Optimalisatie bedrijfsvoering sportorganisatie MVS

Transcriptie

1 Plan van Aanpak Optimalisatie bedrijfsvoering sportorganisatie MVS November 2016 Sector MVS

2 Inhoud Inleiding... 3 Conclusies en aanbevelingen D&P... 5 Conclusie... 5 Aanbevelingen... 5 De aanpak: Operational Excellence... 7 Uitvoering fase Projectplanning Projectorganisatie Projectstructuur Projectkosten en -opbrengsten

3 Inleiding MVS is een uitvoerende sector binnen het ruimtelijk domein met een breed uitvoeringspakket. Binnen de sector wordt als opdrachtnemer gewerkt aan diverse programmalijnen en gebiedsprogramma s, waarbij er e hierdoor verbinding bestaat tussen de ruimtelijke en de sociale opgave in de stad en wordt er dagelijks gewerkt aan het zo goed mogelijk tegemoet komen aan de vraag van de klant. Deze vraag is de afgelopen jaren veranderd, maar ook het bestuurlijke en financiële klimaat zijn veranderd. Met de nieuwe sportvisie is actueel inzicht op welke wijze de gemeente Eindhoven kijkt naar sport en bewegen in de stad en onze ambities. Om deze ambities te realiseren wordt op dit moment een uitvoeringsprogramma geschreven. Deze sportvisie is richtinggevend voor de sportorganisatie op lange termijn (de zogeheten toekomstbestendige sportorganisatie) Daarnaast parallel aan de sportvisie en het uitvoeringsprogramma als wenkend handelingsperspectief voor de toekomst- wordt gewerkt aan het verbeteren van de bedrijfsvoering van de sport organisatie. Tevens liggen er op onderdelen uitwerkingsvraagstukken om de sportvoorzieningen in de stad toekomstproof te maken. Deze 3 zaken (toekomstbestendige sportorganisatie, verbeteren bedrijfsvoering huidige sportorganisatie en uitwerkingsvraagstukken sportvoorzieningen) vormen de 3 sporen (a,b,c) voor het ontwikkeltraject van sport. a. Uitvoeringsprogramma sport (visie en business cases) b. optimalisatie bedrijfsvoering c. De toekomstbestendige sportorganisatie Spoor a richt zich op de verschillende voorzieningen (zoals ijssportcentrum, zwemcomplex de tongelreep, tennis, voetbal, binnensport, isc). Onderdeel b richt zich op de organisatie binnen de sector MVS. Dit vraag intern veel (verander)capaciteit van de sector. Zeker in combinatie met de bijdrage van medewerkers aan spoor a en c. Het vraagt om meer dialoog met de stad, bedrijfsmatiger werken, integraler werken en flexibel kunnen switchen tussen de verschillende rollen die we hebben. 3

4 Om inzicht te krijgen in de te nemen stappen binnen MVS hebben we management en adviesbureau Drijver en partners gevraagd na de zomer van 2016 een integrale financiële en organisatorische doorlichting te laten doen van de sector MVS- Sport. Ook hebben we ze gevraagd een oordeel te geven over de efficiency en slagvaardigheid van de organisatie, het rendement van de exploitaties en mogelijke verbeterslagen vanuit de integrale benadering. Zij hebben onder meer met een aantal mensen op de werkvloer gesproken en collega s zijn met verhalen en suggesties gekomen. De conclusie is dat binnen de sector MVS-Sport duidelijk een slag te maken is in de bedrijfsvoering. Dit plan van aanpak is een eerste uitwerking van de aanbevelingen van Drijver en Partners. Het richt zich vooral op de korte termijn acties die we als sector gaan inzetten om de bedrijfsvoering te optimaliseren. 4

5 Conclusies en aanbevelingen D&P Dit plan van aanpak is gebaseerd op de uitkomsten van het onderzoek van Drijver en Partners. Hieronder volgen de belangrijkste conclusies en aanbevelingen. Conclusie Uit de financiële doorlichting blijkt dat de sportorganisatie het als gemeentelijke sportorganisatie gemiddeld doet, onder voorbehoud van buiten de sector geboekte en verborgen kosten. Eindhoven kent ook een hoge participatiegraad. Toch laat de financiële inrichting veel verbetermogelijkheden zien en ook op organisatorisch gebied zien we verbeterpunten. Na de reorganisatie is de sector MVS niet geïntegreerd binnen het RD. Vanuit het RD was hierbij de benodigde programmasturing en beleidscapaciteit niet aanwezig en de sector MVS is op dezelfde wijze verder gegaan als voor de reorganisatie. De aanpassing van organisatie, systemen en processen die ruim voor de start van MVS had moeten beginnen, heeft toen niet of nauwelijks plaatsgevonden. De complexiteit van harmoniseren, samenvoegen en structuren is onderschat en de noodzaak daartoe is onvoldoende onderkend. De stappen die hierin gezet zijn hebben niet de snelheid gekend die nodig is om als organisatie de veranderslag te maken. Er kon ook nauwelijks van afdelingshoofden verwacht worden dat zij een dergelijk proces tussen de bedrijven door - in casu de lopende bedrijfsvoering- adequaat konden oppakken. De huidige leidinggevenden zijn weliswaar primair verantwoordelijk voor de bedrijfsvoering, maar vervullen daarnaast rollen in relatiemanagement, innovatie en soms zelfs beleid(voorbereiding). Aanbevelingen Drijver en Partners heeft een 14-tal aanbevelingen gedaan. 1. Door het herinrichten van de financiële administratie kan bespaard worden op de kosten van het handmatig produceren van managementinformatie. 2. Het verkleinen van de coördinerende en leidinggevende laag. 3. Door de afname van administratie ( golfbad, IJssportcentrum en tennis) kan bespaard worden op administratief personeel. 4. Door de (versnelde) invoering van online reservering en e-ticketing is een besparing te realiseren 5. Het inrichten van professionele inkoop, contractbeheer en contractmanagent, waarbij outsourcen van onderdelen van de beheerorganisaties verkend dienen te worden. 5

6 6. Lopende processen beoordelen en prioriteren; focus op aanpak oorzaak en niet het gevolg 7. Volledig inzichtelijk maken van alle (kosten)posten die buiten de sector zijn geboekt. 8. Volledig en compleet herinrichten van de financiële administratie, dan wel versneld completeren van dit proces en zo nodig aanpassen systemen. (Zoals opschonen RecreateX.) 9. Consequente opbouw personeelsdossiers; 0-meting competenties. 10. Opstellen opleidingsplan Herijking van organisatie- en formatieplan op basis van de benodigde formatie, rekening houdend met vertrek IJssportcentrum, sluiting golfbad, privatisering tennis en een efficiënte Span of Control. 12. Interne bezuinigingsmogelijkheden per afdeling uitwerken in een longlist, daarna shortlist en uitvoeren. 13. Concreet uitwerken verhoging dekkingspercentage sportvelden en binnensport, verbeteren exploitatie. 14. Opstellen jaarplan 2017 Tongelreep, ir Ottenbad en Indoor Sportcentrum Aanbeveling 4 hoort bij spoor C, de toekomstige sportorganisatie. Aanbeveling 13 is onderdeel van spoor A, de business cases. Voor de overige aanbevelingen staat in het volgende hoofdstuk de aanpak. 6

7 De aanpak: Operational Excellence Wij gaan de aanbevelingen ten uitvoer brengen door gebruik te maken van Operational Excellence: 'Operational Excellence is de strategie om continu te verbeteren en blijvend te vernieuwen. De stad (de klant) staat centraal, waarna gezocht wordt naar excellente bedrijfsvoering vanuit 4 onderling afhankelijke thema s: cultuur, organisatie, processen en systemen. De stad Omdat het om een grote opgave gaat voor de sector kunnen we niet alles tegelijk oppakken. We hebben daarom de keuze gemaakt om te werken in een aantal fases. In fase 1 pakken we de aanbevelingen op die een hoge prioriteit kennen, een quick win kunnen realiseren of al grotendeels zijn opgepakt vanuit de voormalige businesscases. Voor de overige aanbevelingen geldt dat de uitvoering in fase 2 land. 7

8 Uitvoering fase 1 Op basis van de aanbevelingen uit het onderzoek van D&P hebben we geïdentificeerd welke zaken prioriteit hebben en met enige snelheid opgepakt moeten worden. Deze aanbevelingen pakken we op in fase 1. De overige aanbevelingen worden opgepakt in fase 2. A Begroting op orde en financiën toegankelijk en inzichtelijk op de juiste manier Om van controle naar vertrouwen te komen in de sturing, verantwoording en beheersing van onze doelen, is het essentieel een aantal onderdelen goed op orde te krijgen. We willen naar een adequate sturing op financiën, activiteiten en projecten en daarvoor moet onze financiële basis en onze informatievoorziening op orde zijn. Dat vraagt een transparante opzet van de begroting. In 2016 is al een start gemaakt om te komen tot een nieuwe verantwoordingstructuur. De begroting 2017 zal volgens de nieuwe opzet beschikbaar komen. Het is de bedoeling om vanaf dat moment ook invulling te geven aan de financiële vertaling van de programmaverantwoordelijkheid. Om het vertrouwen op het sturend vermogen van de sector te herwinnen zal er straks gestuurd moeten worden op de bedrijfsvoering (Uren Prestaties en Geld, UPG). De sturing zal tot uitdrukking worden gebracht in managementrapportages en managementverantwoordingsgesprekken binnen de sector. En vormt de basis voor de zogeheten opdrachtgever/opdrachtnemer -gesprekken, als onderdeel van de verantwoording van de sector aan de programmaleider. B. Processenhuis op orde Operational Excellence implementeren we aan de hand van onze processen. Dit sluit aan bij aanbeveling 6; Lopende processen beoordelen en prioriteren. We starten vanuit de processen die zijn geïdentificeerd in de Business cases, maar gaan daarna verder. Om dit te kunnen doen moeten we in fase 1 ons processenhuis volledig inzichtelijk hebben. Het afgelopen jaar is hier al veel aan gedaan binnen de afdelingen, waardoor het processenhuis en de prioritering op korte termijn opgeleverd kan worden. C. Optimalisatie van de bestaande organisatie structuur Een aantal aanbevelingen (2 en 3) uit het onderzoek zijn gericht op de bestaande inrichting van de organisatie en het personeel. Zo kan door afname administratie bespaard worden op administratief personeel waarmee ook een kritische blik geworpen wordt op de afdeling BAA. Er wordt aanbevolen de coördinerende en leidinggevende laag te verkleinen, waarbij zowel 8

9 kwantitatief als kwalitatief naar de functies gekeken moet worden. Naast deze directe aanbevelingen uit het onderzoek pakken we de positionering en capaciteit van communicatie op. De stappen die we daarmee in fase 1 zetten zijn: Heroriëntering op de afdeling BAA Heroriëntering leidinggevende en coördinerende laag (inclusief ontvlechten rol leidingegevende) Heroriëntering Communicatie en Marketing D. Concrete uitwerking plan van aanpak fase 2 In fase 1 werken we tevens aan de concrete uitwerking van de volgende fase waarin we de overige aanbevelingen oppakken. Vanuit de aanbevelingen zijn hiervoor de volgende projecten al in ontwikkeling: 1. Verbetering financiële inrichting en borging 2. Professioneel inkoop en contractmanagement 3. Strategische personeelsplanning (incl 0-meting competenties, opleidingsplan en organisatie en formatieplan) 4. Afdelingsplannen en accommodatie plannen 5. Door middel van Operational Excellence worden per afdeling/accommodatie zowel kwalitatief als kwantitatieve verbeteringen uitgewerkt. 6. Vervangen en opschonen recreatex 7. Post en archivering 9

10 Projectplanning Onderstaande tabel geeft een samenvatting van de projecten, de aanbevelingen die we hiermee oppakken en de planning die daarbij hoort (aanbeveling 4 en 13 zijn niet opgenomen omdat deze onderdeel zijn van respectievelijk spoor C en A) Project: Aanbeveling: Fase: Planning gereed: Begroting op orde en financiën op orde 14 1 Q Processenhuis op orde 6 1 Q Optimalisatie organisatiestructuur 2,3 1 Besluit Q4 2016, uitvoering Q Verbetering financiële inrichting en 1,7,8 1 Q2 2017; borging Professioneel inkoop en contractmanagement 5 2 Plan van aanpak vastgesteld in Q Invoering gereed Q4 (looptijd heel 2017) Strategische personeelsplanning 9, 10, 11 2 Start document gereed Q1 aanpassingen op basis van uitkomsten Operational Excellence Einddocument Q4 (is de basis voor 2018) afdelingsplannen/accomodatieplannen 2 Q Operational Excellence 12 2 Q Vervangen en opschonen recreatex 8 2 Q3 Projectorganisatie We gaan een grote verandering in, maar de winkel blijft natuurlijk gewoon open. Dit vraagt veel van de mensen en een goede project structuur op het veranderproces is daarom onontbeerlijk. We gaan Operational Excellence toepassen binnen de sector MVS en tevens onze opdrachten in de businesscases oppakken. Tezamen gaat dit de bezuinigingsslag realiseren die we moeten gaan maken, maar tevens er voor zorgen dat we klaar zijn voor de omslag naar de nieuwe toekomstbestendige sportorganisatie. Een deel van de sturing komt daarmee van de programmaleider sport, een deel is in opdracht van de DR en een groot deel is onze eigen autonome verantwoordelijkheid om te komen tot een gezonde en flexibele sector. 10

11 Projectstructuur Gezien de intensiteit van het traject is er gekozen om een projectleider in te zetten om het project te gaan leiden. De projectleider gaat gebruik maken van een klein projectteam ter ondersteuning: 1. Externe adviseur sport 2. extern financieel adviseur 3. interne organisaties adviseur / projectsecretaris 4. interne Operational Excellence manager Omdat het project optimalisatie bedrijfsvoering veel onderlinge afhankelijkheid kent met de overige sporen en de going concern zorgen we voor een goede afstemming. Dit gebeurt via het Kernteam sport. Projectkosten en -opbrengsten Met de invulling van de acties zoals verwoord in dit plan van aanpak wordt invulling gegeven aan het realiseren van een deel van de taakstelling. We verwachten in om te buigen, waardoor we deze bezuiniging in 2018 structureel kunnen inboeken. De kosten voor het projectteam zijn voor de inhuur van financiële en specialistische expertise. Daarnaast is nodig voor de inzet van eigen personeel. Het projectteam wordt ook ingezet voor de koppeling met en ondersteuning van de verandersporen A en C. De eenmalige kosten worden gedekt uit de begroting van het programma sport, kostenplaats (aanvullende middelen sport 2017) 11