De toepassing van managementrollen op de gewenste cultuur bij FloraHolland vestiging Venlo

Transcriptie

1 De toepassing van managementrollen op de gewenste cultuur bij FloraHolland vestiging Venlo Monique Nelisse Eerste begeleider: Tweede begeleider: dr. F. Kluijtmans drs. A. Kampermann Augustus 2007 Faculteit Vrije Wetenschappelijke Opleiding Afstudeerrichting Personeelsmanagement Open Universiteit Nederland

2 Inhoudsopgave Voorwoord... 3 Samenvatting... 4 Summary Inleiding Theoretisch kader Inleiding Schein Van Muijen, Koopman en De Witte Versnel en Koppenol Harrison Sanders en Neuijen Cameron en Quinn Samenvatting Keuze onderzoek Model van Concurrerende Waarden Leiderschapsstijlen Vaardigheden Toepassing van de rollen De weg naar meesterschap Conclusie Methode Onderzoeksgroep Meetinstrumenten Cultuuronderzoek Onderzoek leiderschapsrollen Procedure Analyse Analyse cultuuronderzoek Analyse leiderschapsstijlen Resultaten Deelvragen uit het onderzoek Conclusie en discussie Conclusie en aanbevelingen Discussie onderzoek en theorie Literatuurlijst Bijlagen Bijlage 1 brief ter goedkeuring Bijlage 2 brief bij cultuuronderzoek Bijlage 3 Cultuuronderzoek nu Bijlage 4 Cultuuronderzoek gewenst Bijlage 5 Memo bij zelfbeoordelingtest Bijlage 6 Zelfbeoordelingtest leidinggevenden Bijlage 7 begeleidende brief beoordelingtest medewerker Bijlage 8 beoordelingtest leidinggevenden door medewerker Bijlage 9 Spinnenwebben per leidinggevende

3 Voorwoord Voor u ligt mijn langverwachte scriptie van de opleiding Personeelsmanagement aan de Open Universiteit. Na het redelijk voorspoedig afronden van alle vakken heeft de scriptie toch nog zo n drie jaar op zich laten wachten. En natuurlijk ligt daar een aantal redenen aan ten grondslag. Een reorganisatie, een nieuwe baan en twee verhuizingen tijdens de opleiding hebben niet echt bijgedragen tot een snelle afronding. Gelukkig heb ik het afgelopen jaar toch nog de inspiratie gekregen om de studie te voltooien. Dit mede dank zij mijn man, Fred, die mij de laatste maanden ontzettend gesteund heeft. Mijn dank hiervoor. En natuurlijk ook dank aan mijn vestigingsmanager Rutger, die dit onderzoek graag aan mij gegund heeft, een onderzoek dat geheel bij mijn interesses past. Dat heeft het ook vergemakkelijkt om deze scriptie te voltooien. Ook wil ik graag alle leidinggevenden van FloraHolland bedanken voor hun bijdrage aan mijn scriptie. Zij hebben allen de moeite genomen om de vragenlijsten in te vullen. Speciale dank aan de twee dames van communicatie, Marion en Ellen waar ik mee heb kunnen sparren en die ook mijn scriptie hebben gelezen, en van commentaar hebben voorzien. Mijn inspiratie is de laatste maand nog verder toegenomen door mijn medewerkerster Lenny, die een zoontje ter wereld heeft gebracht en deze Quinn heeft genoemd. Zij is daadwerkelijk op het idee gekomen door het groene boek van Cameron en Quinn, dat maandenlang op mijn bureau heeft gelegen. Tevens dank aan mijn medewerkerster Marie-José die tijdens deze drukke maanden extra uren heeft gewerkt, waardoor ik meer tijd heb kunnen besteden aan mijn scriptie. Ook dank aan mijn begeleiders de heren Kluijtmans en Kampermann, die in korte tijd, toch de moeite hebben genomen om mijn scriptie te lezen en deze van commentaar te voorzien, zodat ik nog verbeteringen heb kunnen aanbrengen. Nu het einde dan ook in zicht is ben ik me al aan het oriënteren op een volgende opleiding, want studeren blijft leuk en ik weet nu ook dat een scriptie geen drama hoeft te worden, als je maar een onderwerp kiest dat bij je past. Monique Nelisse Bergen (lb), augustus

4 Samenvatting Er is veel gezegd en geschreven over cultuur, er zijn definities gevormd en onderzoeken uitgevoerd. Toch blijft het zelfs voor zeer ervaren onderzoekers moeilijk om de vinger te leggen op wat cultuur eigenlijk is. Dit geeft de veelheid aan definities al aan die in omloop zijn van cultuur. Ook is er nog geen overeenstemming bereikt over hoe cultuuronderzoek het beste kan worden uitgevoerd, de strijd tussen aanhangers van kwalitatief en kwantitatief onderzoek is bijvoorbeeld nog niet uitgebleven op dit gebied. Meer onderzoek is nodig om cultuur te kunnen doorgronden, net als voortschrijdend inzicht en vaardigheden om cultuuronderzoek te kunnen uitvoeren. Het hebben van een cultuur die in het voordeel werkt van een organisatie, maakt dat een organisatie buitengewone prestaties kan leveren. Het verschil tussen succes of falen ten opzichte van concurrenten hangt mede af van de organisatiecultuur. Voor FloraHolland vestiging Venlo is het ontwikkelen van een cultuur die past bij de omgeving van de organisatie van levensbelang. Zeker in verband met de eventuele fusie met Aalsmeer, die nu nog samenwerken met een Duitse veiling, vlak bij Venlo over de grens en welke nu de grootste concurrent is. Als wij niet de juiste leidinggevenden in de organisatie hebben is het onmogelijk een cultuurverandering te bewerkstelligen. Daarom is een onderzoek noodzakelijk naar de huidige en gewenste cultuur en naar de leiderschapstijl om te beoordelen of deze stijl past bij de gewenste cultuur (volgens de literatuur). De probleemstelling van dit onderzoek luidt dan ook: In welke mate is er een discrepantie tussen de huidige en gewenste leiderschapsrol, die nodig is voor de nieuwe gewenste organisatiecultuur. Om een antwoord hierop te krijgen is er eerst een cultuuronderzoek verricht onder alle leidinggevenden van FloraHolland vestiging Venlo. Zowel de cultuur zoals deze nu wordt ervaren, als de gewenste cultuur zijn daarbij onderzocht. Hiervoor is gebruikt gemaakt van het OCAI (Organizational, Culture Assessment Instrument), een vragenlijst die gebaseerd is op het concurrerende-waardenmodel van Robert E. Quinn. Over de cultuur van nu werd verschillend gedacht door de leidinggevenden, maar de gewenste cultuur was voor iedereen duidelijk. Men wil de familiecultuur behouden, terwijl de hiërarchiecultuur moet verminderen. Daarnaast wil men naar een meer dynamische, ondernemende en creatieve werkomgeving (de adhocratiecultuur) en wil men zich iets meer gaan richten op de externe omgeving, de markt. Om de gewenste cultuur te kunnen bereiken is met behulp van een zelfbeoordelingtest voor alle leidinggevenden gekeken naar de managementrollen die iedere leidinggevende vervult en of deze samenhangen met de gewenste cultuur. De rol van coach/mentor kwam het meeste voor, hetgeen belangrijk is om de familiecultuur te behouden. De rollen van controleur en coördinator kwamen het minste voor, zodat de hiërarchiecultuur verminderd zou moeten kunnen worden. De andere rollen waren allemaal evenredig bij een ieder aanwezig. Derhalve moet een cultuurverandering te realiseren zijn. 4

5 Summary Much has been said and written about culture. Definitions have been formulated and investigations carried out. Still it remains difficult even for the most experienced researchers to put a finger on what culture actually is. This is why there is such an abundance of definitions of culture in circulation. And still no agreement has been reached as to how an investigation of culture can best be carried out. For example, the conflict between proponents of qualitative and quantitative research in this area has not yet been resolved. More research is needed in order to fathom culture, as are a growing understanding and the skill to carry out research into culture. Having a culture which works to the advantage of an organization means that the organization can achieve exceptional performance. The difference between success and failure in the face of competition partly depends on the culture of the organization. For the Venlo branch of FloraHolland, the development of a culture which fits in with the environment of the organization is of vital importance. This is certainly the case in connection with the possible merger with Aalsmeer, which now still cooperates with a German auction house, just over the border near to Venlo, which at the moment is the largest competitor. If we do not have the right leadership in the organization, it is impossible to bring about a change in culture. This is why it is necessary to conduct research into the present and the desired culture and the style of leadership, in order to assess whether this style fits in with the desired culture (according to the literature). The definition of the problem is therefore: To what extent is there a discrepancy between the present and desired role of leadership, which is necessary for the desired culture in the organization? In order to find an answer to this, first research was conducted into the culture among all the executives at the Venlo branch of FloraHolland. In this, both the culture as it is presently experienced and the desired culture were investigated. For this, use was made of the OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument), a questionnaire which is based on the competing values model of Robert E. Quinn. There were various opinions about the present culture among the executives, but the desired culture was clear to everyone. It is wanted to retain the family culture, while the hierarchical culture must be reduced. Besides this, a more dynamic, enterprising and creative environment is desired (adhocracy culture), and there is a desire to be somewhat more oriented towards the external environment, the market. To achieve the desired culture, a personal skill assessment for all managers has been used to identify whether the roles of leadership fit within the desired culture. The role of Coach/Mentor was most used, which is important to keep the family culture. The roles of Controller and Coordinator were less used. This implicates that the hierarchical culture could be reduced. All other roles were equally present by all managers. Therefore a change in culture must be realizable. 5

6 1 Inleiding Het begrip cultuur werd meer dan een eeuw geleden door antropologen geïntroduceerd, en iedereen die reizen maakt of een cursus antropologie volgt kan aan den lijve ervaren hoe verschillend mensen denken en handelen. Cultuur is een heel breed begrip. Als in een organisatie niet duidelijk afspraken worden gemaakt, komt dat door de bedrijfscultuur. Als vergaderingen nooit op tijd beginnen, heb je te maken met het Limburgse kwartiertje, ofwel de Limburgse cultuur. Er zijn vele definities van cultuur. Er is veel gezegd en geschreven over cultuur, er zijn definities gevormd en onderzoeken uitgevoerd. Toch blijft het zelfs voor zeer ervaren onderzoekers moeilijk om de vinger te leggen op wat cultuur eigenlijk is. Dit geeft de veelheid aan definities al aan die in omloop zijn van cultuur. Ook is er nog geen overeenstemming bereikt over hoe cultuuronderzoek het beste kan worden uitgevoerd, de strijd tussen aanhangers van kwalitatief en kwantitatief onderzoek is bijvoorbeeld nog niet uitgebleven op dit gebied. Meer onderzoek is nodig om cultuur te kunnen doorgronden, net als voortschrijdend inzicht en vaardigheden om cultuuronderzoek te kunnen uitvoeren. Dit onderzoek is een casestudy naar cultuur en cultuurverandering binnen FloraHolland vestiging Venlo, ofwel in dit onderzoek draait het om de bedrijfscultuur en de invloed van leidinggevenden hierop. Per 1 januari 2002 is uit de fusie van Bloemenveiling Holland (met vestigingen in Naaldwijken Bleiswijk) en Bloemenveiling Flora (met vestigingen in Rijnsburg en Eelde) de organisatie FloraHolland ontstaan. Per 1 juli 2002 is bloemenveiling ZON, als vijfde vestiging aan FloraHolland toegevoegd. De naam van vestiging ZON is in 2004 veranderd in vestiging Venlo. Bij deze laatstgenoemde veiling heeft het onderzoek plaatsgevonden. Bij de start van het fusieproces is veel aandacht besteed aan de structuur en de cultuur. Al in een vroeg stadium is onderkend dat er goede eenduidigheid dient te bestaan over de besturingsfilosofie en managementstijl, over het overleg en de coördinatievormen en over de functies, taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Doelstelling en missie hangen sterk samen met de positie van het bedrijf als intermediair in de sierteeltmarkt, waarbij met ondernemers uit productie en handel intensieve en frequente zakenrelaties bestaan. Ook de cultuur binnen de organisatie wordt sterk door deze positie beïnvloed. Binnen deze cultuur heerst een managementfilosofie die daarmee verweven is. FloraHolland is een complexe organisatie met veel samenhangende functies en activiteiten, die bovendien op meerdere locaties worden uitgeoefend. Vanuit de samenhang is centrale coördinatie gewenst en soms zelfs noodzakelijk, maar nog belangrijker is dat resultaatgerichtheid en een persoonlijke klantbenadering direct gekoppeld zijn aan de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers, in alle lagen van de organisatie. Het systeem van Resultaat- en Competentiegericht Werken (RCW) biedt een breed toepasbare werkwijze om lijnverantwoordelijkheden ook daadwerkelijk te koppelen aan de daarbij te realiseren resultaten, en wat daarbij aan competenties nodig is. 6

7 Omdat vestiging Venlo per 1 juli 2007 inmiddels 5 jaar FloraHolland is, wilde de vestigingsmanager graag een onderzoek doen naar wat de huidige cultuur is, wat de gewenste cultuur is en in hoeverre de managementstijl hierbij paste. Daarnaast is voor dit moment gekozen, omdat naar alle waarschijnlijk er per 1 januari 2008 weer een fusie aankomt, namelijk die met Veiling Aalsmeer. Vestiging Venlo is een wat kleinere veiling die graag haar eigen identiteit behoudt binnen het grotere geheel. Tevens zijn in de meerjarenbeleidplannen een aantal thema s benoemd die tevens een cultuurverandering inhouden, zoals het vraaggericht werken in plaats van het aanbodgestuurd werken. Maar ook de verandering van klantvriendelijk zijn naar klantgericht werken is een cultuuromslag. Deze twee thema s hangen nauw samen met hetgeen de centrale directie wil, namelijk resultaat en competentiegericht werken. De probleemstelling van dit onderzoek luidt: In welke mate is er een discrepantie tussen de huidige en gewenste leiderschapsrol, die nodig is voor de nieuwe gewenste organisatiecultuur. Het hebben van een cultuur die in het voordeel werkt van een organisatie, maakt dat een organisatie buitengewone prestaties kan leveren. Het verschil tussen succes of falen ten opzichte van concurrenten hangt mede af van de organisatiecultuur. Voor FloraHolland vestiging Venlo is het ontwikkelen van een cultuur die past bij de omgeving van de organisatie van levensbelang. Zeker in verband met de eventuele fusie met Aalsmeer, die nu nog samenwerken met een Duitse veiling, vlak bij Venlo over de grens en welke nu de grootste concurrent is. Als wij niet de juiste leidinggevenden in de organisatie hebben is het onmogelijk een cultuurverandering te bewerkstelligen. Daarom is een onderzoek noodzakelijk naar onze leiderschapstijl en om te kijken of deze stijl past bij de gewenste cultuur (volgens de literatuur). Vragen die beantwoord dienen te worden om tot een conclusie te komen zijn: Wat is de huidige organisatiecultuur volgens de leidinggevenden? Wat is de gewenste organisatiecultuur volgens de leidinggevenden? Wat is de discrepantie tussen de huidige en gewenste cultuur? Welke leiderschapsstijl past het beste bij de gewenste organisatiecultuur volgens de literatuur? Welke leiderschapsrollen vervullen de leidinggevenden binnen FloraHolland Venlo? Wat is de eventuele discrepantie tussen de huidige en gewenste leiderschapsrol? Als MT-lid van deze organisatie hoop ik met dit onderzoek een bijdrage te kunnen leveren aan het succesvol maken van dit bedrijf. Deze rapportage is als volgt opgebouwd. In hoofdstuk 2 wordt dit onderzoek in een theoretisch kader geplaatst. Dit onderzoek bouwt voort op de inzichten van een aantal onderzoekers van organisatiecultuur. Hoofdstuk 3 beschrijft de onderzoeksopzet, waarna in hoofdstuk 4 de resultaten worden gepresenteerd en er in hoofdstuk 5 tenslotte een interpretatie en evaluatie van de verkregen resultaten zal worden gegeven. 7

8 2 Theoretisch kader 2.1 Inleiding Een bedrijfscultuur beïnvloedt de prestaties en daarmee de resultaten van een onderneming. Cultuur is dus iets om serieus te nemen. Het aandachtsgebied cultuur gaat over de vraag hoe mensen met elkaar omgaan. Het betreft hier echter de zachte of informele kant van de omgangsvormen. De termen cultuur, bedrijfscultuur en organisatiecultuur worden als synoniemen gebruikt. Leiderschap gaat in wezen om de vraag hoe managers met hun mensen omgaan. Daarmee is het ook een cultuuraspect. In paragraaf wordt meer specifiek op het onderdeel leiderschap terugkomen. In de jaren negentig is de nadruk is meer komen te liggen op cultuur, toen auteurs als Peters en Waterman het bewijs leverden dat organisaties vooral het gewenste bedrijfsresultaat behaalden op basis van een bewust in stand gehouden cultuur. Deze organisaties werden ook al snel betiteld als organisaties met een sterke bedrijfscultuur. Vanaf dat moment zijn verschillende disciplines zoals de organisatiesociologie en -psychologie hun aandacht gaan richten op het fenomeen cultuur. Het hebben van een eigen identiteit of corporate identity zoals cultuur ook genoemd wordt is voor veel bedrijven van levensbelang. Bedrijfscultuur is de laatste jaren zelfs belangrijk geworden als een subjectief en niet direct tastbaar product- of dienstkenmerk waarmee een bedrijf zich onderscheid van haar concurrenten. In de volgende paragrafen zal eerst kort een aantal onderzoekers worden besproken, waarna een keuze voor een onderzoeker wordt genomen. Vervolgens zal deze onderzoeker uitvoeriger worden beschreven, waaruit tevens zal blijken, waarom hier voor gekozen is Schein Schein omschrijft culturen als: patronen van op elkaar inwerkende elementen: zonder een manier om uit die patronen wijs te worden, begrijpen wij die culturen misschien helemaal niet. (Schein, 2000, p. 9). Het zijn de patronen die de cultuur maken, een simpele benadering van cultuur is volgens Schein dus ook niet mogelijk. Sommige patronen zijn zichtbaar aanwezig binnen de organisatie en sommige niet. Dit maakt een cultuur moeilijk te doorgronden. Schein heeft een aantal basale uitgangspunten geformuleerd van cultuur: Een cultuur is diep geworteld Een cultuur bestrijkt een breed terrein Een cultuur is stabiel (Schein, 2000, p ). Cultuur is eigendom van een groep. Wanneer een groep voldoende ervaring heeft opgedaan begint zich een cultuur te vormen. Culturen bestaan bij voldoende gemeenschappelijke geschiedenis op het niveau van een gehele organisatie. Daarnaast zijn culturen op verschillende niveaus in een organisatie te vinden. Bij pogingen om een cultuur te begrijpen waarschuwt Schein voor het gevaar van simplificering. Cultuur is meer dan de manier waarop we het hier doen. Voor een goed begrip 8

9 van een cultuur moet men beseffen dat cultuur op verschillende niveaus aanwezig is. Schein onderscheidt drie cultuurniveaus, zie figuur 2.1: Artefacten Zichtbare organisatiestructuren en processen (moeilijk te onderkennen) Beleden waarden Strategieën, doelstellingen, filosofieën (verkondigde rechtvaardigingen) Onderliggende basisveronderstellingen Figuur 2.1 Cultuurniveaus (Bron: Schein, 1985) Onbewuste als vanzelfsprekend aangenomen overtuigingen, percepties, gedachten en gevoelens (uiteindelijke bronnen van waarden en handelen) Deze drie uitgangspunten vormen de kaders waarbinnen Schein onderzoek doet naar de cultuur van organisaties Van Muijen, Koopman en De Witte Jaap van Muijen, Paul Koopman en Karel de Witte geven in hun boek de volgende definitie van organisatiecultuur, deze definitie is ontleend aan de Focus-groep: De organisatiecultuur is een verzameling van waarden, normen, uitingen en gedragingen die mede bepalen hoe mensen in de organisatie met elkaar omgaan en in welke mate zij energie steken in hun werk en de organisatie. (Van Muijen, Koopman en De Witte, 1996, p. 13). In vergelijking met de definitie van Schein is het begrip organisatiecultuur meer ingevuld. Schein heeft het in zijn definitie over patronen. Van Muijen, Koopman en De Witte vullen deze patronen in met waarden, normen, uitingen en gedragingen. Verder wordt in deze definitie het resultaat aangegeven van deze verzameling van waarden, normen, uitingen en gedragen, namelijk een bepaald gedrag en de inzet die medewerkers tonen voor hun werk en de organisatie Versnel en Koppenol Hans Versnel en Hans Koppenol gebruiken in hun boek de volgende definitie voor organisatiecultuur. Organisatiecultuur is de gemeenschappelijke waardensequentie van de leden van een organisatie (Versnel en Koppenol, 2004, p. 77). Een waardensequentie is de volgorde in belangrijkheid van waarden en de mate van tegenstrijdigheid in waarden die iedere organisatie heeft (Versnel en Koppenol, 2004, p. 3, 77). Versnel en Koppenol onderscheiden zes waarden, die alle zes in bepaalde mate functioneel kunnen zijn voor de organisatie (zie figuur 2.2). 9

10 Tabel 2.1 Functies van waarden binnen de organisatiecultuur (Versnel en Koppenol, 2004, p3-4, 77) Waarde Functie binnen een organisatiecultuur Paars Identiteit, verbinding van mens en organisatie, symboliek en rituelen Rood Besluitkracht, macht, straffen en belonen, overlevingsdrift Blauw Structuur, plicht, integriteit, kwaliteit, stabiliteit van processen Oranje Groen Geel Ambitie, resultaatgerichtheid, externe positionering Onderlinge binding, communicatie, teamgevoel Strategie, innovatie, ontwikkeling Welke waarde het meest functioneel is, hangt af van het soort organisatie (Versnel en Koppenol, 2004, p. 77). Deze onderzoekers hanteren dus ook de zienswijze dat de organisatiecultuur een variabele is van de organisatie. Versnel en Koppenol gebruiken in tegenstelling tot Schein en Van Muijen, Koopman en De Witte alleen waarden als de fundamentele elementen van de organisatiecultuur. De andere auteurs trekken het begrip organisatiecultuur breder Harrison Harrison hanteert de volgende vier culturen: Rolcultuur, Taakcultuur, Persoonscultuur, Machtscultuur. Rolcultuur: In een rolcultuur ligt het accent op het handelen naar procedures en regels. Daardoor wordt weliswaar objectief en onpersoonlijk handelen bevorderd, maar dergelijke organisaties ontbreekt het vaak van flexibiliteit en innovatief vermogen. Dit cultuurpatroon treft men vaak aan in machinebureaucratieën. Taakcultuur: In een taakcultuur ligt de focus in het bijzonder op prestatie. Sturing vindt vooral op output plaats. Dergelijke culturen treffen wij vooral aan in organisaties (adhocratieën) die te maken hebben met een turbulente omgeving, waardoor opgaven en eisen snel wisselen. Persoonscultuur: In een persoonscultuur staat het individu centraal. Zijn capaciteiten, behoeften en vaardigheden vormen het uitgangspunt voor de organisatie. Het werk wordt dan ook verdeeld en georganiseerd op basis van persoonlijke voorkeuren en wensen. Het succes van de organisatie valt nagenoeg met het succes van het individu. Dit type cultuur vinden wij terug bij professionele bureaucratieën zoals universiteiten of advies- en onderzoeksinstellingen, waar individuele eigenschappen de basis van succes vormen. Machtscultuur: Tenslotte onderscheidt Harrison nog typische machtsculturen waar voortdurend een gevecht om sleutelfuncties lijkt plaats te vinden. Gedrag lijkt gemodelleerd te worden door het voorbeeld dat topmensen geven. In eenvoudige structuren zien wij dit soort culturen domineren. (bron: Kluijtmans 1993, Personeelsmanagement, p. 15) 10

11 2.1.5 Sanders en Neuijen Sanders & Neuijen hebben het uimodel ontwikkeld. De ui bestaat uit meerdere lagen. Hoe dichter een laag bij het binnenste van de ui ligt, hoe moeilijker deze te veranderen is. Sanders en Neuijen onderkennen van binnen naar buiten de volgende lagen: - waarden en grondbeginselen - rituelen - helden - symbolen Symbolen zijn het meest eenvoudig te veranderen: nieuwe terminologie, nieuwe slogans, nieuwe logo s. Helden veranderen betekent: nieuwe mensen naar voren halen. Rituelen veranderen betekent: de aanwezige mensen betrekken bij nieuwe activiteiten en hieraan zin geven. Om de grondbeginselen en waarden te bereiken moeten de andere lagen gepasseerd worden. Grondbeginselen zijn dus niet eenmalig te veranderen, niet los van de rituelen, helden en symbolen waarin ze tot uitdrukking komen. Ook in het 7-S model van McKinsey vormen waarden het hart van de cultuur. In hun boek excellente ondernemingen beschrijven Peters en Waterman dit model waarin shared values in een centrale cirkel geplaatst worden. Waar Peters en Waterman de vinger trachten te leggen op grondbeginselen van succesvolle bedrijven, rekenen zij deze impliciet tot de cirkel shared values. Deze wordt omringd door zes andere cirkels: strategie, systemen, structuur, skills (vaardigheden), stijl en staf (personeel). Eigenlijk zijn dat de uitwerkingen van de genoemde symbolen, helden en rituelen. (bron: Sanders en Neuijen 2005, pag. 17) Cameron en Quinn Van Muijen, Koopman en De Witte geven in hun boek Focus op organisatiecultuur geen fase-indeling voor een cultuurveranderingsproces. Echter Cameron en Quinn, die als auteurs de basis vormen voor de theorie van de Focus-groep, waar Van Muijen en Koopman leden van zijn, bieden dit wel. Zij hanteren de volgende fase-indeling. Fase 1: Het bereiken van consensus over de vraag hoe de huidige culturele situatie eruit ziet. Het is de bedoeling dat sleutelfiguren en mensen die belast zijn met het doorvoeren van het veranderingsproces bij elkaar komen om te delen hoe ze de cultuur zien. Het is de bedoeling dat daarover gesproken wordt en er consensus komt over de huidige culturele situatie. Dit lijkt enigszins op de manier die Schein hanteert. Fase 2: Het bereiken van consensus over de vraag hoe de toekomstige culturele situatie eruit ziet. De vraag die hier beantwoord wordt is: Hoe zal onze huidige cultuur er in de toekomst uit moeten zien om zo succesvol mogelijk te zijn? Het komen tot consensus gebeurt op dezelfde wijze als in fase 1. Fase 3: Het benoemen van de discrepanties tussen de huidige en gewenste cultuur en het aangeven welke veranderingen er moeten worden doorgevoerd om deze discrepanties op te heffen. 11

12 Fase 4: Het overbrengen van de gewenste richting, kernwaarden en gedragingen door middel van het vertellen van verhalen die illustratief voor deze richting, kernwaarden en gedragingen zijn. Deze verhalen vervullen dezelfde functies als een inspirerende en duidelijk geformuleerde toekomstvisie. Fase 5: Het formuleren van acties om te komen tot de gewenste situatie. Het gaat om het formuleren van maatregelen per oriëntatie of kwadrant. Er moet dus besloten worden waarmee moet worden doorgegaan, wat moet stoppen en waarmee moet worden begonnen. Cameron en Quinn geven de volgende tips voor het uitvoeren van dit proces: ga op zoek naar kleine winstpunten, zorg voor sociale steun, bedenk vervolgacties en voer een verantwoordingsplicht in, informeer, ga meten, zorg dat de mensen er klaar voor zijn, leg uit waarom het moet gebeuren, organiseer een begrafenis, voer zowel symbolische als inhoudelijke veranderingen door, concentreer u op processen. Fase 6: Stel een implementatieplan op, compleet met tijdschema en kortetermijntoetsingen, dat het proces van cultuurverandering in gang moet zetten. Eventueel kan het 7-S-model van Waterman gebruikt worden om te zorgen dat op elk aspect van de organisatie wijzigingen worden ingezet om uiteindelijk te komen tot de gewenste cultuur (Cameron en Quinn, 1999, p ) Samenvatting In de vele definities die bestaan over bedrijfscultuur zijn de volgende gemeenschappelijke kenmerken te vinden: - Cultuur is iets dat door mensen wordt gedeeld. - Cultuur wordt gedragen door mensen. - Cultuur is aangeleerd. - Cultuur is niet onmiddellijk zichtbaar, noch direct beïnvloedbaar. - Cultuur heeft een duurzaam, stabiel en moeilijk te beïnvloeden karakter. In dit onderzoek wordt de volgende eenvoudige en pragmatische definitie van cultuur gehanteerd: de gemeenschappelijke waarden en normen van een organisatie en het daaruit voortvloeiende gedrag Bij gemeenschappelijke waarden kan men denken aan integriteit, respect of betrouwbaarheid. Vaak blijft cultuur impliciet. Waarden en normen kunnen zodanig niet worden waargenomen. Ze worden zichtbaar in gedragspatronen, de wijze waarop omgegaan wordt met collega s, managers, klanten, aandeelhouders en maatschappelijke instellingen. Ook rituelen als de wekelijkse borrel, bedrijfsuitjes, mail- en vergadergedrag zijn uitingen van bedrijfscultuur. De cultuur kan ook op andere wijze zichtbaar worden, bijvoorbeeld in: 12

13 Codes, voorschriften en dergelijke. Sociale normen zijn bijvoorbeeld neergelegd in CAO s en veiligheidsvoorschriften. Ethische en maatschappelijke normen kunnen worden gecodificeerd in een ethische code of een corporate manual. Sleutelpersonen die de cultuur scheppen of in stand houden. In elk bedrijf zijn mensen naar wie wordt opgekeken, die worden bewonderd en een soort standaard vormen voor anderen. Verhalen. In elk bedrijf doen verhalen, roddels en geruchten de ronde. Maar ook verhalen over hoe is gehandeld en door wie, bij cruciale gebeurtenissen zoals de oprichting, fusies, crises. In die soms dramatische verhalen spelen vaak geprononceerde mensen die getuigen van moed, visie en solidariteit, een hoofdrol. Symbolen. Huisstijl, logo s, huisvesting, interieur en kleding (dresscode, casual friday) krijgen vaak aandacht als uitdrukkingsvormen van een bedrijfscultuur. Ook de externe communicatie speelt hierin een belangrijke rol. 2.2 Keuze onderzoek Na een bestudering van de theorie van Quinn, heb ik besloten om de vraagstelling van dit onderzoek met deze theorie te beantwoorden vanwege de volgende aspecten: de theorie biedt een relatie tussen inzichten en vaardigheden waarover een manager dient te beschikken; de theorie geeft een antwoord op de integratie van de verschillende managementrollen en geeft hierbij uitleg aan vaardigheden per rol; de theorie is concreet toepasbaar in de praktijk op alle typen organisaties; de theorie geeft inzicht over het verband tussen de stijl van de leidinggevende en de afstemming op de omstandigheden waarin de organisatie verkeert, de cultuur. Dit inzicht is van belang om de centrale vraagstelling van het onderzoek te kunnen beantwoorden Model van Concurrerende Waarden Het model van de concurrerende waarden is in eerste instantie voortgekomen uit onderzoek naar de belangrijkste indicatoren van effectieve organisaties. De kernvragen van dit onderzoek luidden: Welke zijn de belangrijkste criteria om vast te stellen of een organisatie al dan niet effectief is? Welke sleutelfactoren zijn bepalend voor de effectiviteit van organisaties? Welke indicatoren hebben mensen voor ogen voor bij hun beoordeling of een organisatie al dan niet effectief is. John Campbell en zijn collega s (1974) stelden een lijst samen met daarop 39 indicatoren die naar hij stelde alle mogelijke maatstaven voor de effectiviteit van een organisatie omvatten. De lijst met indicatoren is geanalyseerd door Bob Quinn en John Rohrbaugh (1983), om te zoeken naar bepaalde patronen of clusters. Aangezien negenendertig indicatoren te veel zijn om te kunnen worden samengevat of voor 13

14 organisaties bruikbaar te zijn, zochten zij naar een beknoptere manier om de sleutelfactoren voor effectiviteit boven water te krijgen. Die negenendertig indicatoren werden onderworpen aan een statistische analyse; daaruit kwamen twee belangrijke dimensies naar voren waarbinnen de indicatoren binnen vier clusters bleken te vallen. Eén dimensie onderscheidt effectiviteitscriteria waarin de nadruk ligt op flexibiliteit, vrijheid van handelen en dynamiek, van criteria waarin de nadruk ligt op stabiliteit, ordening en beheersbaarheid. De tweede dimensie onderscheidt effectiviteitscriteria waarin de nadruk ligt op interne gerichtheid, integratie en eenheid, van criteria waarin de nadruk ligt op externe gerichtheid, differentiatie en rivaliteit. Tezamen vormen deze beide dimensies vier kwadranten met elk een eigen verzameling indicatoren voor de effectiviteit van een organisatie. In figuur 2.2 is te zien hoe deze twee dimensies met elkaar verband houden. Vanwege de concurrerende of tegengestelde waarden in elk kwadrant wordt er gesproken van het model van de concurrerende waarden. Flexibiliteit en vrijheid van handelen Familie Adhocratie Interne gerichtheid en integratie Externe gerichtheid en differentiatie Hiërarchie Markt Stabiliteit en beheersbaarheid Figuur 2.2 Vier cultuurtypen gebaseerd op de vier managementmodellen. (Bron: bewerking model Quinn, Faerman, Thompson & McGrath, 2002, p. 251) Elk kwadrant in figuur 2.2 heeft een naam gekregen die het opmerkelijkste kenmerk ervan weergeeft: familie, adhocratie, markt en hiërarchie. Familiecultuur: De familiecultuur kenmerkt zich als een mensvriendelijke plaats om te werken, waar de medewerkers veel met elkaar gemeen hebben. Het heeft allemaal veel weg van een uitgebreide familie. De leiders worden beschouwd als mentoren en misschien zelfs wel als vaderfiguren. De organisatie wordt bijeengehouden door loyaliteit en traditie. De betrokkenheid is groot. In deze organisatie ligt de nadruk op de langetermijnvoordelen van persoonlijke ontwikkeling, waarbij cohesie en moreel een belangrijke rol spelen. Succes wordt gedefinieerd in termen van werksfeer en zorg voor de mensen. De organisatie hecht zeer veel belang aan teamwerk, participatie en consensus. Adhocratiecultuur: De adhocratie kenmerkt zich als een dynamische, ondernemende en creatieve werkomgeving. De mensen steken hun nek uit en nemen risico s. Effectief leiderschap is daar visionair, vernieuwend en risicogericht. Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt is een gevoel van betrokkenheid bij experimenten en vernieuwing. De nadruk ligt op het streven voorop te lopen waar het gaat om nieuwe kennis, producten en/of diensten. Het is daar belangrijk voorbereid te zijn op veranderingen en nieuwe uitdagingen aan te gaan. Voor de lange termijn ligt de nadruk op snelle 14

15 groei en het aanboren van nieuwe bronnen. Succes betekent unieke en originele producten en diensten leveren. Marktcultuur: De marktcultuur verwijst naar een type organisatie dat net zo functioneert als de markt zelf. Het is niet gericht op wat in de onderneming gebeurt, maar op haar externe omgeving. Het richt zich op transacties met (voornamelijk) externe belanghebbenden zoals leveranciers, klanten, licentiehouders, vakbonden, regelgevende instanties enzovoort. Een marktcultuur zoals bepaald door het OCAI is een resultaatgerichte werkomgeving. De leiders zijn onvermurwbare producten en concurrenten. Zij zijn hard en veeleisend. Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt is de nadruk op winnen. De lange termijn zorgen betreffen concurrerend optreden en het behalen van ambitieuze doelstellingen. Succes wordt gedefinieerd in termen van marktaandeel en marktpenetratie. De concurrentie achter je laten en marktleider worden, dat is belangrijk. Hiërarchie: Een zeer geformaliseerde en gestructureerde werkomgeving. Procedures bepalen wat de mensen doen. De leiders zijn er trots op dat ze goede, op efficiënte gerichte coördinatoren en organisatoren zijn. Instandhouding van een soepel draaiende organisatie is het cruciaalst. Formele regels en beleidsstukken houden de organisatie bijeen. De zorg voor de lange termijn gaat uit naar stabiliteit en resultaten, gepaard gaande met een efficiënte en soepel verlopende uitvoering van taken. Succes wordt gedefinieerd in het kader van betrouwbare levering, soepele planning en lage kosten. Het personeelsmanagement moet zorgen voor zekerheid over de baan en voorspelbaarheid. Als organisaties willen overleven in de complexiteit van deze tijd, dan moeten deze organisaties volgens Quinn mee veranderen met de wereld op economisch en maatschappelijk gebied. Deze twee gebieden zijn voortdurend in beweging en dat betekent dat strategieën van organisaties die effectief zijn in de ene situatie niet effectief hoeven te zijn in een andere situatie. De leiderschapsstijl die de manager hanteert dient volgens Quinn te worden afgestemd op de uitdagingen waarvoor organisatie op dat moment staat. Figuur 2.3 toont een tweede versie van het concurrerende-waardenmodel van Quinn waarbij de nadruk ligt op de verschillende aandachtsgebieden van de manager en de richting (oriëntatie) van de organisatie. 15

16 Flexibiliteit en vrijheid van handelen Cultuurtype: Familie Cultuurtype: Adhocratie Type leider: Stimulator Type leider: Innovator Mentor Ondernemer Vaderfiguur Visionair Effectiviteitscriteria: Cohesie Effectiviteitscriteria: Nieuwste van het Moreel nieuwste produceren Ontwikkeling van Creativiteit Human resources Groei Managementtheorie: Participatie Managementtheorie: Vernieuwingsgezind- Bevordert heid bevordert het Betrokkenheid en aanboren van nieuwe Inzet bronnen Interne instandhouding en integratie Externe positionering en differentiatie Cultuurtype: Hiërarchie Cultuurtype: Markt Type leider: Coördinator Type leider: Opjager Bewaker Concurrent Organisator Producent Effectiviteitscriteria: Efficiëntie Effectiviteitscriteria: Marktaandeel Tijdigheid Doelstellingen bereiken Soepel functioneren Concurrenten verslaan Managementtheorie: Beheersbaarheid Managementtheorie: Concurrentie bevordert Bevordert de efficiëntie de productiviteit Stabiliteit en beheersbaarheid Figuur 2.3 Een model van cruciale managementvaardigheden (bron Cameron & Quinn, 1999, p. 149) Leiderschapsstijlen Quinn onderscheidt met zijn concurrerende-waardenmodel vier vormen van organisatiegedrag die elkaar afwisselen afhankelijk van de omstandigheden waarin de organisatie verkeert: flexibiliteit, beheersing, interne gerichtheid en externe gerichtheid. Deze vier organisatiegedragingen vragen elk om een andere stijl van leidinggeven. Omdat de organisatiegedragingen elkaar steeds afwisselen, gaat het er volgens Quinn om dat er meerdere leiderschapsstijlen tegelijkertijd toegepast kunnen worden, in plaats van één leiderschapsstijl. In het concurrerende-waardenmodel heeft Quinn in ieder van de vier managementmodellen twee leiderschapsstijlen benoemd waardoor er in totaal acht leiderschapsstijlen ontstaan. Quinn noemt deze leiderschapsstijlen rollen die leidinggevenden kunnen uitoefenen: Bestuurder, Producent, Controleur, Coördinator, Mentor, Stimulator, Innovator en Bemiddelaar. 16

17 Productiviteit staat centraal bij leidinggevenden in de Producentenrol. Om deze reden houdt een leidinggevende in de Producentenrol zich vooral bezig met het creëren van een omgeving waarin medewerkers gemotiveerd worden en inzet tonen. Leidinggevenden in de Producentenrol oriënteren zich op de taken en het werk van de medewerkers. Ze beschikken daarbij zelf over een grote mate van betrokkenheid, motivatie en persoonlijke inzet. Ze hebben als het ware een voorbeeldfunctie. De organisatie verwacht van leidinggevenden in de Producentenrol dat ze verantwoordelijkheid accepteren, dat ze opdrachten tot een goed einde brengen en daarbij continue een hoge productiviteit uit hun medewerkers verkrijgen. Kort samengevat is een leider in de Producentenrol voortdurend bezig met het verbeteren van de prestaties van de medewerker, van de groep of van de organisatie. Leidinggevenden in de Bestuurdersrol zijn vaak competitief en beslissen snel. Doordat ze duidelijk hun verwachtingen naar hun medewerkers communiceren weten deze precies wat ze moeten doen. Leidinggevenden in de Bestuurdersrol zijn vrij autoritair, ze zijn van mening dat medewerkers gecommandeerd moeten worden. Ze zijn daarnaast van mening dat medewerkers ontslagen moeten worden als ze niet functioneren of overbodig zijn. Binnen organisaties worden er op verschillende leidinggevende niveaus doelen gesteld. Op het niveau van het middenkader en het lagere kader worden er doelen op uitvoerend (tactisch) niveau gesteld. Op het hoogste leidinggevende niveau zijn de doelen over het algemeen primair gericht op wat we het hoogste doel van de organisatie noemen haar visie (Latham en Wexley, 1994). In de Bestuurdersol houdt de leidinggevende zich voornamelijk bezig met dit hoogste doel, namelijk de keuze van een missie, van strategieën en de verdeling van middelen. Dit wordt ook wel het ontwerp van een organisatie genoemd. Controleren wordt vaak als iets negatiefs gezien. Controleren wordt ook nog wel eens gezien als geen vertrouwen hebben in medewerkers. Maar controleren is een zeer belangrijk onderdeel van leidinggeven omdat door middel van controleren de prestaties van de individuele medewerkers of afdelingen kunnen worden bekeken. Indien nodig kan er op deze manier tijdig worden bijgestuurd waarbij op deze manier de prestaties op peil gehouden worden. Bij de leidinggevende in de Coördinatorrol ligt de aandacht op een efficiënte werkstroom en informatiestroom binnen de organisatie. Het verschil tussen de Coördinator en de Controleur is dat de Coördinator zich primair richt op de werkstroom en de Controleur zich primair richt op de informatiestroom. De Coördinator coördineert het werk van twee of meer werknemers, werkgroepen of werkeenheden waarvan het werk sterk van elkaar afhankelijk is. De Coördinator heeft daarbij de taak om de werkstroom soepel te laten verlopen. Het is de taak van de Coördinator om de juiste mensen, op de juiste plaats, op het juiste moment, de juiste taak te laten verrichten. Het is daarbij van belang dat werknemers over materiele zaken en over een goede ruimte beschikken om hun werk te doen. Dit maakt de rol van een Coördinator dan ook een faciliterende rol. De leidinggevende in de Mentorrol houdt zich vooral bezig met betrokkenheid van medewerkers en doet dit vooral door medewerkers te laten participeren in de besluitvorming. Inzet, saamhorigheid en moreel staan centraal bij leidinggevenden in de Mentorrol. De Mentorrol past het beste in organisaties waarin veel wordt samengewerkt. De Mentorrol wordt door Quinn de rol van betrokkenheid of de 17

18 menselijke rol genoemd. De leidinggevende in de Mentorrol kan goed luisteren, ondersteunt rechtvaardige verzoeken en laat waardering zien bij behaalde prestaties van medewerkers. Leidinggevenden in de Mentorrol zien medewerkers als belangrijke bedrijfsmiddelen die gewaardeerd en ontwikkeld moeten worden. Kort samengevat heeft een leidinggevende in de Mentorrol een zorgzame en meelevende benadering en is voor zijn medewerkers behulpzaam en zorgzaam door een benaderbare en open opstelling. De leidinggevende in de Stimulatorrol richt zich op relaties tussen zichzelf en het team. De leidinggevende in deze rol moedigt collectieve inspanning aan en bouwt aan een onderlinge samenhang en moreel van het team. Als er conflicten tussen medewerkers ontstaan dan treedt de leidinggevende in de stimulatorrol op. De Stimulator gebruikt voor een deel dezelfde vaardigheden als de Mentor, zoals luisteren, empathie en ontvankelijkheid voor de behoeften van anderen. Het verschil tussen de Mentorrol en de Stimulatorrol is dat een Stimulator meer werkt met groepen en een Mentor meer met individuen. De Stimulator zoekt continue naar een evenwicht tussen de behoeften van individuen en de groep. Verbeterprocessen in organisaties zijn sterk afhankelijk van teams. Het komt bij organisaties (en vooral bij publieke organisaties) steeds vaker voor dat er in werkgroepen of projectteams wordt gewerkt. Leidinggevenden in de Bemiddelaarsrol dienen over dezelfde vaardigheden te beschikken als leidinggevenden in de Mentorrol. Maar daarbij zijn ook de analytische vaardigheden van de Controleurrol en Bestuurdersrol nodig. Het verschil tussen een Innovator en een Bemiddelaar is, dat een Innovator veranderingen en betere werkmethoden ziet en ontwikkelt. De Bemiddelaar moet deze ideeën naar medewerkers weten te presenteren en te verkopen. Een goed idee kan alleen worden uitgevoerd als aan de medewerkers duidelijk kan worden gemaakt dat het idee voordelen biedt. Om deze reden staat in de Bemiddelaarsrol het gebruiken van formele en informele macht centraal. Macht helpt namelijk om dingen van medewerkers gedaan te krijgen. Bemiddelaars zijn vooral bezig met het delen van informatie en tips. Ze wisselen daarbij bijvoorbeeld ook namen van nuttige experts uit. Bemiddelaars brengen mensen met elkaar in contact. Goede Bemiddelaars zijn uitstekende koppelaars en netwerkers. Zij hebben goede ideeën en adviezen en bezitten een solide netwerk. Leidinggevenden in de Innovatorrol zijn gericht op de buitenwereld, waarbij ze veranderingen nauwlettend in de gaten houden. De Innovator speelt in op deze veranderingen en vraagt zich af wat deze veranderingen voor het bedrijf betekenen. De Innovator houdt zich bezig met de begeleiding indien het bedrijf mee dient te veranderen. De Innovator dient flexibel en creatief te zijn en staat daarbij open voor nieuwe ideeën en denkwijzen. Creativiteit en innovatie zijn volgens Quinn niet alleen van belang voor pas opgerichte bedrijfjes of specifieke bedrijfsafdelingen die met ontwikkeling of nieuwe ontwerpen te maken hebben. Vernieuwing is voor alle bedrijven noodzakelijk om te kunnen functioneren, groeien en overleven. Creatief denken is volgens Quinn ook belangrijk omdat het de effectiviteit van het team vergroot doordat problemen beter worden opgelost. Bovendien kan creatief denken worden gebruikt om de motivatie van medewerkers te vergroten. In grote organisaties 18

19 voelen werknemers zich vaak als een nummer en kunnen hierdoor gedemotiveerd raken. Als medewerkers gestimuleerd worden om creatief te zijn in het oplossen van problemen dan voelen ze zich allicht eerder uniek en gewaardeerd Vaardigheden In de voorgaande paragrafen is het concurrerende-waardenmodel van Quinn uitgelegd met de acht managementrollen en de hierbij behorende waarden (verwachtingen). Een vaardigheid duidt op zowel de aanwezigheid van kennis als op het vermogen adequaat te handelen (Quinn, Faerman, Thompson & McGrath, 2002). Quinn heeft middels een onderzoek de vaardigheden vastgesteld die bij de acht rollen horen. In dit onderzoek werden meer dan 250 vaardigheden voorgelegd aan een groep deskundigen, bestaande uit elf landelijk erkende wetenschappers en elf vooraanstaande bestuurders en vertegenwoordigers van de vakbeweging. Deze groep heeft vastgesteld wat de belangrijkste vaardigheden waren voor de acht rollen van Quinn. De vaardigheden die uit dit onderzoek als resultaat naar voren zijn gekomen heeft Quinn in het concurrerende-waardenmodel verwerkt, zoals weergegeven in tabel 2.2. Tabel 2.2 De acht rollen en hun belangrijkste vaardigheden. (Bron: Quinn, Fearman, Thompson & McGrath, 2002, 31) Rol Belangrijkste vaardigheden Mentor Stimulator Controleur Coördinator Bestuurder Producent Bemiddelaar Innovator 1. Inzicht in zichzelf en anderen 2. Effectief communiceren 3. Ontwikkeling van werknemers 1. Teambuilding 2. Participerende besluitvorming gebruiken 3. Conflict managen 1. Informatie beheren door kritisch denken 2. Omgaan met een overvloed aan informatie 3. Kernprocessen beheren 1. Projectmanagement 2. Taken ontwerpen 3. Crossfunctioneel management 1. Een visie ontwikkelen en communiceren 2. Doelen en doelstellingen formuleren 3. Ontwerpen en organiseren 1. Productief werken 2. Een productieve werkomgeving bevorderen 3. Tijd- en stressmanagement 1 Een machtsbasis opbouwen en handhaven 2. Onderhandelen over inzet en overeenstemming 3. Ideeën presenteren 1. Leven met verandering 2. Creatief denken 3. Management van veranderingen 19

20 Volgens Quinn betekent dit dat een leidinggevende tegelijkertijd de rol van Mentor en Bestuurder moet kunnen uitoefenen en tegelijkertijd de rol van Innovator en Coördinator, enzovoort. Hiervoor moeten managers bereid zijn om boven hun huidige denkniveau uit te stijgen en een poging te doen zaken vanuit een nieuw gezichtspunt te zien (Quinn, Faerman, Thompson & McGrath, 2002:405). Met het bovenstaande kan effectief leiderschap gezien worden als de mate van flexibilteit van de leider. Soms moet een leidinggevende zich strak aan de regels houden, maar een andere keer moeten deze zelfde regels weer even flexibel geïnterpreteerd worden. Soms moet een leidinggevende een Innovator zijn, dan weer een Producent of een Mentor, afhankelijk van de veranderende omstandigheden van de organisatie. Volgens Quinn is effectief leiderschap kort samengevat dat de manager: - zicht heeft op al de acht gebieden van het concurrerende-waardenmodel - een focus heeft die overeenkomt met de benodigde focus voor de organisatie - flexibel is, dat wil zeggen hij van het ene naar het andere gebied kan omschakelen als de omstandigheden daarom vragen. Beschikt een manager over de hier bovengenoemde capaciteiten, dan heeft de manager in het concurrerende-waardenmodel van Quinn het profiel zoals in figuur 2.4 wordt weergegeven. Stimulator Mentor Innovator Bemiddelaar Meestermanager Controleur Coordinator Producent Bestuurder Figuur 2.4 Profiel meestermanager (Bron: Quinn, Fearman, Thompson & McGrath, 2002, 31) Quinn noemt dit het profiel van een meestermanager. Het profiel van de meestermanager is groot en rond. Dit wordt veroorzaakt door de zogeheten transcendente stijl die deze managers hebben. Hiermee wordt bedoeld dat deze managers de onderliggende waarden van alle vier de kwadranten onderkennen en ook het gedrag van alle rollen vertonen. Een meestermanager heeft dus het 20

21 vermogen om alle acht de rollen goed uit te voeren en kan daarnaast deze tegenstrijdige rollen op de juiste manier met elkaar combineren. Met behulp van het concurrerende-waardenmodel ontdekten Quinn, Fearman en Dixit (1987) in een onderzoek naar leiderschap dat de profielen van ineffectieve leidinggevenden sterk uit balans waren. Deze leidinggevenden zaten bijvoorbeeld boven het gemiddelde in de onderste vier rollen maar dan beneden het gemiddelde in de bovenste vier rollen. In de voorgaande paragrafen zijn de acht rollen van het concurrerende-waardenmodel besproken en de hierbij behorende vierentwintig vaardigheden. Daarnaast zijn er voorbeelden gegeven van ineffectieve leiderschapsprofielen en effectieve leiderschapsprofielen. In de volgende paragraaf wordt de toepasbaarheid in de praktijk van de theorie van Quinn nader toegelicht Toepassing van de rollen De interne en externe omstandigheden bepalen welke rollen het beste door de manager kunnen worden toegepast. Het besluitvormingsproces van de leidinggevende omtrent deze omstandigheden is hiermee een belangrijk onderdeel van het concurrerende-waardenmodel. Toepassing rollen Bestuurder en Producent Deze rollen passen het beste in organisaties die sterk aansturen op resultaten. Deze organisaties hebben vaak te maken met een hoge druk van buitenaf, wat bijvoorbeeld wordt veroorzaakt door een hoge concurrentiedruk, waarbij concurrenten steeds beter en feller worden. Deze druk vraagt om een hoge mate van productiviteit en zeer goede prestaties op alle niveaus van de organisatie. Leidinggevenden moeten onder deze omstandigheden vaak al handelen, voordat ze weten wat precies het juiste antwoord is en moeten hiermee op intelligente wijze risico durven te nemen. De nadruk binnen de organisatie wordt voortdurend gelegd op het verhelderen van doelen, rationele analyses en handelend optreden. Prestaties worden gekoppeld aan resultaten en er wordt een verband gelegd tussen inspanningen en prestaties. Meestal wordt er dan ook een prestatiebeloning gehanteerd. Bij het nemen van een beslissing is het resultaat en de winstmaximalisatie de doorslaggevende factor. Er zijn twee factoren die een productieve werkomgeving bevorderen namelijk beloningssystemen en het proces van motiveren. De toepassing van de rollen Controleur en Coördinator De rollen van Controleur en Coördinator zijn het meest toepasbaar bij organisaties die een grote behoefte hebben aan stabiliteit en continuïteit. Dit is bijvoorbeeld het geval in de publieke sector of het openbaar vervoer. Deze rollen komen voort uit het interne proces model. Het model gaat uit van structuren zoals regels, beleid en procedures. Alhoewel stabiliteit en continuïteit belangrijke waarden zijn in een organisatie, zijn flexibiliteit en verandering ook waardevol. Als managers zich te sterk concentreren op de interne processen van de organisatie, worden ze zich minder bewust van de omgeving. Ze kunnen de organisatie dus niet helpen als die zich moet aanpassen als gevolg van veranderingen in de externe omgeving die nieuwe interne processen vereisen. Toepassing Mentor en Stimulatorrol 21