de hr unltd maatwerkgids hoe creëer je een groeiscenario voor je medewerker? 1 Titel

Transcriptie

1

2 de hr unltd maatwerkgids hoe creëer je een groeiscenario voor je medewerker? 1 Titel

3 De Maatwerkgids kwam tot stand dankzij de steun van het Europees Sociaal Fonds (ESF) en werd positief gevalideerd. Dat betekent dat zowel peers (collega promotoren) als experts (academici, kabinetsmedewerkers, consultants enz.) oordeelden dat deze methodiek kwaliteitsvol en breed toepasbaar is. Wenst u verdere informatie over de Maatwerkgids en/of de brochure Maatwerk voor Maten, dan kan u steeds terecht bij de projectcoördinatoren: Anne Coetsier: anne.coetsier@gentrondomgent.be Tel.: Johan Schmidt: Johan.schmidt@gentrondomgent.be Tel.:

4 INHOUD HR Unltd Maatwerkgids Proloog: Inleiding 8 De maatwerkgids 8 Vanwaar komt de Maatwerkgids? Het project HR Unltd 9 Voor wie is de Maatwerkgids bestemd? 13 Hoe gebruik je de Maatwerkgids? 14 De metafoor van het theater 15 Het HR Unltd jargon 16 Denkkaders: Artistieke stromingen 19 Inleidend 19 Mise en Scène: hoe komen de acteurs op? 20 Iedereen kan leren acteren: positieve psychologie en waarderende benadering 22 Capability benadering 25 Welke rollen zij er in dit stuk? De perspectiefbenadering 30 1 De beginnende acteurs: mensen uit kansengroepen 31 2 De ervaren acteurs: de collega s 32 3 De toneelmeesters: 1 e lijns leidinggevenden 33 4 De regisseurs: personeelsmedewerkers - HR 33 5 Samengevat Gids voor de Personeelsverantwoordelijken: Draaiboek voor de Regisseurs 35 Situering rol regisseurs: Werken aan capabilities 36 Eerste Bedrijf: Werken rond visie: Artistieke keuzes 38 1 Visie op eigen organisatie 39 2 Visie op de organisatie aan de andere kant van de brug 40 3 Visie op doorstroom of instroom van mensen uit kansengroepen 41 4 Visie op medewerkers op kansengroepen 44 3

5 Tweede Bedrijf: Pro actief netwerkbeleid: Het Gezelschap samenstellen 46 1 Belang 46 2 Definitie Netwerken 48 3 Netwerk Competenties 49 4 Beheer van Netwerken 51 A Netwerkmanagement 51 B Kritische succesfactoren voor Unltd netwerken 52 5 HR Unltd formats voor Netwerken 52 A Inleiding 52 B Kennismakingsfiche 53 C Overzicht Samenwerkingsmogelijkheden 58 D Flyer OCMW/OTC rond Art. 60 privé 60 Derde Bedrijf: Werkafspraken: De Krijtlijnen 61 1 De krijtlijnen: belang van werkafspraken 61 2 Het motief van de krijtlijnen: het voorwerp van werkafspraken 62 3 Wie trekt de krijtlijnen? Waar? Wanneer? 63 A Bespreking vooraf 63 B Bij introductie van een nieuwe medewerker: onthaalbeleid 63 C De eerste maanden van de tewerkstelling: peter/meterschap 63 D Op de werkvloer: de rol van leidinggevenden 66 E Hoe ziet men de rol als werkgever vs hulpverlener 68 Vierde bedrijf: Werken aan Abilities: Hoe kan je inzetten op groei van je medewerkers? 70 1 De repetities: situering en belang 70 A De capabilities: opportunities en abilities 70 B De abilities: synoniem van competenties? 71 C Rekwisieten en Regietips 71 2 Het HR Unltd doorstroombevorderend competentieprofiel 72 A Kapstokken 72 a Wat is het HR Unltd doorstroombevorderend competentieprofiel? 72 b Inspiratie uit Competentiewoordenboek HeRMAN 72 c Wat met technische competenties? 73 d Wat met prestatieniveaus en gedragsindicatoren? 73 4

6 B Het doorstroombevorderend competentieprofiel: de format 75 a Prevocationele condities of basisvoorwaarden 75 b Attitudes 76 c Technische skills 79 d Talenten 81 C Het inzetten van het doorstroombevorderend competentieprofiel 82 3 Het HR Unltd Persoonlijk Loopbaan OntwikkelingsPlan Een hefboom tot door- of instroom 83 A Definitie 83 B Waarom een Persoonlijk Loopbaan Ontwikkelingsplan? 83 C Opmerkingen vooraf 84 a Term PLP 84 b Dubbele verantwoordelijkheid 84 c Instrument en methodiek 84 d Structuur PLP 84 D Het HR Unltd PLP : de format 85 E Legende 86 F Tips om werknemers aan te zetten tot zelfreflectie 87 G Tips voor een waarderende inzet van het PLP door leidinggevenden 89 4 Het HR Unltd Portfolio 93 A Wat is een portfolio? 93 B Wat is de structuur voor een goede portfolio? 94 C Het HR Unltd Portfolio: Een laagdrempelig format 96 D Gesprekstechnieken 99 E Beoordelingstechnieken 101 5

7 Gids voor de leidinggevenden: Draaiboek voor de Toneelmeesters 103 Situering rol 1e lijns leidinggevenden/toneelmeesters 104 Hoe leidinggevenden bruggen bouwen Netwerken onder leidinggevenden Verschillen onder gelijken : wat zeggen de observaties over cliché s? Wat zeggen de observaties over dimensies van leiding geven? 111 A One to one 111 B Groepsniveau 111 C Algemene organisatie context 111 One to One De One to One relatie: relatie leidinggevende-werknemer of toneelmeester-acteur Het belang van het verhaal voor Toneelmeester en Acteur De toneelmeester : een meester in differentiëren en balanceren 116 A Waardoor wordt de stijl van leiding geven bepaald 116 B Evenwichtsoefening voor leidinggevenden tussen hun vele rollen 117 C De toneelmeester met stijl is een toneelmeester met vele stijlen Nuttige rekwisieten : Tools ter ondersteuning 121 A Consequent feed back geven 121 B STARR methodiek 123 C De toneelmeester als waarderende coach 127 D Een hand als houvast bij het leren kennen van je medewerker 129 Groepsniveau : relatie leidinggevende-team of toneelmeester en zijn acteursgroep De toneelmeester en zijn acteursgroep 130 A Van individuele medewerkers tot teams 130 B Complementariteit en diversiteit 131 C Creatief ipv reactief 131 D Is alles onderhandelbaar? 132 E Product versus Relatie 132 6

8 2 VTO : de toneelmeester als leermeester 134 A Formeel of informeel opleiden 134 B Theorie of Praktijk 135 C Levend Leren 136 D De lerende organisatie Nuttige Rekwisieten : tools ter ondersteuning 139 A Take 5 meetings 140 B Toolboxmeetings 141 Algemene Organisatiecontext : de toneelmeester in het gezelschap De toneelmeester als mede-gezel in het gezelschap Een goed decor voor de toneelmeester Regie/feed back : top down en/of buttom up? 145 Epiloog: Contouren en Limieten Inleiding Contouren en Limieten vanuit het oogpunt van de startende acteur Contouren en Limieten vanuit het oogpunt van de ervaren acteurs Contouren en Limieten vanuit het oogpunt van de toneelmeesters Contouren en Limieten vanuit het oogpunt van de regisseurs 154 Interessante websites 157 Dankwoord: Applaus en Bloemen voor Bedanking door Dhr. Wim Geirnaerdt Voorstelling partners 161 HR Unltd Bibliografie 165 7

9 inleiding: proloog Wat is de Maatwerkgids? Dit boek is het eindresultaat van een ESFproject (Europees Sociaal Fonds), dat als oorspronkelijk doel had de doorstroom tussen de SE (Sociale Economie) en het NEC (Normaal Economisch Circuit) te optimaliseren. Door een aantal evoluties binnen en buiten het project (zie ook verder i.v.m. het Maatwerkdecreet), is de focus gaandeweg verbreed tot het omkaderen en begeleiden van mensen uit kansengroepen. Het maakt daarbij niet uit of ze nu werkzaam zijn binnen de SE of het NEC; of ze nu doorstromen vanuit SE in het NEC, dan wel of ze rechtstreeks instromen in het NEC. Al zal de behoefte aan begeleiding er anders uitzien in beide scenario s. Binnen deze materie is verandering de enige constante. Dat bood ons project veel experimenteerruimte. Binnen HR Unltd probeerden we nieuwe werkvormen, opleidingsformules, gesprekstechnieken, stijlen van leidinggeven enz. uit. Sommige al succesvoller dan andere. De leerpunten die we uit deze experimenten hebben kunnen distilleren, vormden de basisbouwstenen van dit boek, die zo een innovatieve gids geworden is voor de begeleiding van mensen uit kansengroepen. Het is dus geen bijbel, die één waarheid verkondigt, maar een gids, die diverse kaders aanreikt. Hij is bedoeld als inspiratiebron voor lezers die, zoals de projectpartners van HR Unltd, de materie vanuit de verschillende perspectieven willen bekijken. Hij biedt een holistische kijk, voor maatschappelijk verantwoorde werkgevers/werknemers die op een duurzame manier willen omgaan met menselijk kapitaal. 8

10 Vanwaar komt de Maatwerkgids? Het project HR Unltd Het boek dat je leest, is niet uit de lucht gevallen. Het is de weergave van een innovatief project, dat gedurende 2 jaar de brug geslagen heeft tussen de Sociale Economie en het Normaal Economisch Circuit. De ambitie was daarbij om organisaties van beide sectoren aan te leren om op een nieuwe manier hun personeelsbeleid vorm te geven. Meer bepaald heeft HR Unltd aan personeelsmedewerkers en leidinggevenden geleerd om bij het begeleiden van mensen uit kansengroepen, hun perspectief te verleggen tot voorbij de grenzen van hun eigen organisatie/sector. Concreet betekende dat enerzijds voor SE-organisaties dat zij meer kennis hebben opgedaan over de realiteit binnen het NEC. Die kennis nemen ze vanaf nu mee in hun begeleiding van doelgroepmedewerkers in hun traject. Voor NEC-organisaties betekende het dat zij meer kennis hebben opgedaan over de realiteit binnen de SE. Ook zij nemen deze kennis vanaf nu mee in hun begeleiding van medewerkers uit kansengroepen. Dit idee van verder te kijken dan de eigen organisatiegrenzen ligt aan de basis van de naam HR Unlimited, kort HR Unltd. Met dit project/instrument willen we ons steentje bijdragen aan een arbeidsmarkt zonder grenzen. Deze gids is het resultaat van de gezamenlijke input vanuit beide sectoren, terwijl eerder ontwikkelde methodieken vaak voortgesproten zijn uit één van beide sectoren. Om die gezamenlijke input te verkrijgen, hebben we vanaf dag één ook gekozen voor een partnership, dat evenwichtig is samengesteld: fifty fifty SE/NEC. Bij de selectie van de partners, waren nog een aantal elementen doorslaggevend. Uiteraard was de visie van de kandidaat-partners van groot belang. Geloven in groei van mensen, maatschappelijk verantwoord willen ondernemen, bereidheid tot innovatie, enz. werden vooraf getoetst (op die visievereisten komen we inhoudelijk verder nog terug). Om de wederzijdse interesse van de partners te stimuleren, hebben we ook gekozen voor organisaties met gelijklopende activiteiten, nl. de bouw- en verhuissector. De partners uit de Sociale Economie werden uiteindelijk: Sociale Werkplaats vzw Ateljee uit Gent Sociale Werkplaats Weerwerk (vroeger De Sleutel) uit Gent OTC (het Opleidings en Tewerkstellingscentrum van het OCMW Gent). De partners uit het Normaal Economisch Circuit werden uiteindelijk: Verhuisbedrijf NV Vervaet Logistics uit Aalter Verhuur- en Verhuisbedrijf NV Caruur uit Gent Bouwbedrijf De Baets uit Wondelgem Bouwbedrijf FC Projects uit Zelzate. 9

11 Samen vormden zij als het ware de laboruimte van ons project. Achteraan in de Maatwerkgids kan je meer informatie vinden over deze organisaties. Een aantal andere partners, die in de stuurgroep van HR Unltd zetelden en de strategische bakens uitzetten, vervolledigden het partnership. Het gaat om de promotor van het project SERR Gent Rondom Gent, SST (Steunpunt Sociale Tewerkstelling), Confederatie Bouw, Bouwunie, Sectororganisatie Verhuis, ACV, ABVV, ACLVB en De Punt (incubatiecentrum Sociale Economie uit Oost-Vlaanderen). Het volledige partnership vormde een soort lerend netwerk. Een wijs spreekwoord stelt: De kwaliteit van het product wordt sterk bepaald door de rijkdom van het proces. Daarom zoomen we vooraf in op de experimenten die we tijdens de looptijd van HR Unltd zoal ondernamen. Het waren de proeven die binnen onze laboruimte plaatsvonden, en ons een aantal leerpunten bijbrachten die interessant kunnen zijn voor andere organisaties en die we daarom verzamelen in dit draaiboek. We hebben er binnen HR Unltd inderdaad alles aan gedaan om eerst praktijken te creëren van de samenwerking SE/NEC, om daar de methodiek op te bouwen; eerder dan in abstracto een methodiek uit te denken. Voor één keer vonden we het opportuun om eerst te doen, dan te denken. Na een lange verkennende en netwerkende fase ontstonden volgende initiatieven die (een stuk) de brug maakten tussen de SE en het NEC. Deze leverden een aantal bevindingen op, die we verwerkt hebben in dit boek. Een greep uit deze praktijken: 1) Caruur Ateljee: samenwerkingsverband tussen een SE- en NEC-organisatie: de NEC-organisatie stelde vrachtwagen en chauffeur ter beschikking. De verhuisploeg kwam van de Sociale Werkplaats. Samen realiseerden ze een verhuis. 10

12 SE- en NEC-organisaties kwamen hier tot een afstemming op een aantal domeinen: gebruikt materiaal, manier van werken en stijl van leidinggevenden. Het was dus een leerzaam initiatief zowel voor de betrokken leidinggevenden als voor de betrokken mensen op de werkvloer. 2) De Baets Weerwerk/De Sleutel: Bouwfirma De Baets gaf een kans aan een werknemer met een verslavingsverleden om aan de slag te gaan. Toch voelde De Baets de behoefte aan advies en begeleiding vanuit de SE voor het ondersteunen van deze werknemer. Naar aanleiding van deze concrete vraag uit de praktijk werkte De Sleutel hierrond een aanbod voor NEC-werkgevers uit. Hier was sprake van een echte doorstroom van een doelgroepmedewerker binnen het regulier circuit. We gingen hier verder in op de vraag naar nazorg die deze doorstroom met zich mee kan brengen bij de reguliere werkgever. Het bleek zeer zinvol om de expertise, die de SE hierin al heeft opgebouwd, aan te spreken. 3) De Baets De Sleutel/Weerwerk: een globale bouwopdracht werd gesplitst. De meer technische fases werden uitgevoerd door Bouwfirma De Baets (bv. opbouw), terwijl de meer uitvoerende, arbeidsintensieve fases (bv. afbraak) uitgevoerd werden door Weerwerk. SE wordt zo dus onderaannemer van het NEC! Het gezamenlijk realiseren van een grote bouwopdracht, bracht beide sectoren wel heel nauw samen. Betrokken werknemers en leidinggevenden uit beide sectoren werden zich bewust van de keten van opeenvolgende taken en fases waarbinnen ze werkten, én van hun onderlinge afhankelijkheid. Issues zoals kwaliteit van het werk, timing, tempo, enz. kwamen aan de oppervlakte. Voor vele betrokkenen was het ook een eerste kennismaking met de andere kant van de brug. 4) Weerwerk/De Sleutel FC Projects: dezelfde splitsing van een globale bouwopdracht kwam er ook op vraag van Weerwerk/De Sleutel. Dus omgekeerd werd het NEC hier onderaannemer van de SE. De leerpunten waren hier dezelfde als bij punt 3. 5) OTC/OCMW - Vervaet Logistics: een OCMW-cliënt, werkzaam binnen de verhuisploeg van het OTC, deed een stage bij een NEC verhuisbedrijf. Ook hier was sprake van een effectieve doorstroom. Iemand uit de SE ging werken binnen het NEC, al was het binnen de veilige context van een tijdelijke stage. Voor de doelgroepwerknemer zelf was het uiteraard leerrijk om kennis te maken met de realiteit van een NEC-verhuisbedrijf. Voor het bedrijf was het interessant om aan den lijve te ondervinden voor welke vragen je als werkgever gesteld wordt bij de tewerkstelling van iemand uit kansengroepen. Al moeten we dat laatste een stukje nuanceren. Tijdens het project bleek dat er ook in het NEC al heel wat mensen uit kansengroepen werkzaam zijn. De vragen waren dus voor een stuk al bekend, de antwoorden daarentegen 6) Vervaet Logistics OTC/OCMW: wanneer tijdens verhuisopdrachten van een NEC-verhuisbedrijf goederen worden beschadigd, moeten die ofwel vergoed worden, ofwel hersteld. Het OTC heeft een atelier schrijnwerkerij waarin OCMW-cliënten die herstellingen kunnen uitvoeren. Momenteel worden hiervoor vragen en offertes uitgewisseld. Door onze intensieve inspanningen op het vlak van netwerking binnen HR Unltd, zijn er ook verrassende samenwerkingsideeën zoals deze ontstaan. Er zullen waarschijnlijk niet snel werknemers uit het schrijnwerkersatelier van het OTC doorstromen naar verhuisbedrijf Vervaet. Toch getuigt dit idee van wederzijds respect en vertrouwen tussen de organisaties, 2 basisvoorwaarden om andere mensen, met name werknemers uit de verhuisploeg van het OTC, in een warme overdracht te laten doorstromen naar Vervaet. Bovendien bewijst dit dat een pro-actief netwerkbeleid kan opbrengen voor beide sectoren en een brug dus wel mogelijk is. 7) Innovatieve opleidingsinitiatieven SE en NEC. Competenties blijken te verschillen in beide sectoren. En dit zowel voor de werkvloer als voor de leidinggevenden. Om ook hier de brug te slaan, werden 2 innovatieve opleidingsex- 11

13 perimenten ondernomen binnen HR Unltd. Beide initiatieven hadden een aantal zaken gemeen: een gemeenschappelijke opleidingsvraag lag aan de oorsprong, de groep cursisten was gemengd (dus deels uit de SE en deels uit het NEC) én er werd gebruik gemaakt van de aanwezige expertise binnen het partnership. Dus geen externe opleiders, maar op basis van het wederzijds ontdekken en uitwisselen van know how werd er wederzijds aan organisatieversterking gedaan. * Eerste opleiding: voor de werkvloer: opleiding ladderlift van een halve dag voor verhuizers. De vraag ontstond na de wederzijdse observatie dat er momenteel binnen de SE en het NEC toch met ander verhuismateriaal gewerkt wordt. Als de SE organisatie doelgroepwerknemers opleidt tot verhuizers voor het NEC, is het noodzakelijk dat ze met hetzelfde materiaal leren werken. Er was een gemengde groep cursisten, materiaal beschikbaar van een NEC-bedrijf, en een instructeur van de sectororganisatie Verhuis. * Tweede opleiding: voor leidinggevenden en personeelsmedewerkers: opleiding gespreks- en observatietechnieken (STARR en Wakker). Deze opleidingsvraag rees na de wederzijdse observatie dat de bevraging, observatie en opvolging van competenties bij medewerkers op een andere manier gebeurt in beide sectoren. Leidinggevenden en personeelsmedewerkers pakten het soms gestructureerd aan, soms eerder ad hoc. Dat bevordert uiteraard de dialoog en de doorstroom niet. Ook hier bestond de groep cursisten deels uit de SE, deels uit het NEC. En het OTC bood een trainer aan. Deze innovatieve opleidingsexperimenten leverden heel wat input op. Ten eerste kwam één en ander aan het licht op het vlak van de inhoud van de opleidingen. Tijdens het project bleek dat SE organisaties aan de doelgroepwerknemers niet altijd de geschikte competenties leerden voor het NEC, door bv. met verouderd materiaal aan de slag te gaan. Ten tweede merkten we ook dat de opleidingsmethodiek soms voor verbetering vatbaar was om maximaal aan te sluiten bij de leerstijl van de cursisten. We komen hier verder nog op terug (zie hoofdstuk 4 voor de leidinggevenden). Uit al deze experimenten is er heel wat geleerd. En alle partners hebben in meer of mindere mate de brug geslagen tussen de SE en het NEC. Meer en meer zijn de betrokkenen erin geslaagd om Unltd te denken, tot voorbij de grenzen van hun eigen organisatie. Het was allicht nog positiever geweest mochten we binnen HR Unltd grotere aantallen effectieve doorstroom SE/NEC hebben kunnen realiseren. Toch merken we graag op dat HR Unltd in de eerste plaats een innovatief project was, dat dit instrument heeft opgeleverd, eerder dan een mainstream project, dat in de eerste plaats effectieve doorstroom moet realiseren met bestaande methodieken. De uiteindelijke resultaten qua doorstroom SE naar het NEC dankzij dit draaiboek is, àls het al meetbaar is, bovendien maar te meten op langere termijn. 12

14 Voor wie is de Maatwerkgids bestemd? Deze gids probeert een (begin van een) antwoord te bieden op de centrale vraag hoe je als organisatie (uit de SE of het NEC) het best de tewerkstelling van mensen uit kansengroepen flankeert, hoe je ze optimaal kan begeleiden. Het streefdoel daarbij is dat de tewerkstelling voor alle partijen succesvol en duurzaam kan zijn, d.w.z. voor werkgever, leidinggevenden, reeds aanwezige medewerkers, en de nieuwe medewerker. Iedereen die binnen organisaties betrokken is bij die begeleiding, kan dus geboeid worden door dit boek. Volgens de filosofie van dit boek, zijn dat alle medewerkers van de organisatie, van de hoogste tot de laagste echelons. Toch richten we ons in eerste instantie vooral naar de verantwoordelijken voor het uitstippelen en implementeren van zo n flankerend beleid. Dit betekent de personeelsverantwoordelijke of -medewerkers, zaakvoerders (in vele kmo s zijn er geen aparte personeelsverantwoordelijken) en leidinggevenden. Als we verder in dit boek HR gebruiken, refereren we naar heel deze groep. Binnen HR Unltd zijn we daarnaast nog met twee andere groepen aan de slag gegaan (zie ook verder i.v.m. perspectiefbenadering). Enerzijds de groep van de werkvloervertegenwoordigers (m.a.w. de collega s van de nieuwe medewerkers uit kansengroepen). Voor hen hebben we een aparte publicatie voorzien, Maatwerk voor Maten genoemd. Anderzijds de groep van de doelgroepwerknemers zelf. Hun bijdrage wordt geïntegreerd in beide publicaties. Zij zijn immers de finale doelgroep, voor hen hebben we dit project ondernomen en zij zullen er uiteindelijk de begunstigden van zijn op langere termijn. Bovendien hebben zij gaandeweg ons instrument (beide publicaties) getoetst op bruikbaarheid en inzetbaarheid. 13

15 Hoe gebruik je de Maatwerkgids? Dit draaiboek is geen boek dat je lineair van de eerste tot de laatste bladzijde moet doornemen. Het is geen kookboek met recepten, die je stap voor stap volgt om met zekerheid uit te komen bij een gelukt gerecht van een succesvolle tewerkstelling en een perfecte begeleiding van mensen uit kansengroepen. Wat is het dan wel? Het is eerder een boek om in te surfen. Je vindt er delen in die eerder beschouwend zijn en inzichten bieden over het thema van begeleiding van mensen uit kansengroepen, de rol van de verschillende organisatieperspectieven daarin. Dit alles toetsen we aan een aantal nieuwe stromingen in de bedrijfspsychologie, sociologie en zelfs filosofie. Deze vind je vooral in het hoofdstuk Artistieke stromingen, dat een aantal denkkaders biedt om gefundeerd aan de slag te gaan. Ben je eerder geïnteresseerd in tools en methodieken, dan kan je binnen de HR Unltd Maatwerkgids ook formats en instrumenten vinden die je binnen je eigen organisatie kan implementeren. Deze zijn vooral te vinden in Hoofdstuk 3 Draaiboek voor de regisseurs en Hoofdstuk 4 Draaiboek voor de toneelmeesters, met respectievelijk info die in eerste instantie bestemd is voor personeelsmedewerkers en voor 1 e lijns leidinggevenden. We hebben dat onderscheid ook in de lay-out doorgetrokken. Het draaiboek voor de regisseurs is gedrukt op lichtblauw papier; het draaiboek voor de leidinggevenden op okergeel papier, en de gemeenschappelijke stukken op wit papier. Al is de grens tussen die beide delen niet altijd duidelijk te trekken en zijn een aantal zaken voor beide groepen interessant. We schenken ook veel aandacht aan draagvlakontwikkeling, betrokkenheid en de belangen van alle werknemers van een organisatie bij de tewerkstelling van mensen uit kansengroepen. We geven hierover tips om dit te optimaliseren. Deze kan je vooral lezen in de bijkomende brochure Maatwerk voor Maten die bij dit boek hoort. Deze kwam tot stand met de input en hulp van de werkvloer en is ook in eerste instantie voor hen bedoeld. Deze Maatwerkgids is een begin. Elke organisatie kan er in principe zelfstandig mee aan de slag. Aangezien beide projectcoördinatoren werkzaam zijn in de SERR Gent Rondom Gent, die sowieso gespecialiseerd is in het adviseren van werkgevers die duurzaam willen omgaan met hun medewerkers in het algemeen en met kansengroepen in het bijzonder, blijven zij beiden ter beschikking om organisaties te adviseren. Ze zijn bereikbaar op: SERR Gent Rondom Gent Anne.coetsier@gentrondomgent.be, Johan.schmidt@gentrondomgent.be, We wensen je veel leesgenot en succes in je eigen Unltd verhaal! 14

16 De metafoor van het theater Gedurende het project gebruikten we regelmatig beeldspraak. Verschillende woorden kwamen steeds terug en werden bijna HR Unltdjargon. We spraken over de verschillende rollen, over casting van mensen, verschillende scenario s van doorstroom, het regisseren van trajecten enz. In onze zoektocht naar een metafoor om onze boodschap aanschouwelijk te maken, kwamen we dan ook vlot terecht bij de theaterwereld. Vele elementen daarvan zijn transfereerbaar naar ons thema: de mise-en-scène als instroom van nieuwe medewerkers, de souffleurs als peter/meter, de tools als rekwisieten, de krijtlijnen voor de werkafspraken enz. Trouwens, de term draaiboek, (zo typeren we de Maatwerkgids) op zich wordt ook gebruikt in de theaterwereld voor het boek dat regisseurs als basis voor hun regie hanteren en dus al een goede keuze voor het benoemen van ons instrument. We hopen immers met dit boek een basiswerk in de wereld te sturen, waar veel personeelsmedewerkers en leidinggevenden gebruik van zullen maken bij het concipiëren en implementeren van een personeelsbeleid dat kansen biedt aan kansengroepen. Voor de duidelijkheid verklaren we hier al de vier theatertermen die we het meest zullen gebruiken in onze Maatwerkgids, omdat ze refereren naar de verschillende organisatieniveaus die we binnen HR Unltd betrokken: 1. Startende acteurs: hiermee verwijzen we naar de kandidaat-door- of -instromers. Mensen uit kansengroepen die starten in een job binnen het NEC. 2. Ervaren acteurs: dit zijn de collega s van de startende acteurs. 3. Toneelmeesters: dit zijn de 1 e lijns leidinggevenden, ploegbazen, meestergasten : zij moeten zorgen dat alles op het operationele vlak vlot gebeurt, zij organiseren en coördineren wat er op de scène gebeurt. 4. Regisseurs: dit zijn de personeelsmedewerkers: zij leiden het spel, onderzoeken de mogelijkheden hoe een stuk kan gebracht worden, welke acteurs daarvoor nodig zijn, geven richtlijnen hoe geacteerd moet worden, enz. 15

17 Het HR Unltd-jargon We hebben gemerkt dat binnen het project HR Unltd veelvuldig gebruik gemaakt werd van jargon dat allicht minder wijd verspreid is dan de projectpartners zouden aannemen. Daarom verklaren we bij het begin van dit boek in onderstaande lijst alvast een aantal vaak voorkomende termen. 1 Sociale Innovatie HR Unltd is een project dat door het Europees Sociaal Fonds gesubsidieerd wordt binnen de oproep Sociale Innovatie. Onze ambitie is dan ook om een vernieuwende methodiek voor te stellen. De SERV (Sociaal Economische Raad van Vlaanderen) definieert Sociale Innovatie als volgt: Sociale Innovatie omvat concepten en toepassingen met betrekking tot de processen inzake arbeidsorganisatie en bedrijfsvoering. Doel is 16

18 zowel de performantie als de kwaliteit ervan duurzaam te verhogen. Deze concepten en toepassingen vloeien voort uit de visie en missie van de organisatie en komen tot stand in overleg met de (rechtstreeks) betrokkenen. 2 Sociale Economie (SE) We citeren de definitie van Vosec (Vlaams Overleg Sociale Economie) en SST (Samenwerkingsverband Sociale Tewerkstelling). De sociale economie bestaat uit een verscheidenheid van bedrijven en initiatieven die in hun doelstellingen de realisatie van bepaalde maatschappelijke meerwaarden vooropstellen en hierbij de volgende basisprincipes respecteren: voorrang van arbeid op kapitaal; democratische besluitvorming; maatschappelijke inbedding; transparantie; kwaliteit; duurzaamheid. Bijzondere aandacht gaat ook naar de kwaliteit van de interne en externe relaties. Zij brengen goederen en diensten op de markt en zetten hun middelen economisch efficiënt in met de bedoeling continuïteit en rentabiliteit te verzekeren. Meer bepaald gaat het op dit moment om beschutte en sociale werkplaatsen, arbeidszorg, invoegbedrijven, lokale diensteneconomie en coöperatieven. Binnen het HR Unltd-partnership betreft het 2 sociale werkplaatsen en het Gentse OCMW. Maar we kunnen wel stellen dat hun bijdrage representatief is voor heel de sector van de Sociale Economie. 17

19 3 Normaal Economisch Circuit (NEC) = Reguliere Economie (RE) Reguliere Economie: zijn alle organisaties die niet vallen onder de term Sociale Economie. Samen vormen zij dus het volledige economische landschap. Door het gebruik van de termen Reguliere Economie of Normaal Economisch Circuit, zou men de indruk kunnen wekken, dat wat hierboven omschreven staat als Sociale Economie niet normaal zou zijn. Of anderzijds dat een bedrijf uit het Normaal Economisch Circuit niet sociaal zou zijn. We delen vanuit HR Unltd geen van beide indrukken. Maar de termen zijn zo wijd verspreid, dat we er niet omheen kunnen, om duidelijk te omschrijven wat we bedoelen. 4 Doelgroepmedewerkers In de huidige regelgeving binnen de Sociale Economie, zijn doelgroepwerknemers groepen van mensen die op basis van een aantal objectieve criteria in aanmerking komen voor één van de werkvormen binnen de SE en de bijhorende begeleiding en omkadering. De doelgroepwerknemers van Sociale Werkplaatsen zijn bv. mensen die voordien onder meer door lage scholing en psychosociale problematiek gedurende 5 jaar inactief waren op de arbeidsmarkt. 5 Kansengroepen Categorieën van personen waarbij de werkzaamheidsgraad, zijnde het procentueel aandeel van de personen uit de betrokken categorie op beroepsactieve leeftijd (15-64 jaar) die effectief werken, lager ligt dan het gemiddelde bij de totale Vlaamse beroepsbevolking. Dit zijn voornamelijk allochtonen, arbeidsgehandicapten, langdurig werklozen, laaggeschoolde werklozen (nu erkend: geen diploma HSO en minimaal 1 dag werkloos ofwel diploma HSO en minimum 1 jaar werkzoekend), ouderen, vrouwen,... 6 Afstand tot de arbeidsmarkt Afstand tot de arbeidsmarkt is een geijkte uitdrukking, die vooral in beleidscontexten wordt gehanteerd om uit te drukken hoever iemand afstaat van de mogelijkheid om een reguliere job uit te oefenen. We weerhouden deze term binnen HR Unltd, omdat het een feit is dat niet iedereen uit kansengroepen op korte termijn toegeleid kan worden naar een reguliere job (vaak moeten eerst nog een aantal drempels genomen worden of oplossingen gezocht worden voor problemen op andere levensdomeinen). Zelfs op lange termijn is dat niet voor iedereen haalbaar. Zoals we verder (zie hoofdstuk i.v.m. capability benadering) zullen toelichten, denken we dat hierin een veelheid van omstandigheden en dynamieken meespeelt. 7 Doorstroom Binnen het HR Unltd project bedoelen we met de term doorstroom de mogelijkheid die medewerkers krijgen en/ of nemen om van de ene naar de andere functie te evolueren. Dit kan zich situeren binnen één bedrijf of sector (dus binnen de SE of het NEC zelf) of van de ene organisatie naar de andere (SE/SE of SE/NEC of NEC/SE of NEC/NEC). 8 Rechtstreekse instroom Binnen het HR Unltd project bedoelen we met de term rechtstreekse instroom alle aanwervingen binnen het NEC die niet volgen op een tewerkstelling of een traject binnen de SE. 9 1 e lijns leidinggevenden Met 1 e lijns leidinggevenden bedoelen we alle teamleiders, werkbegeleiders, supervisors, meestergasten enz. In HRtermen spreekt men van het niveau m +1, wat verwijst naar het niveau in de organisatie die de medewerkers (m) op de werkvloer rechtstreeks aanstuurt. 10 Instrument/Methodiek Het innovatief project HR Unltd heeft een aantal vernieuwende experimenten mogelijk gemaakt, die leerzaam zijn voor andere organisaties. Deze leerpunten hebben we verzameld in onze Maatwerkgids, die inspirerend kan werken voor andere personeelsmedewerkers/leidinggevenden die een personeelsbeleid willen ontwerpen/uitvoeren dat kansen creëert en mensen uit kansengroepen kwalitatief en duurzaam begeleidt. 18

20 DENKKADERS: Artistieke Stromingen INLEIDEND Voor we in het stuk duiken, is het goed om wat te lezen over artistieke stromingen. Hier volgt dus een eerder beschouwend gedeelte van de Maatwerkgids, waarin we een aantal kapstokken toelichten. Het gaat enerzijds over verschillende scenario s waarin mensen uit kansengroepen een organisatie binnentreden en de perspectieven van waaruit je dat gegeven kan bekijken. Daarnaast lichten we ook 2 denkkaders toe die we hanteren in de Maatwerkgids: de Waarderende Benadering/positieve psychologie en de Capability Benadering. Deze 4 paragrafen illustreren de stijl van het project en het instrument, vandaar de naam Artistieke Stromingen. 19

21 Mise-en-Scène: Hoe komen de acteurs op? In de metafoor van de theaterwereld, vertegenwoordigen de acteurs de medewerkers. De vraag die we ons hier stellen is dus eigenlijk: hoe komen medewerkers uit kansengroepen terecht op de werkvloer? Of vanuit het perspectief van de personeelsmedewerkers bekeken: hoe ontstaat de vraag naar omkadering rond die tewerkstelling? Zoals bekend zijn we HR Unltd gestart met de ambitie om personeelsmedewerkers/leidinggevenden te leren om hun perspectief verder te plaatsen bij het uitwerken of uitvoeren van hun personeelsbeleid. We willen hun blik verruimen en kijken hoe je vanuit een holistische visie een medewerker kan benaderen, rekening houdend met de realiteit waarvan hij/zij komt, waar hij/zij nu is en welk potentieel hij/zij heeft. Daardoor kunnen methodieken ontworpen worden die bruikbaar zijn in alle werkcontexten en kan de dialoog tussen organisaties versoepelen. 1 Eerste Scenario: Aanvankelijk, en binnen de huidige regelgeving, dachten we daarbij enkel aan volgend scenario : doelgroepwerknemers doorlopen een traject binnen de SE (Sociale Economie), en zouden op een kwalitatievere manier kunnen doorstromen naar het NEC (Normaal Economisch Circuit). 20

22 Hun mise-en-scène vertrekt in dit eerste scenario vanuit een SE-organisatie. Binnen de huidige regelgeving worden, afhankelijk van een aantal objectieve criteria (scholingsgraad, aantal jaren inactiviteit, ) inderdaad een aantal groepen doelgroepwerknemers gedefinieerd, die in aanmerking komen voor een bepaalde werkvorm binnen de SE. Na verloop van tijd kunnen zij eventueel doorstromen naar het NEC. Om die doorstroom te optimaliseren is dit project heel zinvol en is deze Maatwerkgids een hefboom. 2 Tweede Scenario: Ondertussen is het beleid in deze materie in volle ontwikkeling en zal de sector van de SE grondig hervormd worden. Meer bepaald zullen de tussenschotten tussen de SE organisaties onderling en tussen de SE en het NEC minder dik worden en wordt een tweede scenario mogelijk, waarbij de mise-en-scène anders verloopt. In het Maatwerkdecreet, dat momenteel in bespreking is en dat de collectieve inschakeling (minstens 5 werknemers op dezelfde werkvloer) van doelgroepwerknemers regelt, hanteert men een nieuwe logica (voor de individuele inschakeling van doelgroepwerknemers is er geen nieuwe regeling). Men vertrekt in het aankomende Maatwerkdecreet vanuit de individuele afstand tot de arbeidsmarkt van iemand om de inhoud van zijn/haar rugzak van ondersteuningsmaatregelen te bepalen. Deze rugzak wordt ook wel het WOP genoemd, het Werkondersteuningspakket. De screening van die afstand zal gebeuren door VDAB. Hoe meer drempels iemand heeft tot regulier werk, of hoe hoger die zijn, hoe meer ondersteuningsmaatregelen er in de rugzak komen. Daarom spreekt men van een maatwerk-aanpak. Binnen het Werkondersteuningspakket (WOP) zijn 4 modules aanwezig : opleiding op de werkvloer, begeleiding op de werkvloer (omkadering), een loonpremie en een mogelijkheid tot aanpassing van de werkplek/arbeidsomgeving. Deze modules zijn onderling combineerbaar. De bedoeling is dat dit WOP gekoppeld wordt aan het Persoonlijk Ontwikkelingsplan (POP), die iedere Vlaming tegen 2020 moet hebben (conform Vlaanderen in Actie en het Pact 2020). Een werknemer kan met zijn WOP aankloppen bij elke werkgever, zowel binnen het SE als het NEC (op die manier worden de tussenschotten dus minder dik). En het is aan die werkgever om die ondersteuning vorm te geven, zoveel als mogelijk op maat. In dit tweede scenario gebeurt de instroom, de mise-en-scène dus rechtstreeks, zonder voorgeschiedenis in de SE. Het spreekt vanzelf dat onze maatwerkgids ook in de nieuwe regelgeving een goede ondersteuning kan zijn. Werkgevers vinden er immers veel input ivm 2 van de 4 modules van een WOP, nl. over de opleiding en over de begeleiding op de werkvloer van mensen uit kansengroepen. Ook het POP komt er uitgebreid aan bod. 3 Conclusie: Conclusie is dat deze Maatwerkgids zowel in de huidige als in de toekomstige regelgeving relevant is voor iedere personeelsmedewerker/leidinggevende die kansengroepen goed wil omkaderen. Of de mise-en-scène dus rechtstreeks in het NEC verloopt, dan wel onrechtstreeks via de SE, in beide scenario s is de Maatwerkgids een goede inspiratiebron. Al zal de concrete begeleiding op de werkvloer er wel anders uitzien als iemand rechtstreeks instroomt in het NEC, dan wel doorstroomt vanuit de SE. De nieuwe regelgeving, vervat in het Maatwerkdecreet, moet nog gefinaliseerd worden en moet in de loop van 2013 haar uitvoeringsbesluiten krijgen zal ook een overgangsjaar worden. Qua timing komt de Maatwerkgids dan ook net op tijd. 21

23 Iedereen kan leren acteren! Positieve Psychologie en Waarderende Benadering 1 Positief mensbeeld Binnen HR Unltd geloven we dat mensen kunnen groeien, kunnen evolueren. We vertrekken dus vanuit een positief mensbeeld. Vandaag wordt hoe langer hoe meer managementpraktijk gebaseerd op deze positieve psychologie, waarvan Seligman de grondlegger is. Hij stelde vast dat binnen de psychologie tot nog toe te veel gefocust werd op problematieken en stoornissen, die verholpen moesten worden. Op die manier ontstaat het gevaar voor een aangeleerde hulpeloosheid, aldus Seligman. Door via de positieve psychologie te focussen op geluk, talent, positieve emoties, optimisme en hoop, wil hij de slinger weer in het midden krijgen. Dit is niet naïef, het is wetenschappelijk bewezen dat aandacht voor het positieve op zich al een versterkende werking heeft (Luthans & Youssef, 2007). Natuurlijk moeten we ons daarbij behoeden voor onrealistisch optimisme, ook als we het hebben over tewerkstelling van mensen uit kansengroepen. 2 Waarderende benadering Binnen HR Unltd hebben we kunnen vaststellen dat de Waarderende Benadering werkt. Bij het stimuleren van kansen voor mensen uit kansengroepen, zijn we met respect op zoek gegaan naar wat er sterk is, i.p.v. te focussen op tekorten. Wat aandacht krijgt, groeit immers. Zo was iemand bv. gemakkelijker te motiveren tot het volgen van een opleiding in het gebruik van een ladderlift, als vooraf gewezen werd op het feit dat hij talent heeft voor techniek en dat talent al laten zien had in het verleden. Om kansen te creëren, is het inderdaad goed om zich te laten doordringen van het gedachtegoed van de Waarderende Benadering (Appreciative Inquiry). Wij haalden de mosterd daarvoor onder meer bij het boek Leiden naar talent en bezieling van Griet Bouwen. Zij omschrijft een waarderende relatie tussen leidinggevende en medewerker als open, eerlijk, tegenspreekbaar, rijk, stimulerend, leerzaam en leidend tot wederzijds engagement. Binnen HR Unltd hebben we hier nog iets aan toegevoegd. Als je je echt waarderend opstelt, moet je ook respecteren dat niet iedereen zal excelleren. De groei is niet eindeloos. En dat hoeft ook niet. Niet iedereen kan de hoofdrol spelen, dat zou het stuk niet ten goede komen. Er zijn ook acteurs met bijrollen nodig en zelfs figuranten. En elk van die rollen moet gewaardeerd wor- 22

24 den. Waar het op aan komt om een goed stuk te produceren, is een evenwichtig gezelschap waarvan de acteurs goed ingespeeld zijn op elkaar. Dit geldt ook voor de personeelsmedewerkers en leidinggevenden binnen een bedrijfscontext, die met die diversiteit moeten kunnen omgaan. Het gaat erom om competenties ook op teamniveau te bekijken en de complementariteit van competenties in te zetten. Sommige mensen uit kansengroepen zullen binnen de SE (Sociale Economie) blijven en niet doorstromen naar het NEC (Normaal Economisch Circuit) of binnen een NECorganisatie op een bepaald moment stagneren. Misschien halen ze wel nooit het niveau van een reguliere collega. Deze realiteit is een uitdaging voor het personeelsbeleid. Behalve het benadrukken van de sterktes, bedoelen we met waarderende benadering binnen HR Unltd ook het creëren van een wederzijds waarderende relatie werkgever/werknemer. Lou Van Beirendonck noemt het: Het creëren van een kwalitatieve relationele praktijk. 3 Kwalitatieve relationele praktijk In een kwalitatieve relationele praktijk staat ruimte voor dialoog centraal. Daar waar vroeger nogal rationeel en koud werd gekeken naar iemands competenties (blauw), pleit Van Beirendonck er nu voor om daar een relationeel aspect aan toe te voegen (rood) en zo uit te komen bij wat hij de nieuwe paarse benadering noemt. Men onderzoekt samen dingen, bouwt samen plannen op waaromheen een gezamenlijk engagement ontstaat. Coconstructie van een gedeelde realiteit dus, samen een verhaal schrijven. Dat geeft energie, men spreekt van een generatief communicatieproces tussen een medewerker en zijn/haar leidinggevende. Binnen HR Unltd hebben we dit generatief idee van coconstructie eigenlijk verder doorgetrokken op nog 2 andere niveaus. Organisaties hebben samenwerkingsinitiatieven ondernomen en hun HR-beleid onderling beter afgestemd, dus ook op dat niveau is er samen een verhaal geschreven. Meer nog, zelfs op het niveau van 2 heel verschillende sectoren (SE en NEC) is er door het project toenadering gekomen en gecocreëerd. We kunnen dan ook stellen dat deze cocreatie binnen HR zich zowel op micro- (tussen personen), meso- (tussen organisaties) als op macroniveau (tussen sectoren) voorgedaan heeft. We komen hier nog verder op terug als we het hebben over netwerking. 4 Drama-driehoek van Karpman Mensen zijn in staat om keuzes te maken, en liefst zijn die duurzaam. Filip De Wulf definieert in zijn boek Ik kies voor mijn talent duurzame keuzes als keuzes die bewust en verantwoord zijn. Centraal hierbij staat het bewustzijn van de impact van keuzes op korte en lange termijn, zowel voor jezelf als voor anderen. Alleen hebben mensen uit kansengroepen vaak die overtuiging verloren, waardoor een stuk begeleiding en ondersteuning hierin noodzakelijk wordt. Binnen HR Unltd benoemde één van de partners, Sociale Werkplaats Weerwerk (De Sleutel) het als volgt: Wij willen mensen in beweging krijgen. Toen we binnen HR Unltd op zoek waren naar een model dat de verschillende posities en rollen weergeeft binnen zo n relationele praktijk, kwamen we terecht bij de Drama-driehoek van Karpman, herwerkt door André H. Roosma en Roos Ikelaar. De Drama-driehoek van Karpman beschrijft 3 rollen waar mensen binnen een hulpverleningscontext vaak in vervallen : De rol van het slachtoffer, dat zich niet oké voelt, zich machteloos en zielig inschat. Kenmerkend aan het gedrag is passiviteit en hulpeloosheid. Binnen HR Unltd zijn we tot de constatatie gekomen dat mensen uit kansengroepen, of ze nu binnen de SE of het NEC werken, soms dat gedrag vertonen. De rol van de dader, die zichzelf wel oké voelt, maar het slachtoffer niet oké vindt. Hij klaagt aan, beschuldigt. Er is sprake van een machtspositie. Een vb. uit onze projectcontext zou kunnen zijn het gedrag van een werkgever of collega die weigerachtig staat tegenover de komst van een nieuwe medewerker uit kansengroepen op de werkvloer en hem/haar daarom met de vinger wijst. 23

25 De rol van de redder: die zijn/haar eigen waardigheid wil putten uit het hulp bieden. Dus die voelt zich oké zolang en in de mate dat hij/zij iemand kan repareren, dan voelt hij/zij zich heldhaftig. Binnen onze project context zou dit gedrag zich kunnen voordoen bij bv. begeleiders binnen de SE die hun doelgroepmedewerkers onderschatten of betuttelen. Het is belangrijk om te weten dat er zich soms rol-wisselingen voordoen. Een redder kan bv. ineens het gedrag van een dader beginnen vertonen of omgekeerd. Deze 3 rollen zijn eigenlijk allemaal pathologisch, en sluiten een relatie/communicatie op basis van een okéokéverhouding uit. De drives achter deze patronen zijn immers altijd macht of angst. Hoe geraak je uit dit drama, om binnen de theatermetafoor te blijven? André Roosma en Roos Ikelaar hebben aangetoond dat het inderdaad geen wetmatigheid hoeft te zijn. Andere reactiepatronen zijn mogelijk, als mensen uitgaan van echtheid en verantwoordelijkheid nemen i.p.v. angstof machtsgevoelens. Voor de 3 rollen levert dat volgende uitdaging: het slachtoffer moet leren zich realistisch op te stellen; de dader moet leren feedback geven en vragen, i.p.v. aanklagen; de redder moet hulp bieden i.p.v. redden en mensen afhankelijk maken. Deze houdingen leiden naar evenwichtige oké-okérelaties (ik ben oké, jij bent oké, ook al begaan we beiden af en toe misstappen), waarin veel meer mogelijk wordt. Het spreekt vanzelf dat, om hierin te slagen, er een veilige context nodig is. En zo komen we terug bij de hierboven reeds besproken kwalitatieve relationele praktijk. Ook het gedachtengoed van de capability benadering en de noodzaak om in capabilities van mensen te investeren sluit hier nauw bij aan (zie volgend hoofdstuk). 24

26 Capability benadering Wat kunnen mensen werkelijk doen en zijn? 1 Aanleiding In de loop van het project HR Unltd botsten we regelmatig op principiële kwesties zoals wie verantwoordelijk is voor het creëren van doorstroomopportuniteiten, welke keuzes een individu/organisatie/overheid heeft, het moeilijke evenwicht tussen welzijn/zorg/werk, In onze zoektocht naar denkkaders die hier een (begin van) antwoord kunnen bieden, kwamen we terecht bij de Capability-benadering, uitgewerkt door onder meer Martha Nussbaum en Amartya Sen. We willen van de Maatwerkgids geen filosofisch werk maken, maar toch refereren naar hetgeen ons geïnspireerd heeft. 2 Centrale vraag Capability benadering en link met HR Unltd De centrale vraag bij de capability-benadering (vermogensbenadering) is: Wat kunnen mensen werkelijk doen en zijn? Dit is een zeer relevante vraagstelling binnen het project HR Unltd. Welke mogelijkheden en welke echte kansen heeft een kandidaat-doorstromer van de SE (Sociale Economie) naar het NEC (Normaal Economisch Circuit)? Welke echte keuzevrijheid heeft iemand binnen deze context? Wie heeft daar invloed op? Welke basisvoorwaarden moeten voldaan zijn om te kunnen realiseren wat vooropgesteld wordt? De Capability benadering is tot nu toe enkel toegepast in de context van ontwikkelingssamenwerking en metingen van welzijn. M. Nussbaum zelf daagt echter op het eind van haar boek Mogelijkheden scheppen, anderen uit om de benadering in andere debatten over te dragen en te verwerken, en zo in de praktijk te brengen. In wat volgt nemen wij vanuit HR Unltd de handschoen op en doen wij een innovatieve poging om de Capability benadering te transfereren naar een human resources thema, nl. hoe mensen uit kansengroepen kwalitatief kunnen begeleid worden op de werkvloer. Bovendien zal iedereen het erover eens zijn dat er een directe link is tussen iemands algemeen welzijn en zijn loopbaan. 3 Terminologie uit de Capability benadering en... toepassing binnen HR Unltd De Capability benadering is geen gesloten eenduidige leer. Ze biedt ruimte voor verschillende interpretaties. Toch komen een 3-tal centrale termen altijd terug: functionings, capabilities en agency. We omschrijven ze één voor één en maken de vertaalslag naar HR Unltd. 1) Functionings Functionings zijn zijnswijzen en daden (beings en doings; states en activities), waarvoor een persoon kiest. Aangezien ze refereren naar actieve verwezenlijkingen, omschrijven ze iemands zelfrealisatie en welzijn (bv. een goede job hebben, over een sociaal netwerk beschikken, veiligheid, gezondheid ). Alle functionings van iemand samen, omschrijven hoe iemand is en wat hij doet. Belangrijk daarbij is het begrip keuzevrijheid en autonomie. In het kader van HR Unltd zijn functionings duurzame 25

27 tewerkstelling of een goede job in een mensvriendelijke omgeving (zowel vanuit het oogpunt van de werkgever als vanuit het oogpunt van de werknemer). 2) Capabilities Daar waar functionings naar realisaties verwijzen, verwijzen capabilities naar opties, die een persoon potentieel heeft, en waaruit hij/zij vrij kan kiezen wat voor hem/haar het waardevolst is in zijn/haar streven naar geluk. Deze keuze is uiteraard niet eindeloos. De limieten ervan worden bepaald door 2 soorten factoren. De eerste zijn persoonsgebonden en worden abilities genoemd, bv. gezondheid, deel uitmaken van een netwerk, kunnen reflecteren De tweede zijn extern en worden opportunities genoemd, bv. gezondheidszorg, hoeveelheid beschikbaar voedsel, onderwijsaanbod... Een voorbeeld uit de traditionele Capability benadering ter illustratie. Als iemand onvoldoende eet, is dat een functioning van die persoon. In relatie tot het welzijn van die persoon, is het van belang om ook de capabilities (en de limieten eraan) mee in beschouwing te nemen. Heeft die persoon m.a.w. de ability om te eten, laat zijn gezondheid dat toe en wil hij eten? Of wil hij vasten of gewicht verliezen? Heeft die persoon daarnaast ook de opportunity om te eten, nl. is er voedsel voorhanden in zijn omgeving, of is er sprake van hongersnood en ontbering? Binnen de Capability benadering zijn er verschillende visies i.v.m. het definiëren van capabilities. Sommigen, zoals Martha Nussbaum, stellen een set van 10 basis capabilities voor, die universeel zijn. Ze noemt het ook wel een sociaal minimum waar iedereen recht op heeft; de link met sociale rechtvaardigheid is niet ver te zoeken. Voorbeelden uit die lijst van 10 capabilities zijn lichamelijke gezondheid, gevoelens, praktische rede, sociale banden Anderen, zoals Amartya Sen, zijn er daarentegen van overtuigd dat het opportuun is om, afhankelijk van een specifieke context en altijd in een democratisch-participatief proces, een concrete lijst van capabilities te creëren. 26

28 Hoe kunnen we het begrip van capabilities overbrengen naar HR Unltd? Ook voor de realisatie van duurzame tewerkstelling (de functioning die we hierboven definieerden), zijn er bepalende factoren (limieten aan keuzevrijheid). En wat meer is, ook hier kunnen we een onderscheid maken tussen abilities (limieten eigen aan de werknemer) en opportunities (limieten eigen aan de SE of NECorganisatie, human resources, leidinggevenden, collega s). Er is dus een mooie parallel met de capability benadering. Een voorbeeld van ability binnen HR Unltd ter illustratie: een aantal basiscompetenties moeten minimaal aanwezig zijn bij een kandidaat om een succesvolle en duurzame tewerkstelling te kunnen realiseren. Hier is een duidelijke link met de medewerker. Een voorbeeld van een opportunity binnen HR Unltd ter illustratie: de manier waarop leidinggevenden aansturen, is evenzeer bepalend voor de mate waarin de tewerkstelling succesvol en duurzaam is. Hier is een duidelijke link met de organisatie. Zoals blijkt uit de voorbeelden, hebben wij gedurende de experimenteerfase van het project, eigen capabilities gedefinieerd. Zij worden verder in dit boek behandeld. En om de woorden van A. Sen te hernemen, die kwamen tot stand binnen een democratisch-participatief proces, nl. binnen ons project-partnership, dat gekenmerkt werd door continu overleg. Door capabilities als concept te hanteren, bekijken we het thema duurzame tewerkstelling bovendien vanuit verschillende belanghebbenden. Dit brengt ons meteen bij de derde belangrijke term: agency. 3) Agency Binnen de Capability benadering is iemand met agency iemand die verandering in een situatie teweegbrengt, een actor. Er wordt dus uitgegaan van een positief mensbeeld, nl. van mensen die doorgaans actief, creatief en (redelijk) zelfstandig kunnen optreden. Het gaat om invloed, impact en de rol die iemand speelt als individu of als lid van een gemeenschap of groep (organisatie, overheid, maatschappij). Ook binnen HR Unltd vertrekken we hiervan, zie hoger i.v.m. positieve psychologie. Om het voorbeeld uit de klassieke Capability benadering van hierboven te hernemen, kunnen we verschillende agents definiëren, dus verschillende actoren die impact hebben op hoeveel iemand eet. Eerst en vooral is er het individu zelf, maar daarnaast zijn er bv. ook de familie van dat individu, de voedselleveranciers, de overheid van het land waar die persoon woont, enz., die mee invloed uitoefenen op deze functioning. Deze hebben dus allemaal agency. En ook binnen het streven naar duurzame tewerkstelling (de functioning zoals we die binnen HR Unltd hebben gedefinieerd), onderscheiden we meerdere agents : a) De nieuwe werknemer zelf, die zijn/haar intrede doet in de organisatie. Het spreekt vanzelf dat die een grote impact heeft op het al dan niet succesvol en duurzaam karakter van zijn tewerkstelling. Dit omwille van bv. zijn/haar gezondheid, competenties (de kennis en vaardigheden die hij/zij heeft, de attitude die hij/zij uitstraalt), zijn motivatie, zijn beschikbaarheid, b) De collega s van die werknemer: wanneer een nieuwkomer zich introduceert binnen een bestaande groep, is de mate van openheid van die groep bepalend voor het gemak/de snelheid waarop die nieuwkomer zich integreert. Een voorwaarde voor een duurzame tewerkstelling is een goede integratie in een bestaand team. c) De leidinggevenden: de manier waarop ploegleiders, groepsverantwoordelijken, teamleiders, enz. nieuwe medewerkers onthalen, introduceren en coachen op de werkvloer, bepaalt hoe snel iemand zich thuis voelt en hoe 27