Zorgen voor morgen. Het gebruik van juridische instrumenten van ondernemend bestuur door familiebedrijven in relatie tot hun continuïteit

Transcriptie

1 Zorgen voor morgen Het gebruik van juridische instrumenten van ondernemend bestuur door familiebedrijven in relatie tot hun continuïteit Praktijkonderzoek verricht door het Lectoraat Familiebedrijven van Christelijke Hogeschool Windesheim in opdracht van Nysingh advocaten-notarissen I. Matser H.W.G. van der Pol R. Erven Zwolle, augustus 2012

2 Het gebruik van juridische instrumenten van ondernemend bestuur door familiebedrijven in relatie tot hun continuïteit Praktijkonderzoek verricht door het Lectoraat Familiebedrijven van de Hogeschool Windesheim in opdracht van Nysingh advocaten-notarissen I. Matser H.W.G. van der Pol R. Erven Zwolle, juni

3 Inhoudsopgave Samenvatting 1. Inleiding 2. Theoretisch kader 3. De onderzoeksopzet 4. Beantwoording van de probleemstelling 5. Nadere analyse van de onderzoeksresultaten 6. Onderzoeksverantwoording Bijlagen - de enquêtevragen - enquêteresultaten - begripsdefinities - bronnenlijst 2

4 Samenvatting Zowel in Europees verband als in Nederland bestaat een toenemende aandacht voor de governance van bedrijven. De focus wordt daarbij vooral gelegd op grotere, vaak beursgenoteerde bedrijven. Het ondernemingsbestuur binnen het midden- en kleinbedrijf heeft minder de aandacht. Familiebedrijven vormen in Nederland 69% van het MKB en genereren een vergelijkbaar deel van de arbeidsgelegenheid. Zij zijn daarmee de motor van onze economie en onderwerp van ons onderzoek. Er is onderzoek bekend naar hoe familiebedrijven in bestuurlijke zin werken. Dat heeft geleid tot in de praktijk werkbare modellen, zoals het drie cirkel model (Tagiuri e.a., 1996) en theorieën rondom de aansturing en besturing van een familiebedrijf, zoals de agency theorie. Onderzoekers zijn het er over eens dat familiebedrijven een organisch geheel vormen tussen familie, eigenaren en betrokkenen bij het bedrijf. Belangentegenstellingen kunnen de kop opsteken. Het is bekend dat familiebedrijven zich in zijn algemeenheid richten op de langere termijn en op de continuïteit van het bedrijf. Er is nog weinig bekend over hoe familiebedrijven dat via een juridische weg proberen te bereiken. Ons onderzoek geeft een aanzet tot de beantwoording van deze vraag. Als probleemstelling is gekozen: Welke juridische instrumenten van ondernemend bestuur dragen in de ogen van middelgrote familiebedrijven bij aan de continuïteit van hun onderneming? Om het antwoord op de vraag te krijgen is gemeten welke mogelijke juridische instrumenten er bestaan, welke op dit moment worden gebruikt en welke de respondenten in de toekomst zouden willen gaan gebruiken. De resultaten hiervan zijn geanalyseerd en gedifferentieerd op basis van kenmerken van familiebedrijven en daarbij betrokken families. Ze leveren voor de juridische praktijkadviseur informatie op die als ingang kan dienen voor een adviesgesprek. Gekozen is voor een kwantitatief onderzoek in de vorm van een enquête aan 5000 bedrijven in het MKB met meer dan 10 medewerkers. Zo n 70% daarvan is een familiebedrijf. De adresgegevens zijn verkregen via een aselecte steekproef uit de databestanden van de Kamers van Koophandel. In de enquête zijn voor de continuïteit van familiebedrijven belangrijke onderwerpen gemeten door ze te vertalen naar belangrijke situaties in de levensfases van een familiebedrijf. De vertaling heeft geleid tot voor ondernemers herkenbare juridische thema s. Die thema s zijn verder concreet gemaakt in de vorm van vragen naar concrete juridische instrumenten. De thema s zijn: - vermogens- en estate planning - onroerende zaken en bedrijfshuisvesting - structuur en goed bestuur - familierelaties en zeggenschap - werknemersparticipatie In de enquête is eerst nagegaan welke lange termijndoelstelling familiebedrijven daadwerkelijk hebben. Vervolgens is voor elk thema van een aantal juridische instrumenten onderzocht of familiebedrijven deze in de praktijk rondom hun ondernemingsbestuur belangrijk vinden - en of zij ze daadwerkelijk gebruiken. 3

5 De enquêteresultaten zijn vervolgens uitgesplitst naar soorten bedrijven en naar situatiekenmerken binnen de familie. Bij de analyse is gebruik gemaakt van een softwareprogramma voor statistische verwerking en analyse (SPSS). De enquêteresultaten zijn gebaseerd op de mening van respondenten in familiebedrijven. Mede op basis van de statistische analyse geven ze geen absolute zekerheid, maar wel een indicatie van het gebruik van juridische instrumenten door familiebedrijven. De belangrijkste resultaten zijn: - familiebedrijven gebruiken gemiddeld rond de 7 instrumenten van de 22 gemeten juridische instrumenten. Zij willen er gemiddeld nog 0,84 instrument bij regelen. Deze behoefte daalt naar mate er meer juridische instrumenten zijn geregeld; - bij enkele juridische instrumenten is een significante verschuiving (toename) in het gebruik te zien tussen het klein- en middenbedrijf; - ook het totale palet van gebruikte juridische instrumenten verschuift (neemt toe) als een bedrijf van klein- naar middenbedrijf groeit; - de bedrijfstak waarbinnen een familiebedrijf opereert is niet van invloed op (de perceptie van) het belang van het juridische instrumentarium; - de rechtsvorm van een familiebedrijf kan van invloed kan zijn op de perceptie van het belang van het juridische instrumentarium. Familiebedrijven met de rechtsvorm BV maken binnen de thema s onroerende zaken/bedrijfshuisvesting, structuur/goed bestuur en werknemersparticipatie van meer juridische instrumenten gebruik dan bedrijven met de rechtsvorm VOF; - het onderlinge vertrouwen in de familie bij de respondenten is gemiddeld hoog; er is geen verband ontdekt tussen dat vertrouwen en het gebruik van juridische instrumenten; - bij het nemen van lange termijn beslissingen gaat het belang van het bedrijf vóór dat van de familie en het rendement op het familievermogen; - de meting wijst geen invloed uit van een betrokken partner van de respondenten op de perceptie van het belang van het totale juridische instrumentarium, m.u.v. juridische instrumenten die te maken hebben met vermogens en estate planning; - de bij een familiebedrijf betrokken familiegeneratie kan van invloed kan zijn op de beleving van het belang van het juridische instrumentarium. We zien bij de meeste instrumenten een toename van het gebruik als tweede en latere generaties betrokken raken bij het bedrijf; - er is geen relatie ontdekt tussen de performance van het bedrijf en de perceptie van het belang van het totale juridische instrumentarium - 49 % Van de respondenten ziet de continuïteit van het familiebedrijf bedreigd in geval van arbeidsongeschiktheid of overlijden; - familiebedrijven die hun continuïteit bedreigd zien bij overlijden of arbeidsongeschiktheid van de respondent gebruiken gemiddeld evenveel juridische instrumenten als bedrijven die geen consequenties verwachten. De inhoud van het gebruikte pakket verschilt wel, evenals de behoefte om nog meer instrumenten te regelen; - er is geen eenduidig pakket juridische instrumenten te identificeren dat in de ogen van middelgrote familiebedrijven bijdraagt aan de continuïteit van de onderneming. De resultaten wijzen er op dat familiebedrijven meer juridische instrumenten kunnen en willen gebruiken dan op dit moment het geval is. Welke dat zijn hangt af van een aantal familie- en bedrijfskenmerken rondom het individuele bedrijf. De rol van de juridische adviseur blijft belangrijk bij het in kaart brengen van die kenmerken en het maken van een keuze uit het beschikbare juridische instrumentarium. 4

6 Inleiding Binnen Nysingh advocaten-notarissen zijn branchegroepen binnen de professionals opgericht die zich richten op bepaalde typen klanten en marksegmenten. Een branchegroep houdt zich bezig met familiebedrijven. Het uitgangspunt is de professionals uit de branchegroep marktgericht te laten werken. Daarvoor is inzicht nodig in hoe familiebedrijven hun onderneming juridisch inrichten, met als focus de continuïteit van de onderneming. Om het gevraagde inzicht te krijgen wordt voor een aantal juridische thema s in kaart gebracht welke juridische instrumenten van ondernemingsbestuur gebruikt worden om de continuïteit van een familiebedrijf te garanderen. Het lectoraat Familiebedrijven van de Hogeschool Windesheim heeft dit onderzoek uitgevoerd. Van de resultaten van het onderzoek wordt hier verslag gedaan. Er is in Nederland ook binnen het MKB toenemende aandacht voor de governance van bedrijven. Ook de Europese Commissie besteedt er de laatste jaren aandacht aan. Er zijn studies bekend die deelterreinen van governance bestrijken, zoals het gebruik van een familiestatuut, de overlegstructuren binnen familiebedrijven of de lange termijndoelen van familiebedrijven. Er is nog geen onderzoek bekend dat zich richt op de gehele breedte van het juridische instrumentarium dat familiebedrijven ter beschikking staat bij de aansturing van hun bedrijf. Het is bekend dat familiebedrijven zich in zijn algemeenheid richten op de langere termijn en op de continuïteit van het bedrijf. Niet bekend is welke invloed juridische instrumenten hebben op het bereiken van dat doel. Het onderzoek levert een aanzet tot de beantwoording van deze vraag op. Dat gebeurt door de volgende probleemstelling als uitgangspunt te nemen: Welke juridische instrumenten van ondernemend bestuur dragen in de ogen van middelgrote familiebedrijven bij aan de continuïteit van hun onderneming? Het gaat er om te meten welke mogelijke instrumenten er bestaan, welke op dit moment worden gebruikt en welke de respondenten in de toekomst zouden willen gaan gebruiken. Vervolgens kan worden nagegaan welke motieven en omstandigheden de keuzes van de respondenten ten aanzien van het (niet) gebruiken van instrumenten beïnvloeden. De deelvragen luiden als volgt: 1. Welke juridische instrumenten van ondernemend bestuur gebruikt meer dan 40 % van de middelgrote familiebedrijven op dit moment voor de continuïteit van hun onderneming? 2. Welke benchmarkscore bestaat er binnen de Nederlandse middelgrote familiebedrijven ten aanzien van het gebruik van de genoemde juridische instrumenten van ondernemend bestuur? 3. Welk verband bestaat er tussen de aanwezigheid van vertrouwen tussen de bij de onderneming betrokken familieleden (parallelle familiebelangen) en de perceptie van het belang van instrumenten van ondernemend bestuur? 5

7 4. Welk verband bestaat er tussen betrokkenheid bij de onderneming van de partner van de eigenaren en de perceptie van het belang van instrumenten van ondernemend bestuur? Het onderzoek is verricht onder familiebedrijven in heel Nederland die tot het MKB of grotere bedrijven behoren. De theoretische basis ligt binnen het drie cirkelmodel van Tagiuri en Davis, waarin drie op elkaar inwerkende systemen rondom een familiebedrijf worden onderkend. Ook theorieën rondom de agency van familiebedrijven liggen ten grondslag aan ons onderzoek. Deze theorieën zijn uitgewerkt in een enquête, die naar een groot aantal bedrijven is verstuurd. De daarbij gebruikte begrippen zijn in een bijlage bij dit verslag opgenomen. In dit verslag vindt u eerst het theoretische kader van ons onderzoek, met een beschrijving van de theorieën, inclusief kenmerken van eerder verricht onderzoek. Daarna behandelen wij de insteek van ons onderzoek, gevolgd door de opzet en uitvoering. De kern van het verslag wordt gevormd door een beschrijving van de meest opvallende enquêteresultaten en een analyse waarin verschillende resultaten met elkaar in verbinding worden gebracht. Uiteindelijk ontstaat meer duidelijkheid over de vraag of juridische instrumenten een relatie hebben met de continuïteit van familiebedrijven. De praktijkjurist vindt in dat kader de voor de praktijk belangrijke juridische producten terug. Hij kan daar in de adviespraktijk zijn voordeel mee doen. Voor familieondernemers vormen de gegevens een bron van informatie die tot denken - en overleg - binnen de familie aanleiding zou kunnen geven. Het verslag wordt afgesloten met een beknopte onderzoeksverantwoording en detailgegevens van de enquête en haar resultaten. Wij wensen u veel leesplezier! 6

8 2. Theoretisch kader 2.1 Systeembenadering en rollen Volgens een model dat is ontwikkeld door Tagiuri en Davis van de Harvard Business School kunnen we familiebedrijven zien als elkaar overlappende systemen: de familie, de eigenaren en het bedrijf. De systemen zijn onderling afhankelijk. Binnen elk systeem nemen stakeholders (personen of partijen) een bepaalde rol in. Figuur 1 De systemen binnen een familiebedrijf Bron: Tagiuri& Davis 1996 Afhankelijk van de overlap in de systemen kan dat een van de zeven rollen zijn die hieronder worden toegelicht. Rollen brengen persoonlijke belangen met zich mee, die kunnen verschillen en frictie kunnen veroorzaken. Vanwege verschillen in doelstellingen en prioriteiten kunnen dan spanningen binnen de familie en het bedrijf ontstaan. Ook kan wisseling van rol plaatsvinden. Zo willen de eigenaren invloed uitoefenen op de gang van zaken in het bedrijf, vanuit een positie en rol die in de loop van hun leven kan wisselen door ouder worden, kinderen krijgen, verkoop van onderdelen van het bedrijf, stoppen met werken, overlijden, huwelijk, enz. Het familiesysteem is intern georiënteerd; loyaliteit en zorg voor familieleden zijn belangrijk. Het gaat om harmonie, gelijkheid en eenheid binnen de familie. Het bedrijfssysteem is georiënteerd op het realiseren van taken en resultaten. Winstgevendheid en productiviteit staan voorop. Het eigendomsysteem bestaat uit familieleden of externe partijen die zeggenschap hebben. Bij hen draait het om rendement op de investering en om waardevermeerdering. Externe partijen in het eigendomsysteem komen vooral voor als het familiebedrijf één of meer opvolgingsprocessen achter de rug heeft. De zeven rollen die personen of partijen (stakeholders) binnen de drie systemen kunnen innemen zijn: 1. Aandeelhouder/familielid/werknemer De ondernemer of DGA neemt deze complexe rol in. De complexiteit zit in het rekening moeten houden met verschillende belangen van familie, eigenaren en bedrijf. 7

9 2. Familielid/werknemer Deze rol wordt vervuld door de kinderen en mogelijke opvolgers die in het bedrijf werkzaam zijn. Dat kan ook de partner van de ondernemer zijn als hij/zij regelmatig werkzaam is in het bedrijf. 3. Familielid/eigenaar Familieleden die wel aandeelhouder zijn, maar niet werken in het familiebedrijf nemen deze positie in. 4. Sleutelfunctionaris Het gaat hier om medewerkers die belangrijk zijn voor de continuïteit van het familiebedrijf. 5. Medewerker/eigenaar In deze rol bevinden zich (sleutel)medewerkers die aandelen of opties bezitten. 6. Eigenaar Hier gaat het om familieleden en derden die aandelen bezitten, of anderszins de eigendom van het familiebedrijf in handen hebben. Een voorbeeld is een participatiemaatschappij die een deel van de aandelen in handen heeft. Een andere mogelijkheid is dat een externe ondernemer kapitaal beschikbaar heeft gesteld om het familiebedrijf op te starten. In ruil hiervoor heeft hij/zij een aandelenbelang gekregen. 7. Familielid Hier vallen de familieleden onder die direct of indirect belang bij de onderneming hebben. Dit kunnen ook kinderen of andere erfgenamen zijn (Thomassen / De Jong 2003). Er kunnen zich problemen voordoen bij de samenwerking tussen stakeholders in hun diverse rollen. Die problemen komen dan voort uit rolverwarring, roloverbelasting of rolonduidelijkheid. Juridische instrumenten kunnen hier helpen, door duidelijkheid te scheppen. Rolverwarring houdt in dat een lid van een systeem zich (ten onrechte) bezighoudt met het andere systeem, zie figuur 2. Die persoon kan daardoor andere mensen in de problemen brengen. Deze problemen kunnen tot conflicten leiden die de continuïteit van het familiebedrijf niet ten goede komen. Een voorbeeld is de vader die na de overdracht van aandelen en directievoering van de onderneming aan zijn kind in het bedrijf rond blijft lopen en zich met zaken blijft bemoeien. 8

10 Figuur 2 Rolverwarring binnen de systemen in Figuur 3 Kwantitatieve overbelasting en rolonduidelijkheid binnen een familiebedrijf Bron: Flören 2009 de systemen in een familiebedrijf Bron: Flören 2009 Een ander probleem dat zich voor kan doen is dat het takenpakket bij een rol te omvangrijk wordt, zie figuur 3. Dit wordt kwantitatieve roloverbelasting genoemd. Een voorbeeld is de oprichter van een groeiend familiebedrijf die te maken krijgt met de wensen van externe aandeelhouders, in het bedrijf werkzame familieleden en de wensen van gezin en andere familieleden. Met rolonduidelijkheid wordt bedoeld dat een persoon onderdeel is van verschillende systemen en het niet duidelijk is vanuit welk systeem hij handelt. Ook dit is weergegeven in figuur 3. Een voorbeeld is een kind dat op termijn opvolger van de DGA kan worden, maar eerst als middle manager in het bedrijf te werk wordt gesteld. Welke competenties heeft hij/zij nodig, hoe is de verhouding tot de DGA? Ook kan een familielid dat niet in het bedrijf werkt vinden dat zijn kind in het familiebedrijf moet werken. Problemen als deze kunnen voorkomen worden door gebruik te maken van functiebeschrijvingen. Rolonduidelijkheid kan ook samenwerkingsproblemen veroorzaken. In het eerste voorbeeld is de DGA zowel aandeelhouder als vader of moeder van een werknemer in het familiebedrijf. In dat geval vervult hij/zij ten opzichte van het kind zowel de rol van eigenaar, directeur als die van ouder. Rolonduidelijkheid kan ook ontstaan door rolwisseling of -verschuiving. Door persoonlijke ontwikkelingen kan een stakeholder van rol (en in afbeelding 2 en 3 van cirkel) verwisselen, zonder dat hij of zijn omgeving dat direct in de gaten heeft: door stoppen met werken, arbeidsongeschiktheid, echtscheiding en ook overlijden schuiven de panelen binnen de systemen. Persoonlijke belangen veranderen, verwarring kan het gevolg zijn. Een deel van de familiebedrijven in Nederland kent een scheiding tussen dagelijkse leiding en eigendom. Verschillende generaties familieleden kunnen aandelen bezitten in het bedrijf, of een rol spelen in het bedrijf. Familieleden vervullen dan verschillende rollen en verwisselen gaandeweg van rol, waardoor belangrijke beslissingen in steeds verschillende arena s plaatsvinden. In dat geval kunnen naast vertroebelde familiare betrekkingen ook z.g. principaal-agent conflicten ontstaan. 9

11 2.2. Het principaal-agent model vs. het stewardship model De belangentegenstelling tussen betrokkenen bij een familiebedrijf kan ook weergegeven worden via het model van de principaal en de agent (o.a. Jensen en Meckling 1976, Chrisman e.a. 2004; Corbetta e.a. 2004). In dit model geeft de eigenaar van het familiebedrijf (principaal, aandeelhouder) de leiding uit handen aan een bestuur of directie (agent). Doordat de agent de dagelijkse leiding heeft, heeft hij een informatievoorsprong op de eigenaar. Dat kan er toe leiden dat de agent in zijn eigen belang gaat handelen in plaats van in dat van de eigenaar. De principaal overziet het zelf niet allemaal meer, waardoor de belangentegenstelling schade aan het bedrijf kan toebrengen. Dit gaat mogelijk spelen wanneer het eigendom en het management niet in handen zijn van dezelfde personen. Bij veel familiebedrijven is de eigenaar ook de directeur en speelt het agency probleem geen rol van betekenis. Een oplossing voor principaal-agent conflicten kan het formaliseren van toezicht, advies en overleg zijn. Door middel van toezicht zorgt de principaal ervoor dat de agent doet wat de principaal wil. Ook worden incentives ingezet voor de agent, zodat deze in lijn met de bedrijfsdoelstellingen blijft handelen (Chrisman e.a. 2004). De systeemoverlap en belangenverschillen tussen familie (eigenaar) en bedrijf (management) worden dan in goede banen geleid, voor zover de principaal het handelen van de agent kan overzien en op juiste waarde kan inschatten. In de literatuur wordt het principaal-agent model ook ter discussie gesteld. Je kunt met een andere blik naar familiebedrijven kijken, er van uitgaande dat waarde creatie niet het enige doel van betrokkenen bij familiebedrijven is (Corbetta e.a. 2004). Familiebedrijven hebben in die visie zowel economische als nieteconomische doelen. Als we dan uitgaan van een mensbeeld waarin het belang van het collectief (het familiebedrijf) voor eigen belang gaat, komen we uit op niet-economische doelen, waaronder lange termijn doelen. Dit mensbeeld is verbonden aan de stewardship theorie, die we naast de agency theorie kunnen zetten. Binnen de stewardship theorie passen onderling vertrouwen binnen de familie, altruïsme en gezamenlijke familiedoelen. De mate van onderling vertrouwen is een factor die het bestuurlijke en organisatorische gedrag van een familie beïnvloedt (Corbetta e.a. 2004). Bij een voldoende mate van vertrouwen gaat men informeler met elkaar om. Ontbreken ervan leidt tot formelere afspraken en meer aandacht voor controle. Als het gaat om de agency, stewardship of stakeholder theorie bestaat hét familiebedrijf niet. De literatuur onderscheidt drie types familiebedrijven (Corbetta e.a. 2004): - eerste generatie bedrijven; agent en principaal zijn dan dezelfde persoon; de directeur is ook eigenaar/aandeelhouder. Er doen zich geen agency problemen voor; - tweede generatie bedrijven; een kind of familielid heeft het bedrijf overgenomen. De familie is nog volledig eigenaar van het familiebedrijf; afspraken worden soms geformaliseerd in een contract; - het open familiebedrijf; hier gaat het om complexere familiebedrijven waarbinnen familieleden dermate verschillende rollen vervullen, dat er van uit wordt gegaan dat zij als één geheel optreden en handelen in het belang van de familie. Dit is er mede oorzaak van dat familiebedrijven ook in deze fase over het algemeen een stakeholder benadering tonen: het bedrijf is van iedereen, de belangrijkste doelstelling is continuïteit van het bedrijf (Thomassen 2003). 10

12 2.3 De belangrijkste doelstelling: continuïteit Welke systeembenadering uit de familiebedrijfskunde we ook kiezen, uit onderzoek blijkt dat de meeste eigenaren van familiebedrijven zich op de lange termijn richten en continuïteit van het bedrijf als belangrijkste doelstelling zien (o.a. Miller & le Breton-Miller, 2005). In deze richting wijzen ook de resultaten tot nu toe van het kwalitatieve onderzoek naar ondernemend bestuur binnen familiebedrijven dat het lectoraat Familiebedrijven van de Hogeschool Windesheim verricht (Matser e.a. 2012). Onder continuïteit verstaan wij het gericht zijn op de lange termijn, zowel voor wat betreft de strategie van het familiebedrijf als de betrokkenheid van de familie bij het bedrijf. Het gaat dan niet om winstmaximalisatie. In veel gevallen blijft de winst in de zaak ; er wordt weinig tot geen dividend uitgekeerd. De liquiditeit en solvabiliteit van een familiebedrijf zijn relatief bezien vaak hoog. Onderdeel van de lange termijndoelstelling van familiebedrijven is het zoeken naar advies, het beste halen uit mensen en het behalen van familiedoelstellingen. Het familiesysteem en het bedrijfssysteem vullen elkaar daarin aan (Litz 2008). Continuïteit van een familiebedrijf kan op diverse manieren worden nagestreefd - en bereikt. Zo kan tijdige product- of diensteninnovatie een voortijdig einde van de onderneming voorkomen. Het formuleren en implementeren van een toekomstbestendige strategie is ook cruciaal. Toepassing van moderne communicatie- en marketingtechnieken zijn in de strijd om te overleven niet meer weg te denken. Het vinden van een competente opvolger bepaalt de toekomst van een familiebedrijf al evenzeer. Om voor de continuïteit noodzakelijke stappen als deze te kunnen zetten is het nodig dat duidelijkheid bestaat in de systemen van een familiebedrijf. De rol die iedereen inneemt moet ook helder zijn. Daarvoor is het maken van formele of informele afspraken noodzakelijk. Dat brengt ons tot een weinig onderzocht terrein: het juridische aspect binnen de familiebedrijfskunde, de juridische inrichting en aansturing van het bedrijf, oftewel juridisch ondernemend bestuur Juridisch ondernemend bestuur in theorie en praktijk De tot nu toe aanwezige onderzoeksgegevens en de adviespraktijk van de opdrachtgever van ons onderzoek wijzen op een positief verband tussen de wijze waarop een familiebedrijf juridisch wordt ingericht en aangestuurd en de continuïteit van dat bedrijf. De continuïteit van een familiebedrijf is gebaat bij het gebruik van de juiste juridische instrumenten van goed bestuur - op het juiste moment. Dat noemen wij juridisch ondernemend bestuur. Juridische instrumenten beïnvloeden zowel de familie als de eigenaren en het bedrijf. Ze bevorderen de duidelijkheid en samenwerking tussen de systemen en rollen daarbinnen. Maar hoe zit het meer in detail? Ons onderzoek houdt zich daar mee bezig. Onder juridisch ondernemend bestuur valt ook het begrip corporate governance. Die term staat voor het geheel aan regels en afspraken dat er voor moet zorgen dat een familiebedrijf op de juiste wijze wordt bestuurd (CFB 2008). Er kan daarbij een onderscheid worden gemaakt tussen goed bestuur van de onderneming en goed bestuur van de familie. Goed bestuur van de onderneming heeft drie functies: verantwoorden, toezicht houden en controle (EIM 2006). Juridische instrumenten van ondernemend bestuur bestrijken echter een breder terrein: Het gaat niet alleen om corporate governance, maar ook om 11

13 familiemanagement : het goed regelen van de onderlinge verhoudingen binnen de familie en van de relatie tussen de familie en het familiebedrijf. We zouden het ook systeemmanagement, of rollenmanagement, kunnen noemen. De verhoudingen tussen de familieleden kunnen op persoonlijk niveau vertroebeld raken. Dat kan het familiebedrijf raken. Het is daarom zaak ook opvolging, vererving en overdracht van vermogen binnen de familie tijdig te regelen. Een instrument daarvoor is bijvoorbeeld een estate plan, waaronder onder andere vallen het veilig stellen van pensioen, het opstellen van huwelijkse voorwaarden en een testament (incl. legaten) en het formeel regelen van schenkingen. Opbrengsten van ondernemend bestuur kunnen zijn (Matser e.a. 2012): -binnenhalen van ervaringen, expertise en netwerk -advies bij het nemen van moeilijke beslissingen -een startpunt voor meer aandacht aan strategie -bevordering van zelfdiscipline -bevordering van creativiteit. MKB-ondernemers achten goed bestuur van belang voor het succes, de continuïteit en reputatie van hun onderneming, maar maken er vervolgens weinig werk van. Ze hebben doorgaans weinig tijd, de operationele dagelijkse werkzaamheden krijgen voorrang (CFB 2008). Als ze zich met goed bestuur bezig houden, vinden zij de toezicht- en controlefunctie van corporate governance instrumenten minder belangrijk dan de advies- en verantwoordingsfunctie. We lichten dit toe aan de hand van twee praktijkvoorbeelden waar eerdere onderzoeken zich al op hebben gericht: de overdracht van een familiebedrijf en het zich voordoen van een noodsituatie. 2.5 Bedrijfsoverdracht Onderzoek van het Centrum van het Familiebedrijf te Utrecht (CFB 2008) laat zien dat minder dan de helft van de ondernemers gebruik maakt van instrumenten van goed bestuur als een toezichtorgaan, een strategisch plan of een overdrachtsplan. Uit dit onderzoek blijkt verder dat er een verband bestaat tussen een goede overdracht van een familiebedrijf en het voortbestaan van het bedrijf. Instrumenten van goed bestuur zijn met name in de voorbereiding van een overdracht van groot belang. De Europese Commissie verwacht dat ongeveer 10% van faillissementen van Europese bedrijven zal worden veroorzaakt door een slechte voorbereiding van de opvolging (Europese Commissie 1994). De overdracht van de leiding in een bedrijf hangt in het MKB meestal nauw samen met de eventuele overdracht van de eigendom van het bedrijf. Hier steekt soms een belangentegenstelling tussen bedrijfsbelangen en familiebelangen de kop op. Als een vertrekkende ondernemer, bijvoorbeeld, een belang houdt in de onderneming, moet daar een duidelijke structuur voor worden bepaald (CFB 2008). Ondernemers noemen vaak als reden voor een overdracht het ruimte maken voor de volgende generatie. Vanaf de middelbare schoolleeftijd kunnen kinderen op diverse manieren worden betrokken bij het bedrijf. Dat gebeurt echter niet altijd. Binnen families zijn de verwachtingen en afspraken over opvolging 12

14 binnen de familie niet altijd duidelijk (Matser e.a. 2012). Vervolgens bereidt meer dan twee derde van de ondernemers het feitelijke moment van overdracht niet goed voor (Flören 2003). Minder dan de helft van de familiebedrijven in Nederland heeft de strategie van de onderneming op papier staan. Iets meer dan de helft heeft heldere afspraken gemaakt met betrokken familieleden over het bedrijf en de rol die de familie daarin speelt. De accountant is de belangrijkste gesprekspartner van familiebedrijven als het gaat om het proces van bedrijfsoverdracht (CFB 2008). Dit is opvallend, omdat veel instrumenten van ondernemend bestuur een juridisch karakter dragen, iets waarvoor een accountant niet is opgeleid. 2.6 Noodsituaties (OASE-situaties) In ieders leven kunnen zich noodsituaties voordoen. Persoonlijke noodsituaties in familiebedrijven worden vaak samengevat met de afkorting OASE, die staat voor Overlijden, Arbeidsongeschiktheid, Stoppen met werken en Echtscheiding van een ondernemer, dan wel van bij de onderneming betrokken key figures. Ook hier blijken ondernemers in familiebedrijven niet optimaal voorbereid: minder dan de helft van hen maakt ter voorbereiding op een OASE-situatie daadwerkelijk gebruik van instrumenten van ondernemend bestuur. Zelfs een noodopvolgingsplan ontbreekt in veel gevallen (CFB 2008). De conclusie van een ander onderzoek naar anticipatie door ondernemers op noodopvolging bij familiebedrijven bevestigt het beeld: veel ondernemers denken op een noodsituatie voorbereid te zijn, maar in de praktijk blijkt dat zij zich niet in een OASE bevinden, maar eerder een Fata Morgana voor ogen hebben (BDO 2009). 2.7 Overige situaties van juridisch ondernemend bestuur Behalve bij bedrijfsoverdracht of een OASE-situatie wordt de levensloop van een familiebedrijf door nog andere kritieke momenten gekenmerkt. Belangrijke ondernemend bestuur-momenten zijn de start van de onderneming, tussentijdse groei of krimp (fusie of splitsing), verandering in eigendom of leiding en het aantrekken of wijzigen van externe financiering (EIM 2006). Externe trends kunnen ook vragen om internationale groei, tussentijdse herbezetting van het management, modernisering van het human resource management of ontwikkeling van het corporate image (Matser e.a. 2012). Juist in dergelijke kritieke fases is het raadzaam gebruik te maken van een intern toezichtorgaan, in de juridische praktijk blijkt het regelen daarvan echter nog een deels onontgonnen terrein. 69 % Van de familiebedrijven heeft geen intern toezichtorgaan ingesteld. Als dat wel het geval is, heeft meer dan de helft geen familieleden in dat orgaan. Alleen bij grotere familiebedrijven komt het toezichtorgaan regelmatig bijeen. Maar weinig familiebedrijven die nog geen toezicht hebben geregeld zijn van plan dat alsnog te doen. Een minderheid van familiebedrijven maakt gebruik van instrumenten als een familieraad of familiestatuut (CFB 2008). Grotere bedrijven besteden over het algemeen meer aandacht aan de inrichting van hun goede bestuur dan kleinere. Zo hebben grote bedrijven in beduidend meer gevallen een intern toezichtorgaan ingesteld. (EIM 2006). Nog maar weinig middelgrote bedrijven kiezen voor een RvC of RvA. 13

15 2.8 De bijdrage van ons onderzoek Onderzoekers zijn het er over eens dat familiebedrijven een organisch geheel vormen tussen familie, eigenaren en betrokkenen bij het bedrijf. Belangentegenstellingen kunnen de kop opsteken. Anderzijds staat de lange termijn vaak voorop bij de belangrijkste stakeholders. Ons onderzoek probeert de onderdelen van dit organische geheel met elkaar in verbinding te brengen vanuit een juridische invalshoek. We brengen in kaart hoe de familie, het bedrijf, andere betrokkenen en hun belangen met elkaar in evenwicht kunnen worden gebracht door gebruik te maken van juridische middelen. Familiebedrijven hebben allerlei zaken geregeld, maar doen ze dat ook om de continuïteit van het bedrijf veilig te stellen? Dragen juridische middelen bij aan de lange termijndoelstelling en continuïteit van een familiebedrijf? Dit levert kennis op over het praktijkgebruik en nut van juridische instrumenten. Onderzoeken tot nu toe richtten zich vooral op de aanwezigheid van instrumenten van ondernemend bestuur. Er zijn weinig details bekend over de perceptie bij ondernemers van het belang van dergelijke instrumenten. Wij meten wat de ondernemer er zelf van vindt. Voor hem hoeft niet belangrijk te zijn wat wij vanuit de theorie belangrijk achten. En andersom: als een ondernemer iets niet geregeld heeft, wil dat nog niet zeggen dat het om een onbelangrijk onderwerp gaat. De enquêteresultaten geven inzicht in wat familiebedrijven in de praktijk binnen de familie en binnen het bedrijf juridisch beter kunnen structureren en organiseren. 14

16 3. De onderzoeksopzet 3.1. De focus en probleemstelling van het onderzoek Familiebedrijven zien het belang van instrumenten van goed bestuur niet altijd. Het aantal bedrijven dat er gebruik van maakt is ook in de praktijk van de experts van de opdrachtgever van het onderzoek nog relatief klein. De eerste focus van het onderzoek richt zich op dit verschijnsel: het gebruik van instrumenten van ondernemend bestuur door familiebedrijven. De belangrijkste doelstelling van familiebedrijven is continuïteit van het bedrijf. Dat leidt tot de tweede focus van ons onderzoek: is er een relatie tussen de continuïteit en het gebruik van instrumenten van ondernemend bestuur? Om de vraag te kunnen beantwoorden is het belangrijk te weten in welke mate juridisch goed bestuur binnen familiebedrijven de aandacht heeft - en in daden wordt omgezet. Door dit te meten ontstaat inzicht in het verschil tussen noodzaak en werkelijkheid. Dat verschil duiden wij aan met het Engelse woord gap. Deze gap is de derde focus van ons onderzoek; wat zegt zij over het risico dat een bedrijf loopt? Het vaststellen van de gap is niet alleen interessant voor een ondernemer of adviseur die een quick scan wil uitvoeren naar wat er juridisch nog geregeld moet (of kan) worden in zijn bedrijf. De vraag komt ook op welke diepere betekenis die gap kan hebben richting de continuïteit van het bedrijf. Richten slecht presterende familiebedrijven hun juridische omgeving anders in dan hun bovengemiddeld presterende collega s? De grootte van de gap zou in dat geval iets kunnen zeggen over de kwetsbaarheid van een familiebedrijf, oftewel over haar continuïteit. Wij hebben ook deze vraag in het onderzoek betrokken. De probleemstelling van het onderzoek is als volgt: Welke juridische instrumenten van ondernemend bestuur dragen in de ogen van middelgrote familiebedrijven bij aan de continuïteit van de onderneming? De deelvragen die tot beantwoording van de probleemstelling leiden zijn: 1. Welke juridische instrumenten van ondernemend bestuur gebruikt meer dan 40 % van de middelgrote familiebedrijven op dit moment voor de continuïteit van de onderneming? 2. Welke benchmarkscore bestaat er binnen de Nederlandse middelgrote familiebedrijven ten aanzien van het gebruik van de genoemde juridische instrumenten van ondernemend bestuur? 3. Welk verband bestaat er tussen de aanwezigheid van vertrouwen tussen de bij de onderneming betrokken familieleden (parallelle familiebelangen) en de perceptie van het belang van instrumenten van ondernemend bestuur? 4. Welk verband bestaat er tussen betrokkenheid bij de onderneming van de partner van de eigenaren en de perceptie van het belang van instrumenten van ondernemend bestuur? 15

17 3.2. Hoe is er gemeten? Gekozen is voor een kwantitatief onderzoek in de vorm van een enquête. In de enquête zijn voor de continuïteit van familiebedrijven belangrijke onderwerpen gemeten door ze te vertalen naar belangrijke situaties in de levensfases van een familiebedrijf. De vertaling heeft geleid tot voor ondernemers herkenbare juridische thema s, drivers, die in de praktijk van de experts van de opdrachtgever van het onderzoek van invloed lijken te zijn op de continuïteit van het bedrijf. Die thema s zijn verder concreet gemaakt in de vorm van vragen naar concrete juridische instrumenten. De thema s zijn: - vermogens- en estate planning - onroerende zaken en bedrijfshuisvesting - structuur en goed bestuur - familierelaties en zeggenschap - werknemersparticipatie In de enquête is eerst nagegaan welke lange termijndoelstelling familiebedrijven daadwerkelijk hebben. Hanteren zij een stakeholder of shareholder benadering? Welk systeem heeft bij hen de overhand, het familiesysteem, bedrijfssysteem of eigendomsysteem? Zien zij continuïteit als een urgentie? Vervolgens is voor elk thema van een aantal juridische instrumenten onderzocht of familiebedrijven deze in de praktijk rondom hun ondernemingsbestuur belangrijk vinden en of zij ze daadwerkelijk gebruiken. De enquêteresultaten kunnen worden uitgesplitst naar soorten bedrijven en naar situatiekenmerken binnen de familie. Met dat doel is geïnformeerd naar het aantal werknemers, de rechtsvorm en de sector van het bedrijf. Voor wat betreft de familiesituatie is de mate van onderling vertrouwen binnen de familie gemeten. Beïnvloedt deze het gebruik en de perceptie van juridische instrumenten van ondernemend bestuur? Ook de rol en betrokkenheid van de partner en de in het bedrijf betrokken familiegeneratie(s) zijn onderzocht. Details over de verdere onderzoeksaanpak vindt u in het hoofdstuk met de onderzoeksverantwoording. 16

18 4. De antwoorden op de probleemstelling (hoofd- en deelvragen) Op basis van de analyses van de enquêteresultaten luiden de antwoorden op de probleemstelling en de deelvragen van het onderzoek als volgt. Deelvraag 1: Welke juridische instrumenten van ondernemend bestuur gebruikt meer dan 40% van de middelgrote FB op dit moment om de continuïteit van hun bedrijf te bevorderen? Wij hebben de bedrijven verdeeld in drieën: kleinbedrijf (10 tot en met 49 medewerkers), middenbedrijf (50 t/m 249 medewerkers) en grootbedrijf (250 en meer medewerkers). Hiermee sluiten wij aan bij de definitie van klein-, midden- en grootbedrijf zoals de Europese Commissie die in 2003 heeft vastgesteld. Bij de beantwoording van deze deelvraag onderzoeken wij de doelgroep van onze opdrachtgever, middelgrote familiebedrijven (MKB). Daarmee worden bedoeld familiebedrijven met 10 t/m 249 medewerkers. Op verzoek van de opdrachtgever vermelden wij hier en verderop in het verslag instrumenten waarvan meer dan 40% van de bedrijven op dit moment gebruik maakt. Het antwoord op de deelvraag vindt u in de linker kolom van de tabel (MKB): Gebruikte Juridische Instrumenten Percentage respondenten MKB Kleinbedrijf Middenbedrijf (n=160) (n=125) (n=35) Holding + werkmaatschappijen Extern adviseur Aandeelhoudersovereenkomst Onroerende zaken in holding Gehuurde/t.b.g. bedrijfshuisvesting Concurrentie-/relatiebedingen key personeel Huwelijkse voorwaarden Testamentaire regeling bedrijfsopvolging Afspraken opvolging zakelijke overeenkomsten Holding aansprakelijk voor werkmaatschappijen Directiestatuut Noodopvolgingsregeling Certificering via Stak Cursief = significant onderling verschil Er zijn 22 mogelijke instrumenten gemeten. Deze 22 instrumenten zijn in de praktijk van de experts van opdrachtgever van invloed gebleken op de continuïteit van familiebedrijven.alle familiebedrijven die de enquête hebben beantwoord gebruiken gemiddeld rond de 7 instrumenten van de 22 gemeten instrumenten. 17

19 Deelvraag 2: Welke benchmarkscore bestaat er binnen de Nederlandse middelgrote FB ten aanzien van het gebruik van de genoemde juridische instrumenten van ondernemend bestuur? In de tabel bij deelvraag 1 is weergegeven hoe het gebruik van juridische instrumenten in de groepen klein- en middenbedrijf er uit ziet. Het aantal respondenten in het grootbedrijf is dermate laag dat wij daar geen vergelijking mee kunnen maken. Wij vermelden instrumenten waarvan in ten minste één doelgroep meer dan 40% gebruik maakt. Op het niveau van individuele juridische instrumenten is er bij enkele juridische instrumenten een significante verschuiving te zien tussen klein- en middenbedrijf (holding, aandeelhoudersovereenkomst, concurrentie/relatiebedingen key personeel en noodopvolgingsregeling). We zien ook dat het totale palet van instrumenten verschuift als een bedrijf van klein- naar middenbedrijf groeit. Het middenbedrijf maakt van meer juridische instrumenten gebruik dan het kleinbedrijf. Hetzelfde geldt voor succesvolle bedrijven die na een opstartfase tot het middenbedrijf gaan behoren. Groei kan van invloed zijn op het gebruik van juridische instrumenten. Deelvraag 3: Welk verband bestaat er tussen de aanwezigheid van vertrouwen tussen de bij de onderneming betrokken familieleden (parallelle familiebelangen) en de perceptie van het belang van instrumenten van ondernemend bestuur? Gemeten is in welke mate binnen de familie vertrouwen bestaat tussen de bij het bedrijf betrokken familieleden. Wij hebben de bedrijven verdeeld in drieën: bedrijven waarvan het vertrouwen binnen de familie hoog, gemiddeld of laag is. Het resultaat: Mate vertrouwen familieleden Percentage respondenten (n=132) Hoog 61 Gemiddeld 28 Laag 11 Wij hebben onderzocht of er een verband is tussen de drie groepen (hoog, gemiddeld en laag vertrouwen) en de perceptie van het belang van het gebruik van juridische instrumenten. Daartoe zijn hier alle instrumenten gemeten waarvan de bedrijven aangaven ze te gebruiken, dan wel te willen gaan gebruiken. Tezamen zijn dat de instrumenten die deze bedrijven belangrijk vinden. In tegenstelling tot Corbetta e.a. (2004) hebben wij geen verband ontdekt met de mate van vertrouwen in de familie. Op een enkele uitzondering na (werknemersparticipatie) is er ook geen significant verband gemeten als de mate van vertrouwen bekeken wordt op het niveau van de thema s: 18

20 Gebruikte Juridische Instrumenten per Thema Mate vertrouwen en gemiddeld aantal geregelde instrumenten Laag Gemiddeld Hoog (n=21) (n=44) (n=83) Vermogens- en estate planning (4) 0,81 1,48 1,75 Onroerende zaken en bedrijfshuisvesting (2) 0,90 1,05 1,05 Structuur en Goed Bestuur (8) 4,24 4,16 3,94 Familierelaties en Zeggenschap (3) 0,67 0,75 1,25 Werknemersparticipatie (2) 1,29 0,59 0,49 Cursief = significant onderling verschil Deelvraag 4: Welk verband bestaat er tussen betrokkenheid bij de onderneming van de partner van de eigenaren en de perceptie van het belang van instrumenten van ondernemend bestuur? In 58 % van de familiebedrijven is er sprake van een op enigerlei wijze betrokken partner, in 42% van de bedrijven is er geen partner, of is deze niet betrokken bij het bedrijf. Wij hebben vervolgens gekeken naar hoe belangrijk de twee groepen het totale juridische instrumentarium (alle 22 instrumenten tezamen genomen) vinden. Dat zijn ook hier alle instrumenten waarvan de bedrijven aangaven ze te gebruiken, dan wel te willen gaan gebruiken. Familiebedrijven waarbij de partner niet betrokken is bij de onderneming vinden gemiddeld 8,29 van de 22 instrumenten belangrijk. Bij familiebedrijven waarbij de partner wel is betrokken gebruiken is dat gemiddeld 7,83 instrument. Het verschil is niet significant. Dat betekent dat er geen bewijs is gevonden voor een verband tussen de betrokkenheid van de partner en de perceptie van het belang van het totale instrumentarium aan juridische instrumenten van ondernemend bestuur. Binnen de thema s zien we een lichte toename van het gebruik van instrumenten als de partner betrokken is bij het bedrijf. Significant is het verschil alleen bij het thema vermogens en estate planning. Er is daarom een mogelijk verband is tussen betrokkenheid bij de onderneming van de partner van de eigenaren en de perceptie van het belang van instrumenten van ondernemend bestuur die te maken hebben met vermogens en estate planning. Hoofdvraag: Welke juridische instrumenten van ondernemend bestuur dragen in de ogen van middelgrote familiebedrijven bij aan de continuïteit van de onderneming? Het antwoord op deze vraag luidt dat er geen eenduidig pakket juridische instrumenten te identificeren is dat in de ogen van middelgrote familiebedrijven bijdraagt aan de continuïteit van de onderneming. Wij bespreken de achtergronden van deze conclusie. Het begrip continuïteit is moeilijk te meten. Om het begrip voor de respondenten concreet te maken hebben wij dit gekoppeld aan het zich voordoen van twee OASE-situaties. Wij verwachten dat juridische 19

21 instrumenten juist dan belangrijk zijn in het kader van het voortbestaan van het bedrijf. Dat kan een relatie tussen continuïteit en juridische instrumenten zichtbaar maken. Aan de geënquêteerden is gevraagd wat in hun beleving het gevolg zou zijn van het wegvallen van de respondent uit het bedrijf door overlijden of arbeidsongeschiktheid. De resultaten: Consequentie Overlijden of Arbeidsongeschiktheid Percentage respondenten (n=172) Geen consequenties 32 De harmonie in de familie zou worden bedreigd 2 De continuïteit van het bedrijf zou worden bedreigd 34 Harmonie in familie en continuïteit bedrijf bedreigd 15 Weet niet welke consequenties dat voor bedrijf zou hebben 17 Opgeteld betekent dit dat 49 % van de respondenten de continuïteit van het bedrijf bedreigd ziet in geval van arbeidsongeschiktheid of overlijden. Over de verhoudingen in de familie bij een noodsituatie maakt men zich minder zorgen. Een derde maak zich geen zorgen over de continuïteit. Er blijkt voor wat betreft het gemiddeld aantal geregelde juridische instrumenten geen significant verschil te bestaan tussen familiebedrijven die hun continuïteit bedreigd achten (6,26) en hen die geen consequenties verwachten (6,93). Verschilt de inhoud van het gebruikte pakket instrumenten tussen beide groepen? Om dat te meten koppelen wij de vraag over de OASE-situaties aan de juridische instrumenten die bedrijven met 10 t/m 249 medewerkers gebruiken. Het juridische instrumentarium dat op dit moment gebruikt wordt door de bedrijven die aangeven dat zij hun continuïteit bedreigd zien (groep 1) ziet er vergeleken met groep 2, bedrijven die hun continuïteit niet bedreigd achten, als volgt uit: Juridische Percentage in gebruik Instrumenten Groep 1 Groep 2 Continuïteit bedreigd Continuïteit niet bedreigd (n=83) (n=52) Holding + werkmaatschappijen Extern adviseur Aandeelhoudersovereenkomst Concurrentie-/relatiebedingen key pers O.g. in holding Gehuurde of t.b.g. bedrijfshuisvesting Testamentaire regeling bedrijfsopvolging Afspraken opvolging zakelijke overeenk. Huwelijkse voorwaarden Directiestatuut Cursief = significant onderling verschil Het palet verschilt enigszins, maar behalve bij het directiestatuut zijn geen significante verschillen gemeten; verstrekkende conclusies vallen er aan deze resultaten niet te verbinden. 20

22 Op het niveau van het aantal in verband met een OASE-situatie nog te regelen instrumenten verschillen de groepen wel. Familiebedrijven die geen consequenties verwachten willen gemiddeld nog 0,3 instrument extra geregeld hebben (4,3 %) terwijl zij die hun continuïteit bedreigd zien gemiddeld 1,13 instrument extra willen regelen (maar liefst 18%). Als familiebedrijven zich zorgen maken om hun continuïteit willen zij extra juridische instrumenten gebruiken. Het is echter de vraag of zij die instrumenten ook nodig hebben. Hun collega s die zich geen zorgen maken gebruiken immers al evenveel instrumenten als zij. De redenering kan ook andersom worden opgezet: degenen die zich zorgen maken hebben gelijk; zij doen er goed aan extra zaken te regelen. Hun onbezorgde collega s zouden daar ook eens aan moeten gaan denken. Dat maakt dat op basis van ons onderzoek niet te zeggen is welk pakket juridische instrumenten maatstaf kan zijn voor andere familiebedrijven - en voor de beantwoording van de hoofdvraag. Wij constateerden eerder in dit verslag dat onderzoeken er op wijzen dat het merendeel van de familiebedrijven zich nog niet voldoende heeft voorbereid op een noodsituatie ook al denken zij zelf dat dat wel zo is. Ook dat maakt dat we het instrumentarium van zowel groep 1 als 2 niet als voldoende kunnen bestempelen ten aanzien van de continuïteit van de onderneming. We kunnen hooguit constateren dat het instrumentarium van beide groepen vanuit verschillende perspectieven (ik maak me geen zorgen vs. ik maak me zorgen) kan bijdragen aan de continuïteit van een familiebedrijf. Het zijn in ieder geval instrumenten waarover een familiebedrijf na moet denken als het gaat om de bescherming van de continuïteit. 21

23 5. Nadere analyse van de onderzoeksresultaten 5.1 Opvallende kenmerken respondenten Wij beschouwen een bedrijf ongeacht de omvang als een familiebedrijf als: - de meerderheid van de zeggenschap, verbonden aan het eigendom, in handen is van een natuurlijk persoon dan wel de familie. Deze meerderheid kan direct of indirect zijn; - tenminste één familielid formeel betrokken is bij het bestuur van de onderneming. Alleen de respons van familiebedrijven volgens onze definitie is in de resultaten van ons onderzoek opgenomen. In 87 % van de ingevulde enquêtes bleek het om een familiebedrijf te gaan. Deze hoge score kan verklaard worden doordat de begeleidende brief aangaf dat de enquête over familiebedrijven ging. Respondenten die zichzelf niet als zodanig beschouwen hebben de enquête daarom terzijde gelegd. Dat blijkt ook uit de ongeveer 45 reacties van bedrijven die de enquête niet ingevuld retourneerden. Geënquêteerd is onder bedrijven die bij de Kamer van Koophandel geregistreerd staan met tien of meer werknemers. Wat opvalt is dat het aantal medewerkers van een aantal respondenten tot onder de tien is gedaald, wellicht vanwege de huidige economische omstandigheden. Bij de meeste bedrijven bleken betrokken familieleden tot de tot de eerste tot en met de derde generatie te behoren. Van 58% van de respondenten is de partner op enigerlei wijze betrokken bij het familiebedrijf. In 42% van de gevallen is er geen partner, of is de partner niet betrokken. De door respondenten aangegeven performance van hun bedrijf ten opzichte van de concurrentie is hoger dan gemiddeld. Kennelijk zijn ondernemers van wie het bedrijf het minder goed doet dan de concurrentie minder snel geneigd de enquête in te vullen dan hun beter presterende collega s Wat gaat vóór: Familie, Bedrijf of Eigendom? Juridische instrumenten kunnen de synergie tussen de drie systemen in een familiebedrijf (familie, bedrijf en eigendom) beïnvloeden. Als gevraagd wordt naar het belangrijkste van deze drie aandachtspuntenbij het nemen van lange termijn beslissingen komt het resultaat overeen met dat van eerdere onderzoeken. Als het er op aan komt, gaat het bedrijf vóór de familie en het rendement op familievermogen. Als beslissingen betrekking hebben op de familie, gaat het er vooral om de harmonie in stand te houden. Beslissingen die op het bedrijf betrekking hebben, zien vooral op de instandhouding en groei van de omzet. 5.3 Verschil tussen geregeld hebben en willen regelen: de gap Ten aanzien van het gebruik van de juridische instrumenten van ondernemend bestuur is gemeten of respondent ze belangrijk vindt, en of er een regeling voor is getroffen. Dat een ondernemer iets niet geregeld heeft wil nog niet zeggen dat het voor hem om een onbelangrijk onderwerp gaat. Daarom is ook gemeten of respondent een niet gebruikt juridisch instrument (alsnog) zou willen regelen. 22