Bankieren voor grote jongens De 'wholesale-bank' van ABN Amro

Transcriptie

1 A B N A M R O Jiskoots PR De zakenbank van ABN Amro heeft haar ambitie ingeslikt om tot de top-zeven van de wereld te behoren. Het geld stroomt eruit. Een verkeerd getimede overname op Wall Street kostte de bank het afgelopen jaar honderden miljoenen. Divisievoorzitter Wilco Jiskoot twijfelt over de toekomst van het bankonderdeel. Het zijn moeilijke tijden voor zakenbankiers. Door de malaise op de beurzen is voorlopig geen droog brood te verdienen in de bemiddeling in aandelen. En de tijd van megafusies en miljardenovernames behoort ook tot het verleden, waardoor de geldstroom uit advisering bij dergelijke transacties is opgedroogd. De positie van zakenbankier Wilco Jiskoot is dan ook geen benijdenswaardige. Sinds het vertrek van Rijnhard van Tets eind vorig jaar geeft Jiskoot (52) leiding aan de grootzakelijke divisie van ABN Amro, waaronder de aandelenhandel en bancaire adviestak vallen. De bank bouwde de afgelopen tien jaar haar positie in deze twee activiteiten uit. Met de uitbundige stemming op de aandelenmarkten in de tweede helft van de jaren negentig stroomde het geld binnen. Vorig jaar bleek echter dat een uitgebreid, internationaal netwerk van zakenbankiers, adviseurs en effectenmakelaars slechts kan bestaan bij de gratie van grote omzetten. Met de kelderende volumes in het huidige beursklimaat overstijgen de kosten al snel de inkomsten. Bonussen en kantoorruimte in de financiële centra van de wereld kosten nu eenmaal een hoop geld. Jiskoots divisie is goed voor een derde van de totale omzet en twintig procent van de werknemers van ABN Amro. Maar de winstgevendheid staat onder zware druk. Vorig jaar kelderde de winst met 77 procent van 810 miljoen naar 187 miljoen euro. Door een eenmalige herstructureringslast moest Jiskoot in het eerste kwartaal van dit jaar een nettoverlies rapporteren van 188 miljoen euro. Daarmee trekt zijn divisie een zware Bankieren voor grote jongens De 'wholesale-bank' van ABN Amro Ontstaan In de zomer van 2000 door de combinatie van de investment bank en de kredietverlening aan grote ondernemingen. Klanten Tienduizend grote ondernemingen wereldwijd in geselecteerde sectoren, met een focus op de 2000 belangrijkste klanten. Belangrijkste Overname delen ING Barings op gebeurtenis Wall Street in januari 2001 en de daaropvolgende sluiting van het leeuwendeel van deze activiteiten in maart van dit jaar. Werknemers Circa (totaal ABN Amro ) Baten ,4 miljard (totaal 18,5 miljard) Winst 2000* 810 miljoen (totaal miljoen) Baten ,2 miljard (totaal 18,8 miljard) Winst 2001* 187 miljoen (totaal miljoen) *) exclusief buitengewone baten (boekwinsten) en lasten (herstructureringsvoorzieningen). FEM/DeWeek bron: ABN Amro wissel op de resultaten van de bank als geheel. En dat in een periode dat de bank juist sterk heeft ingezet op vergroting van aandeelhouderswaarde. Volgens analist Matt Spick van Deutsche Bank is het probleem dat de zakenbank van ABN Amro in de huidige vorm tussen servet en tafellaken zit. Ze kan zich niet meten met de grootste marktpartijen in de wereld. En er bestaan eigenlijk geen voorbeelden van banken die echt succesvol zijn in de ruimte tussen de mega investmentbanks en de niche spelers. Ook Moody s, het Amerikaanse agentschap dat de kredietwaardigheid van ondernemingen beoordeelt, uitte vorige maand haar twijfels over de strategie van de bank. Moody s overweegt de creditrating van ABN Amro te verlagen. Dat kan pijn doen. Met een lagere beoordeling gaat de bank hogere rente betalen over haar leningen. En dat neemt meteen een hap uit de winst. Moody s publiceert zijn definitieve oordeel binnen enkele weken. Momenteel analyseren wij alle onderdelen van de strategie, dus ook die van de zakenbank, stelt Andrew Cunningham die bij Moody s verantwoordelijk is voor de beoordeling van financiële dienstverleners. Wij zien dat ABN Amro de ambities daarvan heroverweegt tegen de achtergrond van de risico s in die markt. Wij zijn benieuwd met welke activiteiten de zakenbank wél winst denkt te behalen, en waarmee ze wél denkt te kunnen groeien. De boodschap is duidelijk. De zakenbank van ABN Amro moet keuzes maken, met name op het gebied van de kostbare aandelenhandel en bancaire advisering. Makkelijk zal dat niet zijn. Afgelopen tien jaar investeerde de bank juist aanzienlijk in die sectoren. Daarmee wilde ze de ambitie verwezenlijken om met de zakenbank in de top-zeven in de wereld te komen. In de loop van de jaren negentig kocht ABN Amro een indrukwekkende reeks effectenhuizen, waaronder Hoare Govett in Groot- DIJKSTRA 72 FEM / DeWeek 15 juni 2002

2 OBLEEM Zakenbankier Wilco Jiskoot moest in het eerste kwartaal van dit jaar een nettoverlies rapporteren van 188 miljoen euro

3 IAIF/HH Onze aandelenhandelaren zaten wekenlang duimen te draaien Brittannië en Azië en Alfred Berg in Scandinavië. Via dergelijke commissionairs kon de bank tot in Pakistan en Namibië aandelen verkopen aan institutionele beleggers. Daarnaast richtte de bank in 1996 een joint venture op met de chique Britse zakenbank Rothschild, die fusies, overnames en privatiseringen begeleidt. Met echt grote spelers als Goldman Sachs, Merrill Lynch en Morgan Stanley heeft ABN Amro zich nooit kunnen meten. Maar eind jaren negentig beschikte haar zakenbank toch over een respectabele tienduizend werknemers wereldwijd en een lidmaatschap van veertig nationale effectenbeurzen. Met de uitbundige effectenmarkten verdienden de zakenbankiers bovendien veel geld. In 1999 boekte de divisie een bedrijfsresultaat voor belastingen van vijfhonderd miljoen euro. Met het aantreden van Rijkman Groenink als bestuursvoorzitter in mei 2000 begon een nieuw tijdperk. Als onderdeel van een grootscheepse reorganisatie voegde Groenink de zakenbank samen met de kredietverlening aan grote ondernemingen. Zo ontstond de zogenoemde wholesale divisie, met ruim twintigduizend werknemers. Deze divisie zou de rest van de bank moeten aandrijven, aldus voormalig divisievoorzitter Rijnhard van Tets. Iedereen dacht indertijd dat de zakelijke markt veel sneller zou groeien dan de andere bankmarkten. Wij waren onder meer uitgegaan van het gunstige effect van de vergrijzing in Europa. Het toenemende pensioensparen zou de aandelenmarkten stimuleren. ABN Amro zette fors in op de strategie. Vlak na zijn aantreden versterkte Van Tets zijn divisie met vijfhonderd nieuwe zakenbankiers in Europa. En in januari 2001 kocht hij voor 275 miljoen dollar de Amerikaanse activiteiten van ING Barings van bank-verzekeraar ING. Om de belangrijkste van de 1100 nieuwe werknemers te behouden, trok de bankier nog eens ruim tachtig miljoen dollar aan bonussen uit. Nick Bannister, toenmalig hoofd wereldwijde aandelenhandel, liet er geen misverstand over bestaan. Onze positie op de Amerikaanse aandelenmarkt vormt een essentieel onderdeel van wat wij te bieden hebben. Komende jaren blijven we er substantieel in investeren, zei Bannister destijds zelfverzekerd. 74 FEM / DeWeek 15 juni 2002

4 Aan de kostenkant zit nog veel ruimte Wilco Jiskoot, sinds eind vorig jaar voorzitter van de zakenbank van ABN Amro, is afgelopen twee jaar geplaagd door tegenvallende markten. In zijn kamer op de 22ste verdieping van het hoofdkantoor, met uitzicht op Amsterdam-Zuid en de kantoortorens aan de Amstel, bewaart de topbankier desalniettemin zijn kalmte. Met verdere besparingen kunnen we de rendementsdoelstellingen voor 2004 prima bereiken. Jiskoot (met zegelring én swatch-horloge) benadrukt dat ABN Amro niet kan bestaan zonder een grootzakelijke divisie, waarmee hij een grootschalige uitverkoop uitsluit. Maar verdere saneringen zijn mogelijk. Niet alle zes afdelingen zitten in de gevarenzone, stelt Jiskoot. In de obligatiehandel en aanverwante activiteiten hebben we inmiddels zo n sterke positie dat dat onderdeel in alle marktomstandigheden winstgevend is. Daarmee kunnen we werkelijk met iedereen concurreren. Volgens de divisievoorzitter is het kredietbedrijf weliswaar structureel verlieslatend, maar kan geen bank zonder. Zeker in de huidige markt zijn bankleningen de levensader van ondernemingen. Je ziet vaak dat banken geen andere diensten mogen leveren, als ze niet ook kredieten verschaffen. Met het participatiebedrijf verdiende de bank afgelopen anderhalf jaar nauwelijks iets, erkent Jiskoot. Maar zeker gezien de huidige herstructureringen in het bedrijfsleven zijn er voor dit onderdeel interessante kansen. Zo kocht het onderdeel deze maand de Nederlandse kunststofproducent Welna van het in financiële problemen geraakte Amerikaanse concern Denali. Ook het bankbedrijf dat internationale betalingsstromen verzorgt, rekent Jiskoot tot de grote beloftes van ABN Amro. In deze sector blijven maar een paar banken over. Wij zijn overtuigd dat wij daartoe gaan behoren. Resteert: de aandelenhandel en het adviesbedrijf. Jiskoot erkent dat die bedrijfsonderdelen onderwerp van discussie zijn. We hebben daarin natuurlijk het afgelopen jaar al fors bespaard. Maar er is aan de kostenkant nog veel ruimte. De zakenbankier staat echter voor een dilemma. Het is de grote vraag wat de aandelenmarkten de komende vier jaar gaan doen. Als ze weer aantrekken, wil je er niet van afgesneden zijn. In de jaren negentig hebben we hier wel eens overwogen om uit de obligatiemarkten te stappen, omdat juist de aandelenmarkten zo winstgevend waren. In de huidige omstandigheden verdienen we met die unit juist het meest. Kredietverlening Obligatiehandel Fusies en overnames Aandelenhandel Internat. betalingsverkeer Participatiemaatschappij Aandelenhandel droogt op Omzetverdeling van de zakenbankdivisie % 26% 7% 13% (*) Omzet aandelenhandel in 2001 is inclusief fusies en overnames FEM/DeWeek bron: Schattingen ABN Amro (2000) Deutsche Bank (2001) 7% 29% 20% 20% 23% 37% Bannisters enthousiasme bleek misplaatst. Met de investeringen in de grootzakelijke divisie was ABN Amro met hoge snelheid een doodlopende straat ingereden. Vanaf 2000 begonnen de koersen te dalen. Beleggers keerden zich af van de effectenmarkten. En er kwam een einde aan de stroom megafusies, miljardenovernames en beursintroducties. De tegenvallende resultaten konden niet worden gecompenseerd door de opbrengsten uit kredietverlening aan grote ondernemingen. Die is namelijk structureel verliesgevend. Door het stijgende aantal faillissementen moet de bank bovendien grotere voorzieningen nemen op haar kredietportefeuille. Op een totale omzet van 6,2 miljard euro FEM / DeWeek 15 juni

5 A B N A M R O Nederlandse zakenbanken mislukken in het buitenland Met het temperen van de zakenbankambities is ABN Amro de derde Nederlandse bank die op deze markt fiks onderuit is gegaan. Bank-verzekeraar ING kocht in 1995 Barings, nadat optiehandelaar Nick Leeson de chique Britse zakenbank had laten ploffen. Twee jaar later kocht ING er het Amerikaanse effectenhuis Furman Selz bij. Honderden miljoenen verslindende reorganisaties leverden niet het gewenste resultaat op. Eind 2000 liet de bank-verzekeraar de globale ambities met haar zakenbank varen. ABN Amro nam toen 1100 medewerkers op Wall Street over. Ook de coöperatieve Rabobank kijkt met weinig plezier terug op de internationale Rijnhard van Tets Sergio Rial Walter Baars Klantengroepen Uitvoerend comité Henry Tillman (financial institutions) Carole Anne Menzi Collier (public sector) Alexandra Cook-Schaapveld (telecom, media, technology) Rob Meuter (automotive, consumer, diversified industries) Lex Kloosterman (int. energy, chemicals, pharmaceuticals) Bankiers die sinds november 2000 zijn verdwenen uit de top ambities van haar zakenbank. Tussen 1996 en 1999 pompte de bank honderden miljoenen in de opbouw van een wereldwijde zakenbank, die vooral actief was in de agrarische sector en de voedingsindustrie. De poging mislukte.afgelopen twee jaar bracht Rabo International het personeelsbestand met bijna de helft terug tot Fortis is de enige Nederlandse grootbank, die de vingers niet heeft gebrand. De zakenbank van Fortis (waaronder het vroegere MeesPierson) bezit op de twee thuismarkten, Nederland en België, een positie van formaat. Maar aan wilde avonturen op de internationale markt heeft het bedrijfsonderdeel zich nooit gewaagd. boekte de divisie vorig jaar dus een winst van 187 miljoen. Het povere resultaat is niet alleen te verklaren door de tegenvallende markt. Intern is te beluisteren dat de reorganisatie de prestaties van de divisie geen goed heeft gedaan. De combinatie van zakenbankiers met kredietverleners in één divisie leidde tot soms moeizame cultuurverschillen, vertellen meerdere (ex-)werknemers. De roep om bonussen van de investment bankers op Wall Street, terwijl hun prestaties vorig jaar zwaar teleurstelden, viel slecht in de rest van de divisie, stelt een van hen. Leegloop in de top Helft van de sleutelfunctionarissen binnen anderhalf jaar weg Wilco Jiskoot Hugh Scott-Barrett Keith Edginton Productgroepen Nils Lorenzen (global financial markets) Jan Willem Meeuwis (corporate finance) Nick Bannister (equities) Erik Post (global transaction services) Gerben Kuyper (private equity) Eltjo Kok (loan products) Nigel Turner (corporate finance) FEM/DeWeek Bron: jaarverslagen ABN Amro en Bloomberg Ook de nieuwe organisatie, waarbij bankiers die tot dan toe alleen in Nederland actief waren de internationale markt op moesten, gaf problemen. Zes dagen per week, veertien uur per dag werken? Daar hebben ze in Nederland nog nooit van gehoord. Hier doen wij dat al jaren, zegt een ABN Amro-bankier uit Londen, die anoniem wil blijven. Bovendien zijn zij niet agressief genoeg. Zet die mensen in Hongkong aan één tafel met Amerikaanse concurrenten, die hun messen wél slijpen. Dan verliezen ze het. Dat de nieuwe organisatie haperde, blijkt ook uit het fikse verloop in de top. Van het aanvankelijk zeskoppige uitvoerend comité van de divisie zijn inmiddels Van Tets, Segio Lires Rial en financieel directeur Walter Baars om wisselende redenen afgetreden. De eerste twee waren eveneens lid van de raad van bestuur van ABN Amro. Het tweede echelon biedt hetzelfde beeld. Van de twaalf bankiers die in november 2000 in de nieuwe opstelling begonnen, zit de helft inmiddels niet meer op zijn plek. Haal mensen uit hun vertrouwde omgeving, zet ze in een volstrekt ander organisatiemodel en eis snelle resultaten. Er komt geheid druk op de ketel. Dan springen die mensen alle kanten op, verklaart eerder genoemde bankier uit Londen. Met de tegenvallers bij de grootzakelijke divisie wijzigde Groenink van strategie. Vorige zomer kondigde hij aan dat er zo n vijfhonderd zakenbankiers moesten vertrekken. Bij de publicatie van de halfjaarcijfers in augustus noemde de bestuursvoorzitter de consumentenbank opeens de belangrijkste divisie. ABN Amro zette daarna het mes in de zakenbank, waarbij de zwaarste klappen vielen in de hoek van de aandelenhandel. Overigens waren de commissionairsbedrijven in landen als Pakistan, Argentinië, Namibië en Zuid-Afrika al eerder gesloten of afgestoten. In oktober ontsloeg ABN Amro ruim honderd aandelenhandelaren in Japan. Vijf maanden eerder had toenmalig directeur Japan, Piero Overmars, het land nog een sleutelpositie binnen de nieuwe structuur van de bank toegekend en hoog opgegeven van het gevestigde effectenbedrijf in Tokio. In november verkocht de bank haar aandelencommissionair in Griekenland. Als dat al geen tekens aan de wand waren voor de Amerikaanse effectenbankiers van ABN Amro, waren hun bonussen dat wel. Analisten van andere banken schatten dat zij vorig jaar een verlies boekten van 95 miljoen 76 FEM / DeWeek 15 juni 2002

6 dollar. De teleurstellende bonussen die daarvan het gevolg waren, zetten kwaad bloed. Wij wilden waar we recht op hadden. Vorig jaar is er keihard gewerkt, zegt een voormalig topanalist van de bank in New York. De doodsteek kreeg het aandelenbedrijf in New York door geruchten over de mogelijke sluiting ervan. Toen dat verhaal de ronde ging doen, lieten grote klanten ons geen transacties meer uitvoeren. Onze handelaren zaten wekenlang duimen te draaien. In deze periode verloren we meer dan één miljoen dollar per dag. Gezien de verliezen, het ongemotiveerde personeel en het uitgedunde klantenbestand kon ABN Amro afgelopen maart niet anders meer dan stoppen met de binnenlandse aandelenhandel in de VS. Ook sloot de bank de afdeling, die adviseerde bij Amerikaanse fusies en overnames. Voor het ontslag van 550 werknemers (waaronder directeur-generaal Nick Bannister) nam de bank een voorziening van 205 miljoen euro. Daarmee is de volledige jaarwinst van de divisie over 2001 meer dan verdampt. De afgelopen veertien maanden ruimden zo n 1100 van de 3600 Amerikaanse zakenbankiers het veld. Daarmee is het aantal Met de investeringen in de zakenbank reed ABN Amro in 2000 met hoge snelheid een doodlopende straat in inmiddels weer gelijk aan het moment vóór de overname van ING Barings. Daarvan resteert alleen nog de voor ABN Amro belangrijke dienstverlening aan Amerikaanse hedgefondsen, met enkele honderden werknemers. In totaal kostte het avontuur op Wall Street ABN Amro afgelopen anderhalf jaar zeshonderd miljoen euro, ofwel ruim 1,3 miljard gulden. Het is de vraag of het bij de recente saneringen blijft. Hoe kan een zakenbank levensvatbaar zijn zonder aandelenhandel in de VS?, vraagt een voormalige Amerikaanse werknemer zich af. Dat is de grootste markt ter wereld. Ook analisten horen de komende drie jaar weinig toekomstmuziek uit de grootzakelijke divisie. Zelfs met de huidige kostenbesparingen verwachten wij niet dat het rendement op het eigen vermogen de vermogenskosten kan overstijgen, zegt Spick van Deutsche Bank. Wat zijn de opties? Een grote overname is uitgesloten, zeker nu Groenink de divisie ondergeschikt heeft gemaakt aan de consumentenbank. Om toch in de eredivisie mee te kunnen spelen zou ABN Amro haar zakenbank kunnen onderbrengen in een joint venture. Toch zijn weinig bankiers daar enthousiast over. Van Tets: In de eerste plaats moeten beide partners iets hebben waarover de ander niet beschikt. Zulke partijen zijn moeilijk te vinden. Bovendien verlies je de absolute zeggenschap. De zakenbank van Rabobank zag anderhalf jaar geleden niet voor niets haar voorgenomen joint venture met de Duitse DG Bank stranden. Zonder overname of joint venture ligt een verdere inkrimping van de grootzakelijke divisie voor de hand. Helemaal als de divisie niet snel betere cijfers gaat schrijven. Bestuursvoorzitter Groenink hanteert een vierjarenplan, dat inmiddels al anderhalf jaar loopt. De zakenbank kan niet jarenlang wachten op betere tijden. MATHIJS SMIT m.smit@ebi.nl ADVERTENTIE worden zakelijk internet en een lust in plaats van een last? Door nu een snel, betaalbaar en betrouwbaar ADSL abonnement van BBeyond af te sluiten bij