Ieder mens zou een rivier moeten zijn, komen zonder verlangen te blijven, gaan zonder heimwee.

Transcriptie

1 Jaarverslag 2013

2 Ieder mens zou een rivier moeten zijn, komen zonder verlangen te blijven, gaan zonder heimwee. Rutger Kopland

3 Voorwoord Het eerste werkjaar in een nieuw decennium na 40 jaar Kliniek De Pelgrim stond voor een deel in het teken van de viering van 40 jaar De Pelgrim. Welke activiteiten zoal aan bod kwamen in het teken van 40 jaar De Pelgrim, worden vermeld in het jaarverslag. Bijzonder in 2013 was eveneens dat de verschillende reactienota s op het auditverslag uit 2012 een positieve reactie kregen vanwege de overheid, zodat de erkenning van ontwenningskliniek De Pelgrim vlot kan doorgaan na Een eerste ervaring met het elektronisch patiëntendossier geeft ons de mogelijkheid om in dit jaarverslag enkele bevindingen neer te schrijven. Tenslotte ook enkele cijfergegevens in vergelijking met vorige jaren en verfijnd voor het kalenderjaar De Pelgrim zal zich in de komende jaren verder duidelijk positioneren binnen het landschap van de verslavingszorg. Een eerste aanzet hieromtrent werd reeds in 2013 gegeven, zowel in het directiecomité als binnen de inrichtende macht van De Pelgrim. H. Van den Berge Directeur

4 Inhoudstafel 1 BELEID EN BESTUUR V.Z.W. DE PELGRIM Visie/missie/waarden Ziekenhuisbrede visie, missie en waarden Visie op verslaving en behandeling Visie op herval en hervalpreventie Algemeen beleid strategisch management Naar een strategisch management Vertaling, stappen en wisselwerking naar een concreet actieplan Organogram Communicatiestructuur Kwaliteitsbeleid 17 2 STRUCTUUR KLINIEK DE PELGRIM Aanmelding / voorzorg Aanmeldingsmodaliteiten Opname en verblijf Observatiefase Oriëntatiefase Behandelingsfase Opnamemodaliteiten Ontslagmodaliteiten Nazorg Ontslagmanagement Intensive Casemanagement (ICM) Nazorgmodaliteiten 34 3 HET ZORGAANBOD Disciplines binnen de directe patiëntenzorg Veranderingen binnen het zorgaanbod Infomoment gezonde voeding Psychodiagnostiek Tabakologie de pelgrim - jaarverslag 2013

5 3.3 Het elektronisch patiëntendossier Module aanmelding voorzorg Module zorgaanbod 44 4 TRANSMURALE SAMENWERKING Participatie in transmurale overlegorganen Transmurale samenwerkingsverbanden 51 5 PERSONEEL Personeelsomkadering en personeelskosten Bijzondere opleidingen Arbeidsreglement 56 6 ALGEMENE CIJFERS Erkenning Ligdagprijs Bezetting Financiële resultaten Gemiddelde verblijfsduur Herkomst van de patiënt 58 7 JAARACTIVITEITEN 40 JAAR KLINIEK DE PELGRIM Studienamiddagen Intensive Casemanagement binnen de verslavingszorg: een brug verder!? Studienamiddag Camerabewaking in ziekenhuizen' Fototentoonstelling 40 jaar Kliniek De Pelgrim Gordel rond Windeke Badmintontornooi Kompas 65 de pelgrim - jaarverslag

6 COLOFON vzw Kliniek De Pelgrim, 2014 eindredactie: Hugo Van den Berge vormgeving en druk: Niets van deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of op enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de rechthebbende uitgever. 6. de pelgrim - jaarverslag 2013

7 1 Beleid en bestuur v.z.w. de pelgrim 1.1 Visie/missie/waarden Ziekenhuisbrede visie, missie en waarden In september 2009 besliste de Raad van Bestuur om een basisdocument te ontwikkelen i.v.m. de visie, missie en waarden van Kliniek De Pelgrim. Dit in het kader van de ontwikkeling van een eigen beleidsplan. Een overleg omtrent dit document met de stuurgroep Integrale Kwaliteitszorg (I.K.Z.), alsook met de Raad van Bestuur, zorgde voor een basisdocument visie-missie dat door de Algemene Vergadering en de Raad van Bestuur in december 2010 goedgekeurd werd. Het onderdeel waarden werd uiteindelijk in december 2012 goedgekeurd op de I.K.Z.-stuurgroep en leidde tot het finaliseren van het document visie-missie-waarden. VISIE Ontwenningskliniek De Pelgrim beoogt: een kwaliteitsvolle behandeling van personen met een problematisch gebruik van legale en/of illegale drugs en betracht een succesvolle maatschappelijke re-integratie; een duurzame en vooraanstaande rol te spelen binnen de verslavingszorg in Vlaanderen. MISSIE 1. Wij bieden aan elke zorgvrager het meest optimale en passende zorgaanbod. 2. Wij stemmen onze residentiële zorg af op de zorgbehoefte van elke individuele patiënt of elk koppel, ongeacht hun levensbeschouwelijke overtuiging. 3. Wij bieden een behandeling gericht op het herstel van de patiënt in zijn totaliteit en staan open voor innovatieve benaderingen. 4. Wij bieden de patiënt een ruimer inzicht in de complexiteit van de verslavingsproblematiek en de problemen die daarmee verband houden. Dit kan samen met zijn/haar familie of dichtbetrokkenen gebeuren. 5. Wij zorgen voor een drugsvrije en veilige therapeutische omgeving binnen een rustgevend en aangenaam kader. 6. Wij werken binnen een participatieve en dynamische organisatie en hebben aandacht voor de ontplooiing van de competenties van al onze medewerkers. 7. Wij ontwikkelen een regionaal netwerk met voorzieningen en partners uit de residentiële en ambulante zorg. 8. Wij wenden de middelen, die de overheid ons ter beschikking stelt, optimaal aan in een moderne infrastructuur. Wij engageren ons om deze visie en missie te vertalen in kritieke doelstellingen en actieprogramma s, de uitvoering ervan op te volgen, te evalueren en bij te sturen. WAARDEN Bij de uitvoering van onze opdracht zijn onze belangrijkste waarden: wij respecteren de patiënt zoals hij is, als individu wij accepteren de patiënt zoals hij is, als individu wij zetten ons onvoorwaardelijk in om onze doelstellingen te realiseren wij zetten onze deskundigheid in met aandacht voor ethisch menselijke aspecten de pelgrim - jaarverslag

8 wij hebben aandacht voor een veilige leef- en werkomgeving wij staan voor een continue verbetering van onze deskundigheid en zijn bereid hieraan te werken Visie op verslaving en behandeling Verslaafd zijn tast snel het hele bestaan aan. In de eerste plaats dat van de verslaafde mens zelf. Geleidelijk verdwijnen alle belangrijke en waardevolle dingen uit het leven. Er is de aantasting van de gezondheid en het dreigend verlies van werk en bezittingen. Ook de omgang met andere mensen wordt ingrijpend beïnvloed. De relatie met partner, kinderen, familieleden, werkgever, collega s en vrienden komt zwaar onder druk te staan. Dit zorgt ervoor dat zelfrespect en eigenwaarde snel verdwijnen. Deze neerwaartse spiraal eindigt niet zelden in een verregaand isolement. Onze behandeling richt zich op het herstel van de patiënt in zijn totaliteit, zowel lichamelijk, psychisch, relationeel als maatschappelijk. Om dit te realiseren hechten wij belang aan: de eigenheid van de persoon en dit door zorg op maat te bieden. We vormen ons een genuanceerd beeld van de problemen die lijdensdruk veroorzaken en ook van de krachtbronnen waarover de persoon beschikt om zijn moeilijkheden het hoofd te bieden en zo de eigen levenskwaliteit en die van de omgeving te verbeteren. de eigen verantwoordelijkheid om zo de zelfwerkzaamheid te versterken en die keuzes te leren maken die meer voldoening geven. Om dit doel te bereiken bieden wij: een veilige omgeving waar je volledig kan stoppen met het gebruik van alcohol, drugs en medicatie; een leefklimaat waar menselijke waardigheid en waarden de omgang bepalen; een team van medewerkers van wie ieder vanuit eigen deskundigheid, dit veilige en ondersteunende leefklimaat draagt; een medicamenteuze ondersteuning om lichamelijke of psychische ongemakken van de ontwenning te verlichten of op te heffen. Daarnaast wordt er volgens het motivationeel model gewerkt, waarbij de voortdurende wisselwerking tussen de patiënt en de hulpverleners de drijvende kracht vormt om een veranderingsproces op te starten en in de gewenste richting te sturen. De middelenabstinentie wordt als absolute conditie vooropgesteld om op een zinvolle en duurzame wijze iets te proberen doen aan de problemen. Het clean worden ten aanzien van het probleemmiddel is het eerste doel op zich en vormt de basis waarop mogelijke oplossingsstrategieën dienen geënt te worden. Het willen weerstand bieden aan potentiële verleidingen tot gebruik moet voldoende aanwezig zijn, zo niet zal al te vlug blijken dat de vrije kliniekstructuur niet kan tegemoetkomen aan de verwachtingen van de betrokkene. Er wordt zowel evidence-based als practicebased gewerkt. Alleen het hanteren van een breed spectrum van evidence-based en practicebased werken, gecombineerd met de klinische praktijkervaring van hulpverleners, kan recht doen aan de complexiteit van de verslavingsproblematiek en de veelvormigheid van de realiteit Visie op herval en hervalpreventie In het kijken naar herval richten we onze blik op hoe we een terugval kunnen voorkomen. We ontwikkelden een belangrijke visie rond terug- 8. de pelgrim - jaarverslag 2013

9 valpreventie. Motivatie en terugval zijn beiden onderdeel van het proces van gedragsverandering. Motivatiebevordering en terugvalpreventie zijn complementaire basisstrategieën die in het gehele hulpverleningsproces van essentieel belang zijn. Eenmaal gestopt met drinken of met het gebruik van illegale middelen zal de patiënt over vaardigheden moeten beschikken om effectiever om te gaan met situaties die een risico inhouden voor een terugval. Het succesvol hanteren van deze vaardigheden zal het competentiegevoel van de patiënt verhogen en zo zijn motivatie verstevigen. Terugvalpreventie wordt in de loop van de behandeling gaandeweg belangrijker om de zich ontwikkelde gedragsverandering te behouden. In de behandelingsfase is hervalpreventie zowel gericht op het vergroten van de mogelijkheden van de patiënt om risicosituaties aan te kunnen, als op het stabiliseren van de leefstijl door gedragsveranderingen. Binnen het huidig psychologisch groepsaanbod is er geen aparte groep hervalpreventie, maar wordt dit op individueel niveau opgenomen. Nazorg blijkt één van de belangrijkste voorspellers te zijn van gunstige behandeluitkomsten. De eerste drie maanden na afloop van een residentiële behandeling zijn cruciaal voor de preventie van herval. In Kliniek De Pelgrim wordt systematisch aan patiënten met een alcoholproblematiek informatie gegeven omtrent de mogelijkheden in zorg na opname. Voor patiënten met een illegale drugproblematiek gebeurt dit individueel. Daarnaast wordt aan elke patiënt gevraagd om tijdens opname een infomoment bij te wonen rond zelfhulpgroepen. Verder wordt individuele toelichting gegeven aan de patiënt omtrent nazorgmogelijkheden, voornamelijk vanuit de sociale dienst. 1.2 Algemeen beleid strategisch management In januari 2012 werd door auditoren van zorginspectie een ziekenhuisbrede audit uitgevoerd. In het inspectieverslag werd als non-conformiteit aangegeven dat De Pelgrim niet over een strategisch beleidsplan beschikte. In functie van deze non-conformiteit werd het beleidsplan van 2009 herwerkt en werd extra aandacht besteed aan de formulering van strategische en operationele doelstellingen. Dit algemeen beleid strategisch management vertrekt vanuit het in de gezondheidszorg vrij bekende EFQM-Model. Dit managementmodel is opgebouwd uit 9 aandachtsgebieden: leiderschap, medewerkers, beleid en strategie, partnerschap en middelen, processen, resultaten klanten, resultaten medewerkers, resultaten samenleving en resultaten sleutelactoren Naar een strategisch management Binnen een steeds veranderende omgeving is het noodzakelijk dat ons zorgaanbod zoveel mogelijk afgestemd is op de behoeften van de belanghebbenden en de maatschappij. Daarom zal de organisatie op middellange termijn dienen keuzes te maken en strategische en operationele doelstellingen dienen te formuleren. Uitgaande van de visie, missie en waarden, werden deze aandachtsgebieden uit het EFQM-model in een ordeningsmodel geplaatst en naar een strategiekaart (schema 1) vertaald. De strategiekaart geeft aan, aan welke strategische doelstellingen en kritische succesfactoren De Pelgrim de volgende jaren wil werken. de pelgrim - jaarverslag

10 Schema 1: Strategiekaart STRATEGIEKAART Kliniek De Pelgrim Optimaal, passend zorgaanbod Optimale aanwending der middelen RESULTATEN Zoveel mogelijk patiënten hebben ontslag met overleg en overeenkomst Budgettair evenwicht KWALITEIT van de dienstverlening Uitbouwen van een therapeutische relatie met de patiënt en/of zijn omgeving Maximale patiënttevredenheid INTERNE PROCESSEN Borgen patiëntveiligheid Nazorgbegeleiding Verhoogde multidisciplinaire samenwerking Ontwikkeling van een regionaal netwerk COMPETENTIES & INNOVATIES Geïnformeerde, betrokken en geresponsabiliseerde medewerkers De automatisering veilig en performant houden Continue aandacht voor opleiding en verbetering SD1 We werken met deskundige, gemotiveerde en flexibele medewerkers en voeren een gericht medewerkersbeleid. SD2 We streven naar een kwaliteitsvolle behandeling waarbij patiënten middelenabstinent zijn. SD3 We positioneren ons strategisch binnen het hulpverleningslandschap en engageren ons ten volle tot de voorbereiding op re-integratie. SD4 We wenden onze middelen optimaal aan en voeren een gezond financieel beleid. 10. de pelgrim - jaarverslag 2013

11 Strategische doelstellingen zijn concrete stappen op weg naar het realiseren van missie, visie en waarden. Het betreft belangrijke evoluties van de rol die de organisatie de komende jaren in zijn interne en externe omgeving wil realiseren. Kritische succesfactoren zijn vereiste voorwaarden om de strategische doelstellingen te bereiken. Kritische succesfactoren geven m.a.w. concreter weer hoe de strategie in elkaar steekt. In de strategiekaart worden deze kritische succesfactoren in 4 strategische perspectieven onderverdeeld: resultaten, kwaliteit van dienstverlening, interne processen en competenties en innovaties. Hierna vermelden we in eerste orde (punt 1-4) de strategische doelstellingen die werden weerhouden waarna de onderliggende kritische succesfactoren (per punt) eveneens worden vermeld. Strategische doelstelling 1. We werken met deskundige, gemotiveerde en flexibele medewerkers en voeren een gericht medewerkersbeleid. Geïnformeerde, betrokken en geresponsabiliseerde medewerkers Continue aandacht voor opleiding en verbetering Strategische doelstelling 2. We streven naar een kwaliteitsvolle behandeling waarbij patiënten middelenabstinent zijn en een zo hoog mogelijk aantal patiënten een ontslag met overleg en overeenkomst hebben (MOMO). Uitbouwen van een therapeutische relatie met de patiënt en/of zijn omgeving Maximale patiëntentevredenheid Borgen van de patiëntveiligheid Verhoogde multidisciplinaire samenwerking Strategische doelstelling 3. We positioneren ons strategisch binnen het hulpverleningslandschap en engageren ons ten volle tot de voorbereiding op re-integratie. Nazorgbegeleiding Ontwikkelen van een regionaal netwerk met voorzieningen en partners uit de residentiële en ambulante zorg Strategische doelstelling 4. We wenden onze middelen optimaal aan en voeren een gezond financieel beleid. Budgettair evenwicht De automatisering veilig en performant houden Vertaling stappen en wisselwerking naar een concreet actieplan Elk van de kritische succesfactoren bevat een aantal concrete operationele doelstellingen die gerealiseerd dienen te worden om deze kritische succesfactor te bereiken. Voorbeeld: Operationele doelstelling 1: Kliniek De Pelgrim investeert op continue wijze in opleiding en verbetering. Operationele doelstelling 2: De ondersteuning op de werkvloer gebeurt onder de vorm van evaluatiegesprekken, functioneringsgesprekken en informele gesprekken. Kritische succesfactor: Continue aandacht voor opleiding en verbetering. Strategische doelstelling: We werken met deskundige, gemotiveerde en flexibele medewerkers en voeren een gericht medewerkersbeleid. Bovenstaand voorbeeld toont aan dat er meerdere operationele doelstellingen gerealiseerd de pelgrim - jaarverslag

12 Schema 2: Organogram De Pelgrim vzw ORGANOGRAM 2013 De Pelgrim vzw Algemene Vergadering Raad van Bestuur Bureau Geneesheer zkh-hygiënist Hoofdgeneesheer Directiecomité Directeur Preventieadviseur Directiesecretaresse Stafmedew. log.dnstn. Middenkader Hoofd Departement Patiëntenzorg Leidinggevende A (I.B.D.) Medische dienst Apotheek Medisch diensthoofd Hoofdverpleegkundige Zorgadviseur FASE Voorzorg Observatie Orriëntatie Nazorg 1 Multidisciplinair team Administratie Interne Bewakingsdienst Medisch diensthoofd Hoofdverpleegkundige Zorgadviseur FASE Behandeling Nazorg 2 Multidisciplinair team Onderhoud Keuken Nachtdienst Mobiele equipe Verpleegkundige ziekenhuishygiëne 12. de pelgrim - jaarverslag 2013

13 dienen te worden om te voldoen aan de kritische succesfactor. Daar iedere strategische doelstelling uit meerdere kritische succesfactoren bestaat, dient aan elk van deze kritische succesfactoren met onderliggende gerealiseerde operationele doelstellingen voldaan te worden om tot de realisatie van de strategische doelstelling te komen. De operationele doelstellingen vormen de link tussen enerzijds het strategisch management en anderzijds het concrete actieplan. In dit actieplan wordt voor elke operationele doelstelling op het niveau van de I.K.Z.-stuurgroep bepaald wie verantwoordelijk is voor welke operationele doelstelling, tegen welke deadline deze geïmplementeerd dient te zijn en wat de huidige stand van zaken is. Uiteindelijk is het de bedoeling dat elk van de operationele doelstelling gerealiseerd wordt tegen eind Het algemeen beleid strategisch management loop namelijk over de periode Een aantal operationele doelstellingen kunnen naar kwaliteitsindicatoren worden vertaald. Zo wordt in het voorbeeld operationele doelstelling 1 opgevolgd door jaarlijks volgende indicatoren op te volgen: Aantal opleidingsuren t.o.v. aantal werkuren Opleidingskost t.o.v. het ter beschikking gestelde budget Voor elk van deze kwaliteitsindicatoren wordt er een streefwaarde vooropgesteld. Wanneer blijkt dat de reële waarde ver onder deze streefwaarde ligt of de streefwaarde enkele jaren niet behaald wordt, kan het aangewezen zijn om bij te sturen. Dit zou in het voorbeeld kunnen betekenen dat er op de IKZ-stuurgroep beslist wordt om prioriteit te geven aan de kritische succesfactor continue aandacht voor opleiding en verbetering Organogram Het organogram (schema 2) werd door de Algemene Vergadering van 8 december 2009 goedgekeurd. Enerzijds is het organogram gebaseerd op een aantal wettelijke verplichtingen vanuit de vzw-wetgeving en de ziekenhuiswetgeving, anderzijds is het organogram gebaseerd op een meer horizontale structuur. In tegenstelling tot het vorige organogram, werd het aantal direct leidinggevenden voor de verschillende logistieke departementen en disciplines beperkt. Er wordt meer verantwoordelijkheid toebedeeld aan het ontwikkelen van een organisatie bottom-up met in de directe patiëntenzorg een kern van 3 fasegebonden deskundige en ervaren medewerkers met een multidisciplinair team. Het geheel wordt aangestuurd door het hoofd departement patiëntenzorg, bijgestaan door het middenkader. De logistieke diensten worden rechtstreeks aangestuurd door de algemeen directeur, bijgestaan door de stafmedewerker logistieke diensten. Belangrijke beleidsbeslissingen worden binnen het organogram genomen op niveau van de Algemene Vergadering, de Raad van Bestuur en het Bureau Communicatiestructuur Nauw aansluitend bij het organogram werd er een communicatiestructuur uitgetekend, rekening houdend met de wettelijke verplichtingen als vzw en als ziekenhuis (schema 3). De samenstelling, de vergaderfrequentie, de opdracht, de communicatievorm en de communicatielijn werden vastgelegd voor elk van de in de communicatiestructuur opgenomen overlegorganen. de pelgrim - jaarverslag

14 De Algemene Vergadering Samenstelling De leden worden conform de statuten voorgedragen door de Raad van Bestuur en benoemd in de Algemene Vergadering. De voorzitter van de Raad van Bestuur zit de vergadering voor. De hoofdgeneesheer en directeur zijn geen lid, doch wonen de vergadering bij. Vergaderfrequentie 2x per jaar. Opdracht De wettelijke opdrachten zijn vastgelegd in wet op de vzw s van 18 april 2002, art. 4. Communicatievorm Schriftelijk verslag, ondertekend door voorzitter en secretaris. Communicatielijn g alle leden Algemene Vergadering; i directeur, hoofdgeneesheer. Raad van Bestuur Samenstelling Bestuurders benoemd (voor onbepaalde duur) door de Algemene Vergadering. De directeur en hoofdgeneesheer wonen de vergadering bij, zonder stemrecht. De Raad van Bestuur kiest een voorzitter, ondervoorzitter en secretaris. Vergaderfrequentie 4x per jaar. Opdracht Wettelijke opdrachten vastgelegd in vzw-wetgeving en de in artikels 25 tot en met 27 van de statuten omschreven opdrachten. De Raad van Bestuur kan een deel van haar bevoegdheden delegeren aan het bureau, bestuurders of personen belast met het dagelijks bestuur. Communicatievorm Schriftelijk verslag ondertekend door voorzitter en secretaris. Communicatielijn g alle leden Raad van Bestuur; i directeur, hoofdgeneesheer. Bureau Samenstelling Voorzitter en secretaris Raad van Bestuur, directeur en hoofdgeneesheer. De voorzitter zit de vergadering voor. Vergaderfrequentie Minimaal 4x per jaar, 14 dagen vóór de Raad van Bestuur. Opdracht Legt dagorde vast van de Raad van Bestuur en bereidt deze inhoudelijk voor; houdt toezicht op en staat in voor uitvoering van specifieke opdrachten gedelegeerd vanuit de Raad van Bestuur. Communicatievorm Schriftelijk verslag opgemaakt door de directeur. Communicatielijn g alle leden bureau; h toelichting aan leden Raad van Bestuur. Directiecomité Samenstelling Directeur, hoofdgeneesheer en hoofd departement patiëntenzorg. De directeur zit de vergadering voor. Vergaderfrequentie Wekelijks. Opdracht Het directiecomité neemt collegiaal beslissingen m.b.t. de dagelijkse werking op vlak van de patiëntenzorg en personeel in de directe patiëntenzorg. De agenda wordt bepaald door adviesvragen van andere overlegorganen (bv. beleidsteam, comité ziekenhuishygiëne) en opdrachten vanwege het Bureau en/of Raad van Bestuur. Communicatievorm schriftelijk verslag opgemaakt door de directeur. Communicatielijn g alle leden; h toelichting aan leden Bureau. 14. de pelgrim - jaarverslag 2013

15 Stuurgroep I.K.Z. Samenstelling 3 leden van de Raad van Bestuur, directeur, hoofd departement patiëntenzorg, middenkader, medische diensthoofden, zorgadviseurs en hoofdverpleegkundigen. Het middenkader zit de vergadering voor. Vergaderfrequentie 3-maandelijks. Opdracht De stuurgroep IKZ bespreekt alle aspecten in het kader van de kwaliteitszorg. Communicatievorm Schriftelijk verslag opgemaakt door het middenkader. Communicatielijn g alle leden stuurgroep IKZ; h toelichting aan leden Bureau en raad van bestuur. Beleidsteam Samenstelling Hoofd departement patiëntenzorg, medische diensthoofden, hoofdverpleegkundigen, zorgadviseurs. Het hoofd departement patiëntenzorg zit de vergadering voor. Vergaderfrequentie Maandelijks. Opdracht Het beleidsteam bespreekt beleidsaspecten m.b.t. zorgaanbod aangebracht vanuit het directiecomité, of vanuit het zorgvloeroverleg observatie / oriëntatie en behandeling. Communicatievorm Schriftelijk verslag opgemaakt door hoofd departement patiëntenzorg. Communicatielijn g alle leden beleidsteam; h leden directiecomité. Teamvergadering Samenstelling Behandelende artsen, hoofdverpleegkundige, zorgadviseur, en andere leden van het multidisciplinair team van de zorgvloer ad hoc. De behandelende arts(en) zit(ten) de vergadering voor. Vergaderfrequentie Wekelijks. Opdracht De teamvergadering is het casuïstisch overleg voor alle patiënten voorzien op de dagorde van het overleg. De teamvergadering stelt zich als doel het individuele behandelplan van de patiënten te bespreken, de nodige besluiten te formuleren met betrekking tot behandeling, ontslag en de taken te verdelen met betrekking tot de uitvoering van de besluitvorming. Communicatievorm Schriftelijk verslag in elektronisch patiëntendossier. Communicatielijn g alle leden van het multidisciplinair team. Dienstoverleg Logistieke Diensten Samenstelling Directeur en alle medewerkers binnen de respectievelijke dienst administratie, onderhoud, keuken. De directeur zit de vergadering voor. Vergaderfrequentie Maandelijks. Opdracht Het dienstoverleg bespreekt alle dienstgebonden agendapunten, vb. uurroosters, werkorganisatie,... Communicatievorm Schriftelijk verslag opgemaakt door de stafmedewerker logistieke diensten. Communicatielijn g alle medewerkers binnen de respectievelijke diensten. de pelgrim - jaarverslag

16 Schema 3: Communicatiestructuur Algemene Vergadering Raad van Bestuur Bureau vertegenw. raad v. bestuur directeur leden beleidsteam middenkader Stuurgroep I.K.Z. Directiecomité voorz.: hoofd dep. pat. zorg leden: medische diensthoofden hoofdverpleegkundigen zorgadviseurs ad hoc leden: medewerker(s) basisteam i.f.v. agenda Beleidsteam Observatie / Oriëntatie Behandeling Dienstoverleg keuken administratie onderhoud Teamvergadering Observatie / Oriëntatie voorz.: behandelende arts(en) leden: hoofdverpleegkundige zorgadviseur ad hoc leden: medewerker(s) basisteam i.f.v. agenda Teamvergadering Behandeling voorz.: behandelende arts(en) leden: hoofdverpleegkundige zorgadviseur ad hoc leden: medewerker(s) basisteam i.f.v. agenda Naast deze overlegstructuur bestaan volgende overlegmomenten welke vanuit de wetgeving een verplicht karakter hebben: - Permanent overlegcomité geneesheren-inrichtende macht (P.O.C.) - Medische Raad - Comité voor ziekenhuishygiëne - Comité preventie en bescherming op het werk (C.P.B.W.) - Medisch-farmaceutisch comité - Comité voorgeneesmiddelen en medisch materiaal - Comité kwaliteit en patiëntveiligheid (C.K.P.) sinds Commissie medische ethiek - Comité HACCP - Syndicaal overleg directie/vakbond - Associatiecomité ziekenhuisapotheek 16. de pelgrim - jaarverslag 2013

17 1.3 Kwaliteitsbeleid Psycho-sociale arbeidsbelasting In februari 2012 werd door Securex ziekenhuisbreed een bevraging gehouden m.b.t. de psychosociale arbeidsbelasting. In deze bevraging werd rekening gehouden met de domeinen arbeidsinhoud, arbeidsverhoudingen, arbeidsomstandigheden en arbeidsvoorwaarden. In de periode maart-april werden de bevindingen door Securex teruggekoppeld en op het bureau van 16/04/2012 en het directiecomité van 23/04/2012 werden deze resultaten besproken. In het directiecomité werd afgesproken dat de kwaliteitscoördinator deze resultaten ziekenhuisbreed a.d.h.v. een presentatie zou toelichten en disciplinegebonden besprekingen zou opstarten om aandachtsgebieden duidelijker bloot i.f.v. het formuleren van gerichte verbeteracties. De resultaten van de psychosociale arbeidsbelasting werden in mei ziekenhuisbreed toegelicht en van mei tot juli werden disciplinegebonden besprekingen gehouden om de aandachtsgebieden in kaart te brengen. Dit resulteerde tot de uitwerking van het syntheserapport psychosociale arbeidsbelasting dat op 30/07/2012 teruggekoppeld werd naar de directie. Op basis van dit document werden door de directeur en het hoofd departement patiëntenzorg actieplannen opgesteld voor de niet-directe en de directe patiëntenzorg. Het actieplan niet-directie patiëntenzorg werd door de directeur eind 2012 op het overleg logistieke diensten per discipline teruggekoppeld binnen de niet-directe patiëntenzorg. Het hoofd departement patiëntenzorg heeft haar actieplan niet rechtstreeks teruggekoppeld naar de directe patiëntenzorg, maar volgt dit uiteraard ook op. Daarnaast kwamen beide actieplannen ook aan bod op de I.K.Z.-stuurgroep van 11/03/2013 en 03/06/2013. Hierna worden een aantal verbeteracties opgelijst die op discipline gebonden overlegmomenten aan bod zijn gekomen en waar acties rond werden ondernomen: Voorbeeld 1: Onduidelijkheid omtrent functiekaart verpleging Uitgevoerde Actie: Opmaak functiekaarten verpleegkundigen en hoofdverpleegkundigen. Voorbeeld 2: Geen duidelijke afspraken m.b.t. de verpleegkundige permanentie. Uitgevoerde Actie: Goedgekeurde visietekst omtrent verpleegkundige permanentie met hierin duidelijke afspraken. Voorbeeld 3: Het centraal behandelplan wordt uitsluitend door verpleging ingevuld en niet multidisciplinair. Uitgevoerde Actie: In Regas wordt het centraal behandelplan gebruikt als het registratieformulier voor het multidisciplinair overleg. Er is echter nog verbetering mogelijk m.b.t. het formuleren van concrete doelstelling, het multidisciplinair registreren van de teamvoorbereiding en het formuleren en evalueren van acties. Voorbeeld 4: De verslagen van de dienstoverlegvergadering worden niet tijdig afgeleverd. Uitgevoerde Actie: Medewerkers dienen het verslag van het dienstoverleg binnen de week te ontvangen. de pelgrim - jaarverslag

18 Tevredenheidsenquête programma-aanbod In 2012 werd een tevredenheidsenquête ontwikkeld m.b.t. het programma-aanbod. Bij de ontwikkeling van deze enquête werd rekening gehouden met de wensen van de directie en de medewerkers die instaan voor het programmaaanbod. Op vraag van de directie werd voor elk programma bevraagd hoe belangrijk de patiënt dit programma vond en hoe tevreden deze hierover was. Aanvullend werden disciplinegebonden, alsook open vragen toegevoegd. Er werd een afzonderlijke enquête ontwikkeld voor de oriëntatie- en voor de behandelingsfase. Na 3 volledige weken in elk van deze fasen, werd aan de patiënt gevraagd om de tevredenheidsenquête in te vullen. A.d.h.v. een draaiboek werd zeer duidelijk afgesproken voor welke stappen in het proces de kwaliteitscoördinator verantwoordelijk was en wat door de hoofdverpleegkundigen werd opgevolgd. Zo hield de kwaliteitscoördinator bij welke patiënt op welk moment een vragenlijst diende te ontvangen, maar was het de hoofdverpleging die de enquête aan de patiënt bezorgde. Dit om te vermijden dat de anonimiteit in het gedrang kwam. De vragenlijsten werden afgenomen van september tot december 2012 en de eerste maanden van 2013 verwerkt. In deze periode werden er 79 vragenlijsten verdeeld, waarvan 51 in oriëntatie en 19 in behandeling. 60.8% van de verdeelde vragenlijsten in oriëntatie en 67.9% van de vragenlijsten in behandeling, werden ingevuld terugbezorgd. Dit leverde een globale respons van 63.3%. Uit de verwerking blijkt dat binnen het oriëntatieprogramma de belangrijkheid schommelde tussen 63.2% (weekprogramma) en 84.6% (groepsgesprek psycholoog). De tevredenheid lag tussen 64.2% (weekprogramma) en 79.4% (infosessie Dr. Motte). In behandeling schommelde de belangrijkheid tussen 61% (weekprogramma) en 82.2% (groepsgesprek psycholoog) en de tevredenheid tussen 60% (weekprogramma) en 86.4% (vormingsactiviteit). Over alle activiteiten heen, werd aan het oriëntatieprogramma gemiddeld een belangrijkheid van 74% toegekend en een tevredenheid van 73%. Aan het behandelingsprogramma werd zowel voor belangrijkheid als voor tevredenheid een gemiddelde van 74% toegekend. De groepsgesprekken worden door de patiënt naar voor geschoven als het meest positieve aan het oriëntatie- én het behandelingsprogramma. Daarnaast wordt het ook geapprecieerd dat men naast het programma-aanbod nog voldoende tijd heeft om tot rust te komen. Haaks hiertegenover staat dat bij de vraag wat er aan het programmaaanbod verbeterd moet worden, gemeld wordt dat het oriëntatieprogramma veel dode momenten bevat en dus iets voller zou mogen zijn. Tot slot zei 83.9% van de patiënten binnen oriëntatie en 100% van de patiënten binnen behandeling dat zij op basis van het programma-aanbod Kliniek De Pelgrim waarschijnlijk wel of zeker zouden aanbevelen aan hun omgeving. De patiënten die rapporteerden dat zij het ziekenhuis niet zouden aanbevelen, doen dit louter omdat zij vinden dat hun verslavingsproblematiek te persoonlijk is om hier met hun omgeving over de praten. Wegens het beperkte aantal enquêtes diende er wel op gelet te worden dat er geen harde conclusies getrokken werden. Op de I.K.Z.-stuurgroep van 11 maart 2013 werd uiteindelijk beslist dat het aantal ontvangen vragenlijsten te beperkt was. Er werd afgesproken om een ziekenhuisbrede tevredenheidsenquête te ontwikkelen en 18. de pelgrim - jaarverslag 2013

19 deze over een voldoende lange periode te laten lopen. Eind 2013 werd deze enquête op punt gesteld en in januari 2014 zal deze als proefproject aan de opgenomen patiënten worden verdeeld. Dit met als doel om na te gaan of de enquête goed in elkaar zit of, of er inhoudelijke bijsturing nodig is. Eenmaal er over de inhoud consensus is, zal deze enquête op continue of periodieke wijze worden afgenomen. Algemeen beleid strategisch management Onder punt 1.2 werd reeds vermeld dat het beleidsplan van 2009 herwerkt werd naar aanleiding van de non-conformiteit in het inspectieverslag van de audit m.b.t. het ontbreken van een strategisch beleidsplan. Midden 2013 werd het algemeen beleid strategisch management goedgekeurd en aan inspectie bezorgd. Deze non-conformiteit werd vervolgens geschrapt. De essentie van dit algemeen beleid strategisch management werd reeds onder punt 1.2 toegelicht. Contract kwaliteit en patiëntveiligheid Een belangrijk onderdeel van het contract kwaliteit en patiëntveiligheid is het veiligheidsmanagementsysteem. In 2013 werden er 12 incidenten gemeld, waarvan 9 agressie-incidenten, 2 incidenten m.b.t. medicatieveiligheid en 1 incident m.b.t. een ongeval van een patiënt. Uiteindelijk werden 4 agressie-incidenten en 2 incidenten m.b.t. medicatieveiligheid retrospectief geanalyseerd. Bijkomend werd ook een prospectieve risicoanalyse uitgevoerd van het gehele medicatieproces om na te gaan waar er verbetering mogelijk is in de huidige geneesmiddelenflow. De voorbije jaren werden de verbeteracties van deze analyses telkens teruggekoppeld op de I.K.Z.-stuurgroep. Omwille van de gevulde agenda van deze I.K.Z.-stuurgroep, kon er vaak onvoldoende aandacht geschonken worden aan de voorgestelde verbeteracties. Daar vanuit het contract kwaliteit en patiëntveiligheid ook werd aanbevolen om een apart comité op te richten, werd in oktober 2012 het comité kwaliteit en patiëntveiligheid in het leven geroepen. Voorgestelde verbeteracties worden op dit comité uitvoerig besproken en na goedkeuring worden deze vanuit dit comité ook verder opgevolgd tot effectieve implementatie. Enkele voorbeelden van verbeteracties die in 2013 werden teruggekoppeld naar het comité kwaliteit en patiëntveiligheid en die werden goedgekeurd om te worden geïmplementeerd: goedkeuring van een vorming agressie in 2014 afschaffen van de overzichtslijst met medicatie-wijzigingen medicatieopdrachten uitsluitend door de artsen laten invoeren en verpleging altijd laten werken met voorlopige medicatieopdrachten communiceren naar opvoedkundigen dat zij geen medicatie mogen toedienen Naast het melden, analyseren en opvolgen van de incidenten en de voorgestelde verbeteracties, werden de meldingsformulieren voor agressieincidenten en incidenten m.b.t. medicatieveiligheid vereenvoudigd. In 2014 zal dit nog gebeuren voor de andere meldformulieren. Binnen het transmurale luik van dit contract werd in het kader van het Intensive Casemanagement vijfmaal vergaderd tussen medewerkers van het P.C. Dr. Guislain en medewerkers van Kliniek De Pelgrim. De klemtoon lag het voorbije jaar vooral op het bevorderen van de samenwerkingsrelatie met externe psychologen. de pelgrim - jaarverslag

20 Zo werd voor het ICM-publiek contact gelegd met zelfstandige psychologen en werd hen gevraagd of zij bereid waren om met mensen met een alcoholprobleem te werken. Op basis van de respons werd een lijst opgesteld met bereidwillig gevonden zelfstandige psychologen. In deze lijst wordt de prijs per consult vermeld, de locatie, de vooropleiding van de psycholoog, de contactgegevens, etc. Wanneer blijkt dat patiënten geïnteresseerd zijn in verdere psychologische ondersteuning, worden zij, na bespreking team, via o.a. deze lijst geïnformeerd door de sociale dienst en de psychologische dienst. Zij dienen echter zelf contact op te nemen. Doelstelling is om dit in 2014 nog meer op punt te stellen en de brug tussen psychologische ondersteuning vanuit de 2e lijn naar de 1e lijn verder uit te bouwen. Op de algemene vergadering van 11 december 2012 werd aandacht gevraagd voor het gehanteerde therapeutisch model. Kliniek De Pelgrim stelt namelijk in haar ziekenhuisbrede visie dat zij streeft naar het aanbieden van een kwaliteitsvolle behandeling en dat zij een duurzame en vooraanstaande rol wil spelen binnen de verslavingszorg in Vlaanderen. Er werd voorgesteld om te evalueren in hoeverre deze doelstellingen uit de visie effectief zijn bereikt. De zorgadviseurs kregen de opdracht het therapeutisch model in De Pelgrim in kaart te brengen onder de vorm van een visietekst. Deze visietekst werd intussen uitgeschreven en wordt verder verfijnd en multidisciplinair gefinaliseerd binnen het beleidsteam. Verder gaand op dit transmurale luik, werden in 2013 ook 2 uitwisselingsmomenten georganiseerd tussen P.C. Dr. Guislain en Kliniek De Pelgrim betreffende kinderen van ouders met een afhankelijkheidsproblematiek (KOAP) en familiewerking. A.d.h.v. ervaringsuitwisseling rond deze thema s, willen we als instellingen van elkaar leren. Een ander belangrijk punt is dat in 2013 ook een stappenplan werd opgesteld dat alle vereisten bevat om het meerjarenplan kwaliteit en patiënt veiligheid te realiseren. Dit stappenplan is een vast punt op het comité kwaliteit en patiëntveiligheid en een beleidsinstrument om verbeteracties op te volgen. Visietekst i.v.m. therapeutisch aanbod 20. de pelgrim - jaarverslag 2013

21 2 Structuur Kliniek De Pelgrim Het EFQM-model dat gebruikt werd als vertrekpunt om het algemeen beleid strategisch management uit te werken, werd gehanteerd als inspiratiebron en open referentiekader voor het uittekenen van een eigen model van kwaliteit van management (schema 4). Dit model biedt het kader voor de verdere concretisering van de 9 aandachtsgebieden van het EFQM-model. De werking van de kliniek is nauw verbonden met het fasegericht werken, zoals dit in het model van kwaliteit van management wordt weergegeven. 2.1 Aanmelding / voorzorg Een aanvraag tot opname (aanmelding) gebeurt altijd via een maatschappelijk werker. Belangrijk is dat de patiënt zelf het initiatief neemt. De patiënt moet zelf vinden dat de problemen met het middelenmisbruik van die aard zijn dat hij/ zij hulp nodig heeft bij de aanpak ervan. Al naargelang de persoonlijke problematiek van de aanmelder, wordt beslist om deze eerst op voorzorg of onmiddellijk in opname te laten komen. De voorzorg bestaat uit een persoonlijk onderhoud met een geneesheer. Het is zowel informerend als explorerend en vormt de eigenlijke aanzet tot een opname. Dit moet toelaten om voldoende zicht te krijgen op de wederzijdse verwachtingen en betrachtingen. Als hierover een consensus wordt bereikt, is er een basis tot bespreking van de opnameaanvraag. Theoretisch kan elke opnamevraag voorafgegaan worden door een voorzorggesprek, hetzij op vraag van de patiënt of de verwijzende instantie, hetzij op voorstel of op verzoek van het opnameteam. Praktisch gezien gebeurt een voorzorggesprek in de volgende situaties: altijd voor patiënten met een problematiek gerelateerd aan illegale drugs; Schema 4: Model van kwaliteit van management Leiderschap ZORGFASEN Personeel / beleid en strategie / partnerschip en middelen Processen Resultaat directe pat. zorg logistieke diensten stafmedewerkers comités resultaatsgebieden VOORZORG zorgprogramma VERBLIJF zorgprogramma > observatie > oriëntatie > behandeling NAZORG zorgprogramma de pelgrim - jaarverslag

22 soms voor patiënten met een problematiek gerelateerd aan alcohol en/of medicatie; altijd voor patiënten voor wie er bij opnameaanvraag onvoldoende duidelijkheid is of om na te gaan of de gestelde problematiek verslavingsgerelateerd is. De afspraken tot voorzorg worden gemaakt door de maatschappelijk werker. De uiteindelijke beslissing tot opname wordt genomen in gemeenschappelijk overleg binnen het opnameteam. Dit team bestaat uit de geneesheer, een maatschappelijk werker en een hoofdverpleegkundige. De beslissingsverantwoordelijkheid ligt bij de geneesheer. Sinds juni 2012 worden alle opnameaanvragen in het elektronisch patiëntendossier geregistreerd. A.d.h.v. deze registraties kan een overzicht worden opgeroepen met alle toekomstige voorzorgen en opnames. Onthaal gebruikt dit overzicht om na te kijken wie er vandaag op voorzorg en in opname komt. Facturatie hanteert deze overzichtslijst dan weer om bij de ingeplande voorzorgen na te gaan of er nog sprake is van een openstaande rekening. Daarnaast maakt het elektronisch patiëntendossier het ook gemakkelijker om een goede informatieoverdracht te garanderen tussen de maatschappelijk werkers onderling en tussen de maatschappelijk werkers en de geneesheren. Daarnaast kunnen er meer cijfergegevens verkregen worden van het luik aanmelding / voorzorg Aanmeldingsmodaliteiten Uit tabel 5 en grafiek 6 blijkt dat voor de periode kan worden vastgesteld dat ongeveer 1/3e van de opnamevragen resulteert in een effectieve opname. In 2013 ligt deze verhouding een stuk hoger. De daling van het aantal opnameaanvragen is mogelijks gelinkt aan de methode waarop deze opnamevragen worden geteld is namelijk het eerste jaar waarvoor alle opnamevragen automatisch a.d.h.v. het elektronisch patiëntendossier werden berekend. Daar opnamevragen altijd in het EPD geregistreerd dienen te worden, bestaat de kans dat de maatschappelijk werkers dit nadrukkelijker bevragen alvorens zij overgaan tot een registratie in het elektronisch patiëntendossier. Dit is echter een veronderstelling, cijfers voor de komende jaren dienen uit te wijzen of deze trend zich verder zet. 2.2 Opname en verblijf De behandeling van de patiënt verloopt in fasen. In alle verblijfsfasen wordt vanuit de verschillende disciplines een eigen programma aangeboden aangepast aan de mogelijkheden van de patiënt Observatiefase Tijdens de eerste dagen van het verblijf in de kliniek wordt de patiënt opgenomen op de observatieafdeling, een gesloten afdeling. In deze observatiefase wordt vooral volgens het medisch therapeutisch model gewerkt. In deze fase wordt tot de detoxificatie of de ontgifting overgegaan, al dan niet met medicamenteuze ondersteuning. Bij lichamelijke afhankelijkheid van alcohol wordt vooral gebruik gemaakt van benzodiazepines en een vitamine B complex. Indien sprake is van lichamelijke afhankelijkheid van illegale drugs, met name van heroïne en analogen, kan een methadon-afbouwschema worden gevolgd. 22. de pelgrim - jaarverslag 2013

23 Tabel 5: Aanmelding voorzorg - opname contacten opnameaanvragen geplande 382voorzorgen effectieve voorzorgen opnames Grafiek 6: Aanmelding voorzorg - opname opnameaanvragen 811 geplande voorzorgen effectieve voorzorgen opnames * Contacten: 353 Contacten hebben betrekking op alle externe 350 telefonische contacten die de sociale dienst voert. Het kan hierbij gaan om contacten met zorginstellingen, mutualiteiten, juridische instanties, contacten familieleden van opgenomen patiënten, maar ook contacten i.v.m. informatie-inwinning voor eventuele opname en effectieve opnameaanvragen opnameaanvragen contacten geplande voorzorgen * Opnameaanvragen: Bij opnameaanvragen stelt de aanmelder een concrete vraag tot opname. effectieve voorzorgen opnameaanvragen Deze opname-aanvragen vormen een onderdeel van het totale aantal contacten. opnames 2269 geplande voorzorgen 811 effectieve voorzorgen opnames de pelgrim - jaarverslag contacten

24 Bij lichamelijke afhankelijkheid van psychotrope farmaca, vooral hypnosedativa, wordt via substitutie afgebouwd. 5 doelstellingen worden in deze fase vooropgesteld: lichamelijke ontwenning, recuperatie al dan niet met behulp van medicatie in een drugsvrije (veilige) therapeutische omgeving. aanbieden/inwinnen van noodzakelijke informatie betreffende de opname en het therapeutisch aanbod en oplossingsgericht werken aan acute problemen tot rust komen van de patiënt inschatten van de motivatie het onderkennen van psychiatrische symptomen en opvangen van psycho-organische verwikkelingen Gedurende de observatiefase wordt vrijblijvend een dagprogramma aangeboden, waarbij men kennis kan maken met de verschillende disciplines. Dit programma kan bestaan uit een consult met de dokter, een consult met de sociale dienst, ergotherapie, een gesprek met de psychologische dienst, een wandeling met verpleging, relaxatie of een vormingsactiviteit. Alle consulten en therapieën gaan op de observatie-afdeling door. Enkel voor de wandeling mag de patiënt onder verpleegkundige begeleiding de observatie-afdeling verlaten. Eenmaal de patiënt geen dervingverschijnselen meer vertoont en bekwaam wordt geacht te participeren aan de activiteiten van de oriëntatiefase, verlaat deze de observatiefase Oriëntatiefase De oriëntatiefase heeft tot doel om te komen tot het productief inzicht, namelijk: het werken naar inzicht; motivatie; handelen m.b.t. de psychodynamische factoren die bepalend zijn geweest in het ontstaan van het verslavingsgedrag. Om dit doel te bereiken wordt er een gestructureerd programma aangeboden. De begeleiding verloopt zowel in groep als individueel. In deze fase is er geopteerd om een opsplitsing te doen in enerzijds een groep met alcohol- en/of medicatieproblemen en anderzijds een groep voor problematische gebruikers van illegale middelen. Een patiënt met alcohol- en/of medicatieproblemen zal de oriëntatiefase aanvatten in de motivatieverkennende groep (MV). Na een aantal weken kan de patiënt overgaan naar de motivatieversterkende groep (MVerst). Een patiënt met een illegale drugsproblematiek start de oriëntatiefase in de groep motivatieverkenning illegale drugs (MV-ID) en kan na een aantal weken overgaan naar de illegale druggroep (IDG). Zowel voor patiënten met een alcohol- en/of medicatieproblematiek, als voor patiënten met een illegale drug problematiek steunt het programma op 3 pijlers die het denken, voelen en handelen benaderen. Het programmagebeuren bestaat uit: informatievergaderingen (psycho-educatie, themagesprekken, gezondheidsvoorlichting en opvoeding); het psychotherapeutisch gebeuren (groepsgesprekken en sociale vaardigheidstraining); het sociotherapeutisch gebeuren (ergotherapie, beweging, relaxatieoefeningen, kooktherapie, vorming). 24. de pelgrim - jaarverslag 2013

25 Naast deze activiteiten worden de patiënten eveneens individueel begeleid door de behandelende geneesheer, de sociale dienst, verpleging en andere paramedische diensten. Contact met familie is zeer belangrijk tijdens deze fase. De oriëntatiefase duurt minimum 6 weken en wordt afgesloten met een teambespreking. Op basis van de verkregen informatie wordt er een behandelingsplan opgesteld. Op het einde van de oriëntatiefase volgt een grondige evaluatie door het team. De patiënt krijgt na deze fase een advies tot ontslag en nazorg of tot overgang naar de behandelingsfase Behandelingsfase De behandelingsfase is specifiek bedoeld voor patiënten die na afronding van de oriëntatiefase (of bij heropname na een kort tijdsinterval) aangeven nog niet klaar te zijn om de draad van hun leven terug op te nemen. Het zijn patiënten die maatschappelijk of persoonlijk herstel behoeven (rehabilitatie) of die hun levenskwaliteit willen verhogen. Maatschappelijk herstel kan gaan over het vinden van een woonst of werk en het aanpakken van sociaal-administratieve of gerechtelijke problemen tot het opnieuw aanknopen van zinvolle sociale relaties. Persoonlijk herstel kan gaan van het leren opnieuw nuchter te functioneren tot het behandelen van onderliggende psychische problemen. Het verhogen van de levenskwaliteit kan beoogd worden op uiteenlopende levensdomeinen, zoals woonst, werk, vrijetijdsbesteding, relaties, sociale contacten, In de behandelingsfase worden drie multidisciplinaire groepsprogramma s aangeboden aan patiënten die kiezen voor een langere opname: B1, B2 en B3. Er wordt geen onderscheid meer gemaakt tussen groepen voor legale en illegale middelen. In elke groep worden dezelfde therapieën aangeboden maar verschilt het aandeel van de groepsgesprekken en de ergotherapie. De patiënt kiest in overleg met het team voor één van de drie groepen. Met het oog op iedereen zijn/haar behoeften, probleemomschrijving, inzicht in de probleemen hulpverleningssituatie, eigen mogelijkheden en doelstellingen voor behandeling, wordt gestreefd naar een zo homogeen mogelijk samengestelde groep. De groep waar een patiënt uiteindelijk terechtkomt, is meestal het resultaat van een wisselwerking tussen patiënt en team en niet te vergeten, tussen patiënten onderling. B1 groep Deze groep richt zich naar mensen die in eerste instantie nood hebben aan ervaringsgerichte vaardigheden. Het programma is zeer praktisch opgevat en sluit aan bij de dagdagelijkse realiteit. De nadruk ligt op concrete ervaringen i.v.m. koken, budgetteren, vrijetijdsbesteding, woonst, werk e.a. ontslagdoelen. De ergotherapie neemt een belangrijke plaats in het programma in. Het aantal groepsgesprekken is eerder beperkt: deze richten zich vooral op het helpen realiseren van die doelstellingen. B2 groep Deze groep helpt patiënten die een onderscheid kunnen maken tussen diverse probleemgebieden in hun leven en stimuleert ze om in sommige van die gebieden verandering aan te brengen. Op het vlak van relaties, gezin, werk is er nog wat te herstellen of op te bouwen. Het programma omvat een groepsdynamische aanpak, met vrij diepgaande psychotherapeutische gesprekken, maar toch ook voldoende activiteiten die praktisch opgevat zijn en een algemene vorming beogen. de pelgrim - jaarverslag