Door het glazen plafond. Naar effectieve maatregelen om meer vrouwen in de top te krijgen

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Door het glazen plafond. Naar effectieve maatregelen om meer vrouwen in de top te krijgen"

Transcriptie

1 Door het glazen plafond Naar effectieve maatregelen om meer vrouwen in de top te krijgen Ans Merens, Wilma Henderikse en Babette Pouwels Oktober 2013 Ans Merens Sociaal en Cultureel Planbureau (SCP) Wilma Henderikse VanDoorneHuiskes en partners Babette Pouwels Hogeschool van Arnhem en Nijmegen (HAN) Kenniscentrum Publieke Zaak

2 Abstract Although in many Western European countries women have entered the workforce in large numbers this has not resulted in an equal representation in senior positions. Little is known about how organisational policies could be changed and what initiatives have proven to be effective in raising the number of women in the top of organisations. This article aims to examine the effectiveness of measures taken by organisations to increase the number of women in senior management positions in their organisations. In order to do this we have reviewed literature regarding the effects of various types of measures on realising more women in senior positions and have identified the most effective measures. The outcomes of this literature review have been used as a framework for an empirical analysis of the effectiveness of measures taken by companies. Data from the Charter Talent to the Top show that a adopting a broad range of measures at the strategic level leads to a higher share of women in senior management positions. HR instruments and communication strategies also affect the proportion of women at the top. More specifically, facilitating flexible work options, external communication about the organization s diversity goals, and increasing women s visibility within the organization all have positive effects on the share of women in the top. The amount of facilitating measures for reconciling work and family life, such as generous leave options and (additional) child care options, seems to have an adverse effect on gender diversity in management.

3 1. Introductie Een van de opvallendste ontwikkelingen op de arbeidsmarkt in de afgelopen decennia is de enorme toename van vrouwen. De arbeidsdeelname is toegenomen van 30% in 1980 naar 61% in 2012 (SCR 1998; CBS 2013). Deze toestroom van vrouwen heeft zich redelijk gelijk verspreid over de verschillende functieniveaus in arbeidsorganisaties. In de top van organisaties is de vertegenwoordiging van vrouwen echter veel langzamer gegroeid, dit geldt vooral in de grootste bedrijven. Het aandeel van vrouwen in de top (rvb en rvc) van de 100 grootste bedrijven in Nederland nam toe van 5% in 2001 naar 10% in Bij de rijksoverheid en in de non-profitsector zijn meer topvrouwen te vinden i (26% resp. 30% in 2012) (Merens 2012b). In de afgelopen 30 jaar hebben veel bedrijven diversiteitsbeleid gevoerd. Soms was dit specifiek op vrouwen gericht, soms ging het (ook) om andere groepen werknemers, zoals migranten, ouderen of gehandicapten. Diversiteitsbeleid was oorspronkelijk gericht op verhoging van de participatie van deze groepen in arbeidsorganisaties. Later kwam de focus ook te liggen op verhoging van hun vertegenwoordiging in hogere functies. Deze maatregelen hebben in Nederland in de jaren negentig geleid tot een groei van het aandeel vrouwen in de organisaties als geheel en in hogere functies (Remery 1998). Het is niet duidelijk wat dit diversiteitsbeleid, ook in recentere jaren, heeft opgeleverd voor de doorstroom van vrouwen naar de top. Is de trage groei van vrouwen in de top toe te schrijven aan het tekortschietend beleid voor deze groep? Zijn er wellicht maatregelen genomen die niet effectief zijn? Of is het beleid op zichzelf wel afdoende (geweest) maar laat de uitvoering ervan te wensen over? De centrale vraag van dit artikel luidt daarom: In hoeverre zijn maatregelen die arbeidsorganisaties hebben genomen effectief om het aandeel van vrouwen in topfuncties te vergroten? In dit artikel gaan we eerst in op de literatuur over de belemmeringen voor vrouwen om naar de top te komen en de typen maatregelen die organisaties nemen om deze belemmeringen aan te pakken. Vervolgens bespreken we een literatuurreview over de effectiviteit van maatregelen die organisaties nemen om het aantal vrouwen in leidinggevende functies te vergroten. Daarna presenteren we empirisch onderzoek over de maatregelen die organisaties nemen en onderzoeken we of er een relatie is tussen die maatregelen en de toename van het aantal vrouwen in topfuncties. Tot slot staan we stil bij de mogelijkheden voor organisaties om een betere vertegenwoordiging van vrouwen in de top te realiseren.

4 2. Belemmeringen voor vrouwen op weg naar de top Organisatiestudies hebben aangetoond dat organisaties een belangrijke rol spelen bij het genereren en handhaven van ongelijkheid op de werkplek. Maar hoe organisatorische praktijken van invloed zijn op ongelijke behandeling op de werkplek en welke beleidslijnen en maatregelen de ongelijkheid kunnen verminderen is nog steeds een tamelijk onontgonnen terrein. Het is duidelijk dat die maatregelen zullen moeten inspelen op de belemmeringen die vrouwen ervaren in hun loopbaanontwikkeling. We gaan nu in op de verschillende soorten belemmeringen. Deze sluiten aan bij drie typen verklaringen die vanouds in de literatuur worden aangevoerd voor de achterblijvende vertegenwoordiging van vrouwen in topfuncties (Wirth 2001; Verloo et al. 1997; McKinsey 2010). Als eerste kan worden genoemd de pipeline -theorie. Volgens deze theorie is er een te klein reservoir ( pipeline ) aan vrouwen die kwalificaties hebben om door te stromen naar de top, in termen van opleiding, ervaring en ambities. Structurele verklaringen verwijzen naar de wijze waarop de samenleving is georganiseerd en meer in het bijzonder de gangbare praktijken en de cultuur van (arbeids)organisaties. Symbolische verklaringen gaan over genderspecifieke opvattingen en beelden. Aan vrouwen en mannen worden veelal verschillende eigenschappen toegeschreven. Dit heeft gevolgen voor de werving en selectie van vrouwen voor topfuncties Ten aanzien van de eerste verklaring kan worden vastgesteld dat zij tegenwoordig minder op gaat dan 20 à 30 jaar geleden. Sinds eind jaren negentig nemen meer vrouwen deel aan het hoger onderwijs en studeren zij sneller af. Daardoor zijn vrouwen in de leeftijd tot 35 jaar hoger opgeleid dan de mannen en in het cohort daarboven (35-45 jaar) even hoog als mannen. Doordat tegenwoordig nog maar weinig hoger opgeleide vrouwen stoppen met werken als zij kinderen krijgen, hebben zij even veel werkervaring als mannen. Wel kan er nog verschil zijn in relevante managementervaring om door te kunnen stromen naar de top (Catalyst 2002). Een ander punt dat vaak wordt genoemd is dat mannen en vrouwen verschillen in hun ambities. Meer mannen dan vrouwen zeggen een hogere of topfunctie na te streven (Janssen en Portegijs 2010; Van den Brakel et al. 2012). Het verschil is echter niet zo groot (10% van de vrouwen en 24% van de mannen) dat dit de grote kloof in vertegenwoordiging van mannen en vrouwen aan de top kan verklaren. Onderzoek van de Taskforce DeeltijdPlus lijkt er op te wijzen dat het ambitieniveau van vrouwen verandert over de levensloop. Jongere en oudere vrouwen zijn ambitieuzer dan vrouwen tussen de 36 en 45. Uit hetzelfde onderzoek blijkt dat werkgevers over het algemeen wel de ambities van jongere vrouwen honoreren, maar zich er veel minder van bewust zijn dat ambities na de spitsuur van het leven weer toenemen (Visser et al., 2009).

5 Voor het tweede type verklaring, de structurele verklaringen, is een omvangrijke hoeveelheid literatuur beschikbaar die laat zien dat vrouwen meer werk-privéconflict ervaren dan mannen. Die frictie ontstaat doordat binnen de gangbare cultuur veel uren maken wordt beschouwd als een belangrijke indicator van betrokkenheid en ambities, terwijl een parttime baan een negatieve invloed heeft op toekomstige carrièrekansen. Vrouwen, vooral in leidinggevende posities, zijn daardoor bezorgd over de gevolgen van het moederschap voor hun loopbaanontwikkeling (Senior, 2003). Enquêtes onder vrouwelijke managers in Europa respectievelijk het Verendigd Koninkrijk laten zien dat een ruime meerderheid (62%) van hen gezinsverplichtingen als een van de sterkste of de sterkste belemmering ervaart voor de carrière van vrouwen (Catalyst, 2002; Cherry, 2011). Opvallend is verder dat veel meer vrouwen (82%) dit als een belemmering ervaren dan mannen (54%) en dat de erkenning van dit soort belemmeringen door mannen consequent minder is geworden dan enkele jaren daarvoor. Het combineren van werk en gezin lijkt daarmee zelfs een sterkere belemmering geworden in de afgelopen vijf jaar (Cherry, 2011). Uitsluiting van informele en belangrijke netwerken in arbeidsorganisaties is een andere vaak genoemde structurele belemmering die vrouwen tegenkomen op hun weg naar hogere posities.vrouwen hebben geen of weinig toegang tot netwerken die belangrijk zijn voor hun loopbaanontwikkeling, en ze ontvangen weinig steun van mensen om mee te praten zodra zij in leidinggevende posities zijn gekomen (Senior, 2003). In samenhang daarmee, wordt een gebrek aan mentoren en rolmodellen vaak aangehaald als een belangrijke belemmering voor de carrière van vrouwen (onder andere Catalyst, 2002, Carter 2011; Cherry, 2011). Naast de combinatie van arbeid en zorg, belemmeren genderstereotypen en discriminatie de loopbaanontwikkeling van vrouwen (onder andere Meyerson & Fletcher, 2000, Catalyst, 2002, Carter, 2011, Cherry, 2011). In het onderzoek van Catalyst kwam dit als de belangrijkste belemmering (66% van de topvrouwen noemde dit) naar voren. In 2010 behoren genderstereotypen nog altijd tot de top vijf van belemmeringen die vrouwen ervaren bij carriereontwikkeling (Cherry, 2011). Veel studies laten zien dat stereotypen over succesvolle leidinggevenden en beschrijvingen van de ideale manager sterk overeenkomen met masculiene kenmerken, zoals zelfverzekerd en ambitieus (Senior, 2003). Wel lijkt het effect van tradtionele stereotypen geleidelijk af te nemen en neemt de voorkeur voor feminiene kenmerken bij managers en ook de voorkeur voor vrouwelijke managers langzaam toe (Eagly 2009;

6 Stoker et al, 2012). Bij mannen wijzigen stereotypen echter minder snel dan bij vrouwen (Golden, 2011). Stereotypen hebben tot gevolg dat vrouwen in werving en selectie minder kans hebben dan mannen om benoemd te worden als (top)managers (EU 2007, Eagly 2009, Welle en Heilman 2011). Eenmaal aangenomen in zo n functie hebben stereotype beelden tot gevolg dat vrouwen moeten oppassen niet te lief en aardig te zijn, dat geldt als niet competent. Te bitchy gedrag wordt echter wel als competent, maar niet als vrouwelijk beschouwd. Deze double bind kan vrouwen een onzeker gevoel geven en leiden tot een krampachtige manier van werken (Henderikse et al. 2004). Dit vergroot de kans op falen. Genderstereotype beelden hebben niet alleen invloed bij de beoordeling van vrouwen op de werkvloer maar ook op het zelfbeeld van vrouwen. Vrouwen zelf zien zichzelf vooral als moeder en eindverantwoordelijke voor zorgtaken en beschouwen zichzelf mede daardoor minder snel als (potentiële) leider dan mannen. Ook recent onderzoek in Nederland (Henderikse 2012) onder leidinggevenden lijkt uit te wijzen dat genderstereotypen nog steeds bestaan maar minder sterk zijn geworden. Het belang van feminiene eigenschappen voor de ideale manager heeft terrein gewonnen ten opzichte dat van masculiene eigenschappen. Ook in deeltijd werken en zorgtaken hoeven een carrière niet in de weg te staan. De meeste leidinggevenden vinden deze zaken tegenwoordig verenigbaar met elkaar. Hoewel we voor een aantal verklaringen afzonderlijk vermoeden dat ze recent minder sterk zijn geworden, is het lastig te zeggen welke verklaring nu meer gewicht in de schaal legt als belemmering voor vrouwen om door te stromen naar managementfuncties. Vast staat wel dat de drie typen verklaringen niet los staan van elkaar maar in zekere mate met elkaar verweven zijn. Stereotype beelden zijn bijvoorbeeld ooit ontstaan en worden in stand gehouden doordat vrouwen lager opgeleid en minder ervaren waren (pijplijntheorie). Op hun beurt versterken deze beelden bijvoorbeeld het relatief lage ambitieniveau van vrouwen. 3. Aanpak van de belemmeringen die vrouwen op weg naar de top tegenkomen. Effectieve maatregelen van arbeidsorganisaties moeten er op gericht zijn de belemmeringen uit de weg te ruimen die vrouwen tegenkomen in hun loopbaanontwikkeling. Dit roept de vraag op welke maatregelen bedrijven nu eigenlijk nemen om het aantal vrouwen in leidinggevende functies te vergroten. Echter, studies die de praktijken van bedrijven onderzoeken zijn fragmentarisch en zijn

7 meestal case studies. Deze studies laten een grote diversiteit aan maatregelen zien. We bespreken enkele van deze studies en komen dan tot een indeling van maatregelen. Van Luijn (2004) concludeert dat veel organisaties in Nederland gebruik maken van bovenwettelijke maatregelen vaak in de vorm van secundaire arbeidsvoorwaarden om de loopbaanontwikkeling van vrouwen te verbeteren. Dit komt overeen met de bevindingen van Henderikse et al. (2004) bij de evaluatie van het instrument "Ambassadeursnetwerk Glazen Plafond" in Nederland. Maatregelen die organisaties van het Ambassadeursnetwerk namen om het aantal vrouwen in hogere functies te vergroten waren: flexibele werktijden, kinderopvangregelingen, parttime werk, thuiswerkregelingen en feiten en cijfers over vrouwen (in hogere posities). Maatregelen op het terrein van loopbaanontwikkeling en werving en selectie werden veel minder genomen. Henderikse et al. (2004) benoemden op basis van literatuuronderzoek twaalf zogenoemde 'gatekeeping mechanismen: subtiele, minder zichtbare belemmeringen voor vrouwen om hogerop te komen. Deze mechanismen kunnen worden aangepakt op verschillende terreinen van het personeelsbeleid. In gecomprimeerde vorm zijn hieronder de mechanismen weergegeven met ernaast het bijbehorende deelterrein van personeelsbeleid waarop het beste actie kan worden ondernomen. Tabel 1 Overzicht gatekeepingmechanismen en aanpak in personeelsbeleid Mechanisme Onzichtbare kwaliteiten/risicomijdend gedrag vrouwen Voorkeur voor deeltijdbanen Cultuur van de organisatie. Rekrutering uit het old boys network Denken in stereotypen over vrouwen Subjectieve selectieprocedures en formulering van functieprofielen Onvoldoende sociale steun Terrein van persooneelsbeleid Opleiding, management development, loopbaanontwikkeling en communicatie Arbeidsvoorwaarden, taakstructurering, Organisatieontwikkeling Werving, wervingskanalen Selectie Selectie Loopbaanondersteuning We kunnen dus de volgende deelterreinen van het personeelsbeleid onderscheiden: arbeidsvoorwaarden, werving & selectie, loopbaanontwikkeling (w.o. opleiding en MD) en loopbaanondersteuning, communicatie en organisatieverandering.

8 4. Effectiviteit van maatregelen voor genderdiversiteit De enige effectstudie die in Nederland is gedaan, is het wat oudere proefschrift van Remery (1998). Zij onderzocht wat de effecten zijn van emancipatiegericht personeelsbeleid van arbeidsorganisaties op de vertegenwoordiging van vrouwen in het totale personeelsbestand en in hogere functies. Hoewel dit ruimer is dan (top)managementfuncties, zullen we hier later nog op ingaan vanwege de relevantie voor onze vraag over effectiviteit. Een literatuurreview (Van Luijn 2004) uitgevoerd voor Nederland liet zien dat er destijdsgeen recente relevante studies beschikbaar waren. Uit de weinige beschikbare studies, meestal casestudy's, gecombineerd met interviews met sleutelpersonen, bleek dat training, mentorprogramma s, managementopleidingen en netwerken effectief zouden kunnen zijn om het aandeel van vrouwen in leidinggevende functies te vergroten. Uit een meer recente literatuurstudie (Merens 2012) bleek dat er nog steeds onvoldoende kennis is van de werking van diversiteitsprogramma's in Nederland. Er zijn geen recente effectiviteitsstudies beschikbaar, wel overzichtsartikelen, case-studies, dossieronderzoek en onderzoek gebaseerd op percepties van de vrouwen zelf en/of managers. Meer robuuste studies met meetbare effecten werden gevonden in de VS en Australië. Toch kan nog steeds de meeste literatuur over diversiteitsmanagement, ook internationaal, niet worden gekarakteriseerd als effectiviteitsstudies (Foster Curtis en Dreachslin, 2008). We bespreken hieronder de resultaten van de effectstudies, aangevuld met enkele aanvullende onderzoeken voor Nederland. Bij de bespreking maken we een onderscheid in algemene studies en specifieke studies. In de algemene studies worden de effecten van meerdere maatregelen tegelijk onderzocht. Bij specifieke studies gaat het om de effecten van één type maatregel. 4.1 Algemeen Op basis van talloze ervaringen met de praktijk van het diversiteitsbeleid stellen Henderikse et al. (2007) een aantal voorwaarden vast voor een succesvol diversiteitsbeleid. Een eerste voorwaarde is dat de top van een bedrijf expliciet heeft besloten tot dit beleid en doelstellingen heeft geformuleerd. Essentieel is dat de top zich verantwoordelijk voelt voor het diversiteitsbeleid en de doelstellingen. Vervolgens moet dit beleid worden vertaald naar de lagere niveaus van de organisatie. Leidinggevenden op divisie- of afdelingsniveau moeten zich verantwoordelijk voelen en concrete doelen voor hun afdeling hanteren. Daarbij helpt het als leidinggevenden regelmatig verantwoording moeten afleggen over de voortgang

9 van het diversiteitsbeleid in de praktijk. Is aan deze twee voorwaarden voldaan, dan moeten maatregelen worden genomen op organisatorisch en personeelsbeleid (zie tabel 1). Leimon et al. (2011) stellen door middel van een uitgebreide literatuurreview, acht afzonderlijke 'coping'strategieën vast om de belangrijkste belemmeringen voor de doorstroom van vrouwen in organisaties aan te pakken. Deze strategieën zijn: balans tussen gezin en carrière, bedrijfscultuur, investeringen in loopbaanontwikkeling, vertrouwen, kennis van de eigen sterke punten, netwerken, rolmodellen en loopbaanplanning. Uit een enquête onder 125 vrouwen in functies in grote bedrijven in het VK bleek dat zij alle acht strategieën als effectief en belangrijk beschouwden, maar netwerken, rolmodellen, vertrouwen en kennis van sterke punten het meest hielpen. Het eerder genoemde onderzoek van Remery (1998) was gericht op de relatie tussen beleid van organisaties en de toename van vrouwen in hogere functies. In organisaties die veel emancipatiegericht personeelsbeleid voerden, bleek onder controle van o.a. organisatiekenmerken - het aandeel van vrouwen in hogere functies van meer toe te nemen dan in organisaties die zulk beleid niet of weinig hadden. Onder emancipatiegericht personeelsbeleid vatte Remery een aantal clusters van beleid samen: bestuurlijke en beleidsmatige vormgeving (sterk overeenkomend met de hierboven genoemde vaststelling door de top van diversiteitsbeleid en verantwoordelijkheid voelen), maatregelen op het terrein van werving en selectie, maatregelen op het terrein van arbeidsvoorwaarden en de mate van uitvoering van het beleid. In organisaties die alleen arbeid-zorvoorzieningen troffen was echter geen effect merkbaar op de toename van vrouwen in hogere functies (wel op de toename van vrouwen in het totale personeelsbestand). Verder bleek de mate van uitvoering van het beleid er toe te doen. Organisaties die hun personeelsbeleid redelijk tot goed uitvoerden in de praktijk zagen het aandeel vrouwen in hogere functies meer groeien dan organisaties met een papieren beleid. In de VS onderzochten Kalev et al. (2006) de effectiviteit van diversiteitsprogramma's van 700 grote bedrijven op de vertegenwoordiging van witte en zwarte vrouwen en mannen in managementfuncties in de periode Inspanningen om de verantwoordelijkheid voor diversiteit in de organisatie te beleggen, hadden het grootste effect op het aandeel van vrouwen in management. Met name het instellen van een diversiteitscommissie en het aanstellen van diverstiteitsfunctionarissen hadden een sterke invloed op het aandeel van vrouwen in management. Daarnaast bleek ook gericht

10 wervingsbeleid voor vrouwen en migranten een sterk effect te hebben op de doorstroom van vrouwen naar managementfuncties. Uit de studie wordt duidelijk wat dit beleid concreet inhoudt. Netwerken en mentorprogramma's blijken in het onderzoek van Kalev et al. (2006), vergeleken met de hiervoor genoemde maatregelen, bescheiden effecten te hebben op de vertegenwoordiging van vrouwen in leidinggevende functies. Maatregelen ter vermindering van vooroordelen over vrouwen bij leidinggevenden via training en evaluaties bleken het minst effectief. Diversiteitstraining had geen effect op het aandeel van blanke vrouwen in management maar een negatieve invloed op het aandeel van zwarte vrouwen. Diversiteitsevaluaties toonden een klein positief effect op het aandeel van de blanke vrouwen maar geen significant effect op het aandeel van zwarte vrouwen. Deze uiteenlopende effecten worden vaker genoemd in de literatuur over diversiteit. Naast de effecten van afzonderlijke maatregelen, analyseerden Kalev et al. (2006) ook of het aantal diversiteitsprogramma's er toe deed en of bepaalde combinaties van programma's meer effecten hadden dan anderen. De effecten bleken versschillend voor blanke en zwarte vrouwen. Voor blanke vrouwen gold dat hoe meer programma's organisaties uitvoerden, des te meer vrouwen in het management zaten. Voor zwarte vrouwen bleek alleen dat uitvoering van drie programma's een significant groter effect had dan één of twee programma's. Uit de analyse van de verschillende combinaties van programma's bleek dat diversiteitstraining en - evaluatie samen met programma's die verantwoordelijkheid in de organisatie beleggen, meer effect hebben op het aandeel van blanke vrouwen in het management, dan de maatregelen afzonderlijk. Verder hadden mentorprogramma's samen met verantwoordelijkheid een positief effect op het aandeel van zwarte vrouwen in het management, maar niet op het aandeel van blanke vrouwen. 4.2 Specifieke effectstudies Verder zijn er enkele, specifieke effectstudies naar mentorprogramma s uitgevoerd. Het gaat om formele mentoring, dat wil zeggen mentorprogramma's die door organisaties zelf worden geïnitieerd. Mentoring die spontaan tussen werknemers van een bedrijf plaatsvindt, wordt informele mentoring genoemd (De Vries 2011). Australisch onderzoek (Gardiner et al. 2007) naar mentorprogramma's aan Australische universiteiten laat zien dat mentoring allerlei positieve effecten heeft op de loopbaanontwikkeling van vrouwelijke junior werknemers. Een systematische vergelijking van een groep mentees en een controlegroep liet zien dat de vrouwen die aan het mentorprogramma van de universiteit hadden deelgenomen, veel meer kans hadden om in dienst te blijven van de universiteit, meer onderzoekssubsidies ontvingen, vaker promotie (naar een hogere functie) maakten en meer hadden

11 gepubliceerd dan vrouwen die niet hadden deelgenomen aan het programma. Er waren geen verschillen in carrière en werktevredenheid. Een bezwaar tegen dit onderzoek, waar de auteurs ook zelf op wijzen, is dat het niet duidelijk is of de vrouwen in de controlegroep zelf mentoractiviteiten buiten het programma ondernamen. Een ander bezwaar tegen deze studie zijn de zeer kleine aantallen: 22 vrouwen namen deel aan het mentorprogramma en 46 aan de controlegroep. Blau et al. (2010) deden een vergelijkbaar onderzoek met eveneens een controlegroep naar mentoringworkshops voor vrouwelijke economen op een universiteit in de Verenigde Staten. De workshops duurden slechts twee dagen, een beperkter vorm van mentoring dan in het onderzoek van Gardiner. Toch bleken ook hier duidelijke effecten. Vrouwen die hadden deelgenomen aan de workshops ontvingen meer onderzoekssubsidies en hadden meer publicaties dan vrouwen die niet hadden deelgenomen (Blau et al. 2010) geleverd. Een totaal ander beeld van de effecten van mentoring rijst op uit een onderzoek van Catalyst (Ibarra et al. 2010). Twee enquêtes in 2008 en 2010 onder 4000 'high potentials' met MBA-diploma in de Verenigde Staten laten zien dat vrouwen onder hen vaker een mentor hadden dan de mannen. Toch raakten ze in hun carrière achterop bij die van de mannen; zij kregen 15% minder vaak promoties dan de mannen. Diepte-interviews lieten zien dat vrouwen vaak een ander type mentoring dan mannen kregen. Vrouwen rapporteerden dat mentoring hen hielp om zichzelf en hun stijl van werken te begrijpen. Mannen echter vertelden hoe hun mentoren hen hielpen met het plannen van hun carrière en hoe ze het beste konden opereren om hun loopbaanplanning te realiseren Dit type mentoring heet ook wel sponsoring. De expertise van de mentor bleek direct samen te hangen met de verschillende vormen van mentoring van mannen en vrouwen. De mannen hadden vaker dan de vrouwen senior medewerkers als mentoren en hoe meer senior de mentor was, des te sneller verliep de carrière van de mentee, zo blijkt uit onderzoek van Catalyst. Echter, àls vrouwen een hoog geplaatste mentor hadden, dan hadden vrouwen even veel kans op promotie als mannen (Hewlett et al. 2010). De vorm van mentoring is dus belangrijk voor de effecten ervan op de loopbanen van vrouwen. Ten slotte noemen we nog enkele vermoedens of aanwijzingen voor effectief diversiteitsbeleid vanuit Nederlands onderzoek, ook al zijn het geen effectstudies. Van den Brink et al. (2010) lieten in hun dossieronderzoek van benoemingen op Nederlandse universiteiten zien dat divers samengestelde benoemingscommissies de kansen van vrouwen vergroten. Er werden significant meer vrouwen tot universitair hoofddocent of hoogleraar benoemd, naarmate er meer vrouwen in zo n commissie zaten.

12 Terwijl arbeidsvoorwaarden vaak minder sterke effecten dan andere maatregelen hebben op de doorstroom van vrouwen naar de top, kwam Noback (2011) in dat opzicht tot een opmerkelijke conclusie in haar casestudy van een grote financiële instelling. Vrouwen die vier dagen van 9 uur werkten, stroomden sneller door naar hogere functies dan mannen die dat deden. De verklaring daarvoor is dat deze vrouwen in positieve zin afwijken (en als ambitieuzer worden gezien) van de meeste vrouwen die in deeltijd werken. Mannen met een 4*9 uur-verdeling wijken juist in negatieve zin af van het gros van de mannen dat vijf dagen per week werkt. 5. Diversiteitsbeleid in de praktijk: het gebruik van strategieën en maatregelen door de charterondertekenaars In de Monitor Talent naar de Top (Merens 2012; Pouwels en Henderikse, 2013), die jaarlijks wordt uitgevoerd in opdracht van de Commissie Monitoring Talent naar de Top, wordt doet verslag gedaan over de strategieën en maatregelen die zijn genomen door de ondertekenaars van het Charter Talent naar de Top. De gegevens worden jaarlijks verzameld door middel van een online-enquête die de ondertekenaars invullen. Daarin moeten ondertekenaars hun gegevens invullen over het aantal vrouwen in (sub)top en organisatie, hun streefcijfers en over de verschillende beleidsmaatregelen die zij nemen. In 2013 betreft de monitor 199 charteroganisaties. De Figuren 1 tot en met 6 laten zien welke maatregelen de charterondertekenaars nemen om het aantal vrouwen in de top te vergroten. 5.1 Strategie Een belangrijke voorwaarde voor het slagen van diversiteitsbeleid zijn concrete doelen, aan termijnen gebonden, waaraan de top zich committeert (Henderikse et al., 2007). De meeste charterorganisaties maken gebruik van meerdere, gecombineerde strategieën om het aandeel vrouwen in de top te vergroten (gemiddeld 3). Een klein aandeel (16%) van de charterorganisaties geeft aan geen enkele strategie te hebben. Bijna driekwart van de charterondertekenaars heeft diversiteitsdoelstellingen en het commitment van de top (ceo en directie) (zie Figuur 1). Opvallend is dat het hebben van een businesscase voor diversiteit bij charterondertekenaars relatief weinig voorkomt (40%), terwijl het belang van een zakelijke visie op diversiteit in de literatuur zo vaak wordt onderstreept. Een businesscase voor diversiteit geeft aan dat men binnen de eigen organisatie nut en noodzaak van een divers samengesteld personeelsbestand weet te verbinden met de strategische doelen van de organisatie. Men ziet de meerwaarde van diversiteit voor het bereiken van de eigen organisatiedoelstellingen. Een verklaring zou kunnen zijn dat niet alle

13 organisaties bekend zijn met het denken in termen van een businesscase, laat staan een businesscase voor diversiteit, een bedrijfsmatige visie op diversiteit. Figuur 1 Strategieën van charterondertekenaars om het aantal vrouwen in de top te vergroten (meer antwoorden mogelijk), 2012 (in procenten van het aantal chanterondertekenaars)(n=199) De CEO/directeur heeft zich gecommitteerd aan doelstellingen Organisatie heeft doelstellingen gericht op meer vrouwen in de top m/v-diversiteit is opgenomen in algemene bedrijfsstrategie m/v-diversiteit is een kernwaarde van de organisatie Vastgelegd is hoe en wanneer doelstellingen worden bereikt De organisatie heeft een businesscase gericht op meer vrouwen in de top Geen Inbedding in de lijnorganisatie Vastgelegde diversiteitsdoelstellingen en een top die zich daaraan committeert zijn belangrijk en noodzakelijk, maar op zichzelf niet voldoende voor het realiseren van de doelstellingen. In de dagelijkse praktijk worden in organisaties vaak andere prioriteiten gesteld en andere keuzes gemaakt. Het is dan ook van groot belang om de doelstellingen goed te vertalen naar alle niveaus binnen de organisatie en te verankeren in de lijnorganisatie, liefst door het op te nemen in de planning- en controlcyclus. Daarmee wordt de lijn opgedragen het beleid uit te voeren en te rapporteren over proces en uitkomsten. Zo worden managers op alle niveaus in de organisatie verantwoordelijk gemaakt voor m/vdiversiteitsbeleid. Veel charterorganisaties werken aan het bewust maken van managers van de voordelen en het belang van diversiteit voor de organisatie (68%) (zie Figuur 2). De concrete maatregelen, zoals het rapporteren via de planning- en controlcyclus (30%) en het beoordelen van managers op het behalen van doelstellingen (19%), worden veel minder vaak ingezet. Hierbij moet worden opgemerkt dat deze maatregelen voor kleine organisaties, toch een kwart van de charterondertekenaars, minder relevant zijn. Bijna een kwart van de charterorgansiaties neemt geen maatregelen om diversiteitsdoelstellingen te

14 vertalen in managementafspraken. Deze organisaties vinden veelal dat de balans tussen vrouwen en mannen in de top van de organisatie voldoende is gerealiseerd. Figuur 2 Wijze waarop doelstellingen voor meer vrouwen in de top worden ingebed in de lijnorganisatie (meer antwoorden mogelijk), 2012 (in procenten van het aantal chanterondertekenaars) (n=199) Managers worden bewust gemaakt van voordelen en belang m/v-diversiteit Regelmatig evaluatie of gestelde doelen worden bereikt Managers worden (bijv. door training) bewust gemaakt van vooroordelen over vrouwen bedrijfsonderdelen rapporteren via planning- en controlcyclus Managers worden (mede) beoordeeld op behalen van doelstellingen geen Inzet van HR-instrumenten In het kader van personeelsbeleid kunnen organisaties diverse instrumenten inzetten om de groei van het aandeel vrouwen in de top te stimuleren. Er zijn verschillende terreinen waarop HR-instrumenten ingezet kunnen worden: arbeidsvoorwaarden, werving en selectie, en loopbaanbeleid en loopbaanplanning. Sommige instrumenten zijn gericht op het verhogen van de instroom andere op het verbeteren van de doorstroom of het voorkomen van uitstroom, en weer andere op het vergemakkelijken van de combinatie van werk en privéleven. Arbeidsvoorwaarden Veruit de meeste charterorganisaties faciliteren flexibel werken, zoals werken op basis van flexibele begin- en eindtijden (92%) en werken in deeltijd, ook in de top (71%) en subtop (81%) (Figuur 3). Het hoge percentage dat werken in deeltijd in de top en subtop faciliteert, is opvallend. Het weerlegt de stelling dat top- en subtopfuncties niet in deeltijd kunnen worden gedaan. Recent onderzoek toont eveneens aan dat leidinggevenden tegenwoordig veel positiever zijn dan voorheen over de combinatie van leidinggeven en werken in deeltijd (Henderikse, 2012). Desgevraagd laten de charterorganisaties ook weten dat plaats- en tijdonafhankelijk werken veel meer gemeengoed geworden is. De nieuwe communicatiemiddelen zorgen er ook voor dat bereikbaarheid nu eenvoudiger is te organiseren en

15 gemakkelijker kan worden toegezegd. Bovendien geldt vaak dat werknemers in de top zelf hun agenda kunnen bepalen en kunnen schoonvegen mocht, dat nodig zijn. ii Figuur 3 Instrumenten op het terrein van arbeidsvoorwaarden die worden ingezet om het aandeel vrouwen in de top te vergroten (meer antwoorden mogelijk), 2012 (in procenten van het aantal chanterondertekenaars) (n=199) Flexibel werken (flexibele begin- en eindtijden, thuiswerken) 92 Deeltijdwerk in de subtop 81 Deeltijdwerk in de top 71 (Deels) betaald ouderschapsverlof 47 Faciliteren kinderopvangvoorzieningen 26 Geen Werving en selectie en het voorkomen van uitstroom Bijna driekwart van de charterorganisaties hanteert objectieve sollicitatieprocedures om subjectiviteit bij werving en selectie van medewerkers te voorkomen (Figuur 4). Daartoe kiest men voor duidelijke criteria, een transparante procedure of een gemengde samenstelling (m/v) van sollicitatiecommissies. Vermeld moet worden dat het hier gaat om een maatregel die ondertekenaars zélf opgeven; in de tool is niet gemeten of de procedure in werkelijkheid ook objectief is. Andere maatregelen op het gebied van werving en selectie, zoals vaststelling van een minimum aantal vrouwelijke kandidaten bij een sollicitatieprocedure of maatregelen om ongewenst vertrek van vrouwen uit de top te voorkomen, komen veel minder vaak voor. Bijna 20% van de organisaties neemt geen specifieke maatregelen op het terrein van werving en selectie om het aandeel van vrouwen in de top te vergroten. Veel organisaties geven bovendien aan dat de instroom van vrouwen in de organisatie geen probleem vormt.

16 Figuur 4 Instrumenten op het terrein van werving en selectie die worden ingezet om het aandeel vrouwen in de top te vergroten (meer antwoorden mogelijk), 2012 (in procenten van het aantal chanterondertekenaars) (n=199) Objectieve sollicitatieprocedure 71 Evaluatie of huidige wervingsactiviteiten voldoen om meer vrouwen in de (sub)top te krijgen Specifiek op vrouwen gerichte arbeidsmarktcommunicatie en werving Maatregelen om ongewenst vertrek van vrouwen uit de top te voorkomen Vaststelling minimaal aantal vrouwelijke kandidaten voor selectie Aandacht voor vrouwelijke herintreders bij de werving 10 Geen Loopbaanbeleid en planning Coaching en mentoring van potentiële vrouwelijke managers worden veelvuldig ingezet door charterorganisaties om de doorstroom van vrouwen naar de top te stimuleren (69%) (Figuur 5). Ook talentmanagement en de inzet van vrouwelijke rolmodellen in de organisatie komen veel voor (58%). Aandacht voor het aandeel van vrouwen in opleiding en training en een vastgesteld aandeel van vrouwen in management development programma s worden minder vaak ingezet.

17 Figuur 5 Instrumenten op het terrein van loopbaanbeleid en planning die worden ingezet om het aandeel vrouwen in de top te vergroten (meer antwoorden mogelijk), 2012 (in procenten van het aantal chanterondertekenaars) (n=199) Coaching en mentoring van potentiële (vrouwelijke) managers Loopbaanontwikkeling voor talentvolle vrouwelijke werknemers (talentmanagement) Inzet van rolmodellen in de organisatie 52 Opzetten van vrouwennetwerken 46 Aandacht voor (het aandeel) vrouwen in opleiding en training Een vastgesteld aandeel vrouwen in de instroom van MD- programma s Alternatieve carrièrepaden voor vrouwen, inclusief duobanen Geen Communicatie Naast draagvlak vanuit het management, doelstellingen voor beleid en de inzet van HR-instrumenten, is voldoende communicatie en voorlichting over diversiteit en diversiteitsbeleid een belangrijke en onmisbare succesfactor voor het slagen ervan (Henderikse et al., 2007). De verschillen tussen de charterorganiaties zijn groot: driekwart (74%) zet verschillende communicatie-instrumenten in, een kwart (26%) helemaal geen (Figuur 6). Zichtbaarheid van vrouwen in woord en beeld wordt het meest gebruikt om over het diversiteitsbeleid te communiceren (57%).

18 Figuur 6 Wijze waarop over het m/v-diversiteitsbeleid wordt gecommuniceerd (meer antwoorden mogelijk), 2012 (in procenten van het aantal chanterondertekenaars) (n=199) Zichtbaarheid van vrouwen in woord en beeld 57 Interne communicatie: via intranet, s, personeelsblad en brochures 47 Externe communicatie 42 Interne communicatie: via workshops, interne bijeenkomsten en conferenties. 39 geen Samenhang tussen maatregelen en vertegenwoordiging van vrouwen in de top Organisaties met relatief weinig vrouwen in de top zetten meer maatregelen in, zo laten de analyse uit de Monitor 2012 zien. Op alle terreinen. Uitzondering vormt de inzet van HR-instrumenten op het gebied van arbeidsvoorwaarden (flexibel werken, deeltijdwerk, verlof en kinderopvang). Deze instrumenten komen juist vooral voor in organisaties met veel vrouwen in de top. De gegevens van de Monitor Talent naar de Top gaan over de afspraken die een organisatie maakt en over de kenmerken zijn van beleid en instrumenten. De Monitor kan niet niet laten zien of maatregelen in de praktijk ook daadwerkelijk uitgevoerd worden en hoe die uitvoering wordt vormgegeven. Voor de effectiviteit van maatregelen maakt het echter een groot verschil of het beleid redelijk of goed wordt uitgevoerd of dat het bij papieren beleid blijft (Remery 1998; McKinsey 2012a). 6. Belemmeringen en succesvolle maatregelen in de perceptie van de charterondertekenaars Zolang onzichtbare mechanismen een belemmering vormen voor vrouwen om hoger op te komen op de organisatorische ladder, zijn er interventies nodig om deze mechanismen aan te pakken. Dit roept de vraag of op organisaties zich bewust zijn van de belemmeringen die vrouwen tegenkomen en welke stappen zij nemen om de barrières uit de weg te ruimen.

19 6.1. Succes door aanbod en kwaliteit van vrouwen Cultuur en bewustwording worden door de charterondertekenaars het meest aangehaald als belangrijkste succesfactor (53%). Vooral bewustwording vergroten en aandacht voor het onderwerp en goede rolmodellen worden vaak genoemd (Figuur 7). Een succesfactor die in vergelijking met voorgaande jaren opvallend hoog scoort in 2012, is het aanbod en de ambitie van gekwalificeerde vrouwen (42%). Het zingt rond in organisaties: vrouwen zijn kundig, goed opgeleid. Ze hebben ambitie en profileren zichzelf. Ambitie, doorzettingsvermogen van de vrouwen zelf en zichtbare kwaliteit van vrouwen worden als succesfactoren opgetekend. Het is de positieve tegenhanger van de veelgehoorde stellingen in het publieke debat dat er geen geschikte vrouwen zijn of dat vrouwen niet willen. Het onderschrijft tevens het belang van het management om er bij vrouwen op aan te dringen minder bescheiden te zijn, ambities uit te spreken en prestaties zichtbaar te maken. Figuur 7 Belangrijkste succesfactoren om aandeel vrouwen in de top te vergroten (meer antwoorden mogelijk), 2012 (in procenten van het aantal charterondertekenaars) (n antwoorden=388; n organisaties=156) Cultuur en bewustwording 53 Arbeidsaanbod: Vrouwen zijn beschikbaar, hebben talent en ambitie 42 Commitment vanuit top, diversiteit als businesscase Werving en selectie Flexibel werken, deeltijdwerk, faciliteren combinatie werk en privé Netwerken creëren, mentoring, coaching Opleiden, talentmanagment Doelen stellen, evalueren en rapporteren 12 Inbedding in de lijnorganisatie Uitdagingen Welke uitdagingen ervaren charterondertekenaars voor het realiseren van m/v-diversiteit in de top van hun organisatie? Verreweg de grootste belemmering in 2012 zien de charterorganisaties in de recessie en daarmee gepaard gaande reorganisaties, bezuinigingen en het gebrek aan vacatures (59%) (Figuur 8).

20 Een andere veelgehoorde belemmering is de organisatiecultuur en beeldvorming over vrouwen (56%). Vooral de masculiene bedrijfscultuur en onbewuste aannames over vrouwen bij leidinggevenden worden door de charterorganisaties belangrijke hindernissen genoemd. Bewustzijn van het bestaan van stereotiepe beelden en het gesprek er over aan gaan blijft dus belangrijk. Figuur 8 Belangrijkste uitdagingen om aandeel vrouwen in de top te vergroten (meer antwoorden mogelijk), 2012 (in procenten van het aantal charterondertekenaars) (n antwoorden: 268; n organisaties: 133) Recessie, reorganisatie, te weinig vacatures 59 Cultuur en beeldvorming 56 Arbeidsaanbod: gering aanbod gekwalificeerde vrouwen, vrouwen willen niet 33 Management niet overtuigd, geen commitment, geen prioriteit 29 Combinatie werk-privé Verhoging van het aantal vrouwen in de top: het effect van maatregelen De jaarlijkse monitoring van de organisaties die deelnemen aan het Charter Talent naar de Top biedt een unieke kans om de effectiviteit van maatregelen te analyseren. We volgen de ontwikkelingen in de tijd van 111 Charterondertekenaars die zich in 2008 en 2009 bij het Charter hebben aangesloten. We inventariseren hun maatregelen en onderzoeken voor het eerst de effecten daarvan op het aandeel vrouwen in de top. De effecten van strategieën en maatregelen worden getoetst in twee stappen. In een eerste stap analyseren we de invloed van het aantal strategieën en maatregelen. In een tweede stap wordt de invloed onderzocht van afzonderlijke maatregelen. We doen daartoe een multivariate regressie-analyses met een vertraagde afhankelijke variable (ook wel lagged dependent variable model of conditional change model genoemd) (zie ook Groeneveld en Verbeek 2012). iii In Bijlage 1 staat een overzicht van de belangrijkste variabelen.

Het zingt rond. Charter Talent naar de Top. Succes door aanbod en kwaliteit van vrouwen. Charter Talent naar de Top

Het zingt rond. Charter Talent naar de Top. Succes door aanbod en kwaliteit van vrouwen. Charter Talent naar de Top Charter Talent naar de Top Resultaten vrouwen in de top 2012 Trends 2008-2012 Strategieën en maatregelen Samenhang tussen maatregelen en aandeel vrouwen in de top Aanbevelingen Succes door aanbod en kwaliteit

Nadere informatie

Het zingt rond. Monitor Talent naar de Top 2012

Het zingt rond. Monitor Talent naar de Top 2012 Het zingt rond Monitor Talent naar de Top 2012 Succes door aanbod en kwaliteit van vrouwen Monitor Talent naar de Top 2012 Babette Pouwels en Wilma Henderikse Commissie Monitoring Talent naar de Top l

Nadere informatie

Factsheet Vrouwen en carrière

Factsheet Vrouwen en carrière Factsheet Vrouwen en carrière Een internationaal onderzoek Wat zijn de grootste barrières voor vrouwen om aan de top te komen? - De algemene normen en culturele gebruiken in ons land - De mannelijke/ patriarchale

Nadere informatie

TALENT TOP NAAR DE. Het. initiatief. voor. meer. vrouwen. naar. top

TALENT TOP NAAR DE. Het. initiatief. voor. meer. vrouwen. naar. top TALENT TOP NAAR DE initiatief voor meer vrouwen de top naar Het r de top HET CHARTER TALENT NAAR DE TOP Een gezonde M/V balans in organisaties levert veel op maar het wordt niet vanzelf realiteit. Er zijn

Nadere informatie

PREAMBULE TALENT NAAR DE TOP. Doelstelling. Noodzaak tot behoud van vrouwelijk talent in Nederland

PREAMBULE TALENT NAAR DE TOP. Doelstelling. Noodzaak tot behoud van vrouwelijk talent in Nederland CHARTER TALENT NAAR DE TOP PREAMBULE Doelstelling Met het Charter Talent naar de Top (ofwel het Charter ) wil de Taskforce een hogere toestroom, doorstroom en behoud van vooral vrouwelijk talent in topfuncties

Nadere informatie

Transvorm Actueel. en de zorg verandert mee. Het werk(en) in de zorg verandert. Hoe reageert u als werkgever en wat doet dat met uw medewerkers?

Transvorm Actueel. en de zorg verandert mee. Het werk(en) in de zorg verandert. Hoe reageert u als werkgever en wat doet dat met uw medewerkers? Transvorm Actueel en de zorg verandert mee Het werk(en) in de zorg verandert. Hoe reageert u als werkgever en wat doet dat met uw medewerkers? Woensdag 17 december 2015 Dr. Monique Veld E-mail: monique.veld@ou.nl

Nadere informatie

De Relatie tussen Werkdruk, Pesten op het Werk, Gezondheidsklachten en Verzuim

De Relatie tussen Werkdruk, Pesten op het Werk, Gezondheidsklachten en Verzuim De Relatie tussen Werkdruk, Pesten op het Werk, Gezondheidsklachten en Verzuim The Relationship between Work Pressure, Mobbing at Work, Health Complaints and Absenteeism Agnes van der Schuur Eerste begeleider:

Nadere informatie

CHARTER TALENT NAAR DE TOP

CHARTER TALENT NAAR DE TOP CHARTER TALENT NAAR DE TOP PREAMBULE Doelstelling Met het Charter Talent naar de Top (ofwel het Charter ) wil de Taskforce een hogere toestroom, doorstroom en behoud van vooral vrouwelijk talent in topfuncties

Nadere informatie

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Huidige uitdagingen voor organisaties Veranderd werknemersperspectief

Nadere informatie

Talentmanagement in ontwikkeling van vaste naar geprikkelde medewerkers. 14 december 2010 I Albert Kampermann

Talentmanagement in ontwikkeling van vaste naar geprikkelde medewerkers. 14 december 2010 I Albert Kampermann Talentmanagement in ontwikkeling van vaste naar geprikkelde medewerkers 14 december 2010 I Albert Kampermann Waarom talentmanagement? Dreigende tekorten op de arbeidsmarkt als gevolg van ontgroening en

Nadere informatie

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA LINCOLN STEFFENS I have seen the future and it works IiP = Meer dan Opleiden! (veel meer.) Recent Onderzoek Informeel Leren ( Research voor Onderwijs &

Nadere informatie

Doorstroom vrouwelijke top wetenschappers: SPP en HR-analytics

Doorstroom vrouwelijke top wetenschappers: SPP en HR-analytics bureau van de universiteit human resources 20-06-2016 1 20-06-2016 1 Doorstroom vrouwelijke top wetenschappers: SPP en HR-analytics VNSU seminar Gender, 21 juni 2016 Marion Stolp, directeur Human Resources

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

Whitepaper ORMIT: Ontwikkelen loont

Whitepaper ORMIT: Ontwikkelen loont Whitepaper ontwikkelen loont! Inleiding Gemiddeld geeft een organisatie ieder jaar zo n 2% van de loonkosten uit aan opleiden en ontwikkelen. Is deze investering de moeite waard? Zijn medewerkers tevreden

Nadere informatie

Meer of minder uren werken

Meer of minder uren werken Meer of minder uren werken Jannes de Vries Een op de zes mensen die minstens twaalf uur per week werken (de werkzame beroeps bevolking) wil meer of juist minder uur werken. Van hen heeft minder dan de

Nadere informatie

Meeste werknemers tevreden met aantal werkuren

Meeste werknemers tevreden met aantal werkuren Meeste werknemers tevreden met aantal werkuren Christianne Hupkens De meeste werknemers zijn tevreden met de omvang van hun dienstverband. Ruim zes op de tien werknemers tussen de 25 en 65 jaar wil niet

Nadere informatie

De aanhouder wint Monitor Talent naar de Top 2014

De aanhouder wint Monitor Talent naar de Top 2014 De aanhouder wint Monitor Talent naar de Top 2014 Commissie monitoring Talent naar de op VanDoorneHuiskes en partners De aanhouder wint Monitor Talent naar de Top 2014 Babette Pouwels, Wilma Henderikse

Nadere informatie

MEER VROUWEN AAN DE TOP VERGT BREDE CULTUURVERANDERING

MEER VROUWEN AAN DE TOP VERGT BREDE CULTUURVERANDERING MEER VROUWEN AAN DE TOP VERGT BREDE CULTUURVERANDERING Amsterdam 15 mei, 2008 Het onderzoek Instrumenten en succesfactoren voor doorstroming van vrouwelijk talent naar de top, dat Bain & Company met hulp

Nadere informatie

In de Loflist kunt u per werkgever zien hoe goed zij op verschillende onderdelen presteren;

In de Loflist kunt u per werkgever zien hoe goed zij op verschillende onderdelen presteren; STERRENTOEKENNING ORGANISATIES > 250 WERKNEMERS In de Loflist kunt u per werkgever zien hoe goed zij op verschillende onderdelen presteren; * = niet onderscheidend ** = positief onderscheidend *** = zeer

Nadere informatie

In de Loflist kunt u per werkgever zien hoe goed zij op verschillende onderdelen presteren:

In de Loflist kunt u per werkgever zien hoe goed zij op verschillende onderdelen presteren: STERRENTOEKENNING ORGANISATIES < 250 WERKNEMERS In de Loflist kunt u per werkgever zien hoe goed zij op verschillende onderdelen presteren: * = niet onderscheidend ** = positief onderscheidend *** = zeer

Nadere informatie

Topvrouwen in de wachtkamer

Topvrouwen in de wachtkamer Topvrouwen in de wachtkamer Bedrijvenmonitor -2015 SAMENGEVAT Wilma Henderikse en Babette Pouwels voorwoord De looptijd van het wettelijk streefcijfer voor evenredige vertegenwoordiging van mannen en vrouwen

Nadere informatie

Scholing voor oudere werknemers: literatuuroverzicht en kosten-baten analyse

Scholing voor oudere werknemers: literatuuroverzicht en kosten-baten analyse Scholing voor oudere werknemers: literatuuroverzicht en kosten-baten analyse Wim Groot & Henriette Maassen van den Brink In samenwerking met Annelies Notenboom, Karin Douma en Tom Everhardt, APE Den Haag

Nadere informatie

Erkenningsrapport Maatwerken ANBO. 13 september 2012

Erkenningsrapport Maatwerken ANBO. 13 september 2012 Erkenningsrapport Maatwerken ANBO 13 september 2012 2 Toekenning erkenning Maatwerken Op basis van de audit Maatwerken die binnen uw organisatie is uitgevoerd, wordt de erkenning Maatwerken aan ANBO toegekend.

Nadere informatie

Loopbaanbeleid in Belgische organisaties: op weg naar duurzame loopbanen? Prof. dr. Ans De Vos

Loopbaanbeleid in Belgische organisaties: op weg naar duurzame loopbanen? Prof. dr. Ans De Vos Loopbaanbeleid in Belgische organisaties: op weg naar duurzame loopbanen? Prof. dr. Ans De Vos Wat als...? Loopbanen verantwoord organiseren? Loslaten Binden Loopbanen: it takes two to tango... maar wat

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6 Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen

Nadere informatie

Business Case: HRM Meten, ROI en Credibiliteit

Business Case: HRM Meten, ROI en Credibiliteit Business Case: HRM Meten, ROI en Credibiliteit 25 Oktober 2011 Meindert Giessen 1 1. De reis 2 2009 Practice leader HR & Organisational Effectiveness Bredere HR-vraagstukken, niet gefocust op 1 HR deeldomein

Nadere informatie

De status van mobiel intranet

De status van mobiel intranet De status van mobiel intranet White paper Bilthoven, 26 april 2012 Sabel Online Lonneke Theelen E Lonneke@sabelonline.nl T (088) 227 22 00 W www.sabelonline.nl http://nl.linkedin.com/in/lonneketheelen

Nadere informatie

Werkende vaders. Strategieën voor vaders die werk en zorg willen combineren

Werkende vaders. Strategieën voor vaders die werk en zorg willen combineren Werkende vaders Strategieën voor vaders die werk en zorg willen combineren Inhoud 1. Aanleiding en context 5 1.1 Inleiding 5 1.2 Aanleiding 5 1.3 De onderzoeksvragen 6 1.4 Opzet en uitvoering van het onderzoek

Nadere informatie

Charter Talent naar de top

Charter Talent naar de top Talent telt in de top Factsheet Monitor Talent naar de top 2013 Charter Talent naar de top Resultaten vrouwen in de top 2013 Trends 2008-2013 M/V-diversiteitsmanagement: inzet en functioneren Samenhang

Nadere informatie

M200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB

M200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB M200616 De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB dr. J.M.P. de Kok drs. J.M.J. Telussa Zoetermeer, december 2006 Prestatieverhogend HRM-systeem MKB-bedrijven met een zogeheten 'prestatieverhogend

Nadere informatie

Betekenis nieuwe GRI - Richtlijnen. Rob van Tilburg Adviesgroep duurzaam ondernemen DHV Utrecht, 23 November 2006

Betekenis nieuwe GRI - Richtlijnen. Rob van Tilburg Adviesgroep duurzaam ondernemen DHV Utrecht, 23 November 2006 Betekenis nieuwe GRI - Richtlijnen Rob van Tilburg Adviesgroep duurzaam ondernemen DHV Utrecht, 23 November 2006 Opbouw presentatie 1. Uitgangspunten veranderingen G2 - > G3 2. Overzicht belangrijkste

Nadere informatie

Het hoofdstuk effectiever werken aan diversiteit geschreven door lector Dr. Sjiera de Vries is onderdeel van De Staat van de Ambtelijke Dienst (STAD)

Het hoofdstuk effectiever werken aan diversiteit geschreven door lector Dr. Sjiera de Vries is onderdeel van De Staat van de Ambtelijke Dienst (STAD) Het hoofdstuk effectiever werken aan diversiteit geschreven door lector Dr. Sjiera de Vries is onderdeel van De Staat van de Ambtelijke Dienst (STAD) 2013. De gehele publicatie is na te lezen op de website

Nadere informatie

Superwomen is a guy with two jobs

Superwomen is a guy with two jobs Superwomen is a guy with two jobs In Nederland groeien vrouwen maar niet door naar hogere posities. Raden van Commissarissen en Raden van Bestuur tellen slechts 7% vrouwen. Dat is ruim twee keer zo weinig

Nadere informatie

Tweede Kamer der Staten-Generaal

Tweede Kamer der Staten-Generaal Tweede Kamer der Staten-Generaal 2 Vergaderjaar 1999 2000 26 814 Emancipatiebeleid 2000 Nr. 8 BRIEF VAN DE STAATSSECRETARIS VAN SOCIALE ZAKEN EN WERKGELEGENHEID Aan de Voorzitter van de Tweede Kamer der

Nadere informatie

Man, doe er wat aan!

Man, doe er wat aan! Vrouwen in de wetenschap: de feiten Probleem Er studeren iets meer meisjes af aan de Nederlandse universiteiten, en ze halen ook nog iets betere cijfers dan de jongens. Toch zien we die verhouding niet

Nadere informatie

Verstevigen van je positie als MD adviseur

Verstevigen van je positie als MD adviseur Verstevigen van je positie als MD adviseur Workshop voor de NFMD 21 november 2013 Monique van der Meer en Jessica Godijn Agenda 9.00 9.15 Opening NFMD door Myrte Ferwerda 9.15 9.45 Veranderingen en gevolgen

Nadere informatie

Vrouwen op de arbeidsmarkt

Vrouwen op de arbeidsmarkt op de arbeidsmarkt Johan van der Valk Annemarie Boelens De arbeidsdeelname van vrouwen lag in 23 op 55 procent. De arbeidsdeelname van vrouwen stijgt al jaren. Deze toename komt de laatste jaren bijna

Nadere informatie

Managers zijn de meest tevreden werknemers

Managers zijn de meest tevreden werknemers Sociaaleconomische trends 2014 Managers zijn de meest tevreden werknemers Linda Moonen februari 2014, 02 CBS Sociaaleconomische trends, februari 2014, 02 1 Werknemers zijn over het algemeen tevreden met

Nadere informatie

De HR-praktijk. Handelingspersectieven en strategieën voor de werving- & selectiepraktijk. Introductie op Module 3

De HR-praktijk. Handelingspersectieven en strategieën voor de werving- & selectiepraktijk. Introductie op Module 3 De HR-praktijk Handelingspersectieven en strategieën voor de werving- & selectiepraktijk Introductie op Module 3 Cursus Selecteren zonder vooroordelen: Voor de beste match! Dit opleidingsaanbod is tot

Nadere informatie

Women Only programma s: opbrengsten en voorwaarden voor succes

Women Only programma s: opbrengsten en voorwaarden voor succes Sandra Doelman en Lizzy Venekamp Women Only programma s: opbrengsten en voorwaarden voor succes 10 Wat zijn de opbrengsten voor het individu en voor de organisatie? Wat is de meerwaarde van cross company

Nadere informatie

Emotioneel Belastend Werk, Vitaliteit en de Mogelijkheid tot Leren: The Manager as a Resource.

Emotioneel Belastend Werk, Vitaliteit en de Mogelijkheid tot Leren: The Manager as a Resource. Open Universiteit Klinische psychologie Masterthesis Emotioneel Belastend Werk, Vitaliteit en de Mogelijkheid tot Leren: De Leidinggevende als hulpbron. Emotional Job Demands, Vitality and Opportunities

Nadere informatie

Artikelen. Combinatie van zorg en werk: de invloed van baankenmerken. Saskia te Riele en Martijn Souren

Artikelen. Combinatie van zorg en werk: de invloed van baankenmerken. Saskia te Riele en Martijn Souren Artikelen Combinatie van zorg en werk: de invloed van baankenmerken Saskia te Riele en Martijn Souren Moeders met jonge kinderen werken in Nederland voornamelijk in deeltijd. Door minder uren te werken,

Nadere informatie

Duurzame inzetbaarheid in de HR praktijk Onderzoeksrapport 2012

Duurzame inzetbaarheid in de HR praktijk Onderzoeksrapport 2012 Duurzame inzetbaarheid in de HR praktijk Onderzoeksrapport 2012 Zicht krijgen op duurzame inzetbaarheid en direct aan de slag met handvatten voor HR-professionals INHOUDSOPGAVE 1. Duurzame inzetbaarheid

Nadere informatie

WORKSHOP EQUALITY PAYS OFF (GELIJKHEID LOONT)

WORKSHOP EQUALITY PAYS OFF (GELIJKHEID LOONT) WORKSHOP EQUALITY PAYS OFF (GELIJKHEID LOONT) Vrouwelijk toptalent aantrekken en behouden Datum: 30 mei 2013 Locatie: Verbond van Belgische Ondernemingen Ravensteinstraat 4 1000 Brussel WAAROM DEELNEMEN?

Nadere informatie

En ook voor Bedrijven die hun vrouwelijke (toekomstige) leiders willen faciliteren en ondersteunen; ook in het kader van Talent to the Top.

En ook voor Bedrijven die hun vrouwelijke (toekomstige) leiders willen faciliteren en ondersteunen; ook in het kader van Talent to the Top. Voor Vrouwen die hun rol als leider willen verdiepen en verstevigen Vrouwen die met andere topvrouwen willen groeien door uitwisseling en collectief leren Vrouwen die de volledige verantwoor delijkheid

Nadere informatie

Duurzame inzetbaarheid en ouder worden op het werk? Dr. Annet H. de Lange

Duurzame inzetbaarheid en ouder worden op het werk? Dr. Annet H. de Lange Duurzame inzetbaarheid en ouder worden op het werk? Dr. Annet H. de Lange Agenda 1. Wat is duurzame inzetbaarheid? 2. Ouder worden en Werkvermogen? 3. Antecedenten duurzame inzetbaarheid? 4. Onderzoek

Nadere informatie

Boardroom Coaching Crossing bo(a)rders for female executive potentials

Boardroom Coaching Crossing bo(a)rders for female executive potentials De wind waait nu uit een andere richting! Boardroom Coaching Crossing bo(a)rders for female executive potentials the importance of being known Een van de cross-company programma s van Opportunity in Bedrijf

Nadere informatie

Japans-Nederlandse wetenschappelijke publicaties. Paul op den Brouw, 3 juli 2014, meer informatie: www.ianetwerk.nl

Japans-Nederlandse wetenschappelijke publicaties. Paul op den Brouw, 3 juli 2014, meer informatie: www.ianetwerk.nl Japans-Nederlandse wetenschappelijke publicaties Paul op den Brouw, 3 juli 2014, meer informatie: www.ianetwerk.nl Samenvatting Elf Japanse top-onderzoeksuniversiteiten spraken tijdens zijn bezoek aan

Nadere informatie

Alleenstaande moeders op de arbeidsmarkt

Alleenstaande moeders op de arbeidsmarkt s op de arbeidsmarkt Moniek Coumans De arbeidsdeelname van alleenstaande moeders is lager dan die van moeders met een partner. Dit verschil hangt voor een belangrijk deel samen met een oververtegenwoordiging

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

Pascale Peters (Radboud Universiteit) Laura den Dulk (Universiteit Utrecht) Judith de Ruijter (A&O Consult)

Pascale Peters (Radboud Universiteit) Laura den Dulk (Universiteit Utrecht) Judith de Ruijter (A&O Consult) Mag ik thuiswerken? Een onderzoek naar de attitudes van managers t.a.v. telewerkverzoeken Pascale Peters (Radboud Universiteit) Laura den Dulk (Universiteit Utrecht) Judith de Ruijter (A&O Consult) Nederland

Nadere informatie

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid?

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid? EmployabilityDriver Waarom een strategische discussie over employability beleid? We weten al een tijd dat door vergrijzing en ontgroening de druk op de arbeidsmarkt toeneemt. Het wordt steeds belangrijker

Nadere informatie

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management De road map is erop gericht om het beoogde succes van een organisatie (de strategische ambitie) te helpen maken. De road map gaat in op hoe de weg naar het succes expliciet en concreet te maken Jan Scheffer

Nadere informatie

Vrouwen, macht en leiderschap: balanceren op het slappe koord. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Nijenrode, 1 juni 2015

Vrouwen, macht en leiderschap: balanceren op het slappe koord. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Nijenrode, 1 juni 2015 1 1 Vrouwen, macht en leiderschap: balanceren op het slappe koord Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Nijenrode, 1 juni 2015 2 3 Opzet college 1. Hoe kijken anderen naar vrouwen

Nadere informatie

Vrouwen aan boord: risk management en gender diversiteit dr. Marie Gemma Dequae Executive summary

Vrouwen aan boord: risk management en gender diversiteit dr. Marie Gemma Dequae Executive summary Executive summary The importance of women in business life is clearly visible. The participation of women is, next to solving the problem of,scarcity, also important to influence company results. First

Nadere informatie

Handelingsperspectieven en strategieën voor de werving & selectiepraktijk

Handelingsperspectieven en strategieën voor de werving & selectiepraktijk Handelingsperspectieven en strategieën voor de werving & selectiepraktijk Introductie op Module 3 Cursus Selecteren zonder Vooroordelen Voor de beste match! Dit opleidingsaanbod is tot stand gekomen met

Nadere informatie

CBS-berichten: Veranderingen in de arbeidsparticipatie in Nederland sinds 1970

CBS-berichten: Veranderingen in de arbeidsparticipatie in Nederland sinds 1970 CBS-berichten: Veranderingen in de arbeidsparticipatie in Nederland sinds 1970 Lian Kösters, Paul den Boer en Bob Lodder* Inleiding In dit artikel wordt de arbeidsparticipatie in Nederland tussen 1970

Nadere informatie

Talentmanagement in tijden van crisis

Talentmanagement in tijden van crisis Talentmanagement in tijden van crisis Drs. Bas Puts Page 1 Copyright Siemens 2009. All rights reserved Mission: Achieving the perfect fit Organisatie Finance Sales Customer Engineering Project management

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Collega s die precies doen wat jij

Nadere informatie

. Winstgevendheid door wenbaarheid. Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst. 24 april 2012

. Winstgevendheid door wenbaarheid. Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst. 24 april 2012 . Winstgevendheid door wenbaarheid Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst 24 april 2012 wie zijn wij Optines Consultancy is als HRM business partner gespecialiseerd in verandermanagement,

Nadere informatie

MotivatieMonitor voor HR-professionals

MotivatieMonitor voor HR-professionals MotivatieMonitor voor HR-professionals Een onderzoek naar de ambities en verwachtingen van studenten en starters betreffende de arbeidsmarkt en het beeld dat HR-professionals van deze nieuwe generatie

Nadere informatie

Profile visitors NRC Q

Profile visitors NRC Q NRC Media presents About NRC Q A unique concept Business news platform for ambitious people on the go Short, sharp articles with professional infographics Daily newsletter at 5.30am News updates via WhatsApp

Nadere informatie

Talent telt in de top Monitor Talent naar de Top 2013

Talent telt in de top Monitor Talent naar de Top 2013 Talent telt in de top Monitor Talent naar de Top 2013 Commissie monitoring Talent naar de top VanDoorneHuiskes en partners Talent telt in de top Monitor Talent naar de top 2013 Babette Pouwels, Wilma Henderikse

Nadere informatie

Topcondities voor topsecretaresses

Topcondities voor topsecretaresses Straight to the top Topcondities voor topsecretaresses Top Secretaries is de specialist in detachering en werving & selectie van management ondersteunende professionals. Kennis van en waardering voor het

Nadere informatie

Dutch Research Council: women in scientific careers

Dutch Research Council: women in scientific careers Dutch Research Council: women in scientific careers Dr. Wilma van Donselaar Paris 2005 What is NWO? NWO is the Dutch Research Council and consists of 8 councils: Humanities, Social Sciences, Medical Sciences,

Nadere informatie

Status quo: werven, binden, ontwikkelen van personeel en werkgever aantrekkelijkheid Vragenlijst

Status quo: werven, binden, ontwikkelen van personeel en werkgever aantrekkelijkheid Vragenlijst Status quo: werven, binden, ontwikkelen van personeel en werkgever aantrekkelijkheid Vragenlijst Blok A: Werving van personeel (1) Aantal verwachte aan te nemen werknemers (korte-, middellang- en lang

Nadere informatie

Monitor Talent naar de Top 2010

Monitor Talent naar de Top 2010 Monitor Talent naar de Top 2010 Monitor Talent naar de Top 2010 Sociaal en Cultureel Planbureau Commissie Monitoring Talent naar de Top Den Haag, mei 2011 Het Sociaal en Cultureel Planbureau is ingesteld

Nadere informatie

COGNITIEVE DISSONANTIE EN ROKERS COGNITIVE DISSONANCE AND SMOKERS

COGNITIEVE DISSONANTIE EN ROKERS COGNITIVE DISSONANCE AND SMOKERS COGNITIEVE DISSONANTIE EN ROKERS Gezondheidsgedrag als compensatie voor de schadelijke gevolgen van roken COGNITIVE DISSONANCE AND SMOKERS Health behaviour as compensation for the harmful effects of smoking

Nadere informatie

MotivatieMonitor voor HR-professionals

MotivatieMonitor voor HR-professionals MotivatieMonitor voor HR-professionals Een onderzoek naar de ambities en verwachtingen van studenten en starters betreffende de arbeidsmarkt en het beeld dat HR-professionals van deze nieuwe generatie

Nadere informatie

Peiling Flexibel werken in de techniek 2015

Peiling Flexibel werken in de techniek 2015 Peiling Flexibel werken in de techniek 2015 Peiling Flexibel werken in de techniek 2015 Inleiding Voor goede bedrijfsresultaten is het voor bedrijven van belang om te kunnen beschikken over voldoende goede,

Nadere informatie

Woord vooraf 13. Dankwoord 17. Algemene inleiding 19. 1. Inleiding 23 1.1. Probleemdefinitie 23 1.2. VUB-context 23. 2. Literatuurstudie 26

Woord vooraf 13. Dankwoord 17. Algemene inleiding 19. 1. Inleiding 23 1.1. Probleemdefinitie 23 1.2. VUB-context 23. 2. Literatuurstudie 26 Inhoudsopgave Woord vooraf 13 Dankwoord 17 Algemene inleiding 19 HOOFDSTUK 1: PERSONEELSONTWIKKELING EN ORGANISATIECULTUUR 23 Yanna Van Wesemael! Machteld De Metsenaere (VUB) 1. Inleiding 23 1.1. Probleemdefinitie

Nadere informatie

Evaluatie Loopbaan- en Diversiteitsplannen (LDP)

Evaluatie Loopbaan- en Diversiteitsplannen (LDP) Evaluatie Loopbaan- en Diversiteitsplannen (LDP) Viona-studieopdracht WSE Arbeidsmarktcongres 11 februari 2015 Daphné Valsamis & An De Coen Agenda Methodologie Wat is een LDP? 10 vaststellingen uit het

Nadere informatie

Herintreders op de arbeidsmarkt

Herintreders op de arbeidsmarkt Herintreders op de arbeidsmarkt Sabine Lucassen Voor veel herintreders is het lang dat ze voor het laatst gewerkt hebben. Herintreders zijn vaak vrouwen in de leeftijd van 35 44 jaar en laag of middelbaar

Nadere informatie

Invloed van het aantal kinderen op de seksdrive en relatievoorkeur

Invloed van het aantal kinderen op de seksdrive en relatievoorkeur Invloed van het aantal kinderen op de seksdrive en relatievoorkeur M. Zander MSc. Eerste begeleider: Tweede begeleider: dr. W. Waterink drs. J. Eshuis Oktober 2014 Faculteit Psychologie en Onderwijswetenschappen

Nadere informatie

CREATING VALUE THROUGH AN INNOVATIVE HRM DESIGN CONFERENCE 20 NOVEMBER 2012 DE ORGANISATIE VAN DE HRM AFDELING IN WOELIGE TIJDEN

CREATING VALUE THROUGH AN INNOVATIVE HRM DESIGN CONFERENCE 20 NOVEMBER 2012 DE ORGANISATIE VAN DE HRM AFDELING IN WOELIGE TIJDEN CREATING VALUE THROUGH AN INNOVATIVE HRM DESIGN CONFERENCE 20 NOVEMBER 2012 DE ORGANISATIE VAN DE HRM AFDELING IN WOELIGE TIJDEN Mieke Audenaert 2010-2011 1 HISTORY The HRM department or manager was born

Nadere informatie

Interne organisatie beïnvloedt effectiviteit en efficiëntie

Interne organisatie beïnvloedt effectiviteit en efficiëntie Interne organisatie beïnvloedt effectiviteit en efficiëntie Systematische vergelijking van de interne organisatie en prestaties van corporaties toont aan dat kleine corporaties met veel ervaring als maatschappelijke

Nadere informatie

Gender: de ideale mix

Gender: de ideale mix Inleiding 'Zou de financiële crisis even hard hebben toegeslaan als de Lehman Brothers de Lehman Sisters waren geweest?' The Economist wijdde er vorige maand een artikel aan: de toename van vrouwen in

Nadere informatie

Understanding and being understood begins with speaking Dutch

Understanding and being understood begins with speaking Dutch Understanding and being understood begins with speaking Dutch Begrijpen en begrepen worden begint met het spreken van de Nederlandse taal The Dutch language links us all Wat leest u in deze folder? 1.

Nadere informatie

dr. Marieke van den Brink Jong talent in de academische wereld

dr. Marieke van den Brink Jong talent in de academische wereld dr. Marieke van den Brink Jong talent in de academische wereld Aandacht voor vrouwelijk talent nog nodig? Aandeel vrouwen daalt naarmate functie stijgt: > 50 masterstudenten, 12% vrouwelijke hoogleraren

Nadere informatie

Wachten tot de witte raaf aan de deur komt kloppen? Een analyse van het instroom- en retentiebeleid bij bedrijven

Wachten tot de witte raaf aan de deur komt kloppen? Een analyse van het instroom- en retentiebeleid bij bedrijven Wachten tot de witte raaf aan de deur komt kloppen? Een analyse van het instroom- en retentiebeleid bij bedrijven Valsamis, D. & Vandeweghe, B. 2012. Instroom- en retentiebeleid van bedrijven: wachten

Nadere informatie

INNOVATION BY MAKING LEARNING BY DOING

INNOVATION BY MAKING LEARNING BY DOING INNOVATION BY MAKING LEARNING BY DOING 1 INNOVATION BY MAKING, LEARNING BY DOING Bij alles wat we doen, hanteren we deze twee principes. Innovation happens by making. The only way to learn innovation is

Nadere informatie

Kansen voor jongeren bij u op de werkvloer Menukaart voor werkgevers

Kansen voor jongeren bij u op de werkvloer Menukaart voor werkgevers Kansen voor jongeren bij u op de werkvloer Menukaart voor werkgevers Voorwoord Een wereld van verschil maken voor jong talent én voor uzelf. Wie wil dat nu niet? Niet iedereen heeft hiertoe de mogelijkheid.

Nadere informatie

Het glazen plafond in de Nederlandse culturele sector Een samenvatting

Het glazen plafond in de Nederlandse culturele sector Een samenvatting Het glazen plafond in de Nederlandse culturele sector Een samenvatting Noem drie namen van leidinggevende vrouwen in de kunst- en cultuurwereld : het zou een quizvraag kunnen zijn. Nochtans is er veel

Nadere informatie

Junior medewerker Bezwaar en Beroep

Junior medewerker Bezwaar en Beroep Kennis van de Overheid Junior medewerker Bezwaar en Beroep Talentprogramma voor jonge professionals Investeer in de toekomst van uw afdeling Junior talenten kunnen een bijzondere rol spelen bij de transformatie

Nadere informatie

Langdurig ziekteverzuim van werknemers met een chronische ziekte of beperking Geeke Waverijn, Mieke Rijken

Langdurig ziekteverzuim van werknemers met een chronische ziekte of beperking Geeke Waverijn, Mieke Rijken Deze factsheet is een uitgave van het NIVEL. De gegevens mogen met bronvermelding (Langdurig ziekteverzuim van werknemers met een chronische ziekte of beperking, G. Waverijn & M. Rijken, NIVEL, januari

Nadere informatie

INVESTORS IN PEOPLE. Keurmerk voor strategisch personeelsbeleid. Mensen zijn het belangrijkste kapitaal van iedere organisatie.

INVESTORS IN PEOPLE. Keurmerk voor strategisch personeelsbeleid. Mensen zijn het belangrijkste kapitaal van iedere organisatie. Trefwoorden: Investors in People, personeelsbeleid, training en ontwikkeling INVESTORS IN PEOPLE Keurmerk voor strategisch personeelsbeleid Samenvatting Om als organisatie goede prestaties te leveren hebben

Nadere informatie

Bevorderen van leefgewoonten bij werknemers in de bouwsector

Bevorderen van leefgewoonten bij werknemers in de bouwsector Bevorderen van leefgewoonten bij werknemers in de bouwsector Els Wouters, senior stafmedewerker 1 Intro Voorstelling VIGeZ I. Invloed van (fysieke) leefgewoonten op gezondheid- en arbeidsgerelateerde problemen

Nadere informatie

Effectiviteit en economische impact van beweegprogramma s op de werkplek

Effectiviteit en economische impact van beweegprogramma s op de werkplek Effectiviteit en economische impact van beweegprogramma s op de werkplek Karin Proper Afdeling Sociale Geneeskunde, EMGO+ Instituut, VUmc, Amsterdam Body@Work, Onderzoekscentrum Bewegen, Arbeid en Gezondheid

Nadere informatie

Stages in het flexibel semester. Initiatiefvoorstel voor het implementeren van studiepunten voor stages in het flexibel semester

Stages in het flexibel semester. Initiatiefvoorstel voor het implementeren van studiepunten voor stages in het flexibel semester Initiatiefvoorstel Fractie SAM Stages in het flexibel semester Initiatiefvoorstel voor het implementeren van studiepunten voor stages in het flexibel semester Fractie SAM Aan de universiteitsraad 13 november

Nadere informatie

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012 EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' 1 MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012 2 DE STRATEGY-TO-PERFORMANCE GAP (MANKINS EN STEELE) 3 37% Gemiddelde prestatie verliezen

Nadere informatie

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers?

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Prof. Dr. Werner Bruggeman www.bmcons.com De High Performance Organisatie Kenmerken van hoogperformante organisaties (Manzoni): 1. High level of

Nadere informatie

Seminar BSC & IBM Cognos 8 22 September 2009 Yves Baggen- Solution Architect BI Charles van der Ploeg Partner en adviseur van Decido

Seminar BSC & IBM Cognos 8 22 September 2009 Yves Baggen- Solution Architect BI Charles van der Ploeg Partner en adviseur van Decido Seminar BSC & IBM Cognos 8 22 September 2009 Yves Baggen- Solution Architect BI Charles van der Ploeg Partner en adviseur van Decido 2008 IBM Corporation 2 3 Vraag? Hoe goed kent u uw bedrijfsvisie en

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Werkende vaders. Strategieën voor vaders die werk en zorg willen combineren

Werkende vaders. Strategieën voor vaders die werk en zorg willen combineren Werkende vaders Strategieën voor vaders die werk en zorg willen combineren Inhoud 1. Aanleiding en context 5 1.1 Inleiding 5 1.2 Aanleiding 5 1.3 De onderzoeksvragen 6 1.4 Opzet en uitvoering van het onderzoek

Nadere informatie

CommTalks. 40 Thought leaders over het communicatievak van morgen. Concept & samenstelling. Betteke van Ruler

CommTalks. 40 Thought leaders over het communicatievak van morgen. Concept & samenstelling. Betteke van Ruler CommTalks 40 Thought leaders over het communicatievak van morgen Concept & samenstelling Betteke van Ruler Alignment 2.0: de reis van de betrokken medewerker Bea Aarnoutse 100 High potentials die bewust

Nadere informatie

Nederlandse samenvatting

Nederlandse samenvatting Dit proefschrift gaat over de invloed van inductieprogramma s op het welbevinden en de professionele ontwikkeling van beginnende docenten, en welke specifieke kenmerken van inductieprogramma s daarvoor

Nadere informatie

1. Inleiding 2. Analyse 2.1. Een derde van de ouders geeft aan minder te gaan werken

1. Inleiding 2. Analyse 2.1. Een derde van de ouders geeft aan minder te gaan werken 1. Inleiding Vorig jaar kondigde de regering grote bezuinigingen aan op de kinderopvang. De bezuinigingen lopen op tot 774 miljoen in 2015. In 2012 snijdt de regering met zo'n 400 miljoen euro in de kinderopvang.

Nadere informatie

Klantbeloningssystemen voor huurders in Nederland en het Verenigd Koninkrijk. Peter van der Graaf

Klantbeloningssystemen voor huurders in Nederland en het Verenigd Koninkrijk. Peter van der Graaf Klantbeloningssystemen voor huurders in Nederland en het Verenigd Koninkrijk Peter van der Graaf Juni 2007 Verwey-Jonker Instituut Inleiding Klantgerichtheid staat hoog in het vaandel van menige corporatie.

Nadere informatie