractueel zijn er geen variabele beloningen vastgelegd en evenmin zijn er in enige vorm bonussen afgesproken. 3 De vertrekregeling, of beter gezegd de schadevergoeding ingeval van beëindiging van de arbeidsovereenkomst op initiatief van de Stichting waarbij de voornaamste reden niet nalatigheid is van de Raad van Bestuur, is vastgelegd in de arbeidsovereenkomst. 4 De exacte gegevens over 2015 zijn opgenomen in de Jaarrekening 2015, in de paragraaf over bezoldiging bestuurder en toezichthouders. Jaardocument Zorg 2016_Stichting De Opbouw c.a. 23

24 Bestuur, toezicht, bedrijfsvoering en medezeggenschap 3.3 Raad van Toezicht Algemeen De Raad van Toezicht vormt voor alle rechtspersonen (evenals de Raad van Bestuur) een personele unie. Dat betekent dat dezelfde personen zitting hebben in de Raden van Toezicht van de in paragraaf 2.2 genoemde juridische entiteiten. De taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de Raad van Toezicht en de verhouding met de Raad van Bestuur zijn vastgelegd in de statuten van Stichting De Opbouw. De spelregels voor het (intern) functioneren van de Raad van Toezicht zijn vastgelegd in het reglement van de Raad van Toezicht. Dit in 2008 vastgestelde reglement is gebaseerd op het vanuit de NVZD aangedragen concept. Samenstelling Raad van Toezicht In 2016 is de samenstelling van de Raad van Toezicht ongewijzigd gebleven. Voorzitter van de Raad van Toezicht is mevrouw Drs. W.S. Beernink CMC. Mevrouw Mr. L.M. van der Sluis is vicevoorzitter. De Raad van Toezicht heeft een tweetal commissies ingesteld: 1.De remuneratiecommissie. Voorzitter en de heer Mr. G.B. Raaphorst vormen samen deze commissie die adviseert over het functioneren en belonen van de Raad van Bestuur en adviseert over de vergoedingen voor de leden van de Raad van Toezicht. De remuneratiecommissie kwam bijeen op 15 april Op deze datum heeft de renumeratiecommissie een functioneringsgesprek gehouden met de voorzitter van de Raad van Bestuur Dhr. J.J.M. Helgers. 2.De auditcommissie. De heer Drs. A.M. Koster is voorzitter en de heer Drs. R. Bosveld lid van de auditcommissie. De auditcommissie is in maal bijeen gekomen en 1 maal vond een conference call plaats. Om de deskundigheid van de leden te borgen en hen in de gelegenheid te stellen op de hoogte te blijven op hun vakgebied, kunnen de leden van de Raad van Toezicht boven op het honorarium jaarlijks een beroep doen op een scholingsbudget, dat naar behoefte kan worden besteed aan kortlopende, eenmalige activiteiten of dat een bijdrage kan vormen aan de kosten van een langer lopend traject. In de tabel staan de relevante gegevens van de leden van de Raad van Toezicht weergegeven. Nevenfuncties van de leden van de Raad worden steeds gemeld. Mocht aanleiding zijn om (de schijn van) strijdigheid in functies te bespreken, dan komt dit tijdens de jaarlijkse evaluatie van de Raad van Toezicht aan de orde. Op dit moment is binnen de Raad geen aanleiding om de onafhankelijkheid van één der leden ter discussie te stellen. Aan de Wet Bestuur en Toezicht, die het aantal toezichthoudende en bestuursfuncties limiteert en per 1 januari 2013 in werking is getreden, wordt voldaan. 24

25 Bestuur, toezicht, bedrijfsvoering en medezeggenschap Lidmaatschap gerelateerde besturen Alle leden van de Raad van Toezicht van Stichting De Opbouw zijn tevens bestuurslid van het bestuur van Stichting Steun De Opbouw en Stichting Opbouwfonds voor Bijzondere Voorzieningen. De voorzitter en de vicevoorzitter van de Raad van Toezicht zijn mutatis mutandis tevens voorzitter en vicevoorzitter van de besturen van de genoemde stichtingen. De leden van de Raad van Toezicht, hun functies en specialisaties in 2016 NAAM FUNCTIES HOOFD- EN NEVENFUNCTIES SPECIALISME Mw. drs. W.S. Beernink CMC (1957) Voorzitter Raad van Toezicht Voorzitter Remuneratiecommissie Tot 1 juni 2016 Rector Zernike College en H.N. Werkman, College Openbaar Onderwijs Groep Groningen (hoofdfunctie) Lid Raad van Toezicht Partnership Foundation Vanaf 1 juni 2016 Voorzitter Raad van Bestuur Jeugdbescherming Noord (hoofdfunctie) Personeel/HRM Bestuurlijk Mw. mr. L.M. van der Sluis (1955) Vicevoorzitter Raad van Toezicht Lid Remuneratiecommissie Berculo Advocaten: advocaat arbeidsrecht (hoofdfunctie) Docente bij o.a. Beroepsvereniging en commerciële organisaties Lid Raad van Commissarissen Stichting Centrada in Lelystad, huurderscommissaris Lid Raad van Commissarissen Vecht en omstreken in Breukelen Juridisch Mw. G.M. van Heteren MD (1958) Lid Raad van Toezicht Senior advisor Internationale Academische Strategische Netwerken Algemene Bestuursdienst, Erasmus University Rotterdam (hoofdfunctie) Internationaal consultant health systems strengthening and PBF (performance based financing in health) (2e hoofdfunctie) Lid Rotterdam Global Health Initiative Erasmus Universiteit Consultant World Health Organization sinds medio 2016 Secretaris Netherlands Platform Global Health Policy and Health Systems Research (landelijke koepel van global health systems kennisinstellingen) Directeur Europa Arena (zzp functie) Voorzitter Europese Beweging Nederland Adviseur Public Health Forum Lid bestuur WO=MEN (Women Equals Men, nationale lobby organisatie voor gendervraagstukken) tot medio 2016 Lid Raad van Advies CNV International Adviesraad Medisch en Zorginhoudelijk Dhr. drs. A.M. Koster MA RC (1965) Lid Raad van Toezicht Voorzitter Auditcommissie Directeur Strategie & Innovatie, VU Medisch Centrum (hoofdfunctie) Programmadirecteur Alliantie AMC/VUmc (vanaf 1 maart 2016) Lid Raad van Commissarissen CCE BV (vanaf 1 januari 2016) Financiën en Bedrijfsvoering Dhr. drs. P. de Vente MMO (1953) Lid Raad van Toezicht Lid dagelijks bestuur/algemeen secretaris/penningmeester CNV Utrecht (hoofdfunctie) Voorzitter CNV Internationaal (plv.) lid bestuur Stichting Jaarverslaglegging Zorginhoudelijk Dhr. drs. R. Bosveld (1958) Lid Raad van Toezicht Lid Auditcommissie Lid Board of Directors PPF Group NV (hoofdfunctie) Lid Raad van Commissarissen Vivare, voorzitter Auditcommissie Lid Raad van Advies Stichting Centrum Indicatiestelling Zorg, voorzitter Auditcommissie Bestuurslid Fonds NutsOhra, voorzitter Financiële Commissie Voorzitter Raad van Toezicht Ziekenhuis Gelderse Vallei Financiën/ Vastgoed/ Bedrijfsvoering Dhr. mr. G.B. Raaphorst (1958) Lid Raad van Toezicht Strategisch beleidsdirecteur Metropool Rotterdam Den Haag (hoofdfunctie) Publiek Domein 25 Jaardocument Zorg 2016_Stichting De Opbouw c.a.

26 Bestuur, toezicht, bedrijfsvoering en medezeggenschap Aanwezigheid bij vergaderingen in 2016: ( aanwezig, -- afwezig) Bijeenkomsten Raad van Toezicht Mw. W. S. Beernink Mw. L.M. van der Sluis Mw. G. van Heteren -- Dhr. P. de Vente -- Dhr. A.M. Koster Dhr. R. Bosveld Dhr. G.B. Raaphorst Bijeenkomsten Raad van Toezicht met medezeggenschap COR en CCRO COR Mw. W.S. Beernink Dhr. P. de Vente Bijeenkomsten Auditcommissie Dhr. A.M. Koster Dhr. R. Bosveld De aanwezigheid van de leden Raad van Toezicht bij vergaderingen De Raad van Toezicht heeft in het verslagjaar negenmaal vergaderd. De deelname aan de vergaderingen is hoog; slechts een enkele maal laat een lid verstek gaan. In 2016 heeft een delegatie van de Raad van Toezicht tweemaal deelgenomen aan de overlegvergadering van de Raad van Bestuur en de Centrale Ondernemingsraad en één keer aan de vergadering van de Raad van Bestuur en de Centrale Cliëntenraad. In beide bijeenkomsten vond een deel van de vergadering plaats zonder de voorzitter Raad van Bestuur. De zittingsduur van de leden van de Raad van Toezicht In de tabel is het vastgestelde rooster van aftreden weergegeven. In het verslagjaar waren er geen leden aftredend. Omdat in 2017 voorzitter en vicevoorzitter aftredend zijn, is in 2016 de procedure werving & selectie gestart voor twee nieuwe leden. Rooster van aftreden Raad van Toezicht NAAM JAAR VAN BENOEMING HERBENOEMING JAAR VAN AFTREDEN (1JULI) (1JULI) Mw. Beernink Dhr. Bosveld Mw. van Heteren Dhr. Koster Dhr. Raaphorst Mw. van der Sluis Dhr. de Vente

27 Bestuur, toezicht, bedrijfsvoering en medezeggenschap Functioneren Raad van Toezicht De Raad van Toezicht evalueert jaarlijks zijn eigen functioneren en beziet of de samenstelling van de Raad en het functioneren van de afzonderlijke leden aanleiding geeft tot aanpassingen. Op 21 december 2016 heeft onder externe begeleiding een evaluatiebijeenkomst plaatsgevonden. De Raad van Toezicht heeft tweemaal vergaderd op de locatie Herculesplein te Utrecht (waar de Raad van Bestuur zetelt); vijfmaal werd vergaderd op wisselende locatie bij één van de werkmaatschappijen. Het toezicht op de kwaliteit en veiligheid werd door de Raad van Toezicht tot de zomer uitgevoerd aan de hand van een sjabloon kwaliteit en veiligheid. De Raad van Toezicht heeft bij alle werkmaatschappijen op locatie vergaderd waarbij voorafgaand aan de vergadering de directeur van de werkmaatschappij, eventueel samen met één of meerdere stakeholders, een presentatie in dit kader gaf. Vanaf september 2016 heeft de Raad van Toezicht er voor gekozen middels miniaturen bij de werkmaatschappijen te komen tot een uniforme informatieverzameling omtrent kwaliteit en veiligheid. Uitgangspunt hiervoor is de NVTZ uitgave Zienderogen Beter waarin de methode de miniatuur omschreven is. De initiatiefnemers mevrouw Van Heteren en de heer De Vente hebben de methode uitgewerkt en toegespitst naar de situatie van De Opbouw. Het doel van de miniaturen is dat een delegatie van de Raad van Toezicht bestaande uit twee leden een verdieping op het contact met de werkmaatschappij tot stand brengt. Steeds één van de leden maakt plaats voor een nieuwe vertegenwoordiger van de Raad van Toezicht. Op deze manier is steeds een lid met eerdere miniatuur-ervaring en een nieuw lid betrokken bij de miniatuur. Tijdens de bijeenkomst in december zijn de miniaturen bij Zideris en De Bilthuysen geëvalueerd. Uit de evaluatie kwam naar voren dat men in 2017 de miniaturen wil combineren met de werkbezoeken op basis van het eerder uitgevoerde sjabloon kwaliteit en veiligheid. Na vijf combinatie miniaturen/werkbezoeken vindt een nieuwe evaluatie plaats. De communicatie tussen Raad van Bestuur en Raad van Toezicht is vastgelegd in een informatieprotocol. Het protocol geeft aan wanneer en op welke wijze over een onderwerp dient te worden gecommuniceerd. Op de jaarkalender staan de vergaderdata en welke onderwerpen onder meer die vergadering aan de orde komen. Inhoudelijk zijn onder meer de volgende onderwerpen aan de orde geweest: de financiële en organisatorische ontwikkelingen binnen Lijn5, interne governance c.q. juridische herstructurering en businesscases ten behoeve van vastgoed, kwaliteit van zorg- en dienstverlening, voortgangsrapportages van het concern en de werkmaatschappijen afzonderlijk. Een terugkerend onderwerp in de Raad van Toezicht is de informatie over de bedrijfsvoering. De Raad van Toezicht ontvangt samengestelde quadrimesterrapportages van alle werkmaatschappijen. De Raad van Bestuur vervaardigt voor elke Raad van Toezicht vergadering een nota met mededelingen. Deze nota s bevatten informatie over interne en externe ontwikkelingen die voor de organisatie en het toezicht daarop van belang (kunnen) zijn. Structureel wordt aandacht besteed aan kwaliteitsaspecten zoals certificeringen, benchmarks, inspectiebevindingen en incidenten. Verder volgt de Raad van Toezicht de prestaties op bedrijfseconomisch gebied via de periodieke rapportages in het kader van de Planning & Control-cyclus. Jaardocument Zorg 2016_Stichting De Opbouw c.a. 27

28 Bestuur, toezicht, bedrijfsvoering en medezeggenschap Informatie en besluiten De Raad van Toezicht ontving zijn informatie voornamelijk van de Raad van Bestuur: hetzij mondeling, hetzij schriftelijk. De informatie bestond uit interne en externe ontwikkelingen die voor het houden van toezicht van belang zijn. Eenmaal per jaar ontmoet de Raad van Toezicht informeel de leden van het Concernberaad. In het verslagjaar vond deze ontmoeting op 15 september 2016 plaats. Het thema was dit jaar de ervaringen van de directeuren met een tweehoofdige Raad van Bestuur. In de quadrimesterrapportages wordt behalve bedrijfsvoering informatie ook, zij het beperkt, informatie opgenomen over ontwikkelingen in de zorg. In 2016 heeft de Raad van Toezicht besluiten genomen en adviezen gegeven over onder meer: - Goedkeuring Jaardocument Maatschappelijke Verantwoording 2015 (idem voor de andere tot De Opbouw behorende stichtingen), inclusief de jaarrekeningen van De Opbouw en tot het concern behorende stichtingen - Decharge aan de Raad van Bestuur met betrekking tot het Jaardocument 2015 waarin opgenomen de Jaarrekening 2015 van Stichting De Opbouw c.a. - Jaarplan Raad van Bestuur inclusief de bestuursopdracht Bestuursbureau Begroting Aangepaste begroting concern Notitie governance - Fusiebesluit ISZ De Brug met Beukenstein - NL Zorgobligaties - Koop St. Elisabeth - Financieringsaanvragen t.b.v. liquiditeitsbehoefte en afdekking renterisico s - Bestuurders- en toezichthouders aansprakelijkheidsverzekering - Adviezen met betrekking tot situatie bij Lijn5 - Investeringsoverzichten De Raad heeft tevens kennis genomen van de managementletter en het accountantsverslag bij de jaarrekening 2015 van accountant KPMG. Honorering Raad van Toezicht Per 1 januari 2015 geldt de Wet verlaging Bezoldigingsmaxima WNT (WNT-2). De WNT heeft niet alleen gevolgen voor de honorering van de bestuurder maar ook voor de honorering van de leden respectievelijk de voorzitter van de Raad van Toezicht. Vanaf 1 januari 2015 gelden de volgende ten opzichte van de Wet Normering Topinkomens van 2012 fors verhoogde maximumpercentages voor honorering voor de Raad van Toezicht: 10% voor leden en 15% voor de voorzitter van de Raad van Toezicht van de maximumbezoldiging van de Raad van Bestuur. Uitgegaan is van een bezoldigingsmaximum van de bestuurder van (Regeling bezoldigingsmaxima topfunctionarissen zorg en jeugdhulp 2017). De Raad van Toezicht heeft geconstateerd dat de honorering van de Raad van Toezicht ver beneden de honorering op basis van de WNT-2 ligt. De Raad van Toezicht is zich bewust van de lastige en zware periode binnen de branche en binnen de gehele organisatie van De Opbouw. Dit alles overwegende heeft de Raad van Toezicht besloten om in 2015 niet over te gaan tot een directe bijstelling van de honorering. Gedurende 2016 en 2017 zal een geleidelijke aanpassing plaatsvinden, waarbij zeer bewust wordt gekozen het in het verleden vastgestelde beleid van de 75% van de maximum vergoeding te handhaven. Dit is exclusief een bedrag voor vergoeding kosten van opleiding, cursus en/of studiedagen in het kader van de toezichthoudende rol van de leden van de Raad van Toezicht. Reiskosten worden niet vergoed. 28

29 Bestuur, toezicht, bedrijfsvoering en medezeggenschap 3.4 Bedrijfsvoering Integraal ondernemerschap De kern van de bedrijfsvoering van De Opbouw ligt bij het ondernemerschap van de directeuren in de werkmaatschappijen. Zij bepalen met een grote mate van vrijheid en binnen ruime mandaten op welke wijze (een gezonde) bedrijfsvoering gevoerd wordt. De verdeling van de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden tussen de Raad van Bestuur en de directies is vastgelegd in het directiereglement en de daarvan afgeleide TVB-matrix. Op een beperkt aantal terreinen, bijvoorbeeld vervreemding van onroerend goed, financiering en treasury heeft de Raad van Bestuur de bevoegdheden aan zichzelf gehouden. Op andere terreinen, zoals de economische exploitatie van onroerend goed en businessplannen ligt de verantwoordelijkheid primair binnen de werkmaatschappijen. Deze verregaande decentralisatie van verantwoordelijkheden kan slechts goed functioneren bij voldoende vertrouwen, transparantie en goede/tijdige informatievoorziening. Aan deze laatstgenoemde aspecten wordt hard gewerkt. Over de financiële compliance zijn aanvullende afspraken gemaakt die staan vermeld in de accounting manual en in het intern beheersingshandboek. Beide handboeken zijn geïmplementeerd bij de werkmaatschappijen en worden upto-date gehouden. Om goed inhoud te geven aan het integraal management is per werkmaatschappij een begroting van baten en lasten opgesteld voor het boekjaar De Raad van Bestuur heeft de begroting vastgesteld, waarna zij (geconsolideerd) door de Raad van Toezicht werd goedgekeurd. De werkmaatschappijen rapporteerden per quadrimester over de (financiële) bedrijfsresultaten aan de Raad van Bestuur. De rapportages werden vervolgens besproken in het viermaandelijks werkoverleg tussen Raad van Bestuur en directeur van de werkmaatschappij. Afwijkingen op de prognose werden in deze overleggen uitvoerig besproken. Daarnaast voert de Raad van Bestuur periodiek overleg met alle directeuren over de voortgang van de realisatie van de bestuursopdracht. Planning & Control Het monitoren van de bedrijfsvoering vindt plaats tijdens de zeswekelijkse werkoverleggen tussen Raad van Bestuur en directeur aan de hand van een opgestelde Planning & Control-cyclus. Aan de hand van de BI-Tool is management informatie naar auditcommissie en Raad van Toezicht gestuurd. Intern is nog wel gebruik gemaakt van sjablonen vanuit het management informatie systeem (MIS). De aandachtspunten c.q. aanbevelingen die de accountant heeft aangereikt in het verslagjaar, werden opgepakt en uitgevoerd. De aanbevelingen die in 2016 nog niet zijn afgerond, lopen in 2017 door. Informatiemanagement en ICT ICT-organisatie en basis infrastructuur In 2016 is de visie van het Concern Bureau (voormalig BBKC) gewijzigd. Er zal meer vraag gestuurd (waarde gericht) gewerkt moeten worden en een hogere mate van (transparante) communicatie. Dienstverlening met toegevoegde waarde voor de werkmaatschappijen. Jaardocument Zorg 2016_Stichting De Opbouw c.a. 29

30 Bestuur, toezicht, bedrijfsvoering en medezeggenschap Op basis van deze visie wijziging is de ICT organisatie en beleid aangepast: een plattere organisatie structuur, van exclusieve waarde zijn voor de interne klant en partnerships aangaan met geselecteerde marktpartijen met gestandaardiseerde basisproducten en -diensten voor de basis infrastructuur en informatievoorziening. Een belangrijk knelpunt is in 2016 al aangepakt: de ICT-infrastructuur was verouderd en bood niet de juiste basis om verder te ontwikkelen, te innoveren en te groeien. De huidige tijd vraagt, gelet op alle technologische ontwikkelingen in de zorg zoals bijvoorbeeld beeldbellen, e-health maar ook e-learning, om een infrastructuur die past bij deze ontwikkeling en die is voorbereid en uitgerust op toekomstige ontwikkelingen. Naar verwachting eind eerste kwartaal 2017 zal de nieuwe infrastructuur worden opgeleverd. Organisatorisch zullen ook wijzigingen worden doorgevoerd. De Servicedesk wordt als keten-verantwoordelijke gepositioneerd. Applicatiebeheer en Business Intelligence worden overgeheveld van de afdeling ICT naar de afdeling Informatie Management. De middle management laag binnen ICT zal verdwijnen. Systeembeheer en netwerkbeheer zullen worden uitbesteed. Dit zal resulteren in een betere dienstverlening en een plattere organisatie. Door de overheveling van de applicatiebeheerders van de aanbodkant (ICT) naar vraagkant (Informatiemanagement) komt bovendien de business-it alignment meer in balans wat bijdraagt aan de verandering van aanbod- naar vraaggestuurd. Indien de OR akkoord gaat met de voorgestelde organisatorische wijzigingen zullen deze in het eerste kwartaal van 2017 worden doorgevoerd. In 2016 is het WiFi netwerk van Stichting De Opbouw en haar werkmaatschappijen geüpgrade en gestandaardiseerd. ICT-Governance Innovatie blijft echter niet beperkt tot de primaire (zorg)processen, ook binnen de ondersteunende processen kan worden geïnnoveerd. En verder is een focus op uitsluitend technologische innovatie te beperkt. Het succes van technologische innovatie wordt in belangrijke mate bepaald door sociale innovatie (= de ontwikkeling en implementatie van nieuwe ideeën (producten, diensten en modellen) die aansluiten bij maatschappelijke behoeften en die nieuwe sociale relaties en samenwerkingsverbanden creëren). Daarom is ervoor gekozen om de naam van het Domein Zorgtechnologie te veranderen in Domein Zorginnovatie. Binnen de Raad van Bestuur heeft één van de leden (te weten Ronald Thijs) zorginnovatie in zijn portefeuille en is daarvoor bestuurlijk eindverantwoordelijk. Hij initieert en onderhoudt (mede) contacten met strategische samenwerkingspartners op het gebied van zorginnovatie. Het Domein Zorginnovatie wordt gepositioneerd naast de overige zorgdomeinen en beleidsoverleggen en krijgt dezelfde status. Geaccordeerde projecten worden met een opdrachtgever vanuit het Domein Zorginnovatie opgestart, de samenhang met andere projecten wordt bewaakt door de Programmaraad. Informatie-voorzieningen De domeinen Gehandicaptenzorg en Jeugdzorg hebben een keuze gemaakt voor het ECD Pluriform van Adapcare. In 2016 is een project gestart om dit te implementeren. Naar verwachting zal de implementatie begin 2017 plaatsvinden binnen de betreffende werkmaatschappijen (Prinsenstichting, Zideris en Lijn5). 30

31 Bestuur, toezicht, bedrijfsvoering en medezeggenschap Het informatielandschap en de samenhang tussen de systemen is in kaart gebracht. Voor alle applicaties wordt onderzocht of de applicatie beter in de Cloud kan worden afgenomen. Vooronderzoek is bezig naar de mogelijkheden van een Enterprise Service Bus, Acces & Identity Management en Single Sign On. Dit alles om de kwaliteit van data en de efficiency van processen te vergroten. In 2017 en 2018 moet dit resulteren in de start van projecten. Voor management en zelfsturende teams zijn binnen het BI-domein dashboards ontwikkeld. Deze dashboards zullen verder worden uitgebouwd waarbij ook externe bronnen zullen worden aangehaakt. Binnen de ondersteunende informatiesystemen (financieel domein en HR domein) zijn processen verdergaand geoptimaliseerd en geharmoniseerd. Binnen het financieel domein zijn projecten gestart om rolling forecast en purchase to pay te faciliteren. Beide projecten zullen in 2017 worden afgerond. Er is gestart met een project om een sociaal intranet te implementeren waarmee samenwerking en kennisdeling binnen de organisatie en over de werkmaatschappijen zal worden bevorderd. Implementatie zal in 2017 plaatsvinden. Het sociaal intranet zal op termijn gaan fungeren als portaal van waaruit medewerkers alle applicaties kunnen opstarten en relevante informatie aangeleverd krijgen. Vooruitlopend op de implementatie van het social intranet heeft bij werkmaatschappij ISZ De Brug een succesvolle pilot medewerkersparticipatie plaatsgevonden met een extern ingericht digitaal platform. Deze functionaliteit zal ingebed worden in het sociale intranet wanneer dit beschikbaar is. Innovatie Eind 2016 is gestart met een onderzoek naar de mogelijkheden van Big Data. In 2017 zullen in dit kader pilot-projecten worden opgestart. Het domein Zorgtechnologie wordt nieuw leven ingeblazen. De twee pilotprojecten beeldbellen en screen-to-screen zijn afgerond. Beeldbellen zal in de basis ICT-infrastructuur worden opgenomen. Nieuwe initiatieven zoals de slimme luier en een medicatie app voor toediening van risicovolle medicatie zullen in 2017 worden opgestart. Informatieveiligheid Er is een protocol datalekken opgesteld wat is ingebed in de organisatie. Datalekken worden gemeld aan de Autoriteit Persoonsgegevens en verbeteracties worden opgestart. Met externe bewerkers van informatie van Stichting De Opbouw zijn en worden bewerkersovereenkomsten afgesloten. Jaardocument Zorg 2016_Stichting De Opbouw c.a. 31

32 Bestuur, toezicht, bedrijfsvoering en medezeggenschap 3.5 Medezeggenschap Medezeggenschap cliënten Het zwaartepunt van de medezeggenschap van cliënten van De Opbouw is georganiseerd op het niveau van werkmaatschappij en/of locatie. Gemiddeld vindt zesmaal per jaar overleg plaats tussen de lokale cliëntenraad en de betreffende directie. Op verschillende locaties binnen Lijn5 functioneren naast de cliëntenraad JongerenRaden. In de inspraak en medezeggenschap op regionaal/lokaal niveau wordt op deze manier voorzien. In de onderstaande tabel zijn enkele overlegonderwerpen uit lokale cliëntenraden opgenomen. OVERLEGONDERWERPEN ADVIES/INSTEMMING Verbouwing De Kastanje Start Zideris Epe Jaarplan Waardigheid en Trots Strategisch opleidingsplan Fase 2 Nieuw Organiseren Klachtenregeling: aanstelling externe klachtenfunctionaris Adviesaanvraag organisatieontwikkeling Positief advies Positief advies Instemming Instemming Positief advies Positief advies Positief onder voorwaarden. Centrale Cliëntenraad De Opbouw De Centrale Cliëntenraad De Opbouw (CCRO) heeft als taak om, binnen het kader van de doelstellingen van De Opbouw, in het bijzonder de gemeenschappelijke belangen te behartigen van de cliënten van de werkmaatschappijen en zorgketens waarvoor tevens decentrale cliëntenraden per werkmaatschappij zijn ingesteld. De medezeggenschap van de CCRO heeft betrekking op die onderwerpen, waarvoor de RvB de zeggenschap niet heeft gedelegeerd of gemandateerd aan de directeuren van de werkmaatschappijen en zorgketens. Echter de algemene belangen van alle cliënten, en dan met name de kwaliteit van zorg, staan uiteraard hoog op de agenda van de CCRO. In 2011 is een convenant opgesteld met als doel de centrale medezeggenschap van cliënten binnen De Opbouw structuur te geven. Op de centrale medezeggenschap van cliënten binnen De Opbouw zijn zowel de Wet Medezeggenschap Cliënten Zorginstellingen als de Jeugdwet van toepassing. In het geval dat tussen beide wettelijke regimes een spanningsveld zou ontstaan, zal zoveel als mogelijk een praktische oplossing worden gekozen. Reglementair is de CCRO als volgt samengesteld: de werkmaatschappijen VV&T kennen een vertegenwoordiging van twee leden; de overige werkmaatschappijen (VG en Jeugdzorg) worden vertegenwoordigd door drie leden. In de praktijk zijn echter niet alle plekken ingevuld. De CCRO wordt voorgezeten door een onafhankelijk voorzitter en beschikt over secretariële ondersteuning. Dit jaar heeft de CCRO twaalf keer vergaderd, waaronder zes keer een overlegvergadering met de Raad van Bestuur, waarvan één keer gecombineerd met een delegatie van de Raad van Toezicht en één keer gecombineerd met de delegatie van de Centrale Klachtencommissie. Elke overlegvergadering werd voorbereid in een interne vergadering van de CCRO. 32

33 Bestuur, toezicht, bedrijfsvoering en medezeggenschap In de tabel zijn de adviezen opgenomen die zijn gevraagd, en door de CCRO zijn afgegeven. OVERLEGONDERWERPEN ADVIES/INSTEMMING Klachtenregeling niet-wlz Benoeming CFO Jaardocument met jaarrekening 2015 Statuten Kaderbrief 2017 Begroting 2016 Positief met opmerkingen Positief Positief met opmerkingen Positief met opmerkingen Positief met opmerkingen Positief met opmerkingen De bovengenoemde besproken onderwerpen zijn in 2016 door de Raad van Bestuur vastgesteld. ONDERWERPEN DIE DE CCRO IN 2015 HEEFT BESPROKEN MET DE RAAD VAN BESTUUR: Jaarverslag 2015 Centrale Klachtencommissie Veranderende medezeggenschap Reorganisatie Lijn5 Viermaandsrapportages Wet kwaliteit, klachten en geschillen zorg Inventarisatie door CCRO gevolgen krimp op kwaliteit van de zorg Rapportage onderzoek liquiditeit Governance, komst financieel bestuurder Risicomanagement Besluitvormingsproces RvB Integrale brandveiligheid Visie kwaliteit en veiligheid van zorg binnen De Opbouw Dashboard kwaliteit Protocol datalekken Private diensten Kennisdeling kwaliteit In de overlegvergaderingen met de Raad van Bestuur kiest de CCRO er zo veel als mogelijk voor om ook bij onderwerpen die niet rechtstreeks betrekking hebben op cliënten, de kwaliteit van zorg en het belang van wonen en zorg als invalshoek te nemen. Een afvaardiging van de CCRO overlegt op gezette tijden met een afvaardiging van de COR. Dit vanuit het idee dat onderwerpen die de medewerkers betreffen zoals arbeidsomstandigheden en dus het werkveld van de COR betreffen, van invloed zijn op het functioneren van de medewerkers en dus ook van invloed zijn op de kwaliteit van de zorg Medezeggenschap medewerkers Lokale Medezeggenschap De Opbouw is een organisatie waarbij het lokaal ondernemerschap in de werkmaatschappijen de spil is van de zorgverlening. Daar ligt de zeggenschap en dus ook het zwaartepunt van de medezeggenschap. Thema s die daar werden behandeld waren o.a.: BELANGRIJKE GEVRAAGDE ADVIEZEN EN INSTEMMING ADVIES / INSTEMMING / INITIATIEFVOORSTEL Nieuwbouw Eekmolenweg Standplaats medewerkers WZC Beukenstein Voorstel Waardigheid en Trots Instemmingsverzoek Teamgesprekken Instemmingsverzoek regie op verzuim Positief advies Positief advies Positief advies Positief Positief Steeds vaker komt het voor dat onderwerpen die voor medezeggenschap in aanmerking komen, werkmaatschappij-overstijgend zijn en, weliswaar voornamelijk binnen het mandaat van de directies blijven, maar dan toch noodzakelijkerwijs in de Jaardocument Zorg 2016_Stichting De Opbouw c.a. 33

34 Bestuur, toezicht, bedrijfsvoering en medezeggenschap Centrale Ondernemingsraad worden geagendeerd. Strikt genomen overlegt de Raad van Bestuur dan met het mandaat van de betrokken directeuren. Centrale Ondernemingsraad De Opbouw De Centrale Ondernemingsraad (COR) heeft in 2016 verscheidene advies- en instemmingsaanvragen behandeld. Daarbij wordt het uitgangspunt medezeggenschap volgt zeggenschap gevolgd. Naast deze aanvragen heeft de COR zich gericht op een aantal HRM-onderwerpen die in beginsel op decentraal niveau liggen (elke werkmaatschappij kent haar eigen ondernemingsraad), maar door in- en externe factoren zijn verschoven naar de COR. Sociaal plan Het Sociaal Plan Stichting De Opbouw kende een looptijd tot 1 juli Tussen de werkgever en de vakbonden zijn de onderhandelingen gestart om tot een nieuw Sociaal Plan te komen vanaf deze datum met een geldigheid tot 31 december De COR is toehoorder bij de onderhandelingen en heeft uit haar midden 4 waarnemers benoemd die van verschillende werkvelden afkomstig zijn. De onderhandelingen hebben geleid tot een nieuw Sociaal Plan en wordt tussentijds geëvalueerd. Aansluitend aan de totstandkoming van het Sociaal Plan heeft de COR zijn instemming gegeven aan een aangepast vacaturebeleid. Belangrijk aspect daarbij is, dat iedere functie binnen De Opbouw als duurzaam wordt gezien: tenzij er belangrijke argumenten zijn om hier van af te wijken. Dat biedt medewerkers uitzicht op een vast contract dat ook de kwaliteit van zorg aan onze cliënten ten goede komt. Wisseling voorzitterschap De voorzitter van de COR heeft zich binnen de eigen lokale ondernemingsraad niet langer verkiesbaar gesteld voor een nieuwe termijn. Dat betekent dat de voorzitter ook in 2016 is gestopt met het voorzitterschap van de COR. Na een voorzitterschap van 5 jaar is door de COR een nieuwe voorzitter gekozen. Innovatie van de medezeggenschap De innovatie van medezeggenschap en participatie binnen De Opbouw staat hoog op de agenda van de COR. Binnen de COR wordt gewerkt aan een scenario dat een lange termijnoplossing kan bieden bij het goed invullen van medezeggenschap en het faciliteren en ondersteunen van medewerkerparticipatie. Een belangrijke ontwikkeling is daarbij dat de COR niet alleen de ondernemingsraden maar alle medewerkers van De Opbouw als zijn achterban ziet. In november is vanuit de COR een gemandateerde commissie samengesteld die dit scenario verder uitwerkt. Deze ontwikkeling past in de gezamenlijke visie die Raad van Bestuur en COR hebben over medezeggenschap en participatie en wordt tegemoet gekomen aan de ervaren knelpunten in de medezeggenschap op het niveau van De Opbouw. De ontwikkeling past in de totstandkoming van zelforganisatie en zelfsturing binnen de organisatie. Naast het eigen traject dat de COR loopt, wordt het traject innovatie medezeggenschap via de ActiZ na een gezamenlijke bijeenkomst succesvol afgesloten. Ook neemt de COR deel aan een Ronde Tafel Innovatie Medezeggenschap, een vrijdenkersplaats voor verschillende (C)OR-en uit verschillende sectoren. Beide trajecten worden door de COR vooral ingezet om eigen ideeën te toetsen, ervaringen te delen en van elkaar te leren. 34

35 Bestuur, toezicht, bedrijfsvoering en medezeggenschap Aanjagers medezeggenschap en participatie Naar aanleiding van een Opbouw-brede medezeggenschapsconferentie in het kader van innovatie komen een aantal enthousiaste en gemotiveerde medewerkers in een onafhankelijke positie regelmatig bij elkaar. Zij vinden het belangrijk om de kern van medezeggenschap en participatie duidelijk te hebben en discussiëren over de why ervan. Ook bedenken zij pilots die participatie en medezeggenschap kunnen verbeteren en proberen deze vervolgens uit. Ervaringen worden gedeeld. Onder andere hebben zij een onderzoek gehouden onder de bereikbaarheid van medewerkers van Zideris en is een digitaal platform gebruikt voor de achterbanraadpleging ten behoeve van het Kader bij ISZ De Brug. Daarnaast is een start gemaakt met het organiseren van een medewerkerevent om hen te enthousiasmeren, motiveren en te participeren in zaken die er voor hen toe doen. Gemandateerde commissies Een andere werkwijze van de COR is het mandateren van commissies die namens de COR invulling geven aan medezeggenschap en gesprekspartner zijn van de verantwoordelijke Raad van Bestuur of directeur. Zeggenschap en medezeggenschap worden op die manier in de gelegenheid gesteld samen op te trekken. Ook worden ondernemingsraadleden en/of medewerkers toegevoegd aan deze commissies, waardoor participatie beter op gang komt. Communicatie met de ondernemingsraadleden De COR heeft in het begin van 2016 nieuwsbrieven uitgegeven en deze zijn aan het eind van het jaar aangepast in korte nieuwsflitsen. Op deze wijze informeert de COR de ondernemingsraden over de stand van zaken van verschillende onderwerpen die op dat moment de aandacht hebben van de COR of op de agenda staan van COR en/of OV-vergadering. De COR heeft in het kader van zijn innovatietraject alle ondernemingsraden, het Concernberaad en de Raad van Toezicht een bezoek gebracht en daarbij een presentatie gehouden met als doel feedback en input op te halen, welke verwerkt wordt in het scenario van de COR. De COR heeft een themadag financiën voor ondernemingsraden georganiseerd. De COR heeft in 2016 tevens een WOR-cursus gefaciliteerd voor nieuwe ondernemingsraadleden, die tegelijkertijd met de cursus van de COR plaatsvond. Kennis met elkaar maken is tijdens deze bijeenkomst een vast onderdeel. BELANGRIJKE ADVIES- EN INSTEMMINGSAANVRAGEN DIE DOOR DE COR ZIJN AFGEGEVEN: Kaderbrief, begroting en jaarplan 2016 Nieuw ECD voor werkmaatschappijen gehandicaptenzorg Vacaturebeleid 2016 Zorgobligaties Herijking governance 2016 Klokkenluidersregeling Mobile Device Management & Airwatch Woldyne Protocol datalekken (meldplicht) Financieel lid Raad van Bestuur Privacy reglement AFAS-HRM Jaardocument Zorg 2016_Stichting De Opbouw c.a. 35

36 Bestuur, toezicht, bedrijfsvoering en medezeggenschap ONDERWERPEN DIE DE COR IN 2016 HEEFT BESPROKEN MET DE RAAD VAN BESTUUR: Kaderbrief, jaarplan en begroting 2017 Quadrimester rapportages Lijn5 Wkkgz Sociaal Plan Vacaturebeleid WGA Harmonisatie bedrijfsprocessen Innovatie medezeggenschap en participatie Privacy reglement HRM-AFAS Bestuursopdrachten directeuren werkmaatschappijen COR en Raad van Bestuur hebben in 2016 achtmaal een overlegvergadering belegd. Voorafgaand aan iedere overlegvergadering vindt een agenda-overleg plaats met Raad van Bestuur, bestuurssecretaris en dagelijks bestuur COR. Daarnaast is er driemaal per jaar een Benen Op Tafel (BOT)overleg aansluitend aan de overlegvergadering. Tweemaal heeft aansluitend aan de overlegvergaderingen met de Raad van Bestuur een gesprek plaatsgevonden met een delegatie vanuit de Raad van Toezicht waarbij de Raad van Bestuur tijdelijk afwezig was. 36

37 Beleid, inspanningen en prestaties 4 Beleid, inspanningen en prestaties 4.1 Meerjarenbeleid De missie De missie van De Opbouw is helder en concreet: De Opbouw is er voor iedereen die voor de kwaliteit van haar of zijn leven is aangewezen op zorg, behandeling, hulp- en dienstverlening. De Opbouw onderscheidt zich op de volgende punten: Zij realiseert voor haar cliënten naadloze verbindingen tussen sectoren en financieringsstromen binnen en buiten de Opbouw. Zij stimuleert cliënten en medewerkers het beste uit zichzelf te halen. Zij hecht grote waarde aan goede medezeggenschap van cliënten. cliëntvertegenwoordigers en medewerkers. Zij neemt initiatief tot het opzetten van nieuwe zorgvormen. Door haar maatschappelijke betrokkenheid zijn De Opbouw en haar werkmaatschappijen ondernemend in het creëren van oplossingen voor cliënten met een complexe zorg- en ondersteuningsvraag als hierin niet of onvoldoende wordt voorzien. Passende zorg en/of ondersteuning gaat voor De Opbouw boven alles wat met het adagium bij ons valt niemand tussen wal en schip wordt benadrukt. Visie op kwaliteit en veiligheid van zorg De Opbouw Van iedere zorgorganisatie wordt verwacht dat zij goede zorg leveren, zorg van goede kwaliteit, die tijdig is, toegankelijk is en voldoet aan professionele standaarden en eigentijdse kwaliteits- en veiligheidseisen. De behoeftes, wensen, ervaringen en belangen van de cliënt staan centraal en zijn richtinggevend voor de te bieden zorg. De drie pijlers waarop het kwaliteits- en veiligheidsbeleid van De Opbouw berusten zijn: Bevorderen kwaliteit van leven met cliëntgerichte zorg op maat. De zorg sluit aan bij de wensen van de cliënt en bij zijn/haar lichamelijke en/of geestelijke mogelijkheden, hoe complex ook. Het welzijn van de cliënt staat voorop. Voor iedere cliënt wordt naar passende oplossingen gezocht en naadloze verbindingen tussen sectoren en financieringsstromen binnen en buiten De Opbouw. Midden in de samenleving in dialoog met de cliënt. Het sociale netwerk van de cliënt is belangrijk bij het maken en het ondersteunen van keuzes. De cliënt verwacht maximale inzet in het tot stand komen en behouden van sociale netwerk relaties. Een goede dialoog met de cliënt maar ook Jaardocument Zorg 2016_Stichting De Opbouw c.a. 37

38 Beleid, inspanningen en prestaties met zijn directe omgeving waaronder mantelzorg, familie, vrienden en andere (zorg)organisaties is daarbij essentieel. De Opbouw en haar werkmaatschappijen bieden zorg, ondersteuning en dienstverlening op meer dan 300 locaties, dicht bij de cliënt en zijn/haar sociale netwerk. Kwaliteit van zorg bied je op de werkvloer. Kwaliteit van zorg wordt met name beleefd in de directe relatie tussen cliënt en hulpverlener. De deskundigheid van de professional is daarbij cruciaal. De Opbouw en haar werkmaatschappijen dragen ervoor zorg dat de organisaties zodanig zijn ingericht dat de kwalitatief goede zorg ook daadwerkelijk wordt verleend op de werkvloer. Organisatie en verantwoordelijkheid voor de kwaliteit en veiligheid van zorg binnen De Opbouw en haar werkmaatschappijen De Opbouw zelf biedt geen zorg- en dienstverlening aan cliënten. Die wordt geboden door de werkmaatschappijen. Gelet op de grote diversiteit in zowel doelgroepen en soorten zorg als op de regionale verspreiding is de opdracht aan iedere werkmaatschappij om met inachtneming van de pijlers van De Opbouw tot een visie op kwaliteit te komen en tot een kwaliteitsbeleid dat recht doet aan de cliënten, de zorg- en dienstverlening die geboden wordt en ook aan de regionale inkleuring. Kleinschalig georganiseerd aan de voorkant en grootschalig aan de achterkant. Iedere werkmaatschappij heeft een eigen visie op kwaliteit vastgesteld en een kwaliteitsbeleid ontwikkeld. Vanzelfsprekend vormen daarbij wettelijke en landelijke kaders zoals kwaliteitskaders van de branchevereniging, professionele standaarden, landelijke richtlijnen, etc., onderdeel van dat beleid. Op grond van de statuten van de Opbouw en de werkmaatschappijen is de Raad van Bestuur eindverantwoordelijk voor de organisaties en daarmee ook voor de kwaliteit en veiligheid van zorg. Iedere directeur van een werkmaatschappij heeft een eigen (volledige) verantwoordelijkheid voor de kwaliteit en veiligheid van zorg binnen zijn/haar eigen werkmaatschappij. 38

39 Beleid, inspanningen en prestaties 4.2 Strategisch beleid Om haar visie te verwezenlijken heeft De Opbouw een strategisch beleid dat is vastgelegd in de notitie Strategisch Beleid Kern plus Kansen, Dit beleid is in 2013 vastgesteld op basis van verwachte veranderingen door de overheid in de zorg. Inmiddels is door de daadwerkelijk doorgevoerde veranderingen door de overheid het beleid op meerdere punten aangepast of aangevuld. De Opbouw kiest ervoor hulp en zorg te blijven bieden aan kwetsbare mensen die voor de kwaliteit van haar of zijn leven is aangewezen op zorg, behandeling, hulp- en dienstverlening, ongeacht de financieringsbron. Aan het in 2013 gestarte beleid is vorm en inhoud gegeven door een transitie die doorliep in het verslagjaar. Op basis van het strategisch beleid heeft iedere werkmaatschappij met zijn eigen couleur locale een eigen organisatie scenario uitgewerkt met daaraan verbonden een financieel meerjaren-scenario. Onderdeel van het Strategisch Beleidsplan is een overzicht met veranderthema s. Deze thema s zijn gestoeld op de veranderingen door de overheid in de zorg, maar ook omdat de cliënt heeft aangegeven meer regie over zijn leven te willen behouden en langer thuis te blijven wonen. Elke directeur is van één of meerdere thema s eigenaar en voor januari 2018 zullen uiteindelijk alle thema s waarvan is gebleken dat ze bestaansrecht hebben, zijn uitgevoerd. Naast de staande organisatie is een projectorganisatie ingericht waarin op projectbasis aan de veranderthema s wordt gewerkt. Keuzes De noodzaak tot verandering is afgedwongen door overheidsingrijpen, maar we willen en kunnen ook zelf keuzes maken. De Opbouw heeft gekozen voor een strategisch profiel waarin we enerzijds actief zijn en in de Kern blijven: de zware verblijfszorg vallend onder de Wet Langdurige Zorg. Anderzijds richten we ons op de Kansen : met een aanbod voor alle andere hulpvragen van mensen, zowel op het gebied van zorg als welzijn. We bouwen bewust aan onze ambitie nieuwe en vernieuwende concurrerende dienstenpakketten te ontwikkelen op basis van onze huidige lichte verblijfszorg, jeugdzorg en extramurale zorg. Deze scenariokeuze is expliciet gebaseerd op een inhoudelijke motivatie, namelijk onze maatschappelijke opdracht om een aanbod te bieden aan iedereen die voor de kwaliteit van zijn of haar leven is aangewezen op zorg, behandeling-, en hulp- en dienstverlening. Cliënten We bieden de beste aansluiting bij de hulpvraag van kwetsbare mensen, ongeacht financieringsbron, over de hele keten van zorg, welzijn en wonen. Binnen ons strategisch kader Kern plus Kansen vertalen we dit naar drie richtingen: Zorg, waaronder zware verblijfszorg voor gehandicapten en ouderen vallend onder de Wet langdurige zorg, geriatrische revalidatie, intramurale en extramurale tweedelijns behandelzorg voor de jeugd en aansluiting met de eerstelijns jeugdzorg, indien gewenst private zorgarrangementen en levering van deskundigheid aan VGcliënten alsook aan ouderen met complexe problematiek. Welzijn of dienstverlening, waarbinnen onze ondersteuning of onze bijdrage aan samenwerkingsverbanden beoogt mensen zo lang mogelijk zelfstandig thuis te laten wonen. Deze hulp kan alle mogelijke vormen van verpleging, zorg, ondersteuning, diensten en activiteiten omvatten. Jaardocument Zorg 2016_Stichting De Opbouw c.a. 39

40 Beleid, inspanningen en prestaties Wonen, eventueel in combinatie met servicediensten, zoals alarmering, hulp in het huishouden, voeding, onderhoud, gemaksdiensten enzovoorts. Zowel wonen als diensten zijn voor rekening van de bewoners. Eind 2016 is de webshop in de werkgebieden van De Bilthuysen en ISZ De Brug in gebruik genomen. Twee producten worden via een app aangeboden, namelijk uit-arrangementen en maaltijden. Medewerkers De Opbouw biedt al 80 jaar werkgelegenheid en toekomstperspectief voor onze medewerkers. De transities in de zorg hebben tot grote veranderingen in de bedrijfsvoering en productportfolio geleid. De veranderde zorgfinanciering is er de oorzaak van dat De Opbouw het afgelopen jaar maar ook de komende jaren met personele krimp te maken heeft. Dit is niet te voorkomen als De Opbouw in de toekomst verder wil. Boventallig verklaarde medewerkers kunnen gebruikmaken van een sociaal plan dat tot 31 december 2017 geldig is. Daarbij kunnen medewerkers ondersteund worden op hun route van werk naar werk door het mobiliteitsbureau WErken aan Werk. Medewerkers die bezwaar aantekenen tegen de toepassing van het sociaal plan, kunnen zich richten tot een bezwarencommissie. In het verslagjaar zijn twee bezwaren door drie medewerkers ingediend bij de commissie. Beide bezwaren zijn behandeld door de Bezwarencommissie Sociaal Plan. Eén bezwaar is gegrond verklaard en één bezwaar is ongegrond verklaard. Sinds 1 januari 2015 geldt voor alle Opbouw-werkgevers een vacaturebeleid dat qua looptijd parallel loopt met de sociaal plannen, inclusief verlengingen. In grote lijnen houdt het vacaturebeleid in dat alle vacatures bij een werkmaatschappij aan het mobiliteitsbureau worden gemeld, zodat eerst ruimte wordt geboden aan boventalligen. Tijdens het verslagjaar zijn de medewerkers opnieuw via digitale ideeënbus Kippy uitgenodigd innovatieve en creatieve ideeën aan te reiken met als doel deze in de werkmaatschappijen toe te passen. Aangezien het aantal meldingen in 2016 afnam is onderzocht op welke wijze de beeldvorming, beleving en infrastructuur van Kippy bij de werkmaatschappijen kon worden geborgd. Besloten is Kippy op termijn te integreren in het intranet dat momenteel wordt gebouwd. Organisatie We geven invulling aan de gewenste integrale benadering van hulpvragen en ontzorgen gemeenten in hun regierol. We koppelen hulpvragen aan inzet van vrijwilligers en mantelzorgers, en creëren gelegenheid voor meer zelfzorg door het zoeken van nieuwe verbindingen tussen overheid, burgers en organisaties als De Opbouw. Per werkmaatschappij is de concrete invulling van deze doelen verschillend: afhankelijk van het uitgangspunt dat de organisatie heeft, zoals de huidige product-portfolio, de lokale situatie, de concurrentie, de ontwikkeling van de doelgroep(en), de aanwezige expertise, enzovoorts. Ofschoon de omvang van de te bedienen doelgroepen in totaliteit mogelijk slechts in beperkte mate afneemt, zullen onze werkmaatschappijen als geheel, zowel in omzet als in arbeidsplaatsen krimpen. Terwijl de krimp plaatsvindt, worden tegelijkertijd geld en energie geïnvesteerd in nieuwe producten. De focus moet gericht blijven op de cliënt en de externe markt. De ontwikkelingen van de organisatie vraagt om maximale flexibiliteit. Daarom is per 1 januari 2016 de structuur van de VVT aangepast via fusies tussen Zorgpalet Baarn-Soest en Birkhoven Zorggoed tot Lyvore en halverwege het verslagjaar tussen ISZ De Brug met Beukenstein tot De Brug. 40

41 Beleid, inspanningen en prestaties 4.3 Beleid verslagjaar Algemeen beleid Vorm volgt inhoud bij De Opbouw. De bestuursvisie met betrekking tot integraal management is terug te vinden in de wijze waarop De Opbouw is gestructureerd. De verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn bij de werkmaatschappijen zo dicht mogelijk bij het primair proces gesitueerd. De grens van deze verantwoordelijkheden en bevoegdheden loopt daar waar de grenzen van gezamenlijk gedragen risico s, gezamenlijke efficiencywinst en onze gedeelde maatschappelijke verantwoording de grenzen van een werkmaatschappij overstijgen. Enkele belangrijke voorbeelden van werkmaatschappij-overstijgende onderwerpen zijn vastgoed en treasury. In 2016 vond herijking van de Governance plaats, waaruit vier concrete aanpassingen kwamen. In 2016 is met de aanpassingen gestart en 2017 wordt gebruikt om de aanpassingen volledig te borgen. De vier aanpassingen zijn: Uitbreiding van de Raad van Bestuur. Per 1 augustus 2016 is de tot dan toe eenhoofdige Raad van Bestuur uitgebreid met een nieuw lid. Het nieuwe lid heeft als portefeuille Financiën, ICT, Bouw & Vastgoed en overige Bedrijfsvoering. Aanpassing van de juridische structuur in lijn met de feitelijke dienstverlening. De verzelfstandiging van alle werkmaatschappijen werd afgerond. Iedere werkmaatschappij heeft nu een eigen juridische entiteit. Dit betekent dat vanaf 2016 sprake is van volstrekte gelijkwaardigheid van de werkmaatschappijen en van volstrekte juridische transparantie naar de externe stakeholders. Aanpassing aansturing en positionering van het Kenniscentrum. Gedurende het jaar 2016, begin 2017 is een nieuwe invulling gegeven aan het Concernbureau (voorheen bestuursbureau/kenniscentrum) onder leiding van het lid Raad van Bestuur. De reden hiervan is te komen tot optimale dienstverlening richting de werkmaatschappijen en daarmee richting de cliënt. Ruimere invloed en betrokkenheid van de uitvoering bij het opstellen van beleid. Dit teneinde snel te kunnen anticiperen op veranderingen is het cruciaal om in control te blijven als organisatie. Aangezien veranderingen vaak het eerst en meest direct worden gevoeld op de werkvloer en via zelfsturing verantwoordelijkheden laag in de organisatie worden belegd, bestaat het risico dat de afstand tussen het management en de uitvoering groeit (dit geldt niet alleen voor de Raad van Bestuur, maar ook voor de directeuren van de werkmaatschappij). Daarom is het van belang twee processen verder te versterken: 1) het betrekken van de uitvoering bij het opstellen van beleid (medewerkersparticipatie). 2) het faciliteren van signalen vanaf de werkvloer naar directeuren en Raad van Bestuur toe. Concreet betekent dit dat een gemeenschappelijke zoektocht is gestart naar een nieuwe participerende manier van medezeggenschap. Daarnaast vindt in het Concernberaad een sterkere discussie plaats mede door input vanuit de uitvoering. Uiteindelijke besluitvorming vindt plaats binnen de Raad van Bestuur. Het concernbrede beleid van De Opbouw wordt vastgesteld door de Raad van Bestuur. Sinds de Raad van Bestuur tweehoofdig is, vergadert hij elke week in aanwezigheid van de Secretaris Raad van Bestuur. Deze vergaderingen worden genotuleerd om te zorgen voor optimale vastlegging en besluitvorming. Om tot algemene beleidsmaatregelen te komen laat de Raad van Bestuur zich adviseren Jaardocument Zorg 2016_Stichting De Opbouw c.a. 41

42 Beleid, inspanningen en prestaties door de directeuren van de afzonderlijke instellingen via het Concernberaad. De Raad van Bestuur ontvangt, naast het Concernberaad, tevens adviezen van de Raad van Toezicht, de Centrale Cliëntenraad (CCRO) en de Centrale Ondernemingsraad (COR). De directeuren op hun beurt voeren beleid uit op het niveau van de werkmaatschappij aan de hand van bestuursopdrachten die door de Raad van Bestuur in overleg met de directeuren zijn geformuleerd. Het jaarplan van de Raad van Bestuur is gebaseerd op de hoofdtaken die tot het domein van de Raad van Bestuur en het Bestuursbureau behoren. Deze hoofdtaken zijn beschreven in het beleidsplan Bouwen aan De Opbouw, zijn verder geconcretiseerd in de statuten, in het op 18 maart 2016 goedgekeurde directiereglement, de TVB-matrix en in het strategisch beleidsplan Kern plus Kansen, dat loopt vanaf 2013 tot Concernberaad Tot het aantreden van de Financieel Bestuurder op 1 augustus bestond het Concernberaad uit alle directeuren van de werkmaatschappijen, de secretaris Raad van Bestuur en de voorzitter van de Raad van Bestuur. Het Concernberaad heeft vanaf augustus de volgende leden: alle directeuren van de werkmaatschappijen, secretaris Raad van Bestuur, lid Raad van Bestuur en voorzitter Raad van Bestuur. Het Concernberaad vergadert in principe maandelijks. In het verslagjaar is het Concernberaad elfmaal bijeengekomen. Daarnaast vonden in maart en september tweedaagse conferenties plaats. Aanvullend zijn in 2016 doelgroepspecifieke overleggen geweest voor de ouderenzorg en de verstandelijk gehandicaptenzorg, respectievelijk de jeugdzorg. Realisatie jaarplan Raad van Bestuur 2016 In het jaarplan van de Raad van Bestuur over 2016 wordt de weg die in het route, die is beschreven in Strategisch Beleidsplan gecontinueerd. Onderdeel van het beleidsplan is een overzicht met thema s van de veranderagenda. Iedere directeur is eigenaar van één of meerdere thema s. Het betreft een levende agenda. Dat betekent dat een aantal thema s zijn samengevoegd, zijn afgevoerd of later alsnog zijn toegevoegd. Met een aantal thema s is al eerder begonnen. De meeste thema s zijn inmiddels afgerond en de uitkomsten zijn geborgd in de organisatie. Enkele thema s lopen nog door in 2016 en zullen naar alle waarschijnlijkheid vóór 1 januari 2017 zijn afgerond. De thema s op de veranderagenda zijn gegroepeerd onder de noemers: a. Afbouw b. Ombouw c. Nieuwbouw (in figuurlijke zin) a. Afbouw: Hieromtrent zijn activiteiten ondernomen op het terrein van mobiliteit door de inzet van het mobiliteitsbureau WErken aan Werk, visieontwikkeling omtrent vastgoed dat zich deels heeft geuit in afbouw en verkoop van vastgoed en een herstelprogramma bij Lijn5 b. Ombouw: Aangaande ombouw is gewerkt aan een herijking van de interne governance zoals de vorming van het Concernbureau, een fusie per 1 januari tussen Birkhoven Zorggoed en Zorgpalet Baarn-Soest tot Lyvore en een fusie tussen ISZ De Brug en 42

43 Beleid, inspanningen en prestaties Beukenstein op 4 april. Daarnaast is een nieuw sociaal plan vastgesteld tot eind december c. Nieuwbouw: In het kader van nieuwbouw hebben een aantal ontwikkelingen plaatsgevonden zoals aanbod van private diensten via verhuur van zorgvastgoed zoals Santvoorde van Lyvore en ingebruikname van de Woon-zorg-App Eveneens is in 2016 door Prinsenstichting en Zideris een Kennis- en innovatieplatform Werk Dagbesteding Participatiewet opgezet ter ondersteuning van Wmo-contractonderhandelingen. Verder wordt de digitale ideeenbus Kippy geintegreerd in social intranet. Voor diverse thema s en projecten in 2016 is gebruik gemaakt van het ontwikkelfonds. In 2016 heeft de voorzitter Raad van Bestuur opnieuw stages gelopen binnen verschillende werkmaatschappijen. Het nieuwe lid Raad van Bestuur zal in 2017 eveneens stages gaan lopen. Jaardocument Zorg 2016_Stichting De Opbouw c.a. 43

44 Beleid, inspanningen en prestaties 4.4 Kwaliteitsbeleid Algemeen Aanvullend op de geldende wet- en regelgeving maakt de Raad van Bestuur met iedere directeur afzonderlijk aanvullende afspraken omtrent de te behalen en te behouden kwaliteit. Dit gebeurt via de bestuursopdracht. Realisatie van de gestelde doelen wordt gevolgd via het periodiek werkoverleg dat de Raad van Bestuur met de betreffende directeur van de werkmaatschappij heeft, alsmede via managementrapportages en de reguliere vergadercyclus. In het overleg tussen Raad van Bestuur en Raad van Toezicht, Centrale Cliëntenraad en Centrale Ondernemingsraad is de kwaliteit van de geboden zorg en dienstverlening een terugkerend onderwerp van gesprek. Op het gebied van de kwaliteit van informatie werken bijna alle werkmaatschappijen met een kwaliteitssysteem dat met behulp van het softwarepakket Infoland voor alle medewerkers inzichtelijk is. Het beheer van de in dit kwaliteitssysteem opgenomen procedures en protocollen is ondergebracht bij een kwaliteitsfunctionaris van de betreffende werkmaatschappij. Deze functionaris is verantwoordelijk voor het up-to-date houden van het kwaliteitsinformatiesysteem. Al het vastgoed voldoet aan de eisen op het gebied van brandveiligheid. Echter sommige gebouwen voldoen niet of nog maar nauwelijks meer aan de kwaliteitseisen die de huidige zorgverlening eraan stelt. Deze gebouwen staan dan ook op de nominatie te worden verbouwd, c.q. afgebroken waarna nieuwbouw kan worden gerealiseerd. Cliënten Voor de diverse doelgroepen waaraan zorg wordt geboden, worden binnen De Opbouw verschillende kwaliteitssystemen toegepast, zoals hieronder beschreven. Binnen alle organisatieonderdelen zijn commissies actief die de veiligheid van cliënten monitoren en bevorderen. Dit was aanvankelijk alleen naar aanleiding van incidenten, maar inmiddels gebeurt dit ook preventief. Er is geen verpleegkundige adviesraad voor de hele Opbouw omdat de diversiteit van zorgvormen zich niet leent voor centrale aansturing. Zo is er, om dezelfde reden, geen gestructureerd overleg tussen de Raad van Bestuur en medische staf. De kwaliteit van zorg wordt als volgt gewaarborgd c.q. met de navolgende instrumenten gemeten: Geldige certificering door middel van een HKZ-keurmerk en/of Prezo-keurmerk. Verderop in dit hoofdstuk staat een tabel met de keurmerken en de looptijd ervan. Omdat incidenten zeer verschillend zijn per doelgroep wordt er in deze rapportage van afgezien om op concernniveau inzicht of overzicht te bieden in aantal en soort incidenten rondom cliëntenzorg. Op het niveau van de werkmaatschappijen is dit inzicht wel beschikbaar. Binnen alle werkmaatschappijen worden procedures voor Meldingen Incidenten Personen (MIP), Meldingen Incidenten Cliënten (MIC), en Middelen en Maatregelen (M&M) gevolgd (zie de tabel). 44

45 Beleid, inspanningen en prestaties MIP/MIC/M&M WERKMAATSCHAPPIJ Lijn5 Zideris ANALYSE INCIDENTGEGEVENS VINDT PLAATS DOOR Behandelcoördinatoren op individueel en teamniveau, door clustermanagers/behandelcoördinatoren op clusterniveau MIP-commissie, M & M-commissie en Meldpunt Seksueel Misbruik Prinsenstichting Commissie BOPZ, stafmedewerker P&O en regiomanagers De Bilthuysen Melden, afhandelen en analyseren van incidenten wordt gedaan m.b.v. een digitaal meldsysteem (itask van Infoland). Analyse vindt plaats op teamniveau (door teammanager) en op organisatieniveau (door VIM-commissie). ISZ De Brug Lyvore Analyse op incidentniveau vindt plaats door de leidinggevende van de betreffende afdeling. Indien een incident het label 'hoog risico' krijgt, wordt een prisma-analyse gemaakt door een klein team van leidinggevende, voorzitter MIC-MIM commissie en betrokken teamleden (indien MIC: ook afdelingsarts en betrokken behandelaars). De leidinggevende maakt voor elk werkoverleg ook een analyse op afdelingsniveau. De MIC-MIM commissie maakt eens per kwartaal trendanalyses op afdelingsniveau, locatie en organisatieniveau. Naar aanleiding van alle analyses worden indien nodig verbetermaatregelen in gang gezet (incident, prisma en trend).opvolging van de verbetermaatregelen wordt in de lijn gemonitord. Adviesgroep cliëntveiligheid Personeelsbeleid Iedere directeur is verantwoordelijk voor het personeelsbeleid binnen de eigen werkmaatschappij. De werkmaatschappijen zijn in meerdere of mindere mate gestart of verder gegaan aan het traject om te komen tot zelforganisatie van teams. Zelforganisatie betekent in de praktijk dat de ondersteunende diensten moeten worden heringericht teneinde aan de vraag van de teams te kunnen voldoen. Ten aanzien van het behoud en verkrijgen van kwalitatief goed personeel is in het verslagjaar veel inspanning verricht. In alle werkmaatschappijen vond scholing plaats. Naast reguliere scholing en klinische lessen, vond bij De Bilthuysen specifiek scholing plaats met betrekking tot de implementatie van het ECD en eigen wijze zorg. Lyvore schoolde medewerkers op werken in de driehoek van cliënt, familie, medewerker. Tevens vond scholing plaats op houding en gedrag met behulp van video interactie begeleiding. Prinsenstichting heeft in het kader van zelforganisatie 150 taakverantwoordelijke personeelsleden getraind in verzuim, werving & selectie en arbo/veiligheid. Bij De Bilthuysen is een strategisch opleidingsplan ontwikkeld (vanuit Waardigheid en Trots). Daarnaast is een traject met HBO-V stagiaires vormgegeven en zijn voorbereidingen gestart voor een leermanagementsysteem. Zideris heeft zich in 2016 georiënteerd op nieuwe vormen van leren en heeft geïnvesteerd in arbeidsmarktbeleid en arbeidsmarktcommunicatie. Lyvore heeft extra ingezet op doorstroombeleid met scholing: medewerkers met niveau 2 naar 2plus en niveau 3 (of van 3 naar niveau 4 en 5). Het aantal HBO-geschoolde verpleegkundigen moest toenemen en dat is gelukt, maar nog niet tot het gewenste aantal. Prinsenstichting investeerde door het geven van voorlichting, het aanbieden van leer/werkplekken MMZ (niveau 3) en kopjaar (niveau 4), het Jaardocument Zorg 2016_Stichting De Opbouw c.a. 45

46 Beleid, inspanningen en prestaties aanbieden van stageplaatsen MBO/HBO/WO en werkervaringsplaatsen. Lijn5 heeft in 2016 de focus gelegd op verdere professionalisering van de primair proces functies. Dit betekende dat de MBO-zorgfunctie Jeugdzorgwerker is vervallen. Medewerkers in deze functie is een aanbod gedaan gebruik te maken van een opleidingstraject en via de weg van een EVC-traject en HBO-modules een HBO kwalificatie te behalen. De VVT-werkmaatschappijen hebben meegedaan met het MTO in 2015 en in 2016 zijn verbeterplannen opgepakt. In Lyvore is rond het fusietraject tweemaal via Survey Monkey een MTO uitgevoerd rond de betrokkenheid bij en ervaring rond het fusieproces. Zideris heeft in 2016 een MTO uitgevoerd waar een 7,9 op bevlogenheid, en een 8,1 op betrokkenheid gescoord werd in een tienpuntsschaal, ook scoorde men een 7,5 op tevredenheid en een 7,3 als beste werkgever score. Prinsenstichting heeft plannen voor een MTO in Lijn5 heeft vanwege de reorganisatie van het primair proces en de diverse sluitingen en verhuizingen van locaties geen MTO gehouden. In 2016 gold een door de directeuren gezamenlijk afgesproken vacaturebeleid dat de bijlage vormde van het nieuw afgesproken Sociaal Plan per 1 juli Verzuim Bij verzuim of dreigend verzuim werd een actief beleid gevoerd waarvan het effect is terug te vinden in de verzuimcijfers, die bij sommige werkmaatschappijen onder het branchegemiddelde lagen en bij de anderen op of nabij het branchegemiddelde. Onderstaand een grafiek van het ziekteverzuim in het verslagjaar bij De Opbouw. 6 5,5 5 4, /1 Verzuimpercentage Stichting De Opbouw obv voortschrijdend gemiddelde 2011/1 2012/1 2013/1 2014/1 2015/1 2016/1 Organisatie In de bestuursopdrachten van de directeuren staan afzonderlijke, aanvullende afspraken omtrent de te behalen en te behouden kwaliteit. Alle werkmaatschappijen binnen De Opbouw waren in 2016 gecertificeerd. Met uitzondering van Lyvore hebben de werkmaatschappijen een HKZ-keurmerk. Lyvore heeft voor de verpleeghuizen het Prezo keurmerk behaald. 46

47 Beleid, inspanningen en prestaties Binnen de sector Verpleging, Verzorging en Thuiszorg gelden de normen verantwoorde zorg. Dit kwaliteitskader zal in 2017 worden veranderd door een nieuw kwaliteitskader maar koppelde in 2016 nog de scores van individuele zorgorganisaties aan best practices en gemiddelde scores. Aan de hand van deze gegevens, die worden gepubliceerd op kunnen consumenten de prestaties van verschillende zorgondernemingen per aspect met elkaar vergelijken. Alle werkmaatschappijen voldoen aan de verplichte externe eisen. De Raad van Toezicht heeft in zijn hoofdstuk al aangegeven hoe zij zich informeren over de kwaliteit en veiligheid bij de werkmaatschappijen. Via periodieke mededelingen geeft de Raad van Bestuur de Raad van Toezicht informatie over benchmarks, certificeringen, incidenten, inspectierapporten en andere relevante informatie. Overzicht aanwezige certificaten NAAM CERTIFICAAT REIKWIJDTE GELDIG TOT TOETSENDE INSTANTIE HKZ Lijn Keurmerkinstituut HKZ Prinsenstichting DNV HKZ Zideris Keurmerkinstituut HKZ De Bilthuysen KIWA Prezo Lyvore Meerdere data Stichting Perspekt HKZ HKZ tot 4 april 2016 ISZ De Brug Beukenstein DNV Lloyd s Register Nederland B.V. Risicoanalyse, risicomanagement en fraudepreventie De wet- en regelgeving op het gebied van informatieveiligheid, privacy en gegevensbescherming verandert. De Opbouw-organisatie verandert met deze wet- en regelgeving mee. In de tweede helft van 2016 is een ontwikkelprogramma risicomanagement gestart waarbij de thema s voor het risicomanagement werden opgehaald bij de werkmaatschappijen. Na verschillende sessies met medewerkers kwaliteit en beleidsmedewerkers is besloten een vervolg te geven aan de volgende thema s: 1. Kwaliteit van zorg: seksueel misbruik 2. Strategisch personeelsbeleid, met focus op (vacatures) MBO 3-4 niveau 3. Teamontwikkeling: optimale ondersteuning zelfsturing 4. Contact en communicatie binnen en tussen concern(onderdelen) 5. Organisatieontwikkeling (extern: omgevingsscan, intern: Integratie processen na fusie) 6. Informatieveiligheid 7. Compliance Er is een start gemaakt met het inventariseren van externe partijen die gegevens bewerken van cliënten en/of medewerkers binnen De Opbouw. Deze partijen krijgen pas inzage in de genoemde gegevens nadat een bewerkersovereenkomst is opgemaakt en ondertekend. De bewerkersovereenkomsten worden op centraal niveau in een register bewaard. Medio 2017 zal dit register compleet zijn. Ten aanzien van de datalekken is in de tweede helft van 2016 door het bestuur van De Opbouw besloten dit thema meer centrale sturing te geven. Alle werkmaatschappijen hebben in 2016 een protocol datalekken opgesteld, en op centraal niveau is binnen het concernbureau een coördinatiepunt opgezet met specialisten waarop de werkmaatschappijen kunnen terug vallen. Jaardocument Zorg 2016_Stichting De Opbouw c.a. 47

48 4.5 Financieel beleid Algemeen Het jaar 2016 is voor het concern als geheel met een positief financieel resultaat afgesloten was het tweede jaar van de transities in de langdurige zorg en de Jeugdzorg. Met name in de Jeugdzorg was de transitie nog niet volledig geabsorbeerd en is in 2016 nog sprake van een aanzienlijk negatief resultaat, inclusief een reorganisatievoorziening van 1,9 miljoen. De afwikkeling van 2015 heeft veel inspanning gekost maar in 2016 ontstond ook steeds meer duidelijkheid over de gevolgen van de transitie. Registratie en verantwoording kunnen nu hierop beter worden afgestemd. Daardoor is de jaarafsluiting 2016 minder moeizaam verlopen Het strategisch plan Kern plus Kansen is het laatste jaar in gegaan. In dit plan zijn de risico s en beheersmaatregelen benoemd om actief te blijven voor onze cliëntgroepen. Een van de maatregelen uit het plan heeft er in geresulteerd dat vanaf 2016 de werkmaatschappijen allemaal juridisch zelfstandig zijn. Voor de jeugdzorg is een nieuwe strategie ontwikkeld om met een afgeslankte organisatie weer een gezond financieel perspectief te bereiken. Ook bij de externe stakeholders is voldoende draagvlak om ons jeugdzorgaanbod te kunnen continueren met meer focus op specialistische jeugdzorg. De Opbouw is actief op een groot aantal deelgebieden van de Care: WLZ, ZVWrevalidatie, ZvW-wijkzorg, Wmo, Jeugdzorg en private diensten. De taakgebieden zijn door de genoemde transities verschoven en zijn op onderdelen fors ingekrompen. Dat betreft met name de lichtere intramurale zorg, de Wmo en Jeugdzorg. Met name in de zorg voor verstandelijk gehandicapten is in 2016 weer sprake van omzetgroei door zwaardere zorg (meerzorgtoeslag) en uitbreiding van capaciteit. De overgangsperiode naar volledig cliëntgebonden financiering in de Wlz loopt door tot In 2016 is reeds 70% van de intramurale kapitaallastenvergoeding voor vastgoed gebaseerd op deze systematiek. Daarmee wordt de exploitatievergoeding steeds meer gebaseerd op de zorgindicaties van de aanwezige cliënten en komt daarmee los van de historische kosten van de capaciteit. De bezettingsgraad wordt, naast een effectieve personeelsinzet, de dominante factor voor een gezonde exploitatie van de intramurale capaciteit. De genoemde ontwikkelingen hebben de afgelopen jaren impact gehad op de waardering van materiële vaste activa. Bij indicaties van mogelijke exploitatieproblemen moet een impairmenttoets uitgevoerd worden. De Opbouw heeft hierin een voorzichtig beleid gevoerd. De Opbouw werkt aan het realiseren van meer flexibiliteit in de kostenstructuur. Dit gebeurt onder meer door het outsourcen van diensten die wij niet zelf behoeven te doen, door scherp in te kopen en door processen te verbeteren en te investeren in de geautomatiseerde ondersteuning daarvan. Het doel is vooral om een kwaliteitsverbetering te bereiken en flexibeler te worden in de kosten. Toelichting op de resultaten 2016 is afgesloten met een resultaat ad 2,0 miljoen positief. Begroot was 1,3 miljoen positief. Wel waren er bijzondere/incidentele baten en lasten. In de volgende tabel gaan wij eerst in op deze bijzondere\incidentele posten in het resultaat, daarna volgt een toelichting op de belangrijkste posten in de resultatenrekening. 48

49 Beleid, inspanningen en prestaties Bijzondere\incidentele posten in het financieel resultaat 2016 Stichting De Opbouw c.a.: 2016 x x Resultaat Correctie voor eenmalige kosten Vorming Reorganisatievoorziening Vrijval voorziening nacalculatierisico's Waardeverminderingen vastgoed Voorziening/afboeking bouwprojecten Voorziening ORT over vakantiedagen Correctie voor eenmalige opbrengsten Boekwinst verkoop panden Terugname impairment Nagekomen budget voorgaande jaren Vrijval frictiemiddelen Correctie premie WGA Resultaat zonder deze bijzondere posten Het resultaat over 2016 is ver boven het begrote niveau uitgekomen. Dit resultaat is echter wel een saldo van een aanzienlijk verlies op de jeugdzorg dat gecompenseerd wordt door een positief resultaat op de andere activiteiten. Geschoond van deze eenmalige kosten en opbrengsten is een positief resultaat behaald van 2,9 miljoen, tegenover 1,3 miljoen begroot. Ten opzichte van 2015 is het resultaat na bijzondere posten met 1,7 miljoen gestegen ondanks de verliezen in de jeugdzorg. De eenmalige kosten in 2016 betreffen het vormen van de reorganisatievoorziening voor de kosten van de afslankingsoperaties en de reservering voor nabetaling van ORT tijdens vakantie. Daartegenover staan enkele meevallers door terugname van waardeverminderingen, boekwinsten, vrijval van frictiemiddelen en nagekomen baten voorgaand jaar. Jaardocument Zorg 2016 Stichting De Opbouw c.a. 49

50 Het financiële resultaat kan als volgt worden samengevat: Realisatie 16 Realisatie 15 Zorgprestaties en maatschappelijke ondersteuning 237,9 % 94,1 235,2 % 94,4 Subsidies (exclusief Wmo en Jeugdzorg) 2,6 1,0 3,0 1,2 Overige bedrijfsopbrengsten 12,2 4,8 10,9 4,4 Som der bedrijfsopbrengsten 252,7 100,0 249,1 100,0 Personeelskosten 182,6 72,3 179,3 72,0 Afschrijvingen materiële vaste activa 12,8 5,1 13,0 5,2 Overige bedrijfskosten 52,4 20,7 53,7 21,6 Som der bedrijfskosten 247,8 98, ,8 Bedrijfsresultaat 4,9 1,9 3,1 1,2 Financiële baten en lasten -2,9-1,1-2,9-1,2 Resultaat 2,0 0,8 0,2 0,1 Omzetontwikkeling De omzet betreft een vijftal financieringsbronnen WLZ, ZVW, Wmo, Jeugdwet en overig. De omzet binnen het Wettelijk Budget (WLZ) is ca. 10,4 miljoen hoger dan begroot. Dit komt doordat in de begroting de te realiseren productie en tarieven voorzichtig zijn ingeschat. De omzet aan revalidatie binnen de ZVW is met 6,1 miljoen, vrijwel gelijk aan vorig jaar en licht hoger dan begroot. De totale omzet Wmo is bij De Opbouw ca. 6,4 miljoen en ongewijzigd in vergelijking tot De omzet wijkverpleging (ZVW) is toegenomen tot 7,9 miljoen (2015: 6,4 miljoen). Conform het landelijk beeld was sprake van onvoldoende budget om aan de vraag te voldoen en zijn de tarieven onvoldoende om de kosten te dekken. De te lage tarieven zijn recent in een onderzoek, dat in opdracht van de Nederlandse Zorgautoriteit is uitgevoerd, bevestigd. De omzet van het segment jeugdzorg is gedaald van 56,7 miljoen in 2014 naar 38,9 miljoen in 2016 als gevolg van de transities in het jeugddomein. Deze omzet is inclusief een bedrag ad 8,7 miljoen in de WLZ. De overige omzet is iets hoger uitgekomen dan begroot. Dit is onder meer het gevolg van de boekwinst op de verkoop van panden en stijging van de overige dienstverlening. Personeelskosten De personele lasten zijn ruim 15,5 miljoen hoger dan begroot. Een groot deel hiervan hangt samen met de ca. 13 miljoen hogere omzet. Andere belangrijke oorzaken zijn de toevoeging aan de voorziening voor reorganisatiekosten ( 2,6 miljoen), de ten opzichte van de begroting aanzienlijk hogere inzet van personeel niet in loondienst ( 8 miljoen) en de reservering voor het nabetalen van onregelmatigheidstoeslag over vakantiedagen ( 3,3 miljoen). 50

51 Beleid, inspanningen en prestaties Afschrijvingslasten De afschrijvingslasten zijn iets lager dan begroot ( 0,4 miljoen) met name als gevolg van desinvesteringen. Binnen de post duurzame waardevermindering is per saldo een positief bedrag ad 0,6 miljoen verantwoord. Dit betreft een pand dat binnen het concern een andere bestemming heeft gekregen waarmee naar verwachting wel voldoende opbrengsten kunnen worden gerealiseerd. Deze eerder genomen waardevermindering is daarom teruggenomen. De Opbouw hanteert, bij het beoordelen of een impairment noodzakelijk is, het uitgangspunt dat op werkmaatschappijniveau de kapitaallastenvergoeding voldoende moet zijn om alle afschrijvingen, huur- en rentekosten te dekken. Is dit niet het geval dan wordt nader ingezoomd op individuele locaties. Dat gebeurt ook als door andere externe factoren een individuele locatie onderwerp is van heroriëntatie op voortgaande exploitatie. Bij de berekeningen van de netto contante waarde van de exploitatie cijfers wordt met een disconteringsvoet van 5% gerekend. Dit is voor een gediversifieerde organisatie als De Opbouw, die geen winstoogmerk kent en ook geen resultaatuitkeringen, een redelijke inschatting van de gewogen kosten van vermogen en externe financiering. De Opbouw blijft investeren in de kwaliteit van de gebouwen, waarbij in de waardering van de aanloopkosten het risico wordt verdisconteerd of een project voldoende zekerheid biedt om de kosten terug te verdienen. Overige bedrijfskosten De overige bedrijfskosten zijn ruim 1 miljoen hoger dan begroot en 1 miljoen lager dan in 2015, mede door ten opzichte van 2015 lagere kosten voor onderhoud, huur en hotelmatige kosten. Financiële baten en lasten De rentelasten komen lager uit dan begroot. Dit wordt vooral verklaard door het relatief lage renteniveau en financiering van bouwprojecten uit eigen middelen. In de afgelopen jaren is de negatieve waarde van renteswaps ten laste van het resultaat gebracht. Deze reservering wordt jaarlijks ten gunste van de rentelasten geboekt voor het deel van de looptijd dat is verstreken. Sinds 2013 wordt bewaakt dat sprake is van een effectieve hedgerelatie waarbij tussentijds geen waardeverminderingen worden verwerkt. De mate waarin de renteswaps met omvang en looptijd matchen met de onderliggende leningen is zichtbaar gemaakt in de volgende grafiek: Jaardocument Zorg 2016 Stichting De Opbouw c.a. 51

52 Financiële positie Algemeen De Opbouw en de andere stichtingen die tot het concern behoren, staan onderling voor elkaar garant en vormen daarmee financieel en fiscaal één geheel. Er zijn geen activiteiten die om reden van risicobeheersing buiten deze juridische structuur zijn geplaatst, anders dan een tweetal steunstichtingen, die ook niet in dit jaardocument verantwoord hoeven te worden. Ratio s De financiële positie van De Opbouw is redelijk in lijn met de branche. De in de tabel hierna opgenomen branche gemiddelden komen allemaal uit de Barometer Nederlandse Gezondheidszorg 2016 van EY en zijn gebaseerd op cijfers De branche gemiddelden zijn een gewogen gemiddelde, op basis van omzet van De Opbouw in de verschillende sectoren waarin De Opbouw werkzaam is. De solvabiliteit is ten opzichte van 2015 licht verbeterd. In 2015 is een stelselwijziging doorgevoerd waardoor de solvabiliteit in 2015 met ca. 2,2% is gestegen. De vergelijkende cijfers 2014 zijn aangepast, de jaren daarvoor niet. De solvabiliteit is iets lager dan de branche. In de berekening is het bedrag van de vooruit ontvangen subsidies meegenomen als buffervermogen. Wordt hier geen rekening mee gehouden dan is de solvabiliteit 31,0% en blijft ook daarmee ruim boven de met de bank afgesproken 20%. De budgetratio is in 2016 ca. 26,8% (2015: 26,3%). De Opbouw komt hiermee ongeveer op het gemiddelde van de branche uit. De nettomarge is in ,8%. Het resultaat in 2016 is per saldo voor ca. 0,9 miljoen negatief beïnvloed door incidentele posten, met dien verstande dat het verlies op de jeugdzorg in dit kader als normaal resultaat is aangemerkt. Dit verlies bedroeg ca. 6 miljoen. In de jaarrekening 2015 was in het vermogen reeds voor 3,6 miljoen een bestemmingsreserve voor dit verlies gevormd. 52

53 Beleid, inspanningen en prestaties Met de bank is een minimale Debt Service Cover Ratio afgesproken van 1,30 met het streven om dit op 1,5 te hebben. Deze ratio is een maatstaaf voor de mate waarin De Opbouw in staat is rente en aflossingen uit de kasstroom te betalen. Eind 2016 voldoet De Opbouw ruim aan deze ratio. Het branchegemiddelde komt uit op 2,5. Binnen de Gehandicaptenzorg is een DSCR van 2,9 gemiddeld en binnen de VV&T-sector van 1.9 (branchecijfers 2015). Financiële positie per 31 december: Branche Solvabiliteit* (eigen vermogen + egalisatierekening subsidies/ balanstotaal) Budget ratio* (eigen vermogen / totale omzet ) Nettomarge* (resultaat / totale omzet) Debt service cover ratio* (bedrijfsresultaat + afschrijvingen + bijzondere waardevermindering / betaalde aflossingen + rente) 31,0 31,3 31,4 25,6 25,5 32,7 26,8 26,3 24,6 20, ,9 0,8% 0,1% 2,5% 1,4% 0,6% 1,4% 1,7 2,1 1,8 2,7 2,1 2,5 * Branche informatie gebaseerd op Barometer Nederlandse Gezondheidszorg 2016 van EY (cijfers 2015) Financiering bij banken De Opbouw beschikt over kredieten en kredietlijnen bij banken voor totaal ca. 100 miljoen. Deze lijnen worden gebruikt voor de financiering van De Opbouw. De werkmaatschappijen worden gefinancierd vanuit het Bestuursbureau. In 2016 is 10 miljoen aan langlopende financiering geconsolideerd terwijl tevens 8 miljoen is afgelost. De rekening-courant mag 12 miljoen negatief zijn. Daarvan werd eind 2016 geen gebruik gemaakt. Totaal is er naast de per saldo 21,8 miljoen in kas nog 12 miljoen aan kredietruimte. In de komende jaren zal De Opbouw verder gaan met de transitie van locaties naar beschermd woonconcepten en betere geschiktheid voor langdurige zware zorg. Voor de komende jaren bestaan nog voor circa miljoen aan investeringsplannen. De Opbouw streeft ernaar minimaal 25% van de financiering zelf te genereren. Dit wordt zichtbaar gemaakt door binnen het eigen vermogen een bestemde reserve financiering OG op te nemen voor 25% van de investeringssom van alle projecten die zijn aanbesteed. Eind 2016 is hiermee bijna 26 miljoen en daarmee bijna 40% van het vermogen vastgelegd. Daarmee zijn per saldo nog niet alle investeringsplannen gedekt. Gezien de spreiding in de tijd, de plannen lopen door tot start in 2018 en verder, is dat ook nog niet noodzakelijk. Het in samenwerking met de Actiz ontwikkelde alternatief van de NL-Zorgobligatie is vooralsnog niet ingezet omdat op dit moment ook zonder dit alternatief nog voldoende financiering beschikbaar is. Het renterisico dat De Opbouw loopt door de in uitvoering genomen investeringsprojecten is in belangrijke mate afgedekt met renteswaps. Daarmee is voor een deel van de financieringsbehoefte de in de toekomst te betalen basisrente voor een periode van vijf tot vijftien jaar vastgezet op een niveau van gemiddeld 2,8% (exclusief debiteuren en liquiditeitsopslag). Ook voor toekomstige investeringen zal, zodra de aanbesteding van projecten heeft plaatsgevonden, van rentecontracten gebruik worden gemaakt om een deel van het renterisico te beperken. Jaardocument Zorg 2016 Stichting De Opbouw c.a. 53

54 Werkkapitaal De werkkapitaalbehoefte is mede door de transities verder toegenomen omdat een groter deel van de opbrengsten nu op facturatiebasis moet worden gerealiseerd. Het streven is wel om met de belangrijkste contractpartners ook afspraken over bevoorschotting te maken om te voorkomen dat het liquiditeitsbeslag te groot wordt. De Opbouw is in staat om haar dagelijkse geldstroom goed te beheersen. De gebruikelijke bekostiging op basis van bevoorschotting van activiteiten wordt vooralsnog voortgezet in de WLZ zodat het grootste deel van de omzet tijdig wordt ontvangen. Belangrijke kansen en risico s We gaan hierbij in op een aantal belangrijke financiële risico s en kansen. Een deel hiervan is hiervoor al benoemd. We noemen de volgende risico s en kansen: Lichte zorgzwaarte niet langer intramuraal (behoudens overgangsrecht) Ontwikkeling Wmo en Jeugdwet gefinancierde zorg Renterisico Herijking NHC tarief Herziening ZZP systematiek in 2019 Nieuwe bekostiging Wijkverpleging op basis van extramurale zorgprofielen en verbetering van tarieven Beschikbaarstelling extra middelen om de kwaliteit van de verpleeghuiszorg te verbeteren Invoering cliëntvolgende bekostiging Politieke ontwikkeling als gevolg van de kamerverkiezingen in maart 2017 en de gemeenteraadsverkiezingen in Voor de veranderingen in de financiering blijft gelden dat de impact van de veranderingen, door de onzekerheid over de inhoud en omvang van de veranderingen erg moeilijk in te schatten is. De Opbouw vormt zich wel een beeld van de verwachte ontwikkeling, onder andere door middel van de meerjarenraming en de veranderagenda. Met name het effect op de personele inzet wordt hierbij zichtbaar gemaakt. In de begroting 2017 wordt rekening gehouden met een verdere daling van de omzet. Echter de eerste signalen 2016 duiden wel op een toenemende zorgvraag. Naast deze risico s zijn er belangrijke kansen op het gebied van extra handen voor de zorg, verantwoord marktgedrag, eigen ruimte voor gebouwenbeleid, personeelsmanagement en samenwerking binnen De Opbouw. Bij al deze terreinen wordt fors ingezet op optimalisatie van inzet van middelen en zorgrendement. Dit alles binnen een gezond financieel kader. Door gericht samen te werken en samen te investeren, onder andere in ICT, worden kansen gecreëerd en nieuwe initiatieven gerealiseerd. Voor het overige wordt verwezen naar de paragraaf in het jaardocument inzake de risicoanalyse, risicomanagement en fraudepreventie. 54

55 Beleid, inspanningen en prestaties Verzekeringen Het verzekeringsbeleid is afgestemd op de risico s van cliënten, medewerkers en de organisatie. Het omvat daardoor onder andere inventaris-, ongevallen-, aansprakelijkheid-, opstal-, bedrijfsuitval- en bestuursaansprakelijkheid-verzekeringen. Het belangrijkste deel van het beleid richt zich echter op preventie. Dit beleid is ingebouwd in de inrichting van locaties (brandvoorzieningen, etc.), goede instructies van medewerkers en cliënten, oefeningen en een open bedrijfscultuur rond incidenten. Financial compliance Iedere werkmaatschappij is verantwoordelijk voor zijn eigen rapportage en heeft voor het garanderen van een betrouwbare rapportage maatregelen genomen. Vanuit het concern wordt toegezien op tijdige en complete rapportage. De financial compliance binnen het concern wordt geborgd door middel van het gezamenlijk Accounting Manual, de kaderbrief begroting en Interne Beheersingshandboek waarin de minimaal aanwezige maatregelen voor beheersing van de financiële processen zijn beschreven. De naleving hiervan wordt gewaarborgd door de inzet van een internal audit functie. De internal auditor rapporteert rechtstreeks aan de Raad van Bestuur. De bevindingen worden gedeeld met het concernberaad. Begroting 2017 Bij het opstellen van de begroting 2017 is rekening gehouden met alle in het najaar bekende aanpassingen in wettelijke regelingen. De inspanningen die geleverd worden zijn er nadrukkelijk op gericht om ook op lange termijn een gezonde organisatie te blijven. Binnen de begroting van De Opbouw wordt geld vrijgemaakt om verschillende projecten te kunnen financieren. Het gaat hierbij om ICT gerelateerde projecten en projecten die meer van strategische aard zijn. Alle projecten hebben als doelstellingen om de organisatie beter in staat te stellen om in te spelen op de ontwikkelingen in de sector, onder andere door harmonisatie van bedrijfsprocessen en het slimmer inzetten van aanwezigen middelen. Voor alle instellingen blijft gelden dat de bewaking van de bezettingsgraad, zorgindicaties, en een daarbij passend zorgaanbod en personele inzet speerpunten zijn voor het management om zo de financiële gezondheid te bewaken. Voor de geplande investeringen zal zo nodig aanvullende financiering worden aangetrokken zoals hiervoor reeds vermeld. Een deel kan worden gefinancierd uit de lopende kasstroom en de opbrengsten uit verkoop van bestaand vastgoed. Op het personele vlak zal de omvang van het ondersteunende personeel verminderen door het optimaliseren en outsourcen van processen. Voor het primair proces zal het een uitdaging zijn om voldoende en geschikt personeel te vinden om de zorgambities kwantitatief en kwalitatief te kunnen waarmaken. De Opbouw heeft een goede financiële positie en verwacht de komende jaren ook een meer gezond rendement te kunnen realiseren. Dit is en blijft noodzakelijk om de groeiende risico s voor rekening van het concern af te kunnen dekken. Voor 2017 is weer een positief resultaat begroot. De financiële positie stelt De Opbouw in staat om de noodzakelijke investeringen te kunnen doen en de organisatie aan te kunnen passen aan de veranderende zorgvraag. Jaardocument Zorg 2016 Stichting De Opbouw c.a. 55

56 Beleid, inspanningen en prestaties 4.6 Klachten De Centrale Klachtencommissie (verder te noemen de commissie) was in het kalenderjaar 2016 werkzaam krachtens het reglement, zoals door de Raad van Bestuur van De Opbouw vastgesteld op 17 december De commissie behandelt klachten die vallen onder de Wet Klachtrecht Cliënten Zorgsector (WKCZ), de Wet Bijzondere Opnemingen Psychiatrische Ziekenhuizen (BOPZ) en de Jeugdwet (Jw). De samenstelling van de commissie is in 2016 veranderd. Mr. J.W.A. Nieuwenhuijsen is als voorzitter opgevolgd door mevrouw mr. G.B.C.M. van der Reep. Mevrouw A.J. de Weerd-Mijnlieff en de heer L.A.M. van Beek hebben de commissie verlaten. Vier leden van de commissie zijn benoemd door de Raad van Bestuur op voordracht van de Centrale Cliëntenraad Opbouw (CCRO) en twee leden op voordracht van het Concernberaad (CB) van Stichting De Opbouw. Geen der leden is werkzaam (of werkzaam geweest) binnen Stichting De Opbouw. De Centrale Klachtencommissie bestond per 31 december 2016 uit: mevrouw mr. G.B.C.M. van der Reep, voorzitter; zij begon haar loopbaan als hulpverlener in de gezinsvoogdij en is sedert medio jaren tachtig rechter; zij behandelde civiele zaken, familie- en strafzaken; inmiddels is zij als senior raadsheer werkzaam in het gerechtshof Amsterdam en maakt aldaar deel uit van het team familie- en jeugdrecht; mevrouw mr. P.M.A. de Groot-van Dijken, vicevoorzitter; zij begon haar loopbaan als advocaat en is daarna rechter geworden; zij is als rechter gedurende zo n dertig jaren belast geweest met de behandeling van civiele en familiezaken; thans maakt zij als senior raadsheer deel uit van het gerechtshof Den Bosch en is zij sinds oktober 2015 gedetacheerd als plaatsvervangend voorzitter bij het hof van discipline (hoger beroep tuchtrechtspraak advocatuur); de heer P.J.C. Borgdorff (CCRO); hij is werkzaam als directeur van het Pensioenfonds Zorg en welzijn; daarnaast is hij president-commissaris van de KAS BANK, lid van de Raad van Toezicht van het Nibud en executive lecturer bij de Nyenrode Business Universiteit; ook voorheen was hij betrokken bij werkgevers- en werknemersorganisaties en belangenbehartiging; de heer mr. H. Bosman (CCRO); hij was voorheen werkzaam als plaatsvervangend directeur bij de Belastingdienst; thans is hij gepensioneerd; mevrouw W. Mackaay (CCRO); zij was voorheen werkzaam als accountmanager in het bankwezen, voorheen lid van de CCRO; de heer drs. R.G. Mülder (CCRO); hij is werkzaam als huisarts; mevrouw drs. M.H.B.M.E. Palmen (CB); zij was voorheen werkzaam als specialist ouderengeneeskunde, aanvankelijk in de verpleeghuiszorg en de laatste 15 jaren van haar loopbaan als geriater in de ouderenpsychiatrie; thans is zij gepensioneerd; 58

57 Beleid, inspanningen en prestaties de heer drs. C.P.M. Zaad (CB); hij was voorheen werkzaam als orthopedagoog en GZ-psycholoog en als zodanig eindverantwoordelijk behandelaar bij een instelling voor meervoudig gehandicapte kinderen en volwassenen; hij is thans gepensioneerd. De commissieleden zijn benoemd voor een periode van vier jaren; zij kunnen maximaal twee keer opnieuw benoemd worden. Aan de commissie was in het kalenderjaar door de Raad van Bestuur als ambtelijk secretaris toegevoegd mevrouw A.J.M. Voss. Zij is bij afwezigheid vervangen door mevrouw C. Langenberg. Het jaar 2016 was voor de commissie een overgangsjaar. Met ingang van 1 januari 2016 werd van kracht de Wet Kwaliteit, Klachten en Geschillen Zorg (WKKGZ). Deze wet voorziet in een overgangsjaar waarin nog kon worden gewerkt op de oude manier en de nieuwe werkwijze moest worden voorbereid. Dat heeft meegebracht dat de commissie in het kalenderjaar 2016 nog werkzaam is geweest krachtens het reglement, zoals door de Raad van Bestuur van Stichting De Opbouw is vastgesteld met inachtneming van de toentertijd geldende Wet klachtrecht cliënten zorgsector (WKCZ), welk reglement voor het laatst is gewijzigd op 17 december Tegelijkertijd heeft de commissie zich beraden op haar toekomst. De omstandigheid dat onduidelijkheid bestond over de toekomst van de commissie, heeft meegebracht dat niet actief is gestreefd naar vervanging van de vertrekkende leden van de commissie. De commissie heeft in 2016 klachten behandeld die vallen onder de WKKGZ en de Jeugdwet. Er werden geen klachten ingediend die hun grondslag vinden in de Wet bijzondere opnemingen in psychiatrische ziekenhuizen (BOPZ). Een aantal werkmaatschappijen binnen Stichting De Opbouw kent (nog steeds) een eigen regeling voor de behandeling van klachten. Binnen de Stichting is echter vastgesteld dat de Centrale Klachtencommissie het enige orgaan is dat op basis van de WKCZ en het daarop gebaseerde reglement bevoegd is tot afdoening van klachten. Er is derhalve steeds voor alle cliënten (en diegenen die op grond van de Jeugdwet en de BOPZ kunnen klagen) van werkmaatschappijen van Stichting De Opbouw c.a. een rechtstreekse toegang tot de Centrale Klachtencommissie. In de voorlichting aan cliënten van de aan Stichting De Opbouw gelieerde werkmaatschappijen wordt hierop gewezen. In het voorjaar bereikte de commissie het verzoek van de Raad van Bestuur om mee te denken over de wijze waarop de door de WKKGZ beoogde klachtenvoorziening het beste zou kunnen worden ingericht. De voorzitter en de vicevoorzitter van de commissie hebben daarover medio 2016 aan de hand van eerder binnen De Opbouw ontwikkelde ideeën van gedachten gewisseld met de Raad van Bestuur. Vervolgens is de commissie op 19 augustus 2016 bijeengekomen om zich verder te beraden. De commissie heeft zich uiteindelijk op het standpunt gesteld dat leidend moet zijn dat de wetgever in de WKKGZ heeft gekozen voor een meer laagdrempelige en informele klachtenvoorziening. Voor de commissie is het in de praktijk niet mogelijk om zo laagdrempelig en informeel te functioneren. De commissie behandelt een klacht met drie leden. Het gros van haar leden heeft taken elders. Niet te verwachten valt dat het de commissie lukt om bij elke ingediende klacht binnen een termijn van enkele weken (drie van) haar leden beschikbaar te hebben voor een onderzoeks-/bemiddelingstraject. Daarom kan de klachtencommissie geen adequate rol vervullen in de door de wetgever bedoelde laagdrempelige klachtenvoorziening. De commissie ziet al evenmin een taak voor Jaardocument Zorg 2016_Stichting De Opbouw c.a. 59

58 Beleid, inspanningen en prestaties zich weggelegd als Geschillencommissie in de zin van de WKKGZ. Daarvoor is zij ontoereikend uitgerust. Dergelijke geschillencommissies zijn of worden regionaal opgericht. Het ligt veel meer voor de hand dat de Opbouw zich daarbij aansluit. De commissie heeft haar standpunt op 24 augustus 2016 aan de Raad van Bestuur bekend gemaakt. Zij heeft daarbij de bereidheid uitgesproken om haar taken uit hoofde van de Jeugdwet en de BOPZ verder te vervullen. De klachten die gebaseerd zijn op de Jeugdwet kan de commissie, zolang die wet niet is gewijzigd, naar behoren behandelen. Een groot deel van het werk van de commissie bestaat uit klachten op basis van de Jeugdwet. De commissie heeft in 2016 de haar vertrouwde werkwijze gehandhaafd. De voorzitter (of bij haar afwezigheid de vicevoorzitter) beoordeelt bij ontvangst van de klacht de ontvankelijkheid. Bij twijfel over ontvankelijkheid worden twee leden van de commissie (één CCRO, één CB) geraadpleegd. Na ontvangst van een - (voorlopig) als ontvankelijk beoordeelde - klacht wordt nagegaan of - de klacht reeds (in voldoende mate) in de lijn besproken is, - zo niet, of de klager bereid is om een zodanig gesprek alsnog aan te gaan, - of de klager openstaat voor bemiddeling (indien de klacht zich daartoe leent). Een klager behoudt steeds het recht, ook al is de klacht in de lijn besproken en opgelost, om de klacht te handhaven en van de commissie een uitspraak te vragen. Een - (voorlopig) ontvankelijk verklaarde - klacht word ter kennis gebracht van de aangeklaagde(n), de directie van de betreffende werkmaatschappij en de Raad van Bestuur. Indien de klacht op een hoorzitting dient te worden behandeld, worden de aangeklaagden in de gelegenheid gesteld tot het indienen van een verweerschrift. Voor de behandeling van de klacht op een hoorzitting wordt een commissie gevormd van drie personen: één lid benoemd op voordracht van de CB, één lid benoemd op voordracht van de CCRO, steeds onder voorzitterschap van de voorzitter of de vicevoorzitter. Tijdens de hoorzitting kunnen zowel klager(s) als aangeklaagde(n) zich laten bijstaan. Schriftelijke uitspraken worden toegezonden aan zowel klager(s) als aangeklaagde(n), met afschrift aan de betreffende directie en de Raad van Bestuur. De commissie, in het bijzonder de voorzitter, ziet erop toe dat de verschillende wettelijke termijnen waarbinnen een klacht dient te zijn afgehandeld worden gehaald. In het verslagjaar is bij herhaling gebleken dat het niet gemakkelijk is om klachten met het vereiste tempo af te handelen. In de eerste plaats wordt na het indienen van een klacht door klager en aangeklaagde vaak royaal de tijd genomen voor nader overleg. Deze overlegperiode schort de wettelijke termijn op. Uitgangspunt is dat de bemiddelingsfase een belangrijk onderdeel is van de te volgen procedure. Voor de commissie is niet altijd duidelijk of met het overleg voldoende wordt voortgemaakt. Soms bestaat de indruk dat nodeloos tijdverlies optreedt. Dat betreurt de commissie. 60

59 Beleid, inspanningen en prestaties Voorts is bij herhaling gebleken dat het niet gemakkelijk is om een geschikte datum voor een hoorzitting te vinden. De commissie heeft vaste zittingsdagen. Sommige klagers hadden zulke uitgesproken wensen wat betreft plaats en tijd van behandeling dat dat onoverkomelijke moeilijkheden opleverde. Bovendien bleken enkele klagers zo weinig vertrouwen te hebben in een onafhankelijke behandeling van hun klacht door de commissie dat zij de voorkeur eraan gaven om de geplande hoorzitting niet bij te wonen. De commissie heeft de nodige pogingen in het werk gesteld om de bewuste klagers ervan te overtuigen dat hun komst naar de hoorzitting goede zin zou hebben, maar dat heeft niet altijd geholpen. De commissie heeft eerder vastgesteld dat een klacht geen langere looptijd behoort te hebben dan een half jaar, onder bijzondere omstandigheden maximaal één jaar. Klager en aangeklaagde hebben er immers recht op dat binnen redelijke termijn helderheid wordt gegeven over een ingediende klacht. Ondanks haar inspanningen heeft de commissie dit doel niet altijd kunnen verwezenlijken. De Raad van Bestuur verzorgt in overleg met de directeuren van de werkmaatschappijen de voorlichting aan cliënten met betrekking tot de klachtenprocedure. De Raad van Bestuur ziet er op toe dat de klachtenprocedure geen nadelige gevolgen heeft voor de behandeling van de betreffende cliënt. Indien een klacht (gedeeltelijk) gegrond is verklaard, dan meldt de Raad van Bestuur aan de klager, de aangeklaagden én de commissie of (en zo ja welke) maatregelen zijn (of worden) genomen. De commissie komt ten minste eens per jaar voltallig bijeen voor overleg over haar werkzaamheden. Dat overleg heeft plaatsgehad op 8 januari Voorzitter en vicevoorzitter overleggen jaarlijks met de Centrale Cliënten Raad Opbouw (CCRO) over de voortgang van de afhandeling van klachten, onder meer aan de hand van het meest recente jaarverslag, waarbij de anonimiteit van klagers en aangeklaagden is gewaarborgd. Bedoeld overleg heeft plaatsgehad op 16 februari Op verzoek van de CCRO was commissie dit keer niet alleen vertegenwoordigd door voorzitter en vicevoorzitter maar ook door een van de leden die zijn benoemd op voordracht van de CCRO. In 2013 heeft Stichting De Opbouw zich aangesloten bij Geschillencommissie Verpleging, Verzorging en Thuiszorg. Bij deze commissie kunnen klachten worden behandeld die (ook) de strekking hebben dat schade wordt vergoed in de vorm van een geldbedrag. De commissie zal klachten met een dergelijke strekking (voor zover de zorgverlening verpleging, verzorging en thuiszorg inhoudt) naar deze geschillencommissie verwijzen. In het verslagjaar deden zich dergelijke klachten niet voor. De commissie vormt een personele unie met de Commissie van Vertrouwenslieden bij Stichting De Opbouw c.a., ingesteld op basis van de Wet Medezeggenschap Cliënten Zorginstellingen (WMCZ). Jaardocument Zorg 2016_Stichting De Opbouw c.a. 61

60 Beleid, inspanningen en prestaties In het verslagjaar zijn 15 nieuwe klachten ontvangen. Dat aantal is lager dan in 2015 maar aanzienlijk groter dan in de daaraan voorafgaande jaren (in , in ; , in , in ; in ; in ; in De klachten vielen onder het bereik van de WKKGZ en de Jeugdwet/Wet op de jeugdzorg. De klachten waren nogal ongelijksoortig van aard en inhoud. Eén thema is opvallend vaak aan de orde gesteld en wil de commissie apart noemen. Dat is de wijze waarop door hulpverleners wordt omgegaan met de ouders van jong meerderjarige cliënten. De commissie heeft geconstateerd dat de dynamiek tussen de hulpverlener, de jong meerderjarige en diens ouder afgewogen en heldere keuzes vergt die niet altijd worden gemaakt en ook niet altijd worden gedeeld met de betrokkenen. Snelle personeelswisseling maakt het in dit verband extra moeilijk om tot goede zorg te komen. In zoverre is het beeld ten opzichte van 2015 niet veranderd. De commissie heeft in het verslagjaar hoorzittingen gehouden op 22 februari, 11 maart, 22 april, 23 en 30 september. De op 18 maart geplande hoorzitting vond geen doorgang, omdat klaagster niet wilde komen. De meeste klachten hebben geleid tot een (nader) gesprek met leidinggevenden of directies en zijn vervolgens ingetrokken. Dit bevestigt het beeld dat veel klachten door een goede communicatie op het juiste niveau grotendeels verholpen kunnen worden. Ten tijde van het opstellen van dit jaarverslag staan nog vijf klachten open. De oudste (gedeeltelijk) openstaande klacht dateert van mei Overzicht afgehandelde en ontvangen klachten in 2016 klachtnummer ontvankelijk afhandeling ja hoorzitting reactie RvB ja 5 klachtonderdelen gegrond/4 ongegrond ja hoorzitting --- als afgedaan beschouwd ja afgerond in 2015 ja (in 2016) ja hoorzitting niet doorgegaan vanwege afwezigheid klaagster ja 1 klachtonderdeel deels gegrond/2 klachtonderdelen ongegrond ja hoorzitting klacht ongegrond ja hoorzitting ja ja klacht gedeeltelijk gegrond 62

61 Beleid, inspanningen en prestaties ja hoorzitting ja klacht gedeeltelijk gegrond neen klacht niet-ontvankelijk verklaard ja deel klachtonderdelen gegrond/deel ongegrond --- ja ja als ingetrokken beschouwd ja ingetrokken ja hoorzitting, klager afwezig --- klacht ongegrond ja hoorzitting ja 1 klachtonderdeel deels gegrond, 3 klachtonderdelen ongegrond, 1 klachtonderdeel ingetrokken ja hoorzitting, klaagster afwezig klacht ongegrond ja klacht grotendeels ingetrokken restant staat nog open ja herhaling van eerdere klacht --- als ingetrokken beschouwd ja staat nog open ja staat nog open ja staat nog open niet beoordeeld ingetrokken ja/neen staat gedeeltelijk nog open staat nog open staat gedeeltelijk nog open --- Het jaarverslag is door de commissie vastgesteld in haar vergadering van 20 januari Jaardocument Zorg 2016_Stichting De Opbouw c.a. 63

62 Werkmaatschappijen afzonderlijk in beeld 5 Werkmaatschappijen afzonderlijk in beeld 5.0 Algemeen Zoals eerder aangegeven bestaat het concern De Opbouw uit werkmaatschappijen. Dit is plaats van handeling van het primaire proces, daar waar de zorg aan cliënten wordt geleverd. In dit hoofdstuk worden per werkmaatschappij de relevante ontwikkelingen van het verslagjaar door hen zelf beschreven. Achtereenvolgens komen in beeld: - Lijn5 (jeugdzorg) - Prinsenstichting, Zideris gehandicaptenzorg - ISZ De Brug, Lyvore, en De Bilthuysen (incl. De Wiltzangk), 64

63 Werkmaatschappijen afzonderlijk in beeld 5.1 Lijn5 Stichting Lijn5 brengt kinderen, jongeren en jongvolwassenen die hulp nodig hebben een halte verder in hun leven. Lijn5 is een gespecialiseerde jeugdzorgorganisatie, werkzaam in ruim 90 gemeenten in de provincies Noord- Holland, Utrecht en Gelderland. De organisatie heeft jarenlange ervaring en expertise in de diagnostiek en behandeling van complex probleemgedrag bij kinderen, jongeren en jongvolwassenen met én zonder licht verstandelijke beperking (LVB). Elk jaar helpen ca. 600 professionals kinderen, jongeren en ouders/verzorgers om hun leven op de rails te krijgen en/of te houden. Van deze cliënten krijgt 67% een behandeling thuis of dagbehandeling en 33% een behandeling met verblijf op een locatie van de organisatie Met de decentralisatie van de jeugdzorg is het speelveld van Lijn5 wezenlijk veranderd. Sinds 2015 zijn gemeenten de belangrijkste contractpartners. De organisatie staat als specialistische dienstverlener niet altijd in de eerste ring van aanbieders en is in veel gemeenten niet de grootste partij. Het borgen van relaties met gemeenten is hierdoor nog noodzakelijker om (h)erkend te worden. Het is de uitdaging om de productenportfolio van zorg- en dienstverlening maximaal voor het voetlicht te brengen. De transitie van de jeugdzorg geeft meer ruimte aan concurrentie en strategische samenwerking. Voor 2018 e.v. geldt daarbij een heroriëntatie van veel gemeenten op de jeugdzorginkoop. In de afgelopen jaren is hiermee niet uitsluitend positieve - ervaring opgedaan. Lijn5 is in staat gebleken om in dit wederom veranderende speelveld substantiële krimp samen te laten gaan met stabiliteit in de kwaliteit van zorg. De focus van de organisatieontwikkeling in 2016 lag op een oriëntatie op hooggespecialiseerde zorg en een krimp van de overhead om tot een heldere marktpositie te komen mét concurrerende kostprijzen. Perspectief voor cliënten en het cliëntsysteem Een ontwikkeling naar hooggespecialiseerde zorg past bij de toenemende complexiteit van de doelgroep die bij Lijn5 in behandeling is. De transitie slaagt er in om in de eerste lijn meer eenvoudige hulpvragen te beantwoorden, waardoor de zorgbehoefte van cliënten die in de tweede lijn worden opgevangen snel verzwaard. Ook is zichtbaar dat sommige cliëntgroepen te lang in de eerste lijn blijven hangen en in een crisissituatie bij Lijn5 binnenkomen. Om passende zorg te kunnen (blijven) bieden, zijn in 2016 een aantal randvoorwaarden op orde gebracht. In de eerste plaats heeft, Lijn5 gekozen voor een ander kwaliteitscertificaat, dat meer aansluit bij de ontwikkeling naar hooggespecialiseerde zorg en de complexiteit van de doelgroep: het certificaat HKZ cliëntveiligheid. Veiligheid is niet alleen voor cliënten, maar ook voor medewerkers een primaire voorwaarde voor de kwaliteit en effectiviteit van een behandeling. Daarnaast heeft Lijn5 een Denktank hooggespecialiseerde zorg ingericht. Deze groep werkt aan een eenduidige en effectieve productportfolio. Cliënten, maar ook financiers en andere stakeholders, krijgen hiermee inzicht in de zorgproducten en diensten van Lijn5. Daarnaast wordt transparant hoe een Jaardocument Zorg 2016_Stichting De Opbouw c.a. 65

64 Werkmaatschappijen afzonderlijk in beeld zorgtraject wordt opgebouwd, zowel wat betreft de inhoud van de behandeling of begeleiding, als de (te verwachten) effectiviteit. Goede diagnostiek aan het begin van een traject, maar ook gedurende de behandeling naar aanleiding van de meestal aanwezige co-morbiditeit, maakt de zorg Lijn5 effectiever. Tot slot is in 2016 gekozen een nieuw elektronisch cliëntendossier (ECD). Dit ECD is zodanig ingericht, dat het systeem zowel de zorgverleningstrajecten kan ondersteunen, als de organisatieontwikkeling naar hooggespecialiseerde zorg en de verantwoordingseisen van financiers. Het ECD helpt gestructureerd te werken en de behandeling inzichtelijker te maken voor de medewerker zelf, de cliënt, de collega s en voor externe controles. De Cliëntenraad van Lijn5 is en wordt nauw betrokken in alle ontwikkelingen. De leden van de Cliëntenraad vervullen een belangrijke signaalfunctie ten aanzien van de continuïteit van zorg, behoud van kwaliteit en een tijdige communicatie met de jongeren en hun ouders. Perspectief voor medewerkers In de Wet op de Jeugdzorg staat dat organisaties verantwoorde zorg moeten leveren. In de Algemene Maatregel van Bestuur die bij de wet hoort, is opgenomen dat organisaties dit moeten doen door het werk binnen de organisatie op een verantwoorde manier toe te delen. Daarmee wordt bedoeld dat Lijn5, waar nodig, geregistreerde professionals inzet. Met de krimpende arbeidsmarkt in de zorg, is dit een grote uitdaging gebleken. Het investeren in medewerkers en het drukken van kostprijzen vormt een uitdagende combinatie. Deze uitdaging is echter niet eenmalig en prikkelt Lijn5 om echt te vernieuwen, zodat medewerkers zich als professional kunnen blijven ontwikkelen om specialistische zorg te kunnen (blijven) bieden. Lijn5 heeft er voor gekozen om de kostprijzen te verlagen door krimp in de overheadformatie, het afbouwen van vastgoed/locaties en het investeren in samenwerking met collega-organisaties. In de 2 e helft van 2016 is gereorganiseerd tot een nieuwe, plattere organisatiestructuur, die beter aansluit bij de dynamiek van de jeugdzorgmarkt en het streven naar hooggespecialiseerde zorg. In 2017 wordt hier vervolg aan gegeven. Net als de Cliëntenraad, is de Ondernemingsraad van Lijn5 doorlopend aangehaakt bij alle ontwikkelingen. Zowel de leden van de Ondernemingsraad als de directie delen signalen uit de organisatie in een positief-kritische, continue dialoog. Dit heeft zicht begin 2017 vertaald naar een nieuwe werkwijze. Hiermee is een versnelling van het adviesproces bereikt zonder de zorgvuldigheid onder druk te zetten. Perspectief voor de organisatie De transitie heeft reeds veel van de veranderkracht van de organisatie gevraagd, en dit loopt door in De transformatie van de organisatie naar een sterk marktgerichte, zelf-organiserende zorgorganisatie is ingezet, maar nog niet voltooid. In 2017/2018 wordt de zelforganisatie verder verankerd door te gaan werken met slechts twee managers (Zorg, Bedrijfsvoering). Hiermee komt het management noodgedwongen op afstand van de teams te staan en ontstaat 66

65 Werkmaatschappijen afzonderlijk in beeld regelruimte. Om grip te houden op de kwaliteit van zorg en veiligheid van cliënt en medewerker, is een samenhangend stelsel van ondersteuning voor de teams in ontwikkeling. Dit pakket bestaat onder meer uit team coaching, een expertisecentrum, nieuwe ICT toepassingen en een nieuwe afdeling Kwaliteit & Innovatie. Doel is een wendbare organisatie die snel kan inspelen op de dynamiek van de omgeving. Jaardocument Zorg 2016_Stichting De Opbouw c.a. 67

66 Werkmaatschappijen afzonderlijk in beeld 5.2 Prinsenstichting Prinsenstichting biedt zorg- en dienstverlening aan ruim 500 intramurale en 400 extramurale cliënten met een verstandelijke beperking, voornamelijk in de regio Zaanstreek/Waterland. Naast uiteenlopende vormen van wonen levert de organisatie aangepast werk, vrijetijdsbesteding, weekend- en vakantieopvang en ambulante begeleiding. Ook kunnen cliënten voor poliklinische advisering, onderzoek en behandeling bij Prinsenstichting terecht. Onze missie, visie en ambitie hebben wij verwoord in vier kernbegrippen: zinvol leven zinvol werk een deskundig partner een solide organisatie Een uitwerking hiervan is te lezen op onze website op het tabblad Over Prinsenstichting (Wie zijn we?). Zorg en dienstverlening Al sinds de oprichting van Prinsenstichting is het uitgangspunt geweest zo optimaal mogelijke zorg te leveren aan mensen met een verstandelijke beperking. En dat doen we nog steeds. De samenleving is in die jaren veranderd, er zijn andere inzichten gekomen over de zorg voor mensen met een beperking en de kwaliteit van zorg is verbeterd. Prinsenstichting heeft daar de zorg op aangepast. We werken vanuit de driehoek cliënt, ouder/verwant en begeleider. We zoeken samen naar oplossingen en geven de zorg vorm in die driehoek. De teams krijgen de vrijheid om zelf te organiseren wat nodig is voor deze driehoek, waarbij we spreken van regie om de cliënt (ROC) en regie op locatie (ROL). Bij alles wat we doen vragen we ons steeds opnieuw af wat precies de Bedoeling is. Dat wil zeggen: wat willen de cliënt en zijn ouders bereiken, waarom en op welke wijze? Dat is wat Prinsenstichting "Terug naar de bedoeling" noemt! We organiseren vanuit teams de zorg en ondersteuning die de cliënt nodig heeft, op alle levensgebieden. Daarbij nemen we niet ongevraagd zaken over. Wat de cliënt en zijn netwerk zelf aankunnen, laten we in goed overleg aan henzelf over. Daar waar de cliënt en zijn netwerk professionele hulp nodig hebben, staan wij voor ze klaar. Iedere cliënt is anders. De ondersteuning die hij nodig heeft, is niet voor iedereen hetzelfde en leggen we daarom niet van bovenaf op. Bij alles wat we doen vragen we ons steeds opnieuw af wat precies de bedoeling is. Dat wil zeggen: wat willen de cliënt en zijn ouders bereiken, waarom en op welke wijze? En hoe kunnen we daarbij ondersteunen? Het doel is dat de cliënt een zinvol leven kan leiden. Daar zet iedereen bij Prinsenstichting zich voor in. Vanuit het scenario Kern + Kans hebben we in 2016 onze kernactiviteiten verder kunnen versterken en uitbouwen. Zorgvragers doen regelmatig een beroep op de professionele deskundigheid van Prinsenstichting in het kader van langdurige en complexe zorg. We tonen hiermee waar we goed in zijn! Zowel vanuit het ODC (Orthopedagogisch Dagcentrum), naschoolse opvang en Zodiak komen steeds meer vragen naar onze expertise bij de ondersteuning van ouders, kinderen en (jong) volwassenen. Met de doorontwikkeling van onze visie op ketenzorg bieden 68

67 Werkmaatschappijen afzonderlijk in beeld we een oplossing voor mogelijke levensvragen tijdens de groei van kind naar volwassene over (zelfstandig) wonen, werk of zinvolle dagbesteding en welzijn. Er is voldoende draagvlak gevormd om in het kader van zelforganisatie te werken met deelbudgetten. De begroting is aangepast waardoor op regioniveau een drietal budgetten (poen, pand en personeel) beschikbaar kwamen. Middels startseinen is bij teams en ondersteunende diensten bekend welke teams zelfstandig over deze budgetten beschikken en welke niet. Aansluitend staat voor 2017 de verdiepingsslag teamfunctioneren op de agenda. ECD (Elektronisch Cliëntendossier) Gezamenlijk met Zideris en later met Lijn5 is besloten tot de aanschaf het nieuwe ECD Pluriform Zorg. Dit gebruiksvriendelijke programma gaat ons, cliënt/verwant/medewerker, helpen in de communicatie bij het vastleggen en verantwoorden van de zorg en ondersteuning. Medio 2016 is gestart met de implementatie van de basisadministratie, deze werd eind van het jaar operationeel. De implementatie van het cliëntdossier en cliëntportaal volgt in Onderkennen van pijn, pijnbeleving Een werkconferentie in mei was de start van het project om beter de signalen van pijn en lichamelijk ongemak bij cliënten te constateren. Een reader met richtlijnen is ontwikkeld en geïntroduceerd bij alle teams op de woningen. Deze richtlijnen zijn per 1 juli onderdeel van het verpleegkundig handelen. De signalen van pijn en lichamelijk ongemak worden hierdoor beter onderkend. Dit heeft een positief effect op het welzijn van cliënten. Participerende Dagbesteding/Special Forces Work Special Forces Work is een project om burgers en cliënten met een afstand tot de arbeidsmarkt in te zetten o.a. op de werkgebieden logistiek, groen, schoonmaak en horeca. Door individueel maatwerk en met behulp van scholing en trainingen worden opdrachten in leerwerktrajecten uitgevoerd. Een eerste deelnemer is in een garantiebaan geplaatst. Van ruim 200 cliënten van Prinsenstichting is een portfolio opgesteld met behulp van de Invra-methode. Daarnaast is het aantal cliënten (104) die elders in het kader van participerende dagbesteding werkzaamheden verrichten verdubbeld. HKZ audit Eind mei vond een succesvolle periodieke audit in het kader van HKZ plaats. De auditoren bevestigen de voordelen van zelforganisatie die medewerkers ervaren zoals korte lijnen, zelf op zoek gaan naar oplossingen en het onderling sparren. Het effect van deze acties is o.a. dat cliënten en ouders meer invloed in de cliëntbespreking hebben, of voor medewerkers bij werving en selectie. Auditoren zijn positief over de audits die cliënten uitvoeren en de interne auditmethode binnen het primair proces gluren bij de buren genaamd. Verzuim Ondanks een verhoogd verzuim van 5,16% presenteert Prinsenstichting zich nog steeds als een van de betere werkgevers in de branche. Met ondersteuning van een verzuimregisseur wordt de verzuimduur teruggedrongen en aan duurzame re-integratie met medewerkers gewerkt. Jaardocument Zorg 2016_Stichting De Opbouw c.a. 69

68 Werkmaatschappijen afzonderlijk in beeld Vooruitblik Implementatie Pluriform afgerond mei Implementatie cliëntportaal afgerond december Inspraak en medezeggenschap cliënten en verwanten bij bouwprocessen gereed juni Voorbereiding nieuwbouw fase 2 en 3 Kwadijkerpark afronding september Cliënteninternet ik ben online, 100 cliënten maken actief gebruik in december

69 Werkmaatschappijen afzonderlijk in beeld 5.3 Zideris Zideris: onze visie Bij Zideris mag je zijn wie je bent, kun je groeien naar vermogen, ondersteunen we je naar persoonlijk geluk. Cliënten Onze cliënten zijn de reden waarom wij bestaan. Mensen met een verstandelijke beperking zijn kwetsbare burgers. Wij willen hen graag op een warme, respectvolle en liefdevolle manier ondersteunen, zodat zij een zo gelukkig mogelijk leven kunnen leiden. Om invulling te geven aan onze reden van bestaan en vorm te geven aan onze visie heeft Zideris in 2016 ingezet op de hierna uitgelichte thema s en resultaten. Medezeggenschap van cliënten; huiskamer- en werkbijeenkomsten In 2016 is de medezeggenschap van cliënten op hun woon- en werkplek uitgebreid. Zideris is er van overtuigd dat het voor alle cliënten meerwaarde heeft om deel te nemen aan huiskamer- en werk- bijeenkomsten. Daarmee dragen we bij aan de basisbehoefte: gezamenlijkheid van de groep ervaren. Want als je samen iets beleeft, legt dat de basis om door te kunnen groeien naar een van de volgende fases: ervaringen delen en samen eenvoudige of complexe keuzes maken. De bijeenkomst heeft een vorm die passend is bij de mensen van de groep. In 2016 zijn in de huiskamer- en werkbijeenkomsten op alle locaties doelen vastgesteld, die de cliënten in 2016 met elkaar wilden behalen. Mondzorg In 2016 hebben we een pilot op het gebied van mondzorg uitgevoerd. Doel is een betere mondzorg voor onze cliënten. Tandarts en mondhygiëniste registreren per cliënt de mondgezondheid en adviezen voor de verzorging op een speciaal formulier. De Persoonlijk Begeleider neemt deze informatie op in het ondersteuningsplan van de cliënt. Daarmee hebben begeleiders meer houvast bij de verzorging. Daarnaast heeft de mondhygiëniste op verschillende locaties een training Mondzorg gegeven. In 2017 blijft mondzorg een belangrijk thema binnen Zideris. Participerende dagbesteding Zideris wil werk en dagbesteding in en met de lokale samenleving tot stand brengen, bij voorkeur vlakbij de woonomgeving van de cliënt. Deze participerende dagbesteding is op maat, naar de wensen en mogelijkheden van de cliënt. Door de nieuwe organisatie inrichting zijn alle clustermanagers verantwoordelijk voor het opzetten van participerende dagbesteding. In 2016 zijn we gestart met onder andere Wageningen Schoon en Werkcafé Rhenen. Medewerkers Onze medewerkers maken het verschil. Om kwalitatief hoogwaardige zorg te kunnen blijven bieden, zijn betrokken, bevlogen en deskundige medewerkers een absolute voorwaarde. Jaardocument Zorg 2016_Stichting De Opbouw c.a. 71

70 Werkmaatschappijen afzonderlijk in beeld Medewerkersonderzoek In 2016 is opnieuw een medewerkersonderzoek uitgevoerd door onderzoeksbureau Effectory. De respons was deze keer 58,8%. Dit is iets lager dan bij de meting in 2013, maar wel ruimschoots representatief voor de hele organisatie. Hieronder de samenvatting van het onderzoek: Pluriform Begin 2016 is in gezamenlijk traject met zustermaatschappij Prinsenstichting een nieuw Elektronisch Cliëntendossier (ECD) aangekocht. Na een intensief selectietraject, met daarin een vooraanstaande rol voor zorgmedewerkers, is uiteindelijk Pluriform Zorg van Adapcare het meest geschikte pakket gebleken. Een van de belangrijkste voorwaarden voor het kiezen van een pakket was het gebruikersgemak voor de zorgmedewerkers. Samen met de Prinsenstichting is het ECD ingericht. Dit vergde veel afstemming en vergelijkingen van elkaars zorgproces. Uiteindelijk zijn beide werkmaatschappijen er beter van geworden en zeer tevreden met het resultaat! De implementatie staat voor april 2017 gepland. Algemeen beleid Zelforganisatie Vanaf 1 januari 2016 is fase 1 van het traject Organisatieontwikkeling Zideris geïmplementeerd. Een andere portefeuilleverdeling in het managementteam en vooral de beweging van functionele ordening naar regionale ordening zijn gerealiseerd. Dat betekent dat clusters cliëntondersteuning zich richten op alle zorgproducten in een (gedeelte van) een gemeente waar de zorg wordt geboden: dus wonen, werk- en dagbesteding en ambulante ondersteuning. Direct daarna zijn we gestart met de voorbereidingen om de Zideris vorm van meer zelforganisatie te ontwikkelen. Vanuit onze overtuiging dat voor het bieden van de beste zorg de daarbij direct betrokken medewerkers maximaal zeggenschap moeten hebben: 72

71 Werkmaatschappijen afzonderlijk in beeld In 2016 is zeer geïnspireerd gewerkt om het bereiken van dit doel voor te bereiden. Door middel van het betrekken van medewerkers uit alle delen van de organisatie in tijdelijke werkteams, omdenkteam, tam-tam-team, voorbereidingsteams en inspiratiebijeenkomsten is draagvlak voor en gevoel bij deze ontwikkeling gecreëerd. In 2017 wordt overgegaan tot daadwerkelijke invoering van Zideris Zelforganiserende Teams, een uitdagende en spannende reis. HKZ-audit In 2016 heeft er bij Zideris een uitgebreide HKZ-audit van drie dagen plaatsgevonden. De auditoren hebben woon- en dagbestedingslocaties bezocht in vijf verschillende clusters en er zijn gesprekken geweest met medewerkers van verschillende ondersteunende diensten, met een vrijwilliger, leden van de Centrale Cliëntenraad en de directeur. De auditoren gaven een compliment over de manier waarop Zideris verschillende vormen van dagbesteding biedt aan cliënten en ze waren enthousiast over de ontwikkeling naar participerende dagbesteding. Ze konden overal zien dat bij Zideris ook in de praktijk wordt gedaan wat op papier wordt beloofd. De conclusie van het totale auditbezoek is dat het kwaliteitsmanagementsysteem van Zideris op orde is en dat het HKZ-certificaat weer door het Keurmerkinstituut is afgeven. Nieuwe locaties in 2016 In april openden de bewoners van Zideris Veenendaal hun nieuwe locatie: Hollandia. In dit nieuwe appartementencomplex wonen veertig mensen met een verstandelijke beperking midden in de samenleving. Ze hebben elk een eigen appartement en daarmee veel privacy. Sinds 1 juni 2016 is Woldyne aan de Oenerweg 60 in Epe officieel van Zideris. Zideris zag mogelijkheden om haar toenemende aantal cliënten ook hier te kunnen huisvesten. De cliënten en het personeel zijn van Lijn5 overgenomen. Het was een intensief traject, waarin Lijn5 en Zideris de samenwerking zochten. De cliëntengroei in Epe gaat gestaag door en we zijn ontzettend blij met deze mooie locatie in een nieuw gebied! Gentle Teaching In 2016 hebben we opnieuw stappen gezet om Gentle Teaching goed te borgen in onze organisatie. Onder andere via de Gentle Teaching audit. Dit instrument hebben we gepresenteerd tijdens de internationale conferentie Gentle Teaching Jaardocument Zorg 2016_Stichting De Opbouw c.a. 73

72 Werkmaatschappijen afzonderlijk in beeld in IJsland. Naast de medewerkers die met cliënten werken, zijn ook ondersteunende teams getraind (zoals P&O en de facilitaire dienst). We hebben in 2016 vijf nieuwe trainers aangenomen om te kunnen voldoen aan de toegenomen vraag naar training en verdieping. Ook hebben we uitwisselingen gerealiseerd met andere organisaties die werken met Gentle Teaching, uit IJsland, België en Nederland. Thema s voor 2017 Het thema voor Zideris in 2017 is: ZIDERIS GROEIT DOOR! Groei in kwaliteit van onze zorg, groei in cliëntaantallen en inkomsten, groei in ondernemerschap in de clusters, groei in effectiviteit van de interne organisatie en groei in professionaliteit van organiseren en werken. Om al deze thema s verder te brengen richten we ons op een aantal strategische speerpunten: 1. Excellente huisvesting: ook in 2017 gaan we verder met het ontwikkelen van excellente huisvesting voor onze cliënten. We willen daarmee het gevoel van veiligheid en geborgenheid van cliënten versterken en daarbij juist ook mogelijkheden bieden voor ontmoeting en verbinding met elkaar en met de samenleving. 2. Liefdevolle zorg: De geboden zorg binnen Zideris is kwalitatief hoogstaand. Maar we onderscheiden ons met professionele en warme begeleiding vanuit de methodiek Gentle Teaching. We willen doorgroeien tot expert en ambassadeur in deze methodiek. 3. Onderscheidend werk en dagbesteding van cliënten: We zetten volgende stappen in het ontwikkelen van participerende dagbesteding voor onze cliënten. Daarmee versterken we de verbinding met de samenleving en dragen we bij aan sociale participatie en het persoonlijk geluk van onze cliënten. 4. Meer Medezeggenschap: In 2017 wordt de verbinding van medezeggenschap van cliënten/vertegenwoordigers verder met elkaar verbonden. Door middel van individuele medezeggenschap door het Persoonlijk Plan in Pluriform en de ontwikkeling van het cliëntenportaal, medezeggenschap in de directe leefomgeving door huiskamer- en werkoverleg en de collectieve medezeggenschap in lokale en centrale cliëntenraden, waarin cliënten en vertegenwoordigers betrokken zijn, wordt het hele spectrum van zeggenschap en medezeggenschap vorm gegeven. 5. De introductie en ontwikkeling van Zelforganisatie. Na een zorgvuldig voorbereidingstraject met veel betrokkenheid uit alle lagen van de organisatie, komt nu de fase van de implementatie. We realiseren ons terdege dat we te maken zullen krijgen met een fundamentele verschuiving van rollen en eigenaarschap binnen de organisatie. Door meer zeggenschap te krijgen over diverse processen die direct aan de ondersteuning van cliënten gerelateerd zijn, zal de invloed van teams op de uitvoering van de zorg toenemen. Het doel hiervan is betere cliëntenzorg en nog meer betrokkenheid van medewerkers. Belangrijk is dat dat we, in ons hoofd én in tijd, ruimte maken om ons die nieuwe manier van werken goed eigen te maken. Ondersteuning wordt hierbij geboden door ondersteunende functies en team- en vakcoaches. 74

73 Werkmaatschappijen afzonderlijk in beeld Door ons hierop te focussen werken wij met hart en ziel aan de verdere groei van Zideris. Vanuit een grote intrinsieke motivatie halen wij het beste uit onszelf en elkaar voor goede zorg voor en een gelukkig leven van kwetsbare mensen. Jaardocument Zorg 2016_Stichting De Opbouw c.a. 75

74 Werkmaatschappijen afzonderlijk in beeld 5.4 ISZ De Brug Interkerkelijke Stichting Zorgvoorzieningen De Brug (hierna De Brug) bestaat na de fusie met Stichting Beukenstein op 1 januari 2016 uit de woon- en zorgcentra Beukenstein, Sparrenheide, Het Woonoord, Rehoboth, het verpleeghuis Nassau Odijckhof en De Brug thuiszorg. Onze thuiszorg biedt zowel de huishoudelijke hulp als verzorging en verpleging. Daarnaast ondersteunt De Brug in het ontmoetingscentrum De Vijver thuiswonende dementerenden. Verder heeft De Brug het Buurthuis, waar jong en oud elkaar op prettige wijze kan ontmoeten. De Brug wil een toonaangevende zorginstelling zijn waar we zorgen voor elkaar. De inzet is dat elke bewoner en cliënt zich thuis en veilig voelt bij De Brug. De prioriteit is niet in de eerste plaats om dagen toe te voegen aan het leven, maar om leven toe te voegen aan de dagen. Aanvullend hierop ontwikkelen we binnen De Brug een bejegeningslijn waarin de levensverhalen van onze cliënten ertoe doen: voor een mooi mens, voor een mooi leven; voor een mooi mens & leven. Algemeen Beleid Lokaal organiseren, dicht bij de klant en samen met de klant en de mantelzorg. En dit bij voorkeur op een wijze dat taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden en daarmee samenhangend het coördineren van die taken en verantwoordelijkheden over zo min mogelijk schijven wordt verdeeld. Zo dicht mogelijk bij medewerkers organiseren. De locaties en de thuiszorg moeten het zo integraal mogelijk kunnen doen. En medewerkers binnen die organisatie onderdelen moeten gefaciliteerd worden om met zo min mogelijk hiërarchische lijnen de klant te kunnen ondersteunen. Met het oog op de veranderende maatschappelijke context, richting participatiemaatschappij, zien we nog meer de noodzaak te investeren in verbinding met onze vrijwilligers en ook nieuwe doelgroepen vrijwilligers te vinden. Speerpunten voor 2016 waren: Doorgaan met uitwerking transitieplannen / toekomstscenario. Harmonisatie na de fusie. Nieuwe organisatie (richting zelforganiseren) Nieuwbouw voorbereiding, ter vervanging van Nassau Odijckhof en Beukenstein op locatie Beukenstein Bij dit alles bleef in 2016 de focus op de toegevoegde waarde voor de cliënt en de bedrijfswaarde resultaatgerichtheid. De website van Silverrade ( ) is gepubliceerd als onderdeel van de externe communicatie. De vakgroepen, het kloppend hart van de SilverRade organisatie, zijn ingericht en gestart met hun werkzaamheden. Nadere afstemming tussen SilverRade medewerkers en activiteiten met alle betrokken organisaties in en buiten De Opbouw organisatie is aandachtspunt in 2016 geweest maar zal ook in 2017 de nodige energie en aandacht vragen. Cliënten De CCR is toenemend betrokken bij overleg binnen de instelling over bepaalde ontwikkelingen. Dit wordt door de CCR op prijs gesteld, omdat zo in een vroeg stadium al de inbreng vanuit het 76

75 Werkmaatschappijen afzonderlijk in beeld cliëntenperspectief geleverd kan worden. De CCR was betrokken en / of nam onder meer deel aan overleg over de volgende onderwerpen: Het project Waardigheid en Trots, ter verbetering van de positie van de cliënten. Er werd gekozen voor een project Levensverhalen, het vastleggen van de levensverhalen van de bewoners, onder het motto Weet wie ik ben. De rol die de CCR in dit project is toebedeeld, namelijk betrokken bij de uitvoering, is nieuw voor de CCR. Leden van de CCR participeren in de projectgroep en de werkgroepen. Zelforganiserende teams. Er werd een tweetal bijeenkomsten gehouden waarop een brede afvaardiging van de organisatie aanwezig was om over dit onderwerp van gedachten te wisselen. Een regiegroep Nieuw Organiseren, waarin ook de CCR vertegenwoordigd is, moet dit verder uitwerken. Toekomstvisie. Een werkgroep met afvaardiging van CCR en OR heeft met de directie een toekomstdroom uitgewerkt. Ontwikkelplannen voor de Zorginkoop (verbeteren kwaliteit van zorg). Klankbordgroep nieuwbouw Naastenparticipatie en Naastencafé We zijn in 2016 op twee locaties (Beukenstein en Het Woonoord) gestart met het meten van cliëntervaringen met een nieuw instrument; PPP (Positive Perception Program). Ook is, in De Opbouw VVT verband, een nieuw Elektronisch Cliëntdossier geïmplementeerd. In september zijn de bewoners van woonzorgcentrum Beukenstein verhuisd naar hun tijdelijke woonlocatie binnen Het Woonoord, in verband met de aanstaande nieuwbouw op locatie Beukenstein. Medewerkers Medewerkers zijn in 2016 betrokken geweest via zowel de formele medezeggenschap als deelname in werkgroepen bij de voorbereidingen voor de nieuwbouw op locatie Beukenstein. De OR heeft positief geadviseerd over de nieuwbouw, de tijdelijke verhuizing van medewerkers Beukenstein naar Het Woonoord, het jaarplan Waardigheid en Trots, het strategisch opleidingsplan in het kader van Waardigheid en Trots en het opheffen van de leerafdeling. Medewerkers zijn gestart met (de scholing voor) persoonsgericht werken, in het kader van het project Waardigheid en Trots. Daarnaast zijn medewerkers meegenomen in de ontwikkeling richting zelforganisatie. In voorbereiding daarop is de rol van aandachtvelder op verschillende zorginhoudelijke thema s nader uitgewerkt en vorm gegeven op de afdelingen. Thema s voor 2017 Belangrijkste thema s en beoogde resultaten: Nieuwe organisatie: o De contouren van de nieuwe organisatie inclusief de nieuwe wijze van organiseren (zo dicht mogelijk bij de cliënt/bewoner) zijn vastgesteld (organisatiestructuur, gevolgen voor medewerkers en bewoners/cliënten). Betreft een 2 jarig traject (2017 en 2018). Nieuwbouw Landgoed Beukenstein: o Nieuwbouw Landgoed Beukenstein is gestart (gebouw, indeling en inrichting) en verloopt volgens planning. o Ontwikkelrichting zorgmodel en organiseren (waaronder kleinschalig wonen) gereed en voorbereidingen gestart. Persoonsgerichte zorg (W&T): Jaardocument Zorg 2016_Stichting De Opbouw c.a. 77

76 Werkmaatschappijen afzonderlijk in beeld o Informele zorg: o Medewerkers zijn in staat, mede aan de hand van het levensverhaal van bewoners, persoonsgerichte aandacht en zorg aan bewoners te geven. Inzet mantelzorg en vrijwilligers is integraal onderdeel van zorg- en dienstenteams. Zorg voor cliënten (primair proces) gaat voor op ondersteunende processen: o Inzicht in welke ondersteunende processen belemmerend werken op primaire processen. Verbeterplan is aanwezig en gestart. Samenwerking met SilverRade: o Samenwerking behandeling zorg optimaliseren. Concretisering waar nodig van samenwerkingsafspraken (cliëntenzorg, beleid, organiseren). 78

77 Werkmaatschappijen afzonderlijk in beeld 5.5 Lyvore Lyvore biedt in 2016 in Amersfoort, Soest, Soesterberg, Baarn en Lage Vuursche ondersteuning aan ouderen bij het waardevol ouder worden. Dit is gerealiseerd in wijkgerichte zorg aan huis, ontmoetingscentra, locaties voor beschut wonen met zorg en kleinschalige woonvoorzieningen voor mensen met dementie. Daarnaast biedt Lyvore geriatrische revalidatie in Amersfoort, Soest, Driebergen en Bilthoven. Zorg en diensten worden geboden in nauw overleg met het sociaal netwerk rond de cliënt en in samenwerking met lokale partners. Algemeen beleid Het jaar 2016 was het eerste jaar van de gefuseerde organisaties Zorgpalet Baarn- Soest en Birkhoven Zorggoed, wat een grote organisatorische verandering heeft betekent. Er hebben harmonisaties plaatsgevonden in werkprocessen en er waren de nodige aanpassingen in functies. Daarnaast waren er dit jaar veel doorgaande transities in de zorg die om aandacht vroegen. Transitie woonzorglocaties De ingezette transitie binnen de verzorgingshuizen naar locaties voor beschut wonen, heeft verder vorm gekregen. Cliënten kunnen zelfstandig wonen ongeacht hun specifieke zorgvragen. We bieden hier zowel zorg aan huis (scheiden van wonen en zorg), als Wlz gefinancierde zorg met en zonder behandeling. Voor cliënten die daar behoefte aan hebben zijn er huiskamers voor ontmoeting. Klantrelatie Dit jaar heeft het samenwerken in de driehoek van cliënt familie medewerker centraal gestaan, met als doel dat de cliënt op die wijze optimaal in regie blijft. Onder begeleiding van het programma Waardigheid en Trots hebben trajecten rondom zelfsturing van zorgteams en samenwerken met familie en vrijwilligers grote voortgang gekregen. De training Samenwerken in de driehoek vindt in alle zorgteams plaats, samen met familie en vrijwilligers. Video interactie begeleiding, ter ondersteuning van de dialoog tussen medewerker en cliënt of familie, is opgenomen als verplichte scholing. De extra middelen van staatssecretaris Van Rijn zijn ingezet als stimulering van de samenwerking in de driehoek. Teams hebben een geldbedrag gekregen om samen met cliënt en familie te besteden aan activiteiten die bijdragen aan zingeving en positief welbevinden. Zelfsturing In navolging van Zorg aan huis en de woonzorglocaties van Amersfoort zijn ook de zorgteams in Soest en Baarn gestart met zelfsturing. Medio 2016 is het traject zelfsturing getemporiseerd, waarbij de onderdelen cliënt & kwaliteit en plannen & roosteren een verantwoordelijkheid binnen het team bleef. De ondersteunende afdelingen van bedrijfsvoering en personele zaken zijn gestart met aanpassing op zelfsturing, zodat zij zorgteams beter kunnen ondersteunen en ook financiële risico s in 2016 beter beheersbaar bleven. Voor de afdeling Personeel en Opleidingen geldt dat het operationele management is komen te vervallen en ook hier een traject naar zelfsturing is ingezet. Teamleiders van woonzorglocaties zijn gestart met de opleiding voor coach en een geleidelijke overgang van teamleiding voor teams naar teamcoaching is ingezet. Jaardocument Zorg 2016_Stichting De Opbouw c.a. 79

78 Werkmaatschappijen afzonderlijk in beeld ICT-transities & zorgtechnologie Er zijn diverse ICT-trajecten gestart met grote impact op de organisatie. Tableau en de BI-tool zijn in gebruik genomen. ONS/NEDAP, software voor cliëntadministratie, -dossier en roosteren, is geïmplementeerd voor Lyvore en de collega-vvt werkmaatschappijen in Opbouw-verband. Er hebben trainingen voor alle medewerkers plaatsgevonden ten behoeve van de inhoudelijke kwaliteit van cliëntdossier ONS. Voorbereidingen voor het gebruik van Intranet zijn gestart. Het gebruik van zorgtechnologie wordt gestaag uitgebreid, gericht op meer individuele keuzevrijheid, mobiliteit en veiligheid van cliënten. Hierbij is deelgenomen aan een Europees ontwikkeltraject in het AAL-programma uit Brussel. Bedrijfsvoering De financiële doelstelling in 2016 is behaald. Een negatief resultaat in het eerste half jaar is in de tweede helft van het jaar door grote inspanning van de gehele organisatie gecompenseerd en gekeerd tot een positief resultaat op de reguliere bedrijfsvoering van het jaar als geheel. Taakstellingen op diverse onderdelen en terugdringen van verzuim en inzet van uitzendkrachten hadden dit gewenste effect. Vanwege de ORT-claim met 5 jaar terugwerkende kracht is het resultaat eenmalig negatief. Voor 2017 zijn er nog altijd financieringsvraagstukken, hetgeen aanleiding was tot nadere afspraken in het kader van de nieuwe begroting. De benchmark ActiZ valt op bedrijfsvoering en cliënttevredenheid gemiddeld uit. De medewerker tevredenheid is beneden gemiddeld. De Prezo-toetsingen (externe kwaliteit audits) hadden allen een positief resultaat behaald. De grootste uitdaging in 2016 en ook blijvend in 2017 is het bereiken van voldoende personele bezetting in omvang en kwaliteit. Ontmoetingscentra De vraag naar een betere afstemming van dagactiviteiten en ontmoeting op de vraag van de klant heeft geleid tot het ontwikkelen van ontmoetingscentra per regio voor zowel cliënten uit de wijk, als cliënten van woonzorglocaties. Voorbereidingen hiervoor zijn in 2016 vergevorderd. De functie van activiteitenbegeleider wordt omgevormd naar een activiteitencoach die een meer coördinerende rol neemt rondom de individuele wensen op gebied van welzijn van de cliënt. De samenwerking met vrijwilligers krijgt een cruciale rol binnen de ontmoetingscentra. Cliënten In 2016 hebben opnieuw strategiesessies plaatsgevonden waarin met groepen (12-25 personen) van cliënten en familie, vrijwilligers en medewerkers wordt gesproken over ervaringen en wensen. Deze sessies zijn gebruikt ter voorbereiding van het jaarplan 2017 en gebruikt bij de evaluatie van de strategische doelstellingen van de organisatie. Tegelijk heeft informatie uit de sessies geleid tot concrete verbeteringen op het gebied van zorg, welzijn en facilitaire voorzieningen. De centrale cliëntenraad heeft in 2016 een start gemaakt met het zoeken naar nieuwe vormen en een nieuwe structuur voor zeggenschap en participatie van cliënten. In de leerkring cliënt en kwaliteit is verder gewerkt aan verbetering rondom cliënttevredenheid en cliëntveiligheid. Hierbij heeft ook het zoeken van balans tussen vrijheid en veiligheid voor de individuele cliënt aandacht gekregen. De cliënten binnen Lyvore hebben dit jaar te maken gehad met de nodige aanpassingen in zorg- en dienstverlening, vanuit eerder genoemde transities en bouwtrajecten. Ze krijgen ook te maken met veranderende financiering en indicaties. 80

79 Werkmaatschappijen afzonderlijk in beeld Medewerkers Voor medewerkers is 2016 een (in)spannend eerste jaar geweest na de fusie en overige genoemde transities. Dit heeft bij ondersteunende diensten en welzijn energie gekost en had ook onzekerheid voor groepen medewerkers tot gevolg. De medewerkers zorg hebben met name te maken gehad met gevolgen van de invoering van zelfsturing en nog onvoldoende toegepaste ondersteuning. Naast de reguliere scholingen heeft nadruk gelegen op begeleiding en training in eerder genoemde transities. Medezeggenschap van medewerkers op organisatieniveau krijgt vorm in de ondernemingsraad en de genoemde strategiesessies. Ook hier zijn voorbereidingen getroffen voor een nieuwe vorm van medezeggenschap. Samenwerking Binnen en buiten De Opbouw werden de reguliere samenwerkingsverbanden voortgezet conform afspraken. Er was geïntensiveerde samenwerking in de regio Eemland in de keten met huisartsen, ziekenhuis, VVT-collega s en gemeentelijke diensten en wijkteams. Bijvoorbeeld Samenwerkingsverband kwetsbare ouderen regio Eemland met organisaties van zorg, wonen, welzijn, zorgkantoor en gemeenten Samenwerkingsovereenkomst rond De Heybergh met gemeente Soest, De Drie Eiken, De Alliantie, Zilveren Kruis Samenwerking in ketenzorg Dementie Baarn-Soest Samenwerking met woningcorporaties en twee basisscholen in Baarn in de nieuwbouw van verpleeglocatie en brede school op de Gemeentewerf Samenwerking met partners in de sociale basis infrastructuur met wijkleerbedrijf Soesterkwartier in Amersfoort Project tuin voor de buurt met diverse (welzijns)organisaties Samenwerking met hospice Soest Thema s voor 2017 Het jaar 2017 zal binnen Lyvore grotendeels in het teken staan van groei en verdieping van de zelfsturing en het samenwerken in de driehoek cliënt familie-- medewerker/vrijwilliger. Regie en zeggenschap voor en van de cliënt krijgt borging. Caren Zorgt, het cliëntportaal van ONS wordt in gebruik genomen. Ontmoetingscentra in Soest, Baarn en Amersfoort zullen geopend worden, waarbij samenwerking met de wijk uitgebreid wordt. De keten in Eemland wordt versterkt. Jaardocument Zorg 2016_Stichting De Opbouw c.a. 81

80 Werkmaatschappijen afzonderlijk in beeld 5.6 De Bilthuysen Stichting De Bilthuysen (hierna De Bilthuysen) bestaat uit woon- en zorgcentra De Bremhorst, De Koperwiek, Weltevreden waaronder zorghotel Wiltzangk, kleinschalig wonen Rinnebeek, De Biltse Hof met somatische afdeling Heidetuin, kleinschalig wonen Boshuysen en revalidatiezorg en De Bilthuysen Thuiszorg. Daarnaast ondersteunt De Bilthuysen de Fraters van Utrecht en de Zusters Augustinessen van Sint Monica. De Bilthuysen ondersteunt mensen bij de eigen wijze waarop zij hun leven willen leiden. De medewerkers van De Bilthuysen doen dit iedere dag opnieuw, professioneel, met passie, vraaggericht en met respect voor ieders levensbeschouwing. Het aanbod van De Bilthuysen bestaat uit: verzorging, verpleging, behandeling, begeleiding, kortdurende opname/ crisiszorg, hotelzorg, dagbehandeling, woon- en welzijnsdiensten en thuiszorg. Algemeen beleid Het realiseren van de missie en met name het onderwerp eigen wijze is een belangrijk kader waarop ons organiseren is gebaseerd. Wij willen dit realiseren met tevreden klanten, tevreden medewerkers, tevreden financiën en een tevreden maatschappij. In het afgelopen jaar is hier weer hard aan gewerkt. De afgelopen twee jaar hebben we ons de ambitie gesteld om (nog) meer lokaal te organiseren, dichter bij de klant en samen met de klant en mantelzorger. Deze ambitie heeft zich vertaald in concrete doelstellingen en activiteiten in het jaarplan van De Bilthuysen en de onderliggende activiteitenplannen van alle afdelingen. Nieuw Organiseren Om medewerkers nog meer in staat te stellen om toegevoegde waarde voor klanten te realiseren, moeten medewerkers invloed hebben op het organiseren en moeten we proberen om zo dicht mogelijk bij medewerkers te organiseren. Zodat medewerkers meer plezier in het werk ervaren en trots zijn op de organisatie. Na een intensief adviseringstraject met de ondernemingsraad en de centrale cliëntenraad is in 2016 de eerste fase van het traject uitgerold. Het Nieuwe Organiseren is gestart bij de wonen en diensten teams. Eind 2016 is een manager wonen en diensten en een teamcoach aangesteld. Ook is in 2016 de beterschapscoach gestart welke zich richt op gezondheid en welbevinden van medewerkers, alsmede verzuimbegeleiding. eigen Wijze Zorg en familieparticipatie In 2016 is gestart met de implementatie van eigen Wijze Zorg. Dit programma is ontwikkeld op basis van de ervaringen opgedaan met de OER-pilots, waarbij tevens de combinatie is gemaakt met het beleid omtrent familieparticipatie. Inmiddels zijn alle locaties getraind en gestart met de nieuwe werkwijze voor het uitvoeren van intakes met cliënten en hun naasten. Door middel van een structureel coaching traject wordt binnen teams blijvend aandacht besteed aan bejegening richting cliënten en hun naasten en aan het realiseren van (individuele) wensen van bewoners. Ervaringen tot nu toe zijn positief. Een aandachtspunt blijft het gesprek van medewerkers met familie over hun betrokkenheid bij de zorg. Deze ontwikkeling gaat in kleine stappen. Extramurale zorg De Bilthuysen legt zich toe op een breed aanbod aan extramurale zorg. Een doelstelling is om intensief samen te werken met partners en waar mogelijk groei te realiseren. De samenwerking met Vitras en Gezondheidscentrum De Bilt heeft 82

81 Werkmaatschappijen afzonderlijk in beeld steeds meer vorm gekregen. Ook is per 1 maart 2016 de thuiszorg in Maartensdijk overgenomen van Cordaan. Om te kunnen voldoen aan de kwaliteitseisen vanuit de zorgverzekeraars voor de komende jaren zijn en worden verschillende verbeteracties uitgevoerd binnen de wijkverpleging. Cliënttevredenheid In 2016 heeft De Bilthuysen diverse klantonderzoeken uitgevoerd. In samenwerking met de cliëntenraad thuiszorg is een enquête verstuurd naar alle extramurale cliënten. Dit heeft diverse tips opgeleverd en gemiddelde tevredenheidscijfers van een 7,1 (huishoudelijke hulp) en een 8,1 (wijkverpleging). Tot slot is er op diverse locaties aandacht besteed aan Zorgkaart Nederland, wat geresulteerd heeft in ruim 60 extra beoordelingen over De Bilthuysen op de website van Zorgkaart Nederland. Cliënten In alle vergaderingen van de Centrale Cliëntenraad stond het plan Nieuw Organiseren bij De Bilthuysen centraal. De raad is met 2 leden vertegenwoordigd in de stuurgroep van het Nieuw Organiseren. Daarnaast namen 3 leden deel aan de werkgroep Waardigheid en Trots en was de cliëntenraad in diverse andere projecten vertegenwoordigd. Op verzoek van De Opbouw vond in 2016 gesprekken plaats met de Raad van Bestuur en een afvaardiging van de Raad van Toezicht. Deze gesprekken werden van beide kanten als positief ervaren en zullen jaarlijks worden herhaald. De raad is aanwezig bij de gesprekken van de directeur met het zorgkantoor en geeft jaarlijks advies over de begroting van De Bilthuysen. Verder volgt de cliëntenraad de voortgang van de afgesproken speerpunten. Communicatie, veiligheid, bejegening, betrokkenheid, gastvrijheid en familieparticipatie stonden hoog op de lijst. Gezien de vele veranderingen bij De Bilthuysen en de verdere ontwikkelingen in de zorg, is vanuit de cliëntenraad een werkgroepje gevormd dat zich wil bezinnen op taak en verantwoordelijkheid in de toekomst. Ontstane vacatures in de cliëntenraad kunnen maar moeilijk vervuld worden. Medewerkers In april 2015 is het laatste medewerker tevredenheidsonderzoek gehouden. De tevredenheid is gedaald ten opzichte van 2013, van een 7+ naar een 7- (respons: 30%). De uitkomsten ware mede aanleiding voor de ontwikkeling van het Nieuwe Organiseren. Het verzuimpercentage van De Bilthuysen was in 2016 ruim 7%, dit is hoger dan de doelstelling. Een aantal medewerkers is langdurig ziek waarbij beterschap moeilijk is te beïnvloeden. De mogelijkheden voor het beïnvloeden van verzuim (lees ook beterschap) worden door de beterschapscoach in 2017 verder uitgewerkt. Scholing stond in 2016 voor het grootste deel in het teken van het elektronisch cliëntdossier. Daarnaast is er opgeleid in de praktijk vanuit het programma eigen Wijze Zorg doormiddel van intervisie en coaching on the job. Er is tevens e- learning gevolgd over medicatieveiligheid en over bedrijfshulpverlening. Er zijn in 2016 voorbereidingen getroffen voor het in 2017 te implementeren leermanagement systeem. We zijn dit jaar weer volop ondersteund door vrijwilligers en met name bij de diverse groepsactiviteiten. De activiteiten waarbij we de vrijwilligers in het zonnetje zetten, vonden dit jaar weer zoveel mogelijk op de eigen locaties plaats. Dit op verzoek van de vrijwilligers. Jaardocument Zorg 2016_Stichting De Opbouw c.a. 83

82 Werkmaatschappijen afzonderlijk in beeld Samenwerkingen De samenwerking met lokale partners blijft intensief. Dit heeft zich in 2016 geuit in vele gezamenlijk trajecten zoals bijvoorbeeld: Samen voor De Bilt (duurzaamheidsproject), restaurant Bij de Tijd, samenwerking in de eerstelijnszorg met huisartsen, Vitras en Raedelijn, ketenzorg dementie, MENS De Bilt en natuurlijk ook de collegiale samenwerkingen binnen De Opbouw met bij GRMN en SilverRade. Thema s 2017 In 2017 zal de focus liggen op de verder uitrol van het traject Nieuw Organiseren. Kernwoorden in dit traject zijn klanttevredenheid, professionaliteit en meer eigenaarschap op de werkvloer. Het ervaren welbevinden van cliënten is een actief onderwerp van gesprek. Andere onderwerpen zijn: ontwikkelplannen in het kader van de zorginkoop, kwaliteitskader, zinvolle dagbesteding en deskundigheidsbevordering van Waardigheid en Trots, kanteling werktijden, aanbesteding WMO huishoudelijke hulp, en meer. 84

83 Lijst met afkortingen Lijst met afkortingen AO/IC Administratieve Organisatie/ Interne Controle AWBZ Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten AWN-hoofd Avond-, Weekend- en Nachthoofd BAC Bezwaar en Advies Commissie BAMw Beroepsregister voor Agogisch en Maatschappelijk Werkers BB/KC Bestuursbureau/ Kenniscentrum BBZ Beloningscode Bestuurders in de Zorg BGI Begeleiding Individueel BGG Begeleiding in Groepsverband BHV Bedrijfshulpverlener BI Business Intelligence BIG Beroepen in de individuele Gezondheidszorg BJG Beroepen in de Individuele Gezondheidszorg BOPZ Bijzondere Opnemingen in Psychiatrische Ziekenhuizen c.a. cum annexis (met toebehoren) CAO Collectieve Arbeidsovereenkomst CCRO Centrale Cliëntenraad De Opbouw CDA Christendemocratisch Appèl CIZ Centrum Indicatiestelling Zorg COR Centrale Ondernemingsraad CVA Cerebro Vasculair Accident CQ Consumer Quality DB Dagelijks Bestuur DBC Diagnose-Behandelcombinatie ECD Elektronisch Cliëntendossier EVS Elektronisch Voorschrijven van Medicijnen GGZ Geestelijke Gezondheidszorg en Verslavingszorg GITP Gemeenschappelijk Instituut voor Toegepaste Psychologie GRMN Geriatrische Revalidatie Midden Nederland GRZ Geriatrische Revalidatie Zorg HKZ Harmonisatie Kwaliteitsbeoordeling in de Zorgsector HR Human Resource HRM Human Resource Management ICT Informatie- en Communicatietechnologie IOP Individueel Ondersteuningsplan IGZ Inspectie voor de Gezondheidszorg KTC Kamertrainingscentra KvK Kamer van Koophandel LTHP Lange-termijn Huisvestingsplan LVB Licht Verstandelijk Beperkten M&M Middelen en Maatregelen MIC Meldingen Incidenten Cliënten MIM Meldingen Incidenten Medewerkers MIP Melding Incidenten Personen MIS Management Informatie Systeem MT Management Team NHC Normatieve Huisvestings Component NMa Nederlandse Mededingingsautoriteit 85 Jaardocument Zorg 2016_Stichting De Opbouw c.a.

84 Lijst met afkortingen NVTZ Nederlandse Vereniging van Toezichthouders in de Zorg NVZD Nederlandse Vereniging van Zorgdirecteuren NZa Nederlandse Zorgautoriteit ODC Orthopedagogisch Dagcentrum OER Ondersteuning Eigen Regievoering OR Ondernemingsraad PG Psychogeriatrie PNIL Personeel Niet In Loondienst RAK Reserve Aanvaardbare Kosten RI&E Risico-Inventarisatie en Evaluatie ROC Regionaal Opleidingscentrum RVE Resultaat Verantwoordelijke Eenheid TVB-matrix Taken-Verantwoordelijkheden- Bevoegdheden-matrix VV&T Verpleging, Verzorging & Thuiszorg VG Verstandelijk Gehandicapten VGN Vereniging Gehandicaptenzorg Nederland VPT Volledig Pakket Thuis WJz Wet op de Jeugdzorg WNT Wet Normering Topinkomens Wmo Wet Maatschappelijke Ondersteuning WKCZ Wet Klachtenrecht Cliënten Zorgsector Wlz Wet Langdurige Zorg WMCZ Wet Medezeggenschap Cliënten Zorginstellingen WTZi Wet Toelating Zorginstellingen ZMLK Zeer Moeilijk Lerende kinderen Zvw Zorgverzekeringswet ZZP Zorgzwaartepakket 86

85 Bijlage 1: Jaarrekening Stichting De Opbouw c.a.

86 Jaarrekening 2016 Stichting De Opbouw c.a.