Onderzoeksprogramma Arbeidsmarkt Zorg en Welzijn. Werkgeversenquête Zorg en WJK 2009 OAZW 18

Transcriptie

1 Onderzoeksprogramma Arbeidsmarkt Zorg en Welzijn Werkgeversenquête Zorg en WJK 2009 OAZW 18

2

3 Werkgeversenquête 2009 Zorg en WJK Opdrachtgever: Onderzoeksprogramma Arbeidsmarkt in Zorg en Welzijn Dr. R.C.K.H. Smeets F. Verijdt, MSc E. de Prieëlle MCM Drs. W. van der Windt Utrecht, april 2010 Kenmerk: A&HRM/RS-JvM

4 Prismant Prismant is hét kennis- en expertisecentrum in het hart van de zorg. Wij willen de Nederlandse zorgsector optimaal informeren, adviseren en ondersteunen en daarmee bijdragen aan een goede sturing en kwaliteit van zorg. Uitgangspunten zijn: objectiviteit, gedegenheid, betrouwbaarheid en onafhankelijkheid. Stichting Prismant, Utrecht, juni Alle rechten voorbehouden. Niets uit dit werk mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand en/of openbaar gemaakt, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of welke andere wijze dan ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de Stichting Prismant. Publicatie van cijfers en/of tekst uit dit werk als toelichting of ondersteuning bij wetenschappelijke artikelen, boeken of scripties, is toegestaan mits daarbij geen sprake is van commerciële doeleinden en voor zover de bron duidelijk wordt vermeld. Prismant is een wettig gedeponeerd dienst- en warenmerk. Uitgever Prismant Papendorpseweg 65, 3528 BJ Utrecht Postbus 85200, 3508 AE Utrecht Telefoon Fax ISBN !!!! Bestellingen Publicaties zijn te bestellen via Hoe te verwijzen naar dit rapport? Indien u naar dit rapport of naar delen eruit verwijst, gebruik dan de volgende referentie: Smeets, R.C.K.H., Verijdt, F., De Prieëlle, E., &, Windt, W., van der. (2010). Werkgeversenquête 2009: Zorg en WJK. Onderzoeksprogramma Arbeidsmarkt in Zorg en Welzijn. Prismant: Utrecht.

5 Inhoudsopgave Voorwoord 5 1. Inleiding 7 2. Methode van onderzoek De steekproef Veldwerk Knelpunten in het personeelsbeleid Sectoren Zorg en WJK Ziekenhuizen GGZ VVT Gehandicaptenzorg Welzijn en maatschappelijke dienstverlening Jeugdzorg Kinderopvang Conclusie Beheersing van de Werkdruk Werkdruk Werkgevers en de beheersing van de werkdruk Werknemers over de werkdruk Conclusie Flexibele en tijdelijke arbeid De positie van de afdeling HR en het HR-beleid Inleiding Invloed intensief HR-beleid op performance op de organisatie Omvang HR afdeling en werkzaamheden Rol & positie HR-afdeling in de organisatie HR-beleid Samenvatting en conclusies Diversiteitbeleid Conclusies Referenties 75

6 4 Prismant

7 Voorwoord In het kader van het Onderzoeksprogramma Arbeidsmarkt in Zorg en Welzijn voert Prismant in opdracht van het Ministerie van VWS, de Stichting Arbeidsmarkt Ziekenhuizen, Stichting Arbeidsmarkt- en Opleidingsbeleid Verpleeg-, Verzorgingshuizen en Thuiszorg, Stichting Arbeidsmarkt Gehandicaptenzorg, O&O fonds GGZ, FCB Dienstverlenen in Arbeidsmarktvraagstukken, UWV en Calibris jaarlijks een werkgeversenquête uit onder een representatieve groep werkgevers in de sector Zorg en WJK 1. Voor u ligt het rapport van dit onderzoek, waarin drie metingen in 2009 verwerkt zijn. Wij danken alle deelnemende organisaties in Zorg en WJK aan dit onderzoek heel hartelijk voor hun tijd en inzet. Zonder hun bijdrage was dit onderzoek niet mogelijk geweest. Tevens willen we de Stuurgroepleden bedanken voor hun bijdrage aan dit rapport: Dhr. A. Kersten (VWS), Dhr. A. Bertijn (VGN), Dhr. J. Scholten (NVZ), Dhr. P. de Jonge (Actiz) en Mw. P. de Bruijn (MO-groep). Dit rapport dient als monitor van de knelpunten waar werkgevers tegenaan lopen en hoe zij die knelpunten oplossen. Bovendien geeft dit rapport inzicht in het gevoerde beleid van organisaties in Zorg en WJK. We hopen dat het een bijdrage levert aan het oplossen van de gesignaleerde huidige problemen én de knelpunten die op korte en lange termijn verwacht worden. Raymond Smeets Frank Verijdt Edwin de Prieëlle Willem van der Windt Utrecht, maart WJK staat voor Welzijn en Maatschappelijke Dienstverlening, Jeugdzorg en Kinderopvang Wergeversenquete Zorg en WJK

8 6 Prismant

9 1. Inleiding Het grootste kapitaal in een organisatie zijn de mensen die er werken. In tijden van tekorten aan personeel in Zorg en WJK is het belangrijk om grip te krijgen op factoren die instroom, behoud, doorstroom en uitstroom beïnvloeden. Wanneer we deze factoren inzichtelijk kunnen maken en kunnen hanteren, kunnen we ervoor zorgen dat zoveel mogelijk mensen voor de sector Zorg en WJK kunnen worden geworven en behouden. Met de aankomende tekorten in zowel de Zorgsector als de WJK-sector (Van der Velde en Van der Windt, 2010) is het erg belangrijk om het zittende personeel te behouden en goed gekwalificeerd personeel aan te trekken. In tijden van krapte is goed en strategisch personeels- en HR-beleid een absolute voorwaarde voor succes op de arbeidsmarkt en om straks voldoende gekwalificeerd en talentvol personeel in dienst te hebben. Uiteraard is een goed personeels- en HR-beleid niet de enige factor die aankomende tekorten kan voorkomen. Daarvoor is veel meer nodig: er zal ook naar de inrichting van Zorg en WJK gekeken moeten worden, alsmede naar de bijdrage die het benutten van nieuwe technologie kan leveren. Maar een goed personeels- en HR-beleid kan daarbij niet ontbreken. Het huidige onderzoek geeft inzicht in de werkgeverskant en samen met het Werknemersonderzoek 2009 (Smeets, Albers en van der Windt, 2009) en het Integrerend Rapport Arbeid in Zorg en Welzijn 2009 (Van der Windt, Van der Velde en Van der Kwartel, 2009) geeft dit rapport een beeld van wat er momenteel speelt op dit gebied op de arbeidsmarkt in Zorg en WJK. De werkgeversenquête heeft als doel om data op werkgeversniveau in kaart te brengen die niet uit andere onderzoeken gegenereerd worden. De werkgeversenquête geeft een actueel beeld van het personeels-, diversiteit- en HR-beleid van werkgevers. Bovendien is er naar de inzet van flexibele arbeid gevraagd. De werkgeversenquête 2009 bestaat uit 3 telefonische metingen: de eerste in januari, de tweede in maart en de derde in december In de eerste meting zijn o.a. (knelpunten in) het personeelsbeleid, diversiteitbeleid en aantallen/vormen van personeel bevraagd op vestigingsniveau. In de tweede en derde meting zijn (knelpunten in) het personeelsbeleid en aantallen/vormen van personeel bevraagd op concernniveau. Bovendien ging een groot deel van meting 2 over (de implementatie van) HRM-beleid binnen het concern. Omdat uit zowel de werknemersonderzoeken van de afgelopen jaren als uit eerdere metingen van de Werkgeversenquête is gebleken dat de beheersing van de werkdruk een knelpunt vormt, is dit aspect werkdruk in meting 3 dieper bevraagd. Voor de verschillende branches en de verschillende regio s hebben we aparte beknopte rapporten gemaakt. Deze zijn te vinden op de website voor Arbeidsmarktinformatie in Zorg en WJK, Wergeversenquete Zorg en WJK

10 8 Prismant

11 2. Methode van onderzoek Raymond Smeets & Elsbeth Arnold Het werkgeversonderzoek 2009 bestaat uit 3 metingen, waarvan de eerste meting plaatsvond in januari 2009 en de tweede meting in maart In juni 2009 zijn nog extra respondenten benaderd om de respons iets op te hogen. De derde en laatste meting heeft plaatsgevonden in december Het onderzoek is uitgevoerd middels telefonische enquêtes. De respondenten in dit onderzoek waren steeds Hoofden P&O, P&O-managers en personeelsfunctionarissen. Van te voren werd vastgesteld of deze persoon voldoende kennis van de materie had om de vragen te kunnen beantwoorden. Wanneer de respondent het idee had dat er iemand anders in de organisatie was die beter in staat was om de vragen te beantwoorden, werd deze persoon benaderd. Op instellingsniveau werd, als er geen Hoofd P&O was, de hoogste beschikbare persoon in de hierarchie bevraagd. De eerste meting is uitgevoerd op instellingsniveau. Voor deze eerste meting is de steekproef voor de sector Zorg getrokken uit een bestand van Prismant, waarin alle organisaties in de Zorg, zowel op instellingsniveau als op concernniveau, vertegenwoordigd zijn. De steekproef voor de sector WJK (WMD, Jeugdzorg en Kinderopvang) is getrokken op basis van het ledenbestand van de MO-groep. Uiteindelijk zaten adressen in de steekproef. Aan de eerste meting in januari 2009 hebben in eerste instantie organisaties op instellingsniveau meegedaan. Na de extra belronde waren dat er Aan het eind van de gesprekken van de eerste meting is aan de respondent gevraagd of deze ook bereid was om mee te werken aan de tweede meting. Er werd dan ook gevraagd wie de meest geschikte persoon zou zijn om de vragen te beantwoorden, aangezien de tweede meting op concernniveau werd bevraagd. Dit kon dezelfde respondent zijn (als de instelling ook meteen het concern betrof) of een andere respondent in de organisatie zijn (als het concern bestond uit meerdere instellingen). De tweede meting is uitgevoerd op concernniveau. Aan de tweede meting in maart 2009 hebben uiteindelijk 734 organisaties meegedaan. Meting 3 is uitgevoerd op zowel instellingsniveau als op concernniveau. De deelnemers van meting 2 vormden de basis voor meting 3. Daarnaast zijn er adressen toegevoegd die wel in meting 1 zijn geïnterviewd maar niet in meting 2. In totaal hebben 654 respondenten de vragen van meting 3 beantwoord. Per meting is er gebruik gemaakt van een gestructureerde vragenlijst, die vooraf afgestemd is met de Stuurgroep. Wergeversenquete Zorg en WJK

12 2.1 De steekproef In dit onderzoek zijn de respondenten op twee niveau s bevraagd: instellingsniveau en concernniveau. Met concern wordt in dit onderzoek de moedermaatschappij bedoeld. Onder instelling wordt in de dit onderzoek één bepaalde locatie verstaan. Het komt voor dat een concern één locatie heeft. In dat geval komen instelling en concern dus overeen. Bij dit onderzoek is de steekproef van de eerste meting gestratificeerd getrokken op basis van branche en provincie. Dat wil zeggen dat de verhouding van instellingen in de steekproef gelijk is aan de verhouding in de populatie wat betreft verdeling over branches en provincies. In Tabel 2.1 is deze verdeling te zien. Tabel 2.1 Verdeling instellingen over provincie en branches (aantallen) Zh GGZ VVT Ghz WMD Jz Ko Totaal Groningen Friesland Drenthe Overijssel Flevoland Gelderland Utrecht Noord-Holland Zuid-Holland Zeeland Noord-Brabant Limburg Totaal Aan het eind van de eerste meting is aan de respondenten gevraagd of ze bereid waren mee te werken aan een vervolgmeting van dit onderzoek. Zoals gezegd vond de tweede meting plaats op concernniveau, dus werd naar een respondent op concernniveau gezocht wanneer de instelling van de eerste meting onder een groter concern viel. Wanneer de instelling uit de eerste meting een zelfstandig concern betrof, werd in de tweede meting dezelfde respondent bevraagd. Het aantal respondenten in de tweede meting is wat lager uitgevallen dan verwacht. Voor een deel komt dat door de gebruikelijke uitval. Opvallend is wel dat in de VVT sector het aantal respondenten in de tweede meting meer dan gehalveerd is. Dat kan ermee te maken hebben dat er meerdere onderzoeken tegelijkertijd liepen in die branche. In mei 2009 zijn er voor enkele branches extra instellingen en concerns benaderd. Dit had als doel om ervoor te zorgen dat alle branches door minimaal 50 respondenten gerepresenteerd worden. Alleen voor de Jeugdzorg is dat uiteindelijk in de eerste meting niet gelukt. Deze extra respondenten zijn in de tabel hierna reeds meegenomen. Tabel 2.2 laat de verdeling naar branche van de respondenten in de tweede en derde meting zien. 10 Prismant

13 Tabel 2.2 Verdeling concerns over branches (aantallen) Zh GGZ VVT Ghz WMD Jz Ko Totaal Meting Meting Veldwerk Het veldwerk werd uitgevoerd door een extern bureau dat gespecialiseerd is in telefonisch onderzoek. Prismant heeft voor hen de bruto steekproef van instellingen geleverd. In januari/februari 2009 zijn de instellingen benaderd voor een telefonische afspraak. De instellingen werden geselecteerd op basis van de verdeling in de populatie wat betreft Branche en Provincie. Vervolgens zijn de respondenten gebeld op het afgesproken tijdstip. De interviews duurden gemiddeld 16 minuten. In maart werden de respondenten voor de tweede meting benaderd om een afspraak te maken voor het telefonische interview van de tweede meting. Op het afgesproken tijdstip werden de respondenten teruggebeld. De gemiddelde gesprekstijd was 24 minuten. Aan het eind van deze interviews werden de respondenten wederom gevraagd of ze mee wilden werken aan een derde meting in december De respondenten die hiertoe bereid waren zijn in december 2009 gebeld. Gemiddeld duurde een gesprek 21 minuten. Wergeversenquete Zorg en WJK

14 12 Prismant

15 3. Knelpunten in het personeelsbeleid Elsbeth Arnold & Frank Verijdt In dit hoofdstuk zal worden ingegaan op de knelpunten die werkgevers ervaren bij de uitvoering van het personeelsbeleid. Een vergelijking met de resultaten uit de werkgeversenquête van 2007 biedt tevens de mogelijkheid om de ontwikkelingen rondom de knelpunten in kaart te brengen. De cijfers in dit hoofdstuk zijn voor de drie enquêtes van 2009 (januari, maart en december) samengevoegd tot één cijfer. De resultaten van de individuele metingen zijn als bijlage te vinden op Overigens verschillen de cijfers in het huidige rapport van de gepresenteerde cijfers in het rapport Arbeid in Zorg en Welzijn 2009, omdat in dat rapport de cijfers van de eerste twee metingen gerapporteerd zijn, terwijl in het huidige rapport de resultaten van drie metingen verwerkt zijn. Per branche zullen nu de voornaamste knelpunten op een rij worden gezet, waarbij ook de oplossingen en maatregelen aan bod zullen komen. Allereerst zullen echter de resultaten op het niveau van de sectoren in beeld worden gebracht. 3.1 Sectoren Zorg en WJK In Tabel 3.1 is de top-5 aan knelpunten weergegeven. Het zijn de meest genoemde punten waarbij werkgevers aangeven moeilijkheden te ervaren bij de uitvoering van het personeelsbeleid. De resultaten geven dus de perceptie van de geïnterviewden weer, het gaat niet om harde feiten. De vraag was steeds óf men moeilijkheden ervaart (ja/nee), niet in welke mate men met deze knelpunten te maken heeft. Van de werkgevers binnen de Zorg geeft het merendeel (70,6%) aan dat het aantrekken van personeel als knelpunt wordt ervaren. Uit navraag blijkt dat dit vooral voor specifieke functies geldt. Problemen met betrekking tot de beheersing van de werkdruk (68,2%) en de vergrijzing van het personeel (66,9%) completeren de top 3. Deze top 3 is dezelfde als in 2007, alleen worden de knelpunten nu door meer werkgevers genoemd. Andere knelpunten in de top 5 zijn: onvoldoende beschikbaarheid als gevolg van verlof of vakanties en de inzetbaarheid van het personeel. In WJK worden alle punten minder vaak als knelpunt gezien dan in de Zorg. De beheersing van de werkdruk (51,7%) wordt relatief het meest genoemd, gevolgd door het aantrekken van (nieuw) personeel (49,1%). In 2007 was deze top 2 nog andersom. Ten opzichte van 2007 worden alle knelpunten in zowel Zorg als WJK nu veel vaker ervaren. Dit kan te maken hebben met de toenemende aandacht voor het HR-beleid van de afgelopen jaren. De knelpunten worden veel saillanter en worden daarom vaker genoemd. Wergeversenquete Zorg en WJK

16 Tabel 3.1 Top-5 knelpunten in 2007 en 2009 voor de sectoren Zorg en WJK Knelpunten Zorg 1. het aantrekken van (nieuw) personeel 59,4% 70,6% 2. beheersing van de werkdruk 52,2% 68,2% 3. vergrijzing van het personeel 45,8% 66,9% 4. onvoldoende beschikbaarheid van personeel a.g.v. verlof/vakanties 44,5% 61,7% 5. inzetbaarheid van het personeel 33,6% 53,6% WJK 1. beheersing van de werkdruk 36,3% 51,7% 2. het aantrekken van (nieuw) personeel 41,6% 49,1% 3. onvoldoende beschikbaarheid van personeel a.g.v. verlof/vakanties 31,6% 45,1% 4. loonkosten 23,3% 42,3% 5. ziekteverzuim en/of WAO-instroom 32,6% De verschillen tussen Zorg en WJK komen nog prominenter naar voren als gekeken wordt naar de afzonderlijke branches. Er zijn dan verschillen te zien met betrekking tot het type knelpunten en het aantal werkgevers dat de betreffende knelpunten ervaart. Per branche zullen nu de genoemde knelpunten en eventuele maatregelen gepresenteerd worden. 3.2 Ziekenhuizen Het merendeel van werkgevers in de ziekenhuizen geeft aan moeilijkheden te ervaren bij het aantrekken van personeel. Ten opzichte van 2007 is dit aantal toegenomen van 62,2% naar ruim 80% in 2009 (zie Tabel 3.2). Ook de beheersing van werkdruk kent een enorme toename, van 53,3% naar 82,4%. Meer dan twee op de drie werkgevers (72,1%) geeft bovendien aan de vergrijzing van het personeel als knelpunt te ervaren. Opvallend hierbij is dat de meeste werkgevers aangeven geen maatregelen te hebben genomen ten aanzien van de vergrijzing. De overige werkgevers voeren levensfasegericht personeelsbeleid in, passen het takenpakket aan voor oudere werknemers en/of trekken jong personeel aan. 14 Prismant

17 Tabel 3.2 Top-5 Knelpunten en maatregelen (% werkgevers) - Ziekenhuizen Knelpunten en maatregelen het aantrekken van (nieuw) personeel 62,2% 83,8% werving via andere wervingskanalen 70,2% extra werving via het gebruikelijke wervingskanaal 59,7% zelf opleiden van (nieuw) personeel 26,3% aanpassen van arbeidsvoorwaarden 14,0% beheersing van de werkdruk 53,3% 82,4% werkdrukanalyse 23,1% werkprocessen efficiënter vormgeven 11,5% geen maatregelen genomen 7,7% door extra personeel aan te trekken 7,7% vergrijzing van het personeel 47,0% 72,1% geen maatregelen genomen 36,7% invoering levensfasegericht personeelsbeleid 28,6% aanpassing takenpakket oudere medewerkers 24,5% extra aantrekken van jong personeel 16,3% onvoldoende beschikbaarheid van personeel als gevolg van verlof/vakanties 48,9% 64,7% inzetten uitzendkrachten 15,9% geen maatregelen genomen 11,4% aanpassing van roosters 11,4% aanpassing individuele afspraken met medewerkers 9,1% inzetbaarheid van het personeel 35,6% 58,8% geen maatregelen genomen 12,5% overige maatregelen 12,5% bijscholing 10,0% herinrichting van het zorgproces 7,5% Onvoldoende beschikbaarheid en de inzetbaarheid van personeel zijn andere punten van belang. Hierbij wordt in slechts enkele gevallen maatregelen getroffen. Met betrekking tot de beschikbaarheid van personeel gaat het om bijvoorbeeld het inzetten van uitzendkrachten en het aanpassen van de roosters. Indien de inzetbaarheid van personeel als knelpunt wordt ervaren, treft men maatregelen rondom bijscholing en het herinrichten van het zorgproces. Men kan stellen dat een groot deel van de ziekenhuizen knelpunten ervaart rondom het personeelsbeleid en in vergelijking met 2007 is dat aantal toegenomen. Het meest genoemd is het aantrekken van personeel. Ook hebben relatief veel werkgevers moeilijkheden rondom de beheersing van de werkdruk en de vergrijzing van het personeel. Wergeversenquete Zorg en WJK

18 3.3 GGZ Binnen de instellingen voor de geestelijke gezondheidszorg worden de beheersing van de werkdruk en de productiviteit van het personeel het meest genoemd (zie Tabel 3.3). De beheersing van de werkdruk blijkt moeilijk om te tackelen. Er worden weinig maatregelen tegen genomen. Alleen het verbeteren van de roosters wordt genoemd. Het uitvoeren van een werkdrukanalyse is nog geen maatregel, maar slechts een eventuele eerste stap daartoe. Tabel 3.3 Top-5 Knelpunten en maatregelen (% werkgevers) - GGZ Knelpunten en maatregelen beheersing van de werkdruk 56,7% 62,3% werkdrukanalyse 36,0% betere roostering 16,0% geen maatregelen genomen 12,0% overige maatregelen 12,0% productiviteit van het personeel 26,7% 55,7% verbeteren van werkprocessen 44,1% extra aandacht voor het personeel 32,4% meer aandacht voor de kwaliteit van zorg 8,8% geen maatregelen genomen 5,9% onvoldoende beschikbaarheid van personeel als gevolg van verlof/vakanties 40,0% 55,7% inzetten uitzendkrachten 26,5% geen maatregelen genomen 14,7% aanpassing van roosters 14,7% pool opgezet 2,9% het aantrekken van (nieuw) personeel 73,3% 54,1% werving via andere wervingskanalen 54,5% extra werving via het gebruikelijke wervingskanaal 36,4% geen maatregelen genomen 15,2% wervingsbonus 12,1% vergrijzing van het personeel 40,0% 50,8% geen maatregelen genomen 38,7% extra aantrekken van jong personeel 22,6% invoering levensfasegericht personeelsbeleid 22,6% aanpassing takenpakket oudere medewerkers 16,1% Opvallend is dat het aantrekken van personeel in vergelijking met 2007 veel minder vaak wordt genoemd (van 73,3% naar 54,1%), alle andere knelpunten worden in 2009 juist vaker genoemd. 16 Prismant

19 3.4 VVT De knelpunten binnen de verpleeg -en verzorgingshuizen en de thuiszorg die het meest worden genoemd zijn de vergrijzing van het personeel (72,9%) en het aantrekken van personeel (71,7%). In Tabel 3.4 is verder te zien dat met name rondom de vergrijzing het aantal werkgevers dat dit knelpunt noemt fors is toegenomen. Ongeveer een kwart van de werkgevers heeft hiervoor ook nog geen maatregelen getroffen. Het andere deel trekt jong personeel aan, heeft levensfasegericht personeelsbeleid ingevoerd of past het takenpakket van oudere werknemers aan. Andere knelpunten zijn de beheersing van de werkdruk (66,9%), onvoldoende beschikbaarheid van het personeel (64,2%) en de inzetbaarheid van het personeel (56,2%). Tabel 3.4 Top-5 Knelpunten en maatregelen (% werkgevers) - VVT Knelpunten en maatregelen vergrijzing van het personeel 44,9% 72,9% geen maatregelen genomen 27,7% extra aantrekken van jong personeel 23,5% invoering levensfasegericht personeelsbeleid 19,4% aanpassing takenpakket oudere medewerkers 17,2% het aantrekken van (nieuw) personeel 62,8% 71,7% werving via andere wervingskanalen 51,8% extra werving via het gebruikelijke wervingskanaal 44,8% zelf opleiden van (nieuw) personeel 17,8% geen maatregelen genomen 10,4% beheersing van de werkdruk 52,4% 66,9% werkdrukanalyse 9,5% werkprocessen efficiënter vormgeven 9,5% betere roostering 9,5% geen maatregelen genomen 8,0% onvoldoende beschikbaarheid van personeel als gevolg van verlof/vakanties 49,0% 64,2% inzetten uitzendkrachten 24,2% aanpassing van roosters 13,5% aanpassing individuele afspraken met medewerkers 11,0% geen maatregelen genomen 5,7% inzetbaarheid van het personeel 56,2% geen maatregelen genomen 11,5% overige maatregelen 11,5% herinrichting van het zorgproces 9,4% aantrekken breder inzetbaar personeel 7,6% Evenals andere branches in de zorgsector, komen de vergrijzing, het aantrekken van personeel, de beheersing van de werkdruk en de onvoldoende beschikbaarheid van personeel, en de inzetbaarheid van het personeel vaak als knelpunt naar boven. Wergeversenquete Zorg en WJK

20 3.5 Gehandicaptenzorg Werkgevers binnen de gehandicaptenzorg noemen vooral de beheersing van de werkdruk (68,7%) en het aantrekken van personeel (65,1%) als knelpunt (zie Tabel 3.5). Vervolgens worden onder- of overkwalificatie van het personeel, beperkingen als gevolg van de arbeidstijdenregeling en onvoldoende beschikbaarheid van het personeel genoemd. Opvallend is dat al deze onderdelen ten opzichte van 2007 door aanzienlijk meer werkgevers als knelpunt wordt ervaren. Onder andere de beheersing van de werkdruk steeg van 48,0% naar 68,7% en beperkingen als gevolg van de arbeidstijdenregeling wordt nu in 49,4% van de gevallen genoemd terwijl dat in ,3% was. Tabel 3.5 Top-5 Knelpunten en maatregelen (% werkgevers) - Gehandicaptenzorg Knelpunten en maatregelen beheersing van de werkdruk 48,0% 68,7% overige maatregelen 20,0% werkdrukanalyse 15,0% door extra personeel aan te trekken 10,0% stressmanagement training 10,0% het aantrekken van (nieuw) personeel 49,3% 65,1% werving via andere wervingskanalen 53,7% extra werving via het gebruikelijke wervingskanaal 38,9% geen maatregelen genomen 18,5% zelf opleiden van (nieuw) personeel 18,5% onder- of overkwalificatie van personeel 28,0% 51,8% extra scholing 37,2% geen maatregelen genomen 9,3% aanpassing takenpakket 4,7% aantrekken van juist gekwalificeerd personeel 4,7% beperkingen als gevolg van arbeidstijdenregeling 25,3% 49,4% geen maatregelen genomen 17,1% aanpassing van de roosters 12,2% overige maatregelen 7,3% tijdelijk minder strikte naleving van de regelingen 4,9% onvoldoende beschikbaarheid van personeel als gevolg van verlof/vakanties 30,7% 48,2% inzetten uitzendkrachten 22,5% geen maatregelen genomen 7,5% aanpassing individuele afspraken met medewerkers 7,5% pool opgezet 5,0% De knelpunten met betrekking tot onder- of overkwalificatie en beperkingen als gevolg van arbeidstijdenregeling zijn in vergelijking met de overige branches relatief vaak genoemd. Indien er maatregelen worden getroffen is dat in het eerste geval vaak het bieden van extra scholing (37,2%). 18 Prismant

21 Zoals ook het geval is bij de andere branches in de sector Zorg, staan de beheersing van de werkdruk, het aantrekken van personeel en onvoldoende beschikbaarheid in de top 5 van knelpunten. Onder- of overkwalificatie en beperkingen door de arbeidstijdenregeling zijn knelpunten die met name in de gehandicaptenzorg spelen. 3.6 Welzijn en maatschappelijke dienstverlening De beheersing van de werkdruk wordt met 55,4%, het vaakst genoemd als knelpunt (Tabel 3.6). Andere knelpunten zijn de loonkosten (52,4%) en de vergrijzing van het personeel (47,1%). In vergelijking met 2007 worden vooral de loonkosten vaker als knelpunt genoemd. Dat was destijds 28,1%. Ook het aantrekken van nieuw personeel (45,6%) en de onvoldoende beschikbaarheid van personeel (37,9%) zijn veel genoemde knelpunten. Over het algemeen is ten opzichte van 2007 een stijging te zien in het aantal werkgevers dat onderstaande onderdelen als knelpunt ervaart. Wergeversenquete Zorg en WJK

22 Tabel 3.6 Top-5 Knelpunten en maatregelen (% werkgevers) - WMD Knelpunten en maatregelen beheersing van de werkdruk 38,3% 55,4% werkprocessen efficiënter vormgeven 26,1% geen maatregelen genomen 16,0% werkdrukanalyse 11,6% overige maatregelen 7,3% loonkosten 28,1% 52,4% meer aandacht voor verzuim 45,6% geen maatregelen genomen 24,6% nieuw verzuimbeleid ontwikkeld 22,8% meer arbodiensten ingeschakeld 17,6% vergrijzing van het personeel 34,6% 47,1% geen maatregelen genomen 48,5% extra aantrekken van jong personeel 30,9% invoering levensfasegericht personeelsbeleid 10,3% overige maatregelen 8,3% het aantrekken van (nieuw) personeel 35,2% 45,6% werving via andere wervingskanalen 44,7% extra werving via het gebruikelijke wervingskanaal 35,1% geen maatregelen genomen 12,8% overige maatregelen 8,5% onvoldoende beschikbaarheid van personeel als gevolg van verlof/vakanties 28,1% 37,9% geen maatregelen genomen 25,6% inzetten uitzendkrachten 16,7% aanpassing van roosters 14,1% aanpassing individuele afspraken met medewerkers 9,0% Ten opzichte van de andere branches valt vooral de loonkosten als knelpunt op. Een groot aantal werkgevers heeft met betrekking tot de loonkosten meer aandacht voor verzuim gehad. Zoals te zien is binnen de WJK-sector als geheel ook hier de beheersing van werkdruk het voornaamste knelpunt. De vergrijzing van het personeel is in de WMD relatief vaker als knelpunt naar voren gekomen. 3.7 Jeugdzorg Met ruim driekwart van de werkgevers, is de beheersing van de werkdruk het meest genoemde knelpunt in de jeugdzorg. In 2007 was dit nog 64,1%. Een tweede knelpunt is het vasthouden van het zittend personeel (54,3%). Maatregelen zijn onder andere het bieden van ontwikkelingsmogelijkheden en betere begeleiding van het personeel. 20 Prismant

23 Ten aanzien van het aantrekken en/of behouden van etnische minderheden (49,4%), wordt vooral ingezet op extra werving speciaal gericht op de doelgroep. Opvallend verder is dat dit knelpunt sterk is gestegen ten opzichte van 2007, destijds 12,8%. Tabel 3.7 Top-5 Knelpunten en maatregelen (% werkgevers) - Jeugdzorg Knelpunten en maatregelen beheersing van de werkdruk 64,1% 79,0% werkdrukanalyse 32,4% werkprocessen efficiënter vormgeven 23,5% geen maatregelen genomen 14,7% aanpassen werktijden 8,8% het vasthouden van zittend personeel 33,3% 54,3% verbetering van de ontwikkelmogelijkheden, zoals scholing 29,5% geen maatregelen genomen 25,0% meer aandacht voor het personeel 25,0% betere begeleiding van personeel 25,0% het aantrekken en/of behouden van etnische minderheden 12,8% 49,4% werving gericht op doelgroep 40,0% geen maatregelen genomen 35,0% voorkeursbeleid bij selectie 20,0% aandacht voor diversiteit personeelsbestand bij profilering van de organisatie 12,5% onvoldoende beschikbaarheid van personeel als gevolg van verlof/vakanties 25,6% 45,7% geen maatregelen genomen 21,6% inzetten uitzendkrachten 16,2% aanpassing individuele afspraken met medewerkers 13,5% aanpassing van roosters 13,5% ziekteverzuim en/of WAO-instroom 43,2% meer aandacht voor verzuim 54,3% nieuw verzuimbeleid ontwikkeld 42,9% verbetering verzuiminformatie 34,3% verantwoordelijk maken van het lijnmanagement 17,1% Het behouden van zittend personeel en het aantrekken van etnische minderheden zijn ten opzichte van de overige branches relatief vaak naar voren gebracht. Dit heeft ermee te maken dat er relatief weinig mensen uit deze groepen zich aanbieden op de arbeidsmarkt in de Jeugdzorg. 3.8 Kinderopvang In de kinderopvang wordt het aantrekken van personeel het meest genoemd als knelpunt (59,0%). Met name extra werving en werving via andere kanalen worden als maatregel ingeschakeld. In vergelijking met 2007 is een lichte toename te zien. Onvoldoende beschikbaarheid van het personeel, ziekteverzuim en beheersing van de werkdruk worden Wergeversenquete Zorg en WJK

24 ook relatief vaak genoemd. Opvallend is dat 36,7% van werkgevers heeft aangegeven in het geheel geen knelpunten te ervaren. Tabel 3.8 Top-5 Knelpunten en maatregelen (% werkgevers) - Kinderopvang Knelpunten en maatregelen het aantrekken van (nieuw) personeel 53,3% 59,0% werving via andere wervingskanalen 52,4% extra werving via het gebruikelijke wervingskanaal 48,8% geen maatregelen genomen 19,5% inzetten stagiaires 7,3% onvoldoende beschikbaarheid van personeel als gevolg van verlof/vakanties 39,8% 55,4% inzetten uitzendkrachten 48,1% aanpassing individuele afspraken met medewerkers 18,2% geen maatregelen genomen 16,9% aanpassing van roosters 11,7% geen knelpunten 15,7% 36,7% ziekteverzuim en/of WAO-instroom 27,9% 33,8% meer aandacht voor verzuim 42,6% nieuw verzuimbeleid ontwikkeld 23,4% geen maatregelen genomen 19,2% meer arbodiensten ingeschakeld 14,9% beheersing van de werkdruk 25,5% 30,2% door extra personeel aan te trekken 30,0% werkprocessen efficiënter vormgeven 25,0% geen maatregelen genomen 15,0% overige maatregelen 5,0% 3.9 Conclusie Zowel in de Zorg als in WJK zijn, evenals voorgaande jaren, de beheersing van de werkdruk en het aantrekken van (nieuw) personeel de voornaamste knelpunten. Ten aanzien van het aantrekken van personeel worden vaak extra wervingsactiviteiten ingezet of wordt het zittend personeel door de instellingen zelf opgeleid. Andere knelpunten die regelmatig naar voren komen zijn de vergrijzing van het personeel en onvoldoende beschikbaarheid van het personeel. In het eerste geval bestaan maatregelen o.a. uit het extra aantrekken van jong personeel en het invoeren van levensfasegericht personeelsbeleid. Ten aanzien van de onvoldoende beschikbaarheid van het personeel worden vaak uitzendkrachten ingezet of worden o.a. roosters aangepast. Ten slotte is te zien dat ten opzichte van 2007, in veel gevallen meer werkgevers met deze knelpunten te maken hebben. Wel zijn tussen branches verschillen te zien in zowel het type als het gewicht van de knelpunten. Opvallend is dat de ziekenhuizen de meeste knelpunten ervaren; de kinderopvang het minst. Ook het soort knelpunten verschilt tussen de branches. De meeste ziekenhuizen 22 Prismant

25 hebben problemen met het aantrekken van personeel, waarbij het waarschijnlijk om specifieke categorieën gaat. Opvallend is verder dat de momenteel sterkst vergrijsde branches, GGZ en WMD, de vergrijzing niet het meest als probleem ervaren. GGZ en Jeugdzorg worstelen met productiviteit en caseload per medewerker. Wergeversenquete Zorg en WJK

26 Kiwa Prismant BV 24

27 4. Beheersing van de Werkdruk Raymond Smeets Uit het Werknemersonderzoek 2009 (Smeets, Albers, & Van der Windt, 2010) blijkt dat de (te) hoge werkdruk in Zorg en WJK problemen oplevert voor het personeel en daarmee ook voor de werkgevers. Ook uit de Werkgeversenquetes blijkt dat de beheersing van de werkdruk in veel branches een knelpunt is. In de derde meting van de huidige Werkgeversenquête is daarom gevraagd naar hoe werkgevers met de beheersing van de werkdruk omgaan. 4.1 Werkdruk Wanneer we in de literatuur kijken naar werkdruk, dan komen we tot 3 conclusies: 1. Een bepaalde mate van werkdruk is nodig en niet per sé problematisch om goed te kunnen werken. 2. Werkdruk is subjectief. Of iets als druk wordt ervaren verschilt tussen mensen. 3. Werkdruk is problematisch als bij een individu de belasting groter wordt dan de belastbaarheid. Wanneer we verder gaan op het derde punt, dan zijn er drie aspecten die te maken hebben met werkdruk: Belasting, Belastbaarheid en Regelmogelijkheden (Baecke & Glas, 2002). De belasting heeft te maken met wat er van iemand gevraagd wordt, de belastbaarheid heeft te maken met wat er van iemand gevraagd kan worden, en de regelmogelijkheden hebben betrekking op de domeinen waar de organisatie invloed kan uitoefenen, om de belasting te verkleinen en de belastbaarheid te vergroten. In Figuur 4.1 is dit in een model weergegeven. Figuur 4.1 Werkdruk: Belasting, Belastbaarheid en Regelmogelijkheden (Baecke & Glas, 2002) Bron: Baecke & Glas (2002). Werkdruk in de pleegzorg: BMC. 25 Werkgeversenquete 2009

28 Nu we weten wat de factoren zijn die de werkdruk beïnvloeden, kunnen we gaan kijken hoe werkgevers de werkdruk proberen te beheersen. Daarbij maken we volgens bovenstaand model een onderscheid tussen belasting, belastbaarheid en regelmogelijkheden. De werkdruk is dus te verlagen door de belasting te verlagen en de belastbaarheid te vergroten. 4.2 Werkgevers en de beheersing van de werkdruk Belasting De belasting heeft te maken met de omvang van het werk per individu. Hoe lager de belasting, hoe lager de ervaren werkdruk. In Tabel 4.1 hebben we dit aspect weergegeven. In die tabel zijn steeds aspecten weergegeven die volgens (Baecke & Glas, 2002) te maken hebben met het verminderen van de belasting. Hoe hoger de score, hoe meer er gedaan wordt om de belasting zo laag mogelijk te houden. We zien dat er over het algemeen hoog gescoord wordt. Op een 7-puntsschaal wordt gemiddeld een 5,1 gescoord. Tussen branches zien we wel verschillen: in de Jeugdzorg is de belasting het grootst, in de Kinderopvang het laagst. Kijken we naar de specifieke items, dan zien we dat de belasting vooral wordt veroorzaakt doordat er druk wordt gelegd op de medewerkers. Tabel 4.1 Beheersing van de werkdruk: Belasting (1=helemaal niet van toepassing, 7=helemaal wel van Belasting toepassing) (hoe lager, hoe meer belasting) Zh GGZ VVT Ghz WMD Jz Ko Zorg WJK Totaal Er worden duidelijke afspraken gemaakt over de omvang van het werk 5,2 5,7 5,5 5,3 5,4 5,2 6,2 5,5 5,7 5,6 De complexiteit van het werk wordt verduidelijkt in een heldere beschrijving 5,3 5,1 5,2 5,1 4,7 5,1 5,6 5,2 5,1 5,1 De complexiteit van het werk wordt afgestemd op de individuele werknemer 3,9 4,3 4,6 4,3 5,2 4,6 4,9 4,5 5,0 4,7 De kwaliteitseisen met betrekking tot het werk zijn helder beschreven 5,8 5,5 5,9 5,7 5,5 5,3 6,2 5,8 5,7 5,7 Er wordt niet te veel druk gelegd op de medewerkers 4,0 4,1 4,1 4,3 4,5 3,5 5,0 4,1 4,5 4,3 De psychische belasting voor de medewerkers wordt zoveel mogelijk beperkt 4,8 4,5 4,9 4,6 5,3 4,4 5,4 4,8 5,2 5,0 Totaal Belasting 4,8 4,9 5,0 4,9 5,1 4,7 5,6 5,0 5,2 5, Belastbaarheid Belastbaarheid heeft te maken met wat er van een werknemer gevraagd kan worden. Hoe groter de belastbaarheid, hoe meer men ook van een werknemer kan vragen, zonder dat de werkdruk te hoog wordt. In Tabel 4.2 is het aspect belastbaarheid weergegeven. In onderstaande tabel zijn steeds aspecten weergegeven die te maken hebben met het vergroten van de belastbaarheid. Hoe hoger de score, hoe meer er gedaan wordt om te belastbaarheid zo hoog mogelijk te houden. Kiwa Prismant BV 26

29 Over het algemeen wordt hier goed op gescoord. De Kinderopvang scoort het hoogst, de Ziekenhuizen het laagst. Een duidelijk aspect daarbij is de hoeveelheid tijd die een werknemer heeft om taken uit te voeren: daar wordt onvoldoende aandacht aan besteed, zodat werknemers moeite hebben de taken binnen de daarvoor gestelde tijd uit te voeren. Wel is er veel steun vanuit het team en wordt er gezorgd voor werknemers met de juiste concrete kwaliteiten. Wanneer een medewerker constant op zijn tenen moet lopen om het werk uit te kunnen voeren, is de werkdruk hoger dan wanneer de taken binnen de capaciteiten van de persoon vallen. Tabel 4.2 Beheersing van de werkdruk: Belastbaarheid (1=helemaal niet van toepassing, 7=helemaal wel Belastbaarheid van toepassing) Zh GGZ VVT Ghz WMD Jz Ko Zorg WJK Totaal Er wordt gezorgd voor voldoende beschikbare tijd, zodat een werknemer niet in tijdnood komt 4,3 4,4 4,5 4,5 4,7 4,1 5,7 4,4 4,9 4,7 Er wordt gezorgd dat de medewerker beschikt over de juiste concrete kwaliteiten 5,5 5,8 5,7 5,6 5,4 5,5 6,2 5,7 5,7 5,7 Er wordt adequate ondersteuning geboden 5,0 5,3 5,4 5,4 5,3 5,4 6,0 5,3 5,6 5,4 Er wordt rekening gehouden met de persoonlijkheid van iedere individuele medewerker 4,4 4,4 4,7 4,6 5,3 4,3 5,3 4,6 5,2 4,9 Medewerkers worden gemotiveerd en betrokken gehouden 5,0 5,5 5,5 5,5 5,8 5,3 6,2 5,4 5,9 5,6 Er wordt gezorgd voor voldoende sociale steun (vanuit de werkgever als vanuit het team) 5,3 5,6 5,5 5,8 5,8 5,7 6,1 5,5 5,9 5,7 Er wordt een duidelijke scheiding bevorderd tussen werk en privé 4,8 5,1 5,0 5,0 5,0 4,7 5,0 5,0 4,9 5,0 Totaal Belastbaarheid 4,9 5,2 5,2 5,2 5,3 5,0 5,8 5,1 5,4 5, Regelmogelijkheden Onder regelmogelijkheden vallen alle beleidsvraagstukken die dus door een werkgever geregeld kunnen worden. Zo moet er helder en duidelijk gecommuniceerd worden, dienen taakverdelingen en bevoegdheden helder te zijn, moeten werkplekken goed ingericht zijn, enzovoorts. Wanneer er in voldoende mate beleid uitgevoerd wordt met betrekking tot deze zaken, is het risico op een te hoge werkdruk kleiner. Zorg en WJK-breed scoort men gemiddeld 5,4. Het beleid gaat goed wat betreft interne organisatie: de structuur is helder en men weet wie wie mag aansturen. Ook de werkplek en de cultuur scoren goed. Aan de andere kant scoren Jobrotation en demotie en Coaching en Intervisie het slechtst. Ook het houden van functioneringsgesprekken en de structuur daarin kunnen volgens de werkgevers beter. 27 Werkgeversenquete 2009

30 Tabel 4.3 Regelmogelijkheden Beheersing van de werkdruk: Regelmogelijkheden (1=helemaal niet van toepassing, 7=helemaal wel van toepassing) Zh GGZ VVT Ghz WMD Jz Ko Zorg WJK Totaal Interne organisatie 5,8 5,9 5,9 5,8 5,8 5,7 6,3 5,9 6,0 5,9 Bevoegdheden en verantwoordelijkheden 5,1 5,4 5,5 5,3 5,7 5,1 6,0 5,4 5,7 5,5 Informatie en communicatie 5,1 5,3 5,3 5,2 5,6 5,0 6,0 5,3 5,6 5,4 Logistiek 4,8 5,1 5,2 5,1 5,2 4,9 5,9 5,2 5,4 5,3 Planning en control 4,6 5,2 5,1 5,0 5,4 4,6 5,8 5,0 5,5 5,2 Cultuur 5,0 5,4 5,4 5,4 5,8 5,2 6,1 5,4 5,8 5,6 Werkplek 5,5 5,9 5,7 5,6 6,0 5,7 6,4 5,7 6,1 5,8 Werving en selectie 5,4 5,8 5,3 5,4 5,6 5,5 6,0 5,4 5,7 5,5 Functioneringsgesprekken 5,0 5,1 5,1 4,9 4,6 5,0 4,9 5,1 4,8 4,9 Scholing en training 4,8 5,4 5,4 5,4 4,4 5,4 5,4 5,3 4,9 5,1 Coaching en intervisie 4,4 4,9 4,4 4,9 4,3 4,8 4,9 4,5 4,6 4,6 Ziekteverzuimbeleid 5,4 5,4 5,6 5,3 5,3 5,3 5,8 5,5 5,4 5,5 Jobrotation en demotie 4,4 4,7 4,8 4,6 3,5 4,3 3,7 4,7 3,7 4,3 Totaal Regelmogelijkheden 5,1 5,4 5,4 5,3 5,3 5,2 5,8 5,3 5,5 5,4 Uit het Werknemersonderzoek 2009 (Smeets, Albers & Van der Windt, 2010) blijkt dat de werknemers in Zorg en WJK niet zo tevreden zijn over de werkdruk en dat de werkdruk in hun perceptie leidt tot bepaalde consequenties. In de volgende paragraaf wordt hier op ingegaan. 4.3 Werknemers over de werkdruk Uit het Werknemersonderzoek 2009 blijkt dat werknemers van alle werkaspecten het minst tevreden zijn over de werkdruk. In dat onderzoek is de werkbeleving onderverdeeld in 4 aspecten, namelijk de ervaren werkdruk, het gevoel gewaardeerd te worden door de leidinggevende, de ervaren zelfstandigheid in het werk en de werkinhoud- en omstandigheden. Van deze aspecten scoort de werkdruk het laagst. Met name in de Jeugdzorg is men ontevreden over dit aspect. In Tabel 4.4 zien we de scores op deze verschillende aspecten van werkbeleving. Kiwa Prismant BV 28

31 Tabel 4.4 De gemiddelde score op aspecten van de werkbeleving (1=meest negatief tot 5 =meest positief) Ervaren werkdruk Gewaardeerd worden door leidinggevende Inhoud en omstandigheden van het werk Ervaren zelfstandigheid in het werk Zh VVT Ghz GGZ WMD Jz Ko Totaal Bron: Werknemersonderzoek 2009, Prismant Uit het Werknemersonderzoek 2009 blijkt tevens dat de werkdruk een belangrijke oorzaak is van ziekteverzuim. Van alle werknemers in Zorg en WJK die aangeven dat hun ziekteverzuim geheel of gedeeltelijk veroorzaakt is door het werk, gaf 30,2 % aan, dat de reden een te hoge werkdruk was. Er zijn wat dit betreft grote verschillen tussen de branches. In de Ziekenhuizen en de Kinderopvang bedraagt dit percentage ruim 24%. In de Jeugdzorg geeft maar liefst 62% aan dat de werkdruk heeft geleid tot ziekteverzuim. De WMD scoort ook hoog, met gemiddeld 42,6%. In Tabel 4.5 staan alle percentages met betrekking tot de werkdruk op een rij. Voor de tabel met de volledige lijst van oorzaken van ziekteverzuim verwijzen we naar het Werknemersonderzoek (Smeets, Albers & Van der Windt, 2010) Tabel 4.5 Percentage werknemers dat in het afgelopen jaar langer dan 2 weken achtereen ziek is geweest en het percentage waarvan de oorzaak een te hoge werkdruk was ZW Totaal Zh VVT Ghz GGZ WMD Jz Ko Langer dan 2 weken ziek geweest Oorzaak daarvan was werk Oorzaken in werk (meerdere antw): Te hoge werkdruk Bron: Werknemersonderzoek 2009, Prismant Als we naar de vertrekredenen kijken (Tabel 4.6), dan zien we dat een te hoge werkdruk ook een reden is om de huidige werkgever te verlaten: voor 17% van de mensen die op zoek zijn naar een andere baan, is de te hoge werkdruk de reden. We zien wederom dat dit percentage het hoogst is in de Jeugdzorg (26,3%) en de WMD (21,8%). 29 Werkgeversenquete 2009

32 Tabel 4.6 De redenen waarom men op zoek is naar een andere baan (meerdere antwoorden mogelijk) (in % van mensen die op zoek zijn) Reden ZW Totaal Zh VVT Ghz GGZ WMD Jz Ko Te hoge werkdruk 16,9 16,4 14,3 19,2 19,8 21,8 26,3 12,3 Bron: Werknemersonderzoek 2009, Prismant In de huidige Werkgeversenquête hebben we aan werkgevers gevraagd of de werkdruk binnen hun organisatie de afgelopen maand veranderd is. Bijna de helft geeft aan dat de werkdruk gelijk gebleven is (48,1%). Een aanzienlijk deel (41,5%) geeft echter aan dat de werkdruk de afgelopen maand toegenomen is. In de VVT (45,3%), Ziekenhuizen (44,4%) en WMD (43,9%) is de werkdruk het vaakst toegenomen (zie Tabel 4.7 voor alle resultaten). Tabel 4.7 Is de werkdruk afgelopen maand veranderd? Verandering N= 653 Zh GGZ VVT Ghz WMD Jz Ko Zorg WJK Totaal Ja, deze is toegenomen 44,4% 38,6% 45,3% 38,5% 43,9% 33,3% 33,7% 43,6% 38,8% 41,5% Ja, deze is afgenomen 8,9% 9,1% 6,0% 2,6% 8,8% 12,8% 14,4% 6,4% 11,3% 8,6% Nee, deze is gelijk gebleven 44,4% 50,0% 45,7% 59,0% 45,9% 51,3% 51,9% 47,5% 48,8% 48,1% Weet niet 2,2% 2,3% 3,0% 0,0% 1,4% 2,6% 0,0% 2,5% 1,0% 1,8% Van de organisaties waarbij de werkdruk toegenomen is, geeft bijna de helft (48%) aan dat de werkdruk tussen 10 en 20 % is toegenomen. Van de organisaties waarbij de werkdruk is afgenomen, geeft men aan dat de werkdruk met gemiddeld tussen 0 en 20% is afgenomen. In de WJK-sector is de werkdruk meer afgenomen dan in de Zorgsector (zie Tabel 4.8 en Tabel 4.9 voor deze resultaten). Kiwa Prismant BV 30

33 Tabel 4.8 Procentuele toename van de werkdruk (alleen werkgevers waarbij deze is toegenomen, n=271) Zh GGZ VVT Ghz WMD Jz Ko Zorg WJK Totaal <10% 55,0% 47,1% 32,1% 46,7% 20,0% 30,8% 31,4% 38,0% 24,8% 32,5% 10-20% 40,0% 35,3% 50,0% 40,0% 50,8% 61,5% 45,7% 46,2% 50,4% 48,0% 20-30% 5,0% 5,9% 7,5% 0,0% 21,5% 7,7% 11,4% 6,3% 16,8% 10,7% 30-40% 0,0% 0,0% 2,8% 0,0% 4,6% 0,0% 2,9% 1,9% 3,5% 2,6% 40-50% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 1,5% 0,0% 2,9% 0,0% 1,8% 0,7% 50-60% 0,0% 5,9% 0,0% 6,7% 1,5% 0,0% 5,7% 1,3% 2,7% 1,8% Weet niet 0,0% 5,9% 7,5% 6,7% 0,0% 0,0% 0,0% 6,3% 0,0% 3,7% Tabel 4.9 Procentuele afname van de werkdruk (alleen werkgevers waarbij deze is afgenomen, n=56) Zh GGZ VVT Ghz WMD Jz Ko Zorg WJK Totaal <10% 75,0% 50,0% 50,0% 100,0% 38,5% 60,0% 13,3% 56,5% 30,3% 41,1% 10-20% 25,0% 25,0% 35,7% 0,0% 30,8% 40,0% 46,7% 30,4% 39,4% 35,7% 20-30% 0,0% 0,0% 7,1% 0,0% 7,7% 0,0% 13,3% 4,3% 9,1% 7,1% 30-40% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 7,7% 0,0% 13,3% 0,0% 9,1% 5,4% 40-50% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 15,4% 0,0% 6,7% 0,0% 9,1% 5,4% 50-60% 0,0% 25,0% 7,1% 0,0% 0,0% 0,0% 6,7% 8,7% 3,0% 5,4% Weet niet 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% Ook de werkgevers geven aan dat de hoge ervaren werkdruk negatieve gevolgen heeft. In Tabel 4.10 hebben we deze op een rij gezet. De hoge werkdruk leidt Zorg en WJK breed vooral tot overwerk en klachten bij het personeel. Daarnaast geeft ongeveer een derde van de organisaties aan dat de hoge werkdruk leidt tot hoger ziekteverzuim, een lagere kwaliteit van zorg en/of dienstverlening en conflicten en spanningen onder werknemers. Ongeveer een kwart van de werkgevers geeft aan dat de werkdruk leidt tot klachten van cliënten / patiënten en een hoger verloop. Al met al leidt een hoge werkdruk dus tot uitval/verloop van werknemers enerzijds en ontevreden klanten en een lagere kwaliteit van zorg anderzijds. We zien hierbij een verschil tussen de Zorgsector en de WJK-sector. In de zorg worden de negatieve gevolgen vaker genoemd dan in de WJK. De Jeugdzorg wijkt echter wel weer behoorlijk af van de WMD en Kinderopvang. Met name het hogere ziekteverzuim in de Jeugdzorg valt (ook aan de Werkgeverskant) op. In de Zorg valt het hogere verloop als gevolg van de werkdruk bij de Ziekenhuizen op (47%) en de conflicten/spanningen onder werknemers in de GGZ (43%) en het inzetten van ondergekwalificeerd personeel in de VVT (27%). In onderstaande Tabel 4.10 zijn alle cijfers te vinden met betrekking tot de gevolgen van de hoge ervaren werkdruk. 31 Werkgeversenquete 2009

34 Tabel 4.10 Gevolgen van de hoge werkdruk volgens werkgevers (%) Zh GGZ VVT Ghz WMD Jz Ko Zorg WJK Totaal hoger ziekteverzuim 33% 39% 40% 23% 24% 49% 13% 37% 24% 31% hoger verloop 47% 20% 33% 28% 14% 38% 7% 33% 14% 25% overwerk 67% 48% 64% 49% 57% 56% 32% 60% 48% 55% een lagere kwaliteit van zorg 31% 34% 41% 41% 21% 23% 15% 39% 19% 30% klachten onder het personeel 69% 64% 61% 62% 46% 56% 33% 62% 43% 54% klachten van cliënten 36% 34% 38% 28% 18% 21% 11% 36% 16% 27% conflicten/spanningen onder werknemers 27% 43% 34% 31% 23% 21% 26% 34% 24% 29% inzetten van ondergekwalificeerd personeel 7% 16% 27% 15% 14% 5% 6% 22% 10% 17% inzetten van overgekwalificeerd personeel 11% 23% 29% 8% 17% 10% 17% 23% 16% 20% Al met al kunnen we stellen dat de ervaren werkdruk op meerdere gebieden ongewenste gevolgen heeft en dat het wenselijk zou zijn als er iets aan de hoge ervaren werkdruk gedaan wordt. 4.4 Conclusie Zowel uit de Werkgeversenquête 2009 als uit het Werknemersonderzoek 2009 blijkt dat de ervaren werkdruk hoog is en dat deze tot allerlei negatieve consequenties leidt. Om te voorkomen dat de werkdruk te hoog wordt hebben werkgevers een aantal knoppen waar ze aan kunnen draaien om de werkdruk te beheersen. In dit hoofdstuk hebben we gezien dat nog niet van alle mogelijkheden gebruik gemaakt wordt. Daarbij gaat het voornamelijk om zaken die te maken hebben met coaching en begeleiding van het personeel. Kiwa Prismant BV 32

35 5. Flexibele en tijdelijke arbeid Willem van der Windt In dit gedeelte staat het flexibel en tijdelijk personeel centraal. Wat is de omvang van de verschillende categorieën flexibel personeel? En hoe groot is het aandeel tijdelijk personeel? Wat is de huidige stand van zaken ten opzichte van voorgaande jaren? Aan werkgevers is gevraagd om hoeveel personen het gaat per categorie en of dit aantal in de afgelopen jaren is toe- of afgenomen. Een door SEO uitgevoerd onderzoek (SEO, 2009) geeft een breed overzicht over de variëteiten van het voorkomen van flexibel werk. Het rapport geeft verder de voor- en nadelen van dit soort werk bekeken vanuit de aanbieder en de vrager. SEO geeft aan dat er statistisch over de sector Zorg en WJK niet zo veel bekend is. De statistieken die regulier gehouden worden leveren fragmentarische resultaten op en zijn vaak onvergelijkbaar. Vraag en aanbod hangen af van de situatie op de arbeidsmarkt. SEO onderscheidt interne en externe flexibiliteit. Interne flexibiliteit omvat personen met een min-max-, 0-uren of oproepcontract met voorovereenkomst. In alle gevallen gaat het om een loondienstverband en zal men dus in de lopende statistieken voorkomen. Daarbij geldt wel dat deze vormen niet als afzonderlijke groep herkenbaar zijn. In de werknemersonderzoeken zijn een aantal categorieën van tijdelijk werk wel te onderscheiden. Externe flexibiliteit omvat volgens SEO ZZP-ers en gedetacheerden. Over hen wordt weinig statistisch materiaal gepubliceerd. Ook het CBS heeft weinig bronnen en schat de omvang hiervan economiebreed veel en vaak bij. We gaan nu in op de resultaten van het Werkgeversonderzoek met betrekking tot flexibel (en tijdelijk) personeel. Tabel 5.1a geeft de uitkomsten op instellingsniveau; tabel 5.1b dezelfde uitkomsten maar dan op concernniveau. Tabel 5.1a Gemiddelde aantallen flexibel personeel naar branche en sector (instellingsniveau) Tijdelijk personeel ZZP-ers Oproepkrachten Alfahulpen Uitzendkrachten Totaal Ziekenhuizen GGZ VVT Gehandicaptenzorg WMD Jeugdzorg Kinderopvang Zorg WJK Totaal Gemiddeld heeft een zorginstelling 111 mensen in dienst met een flexibele betrekking. In een WJK-instelling is dit aantal aanzienlijk minder, namelijk 26. Dit grote verschil wordt 33 Werkgeversenquete 2009

36 voornamelijk bepaald door de Ziekenhuizen, waar gemiddeld 321 mensen werken met een flexibele aanstelling en in iets mindere mate door de Gehandicaptenzorg, waar gemiddeld 114 mensen werken met een flexibel contract. Voor de instellingen in deze twee branches geldt dat de instellingen vaak ook meteen het concern zijn. Dit zijn dus grotere organisaties waar sowieso meer mensen werken, wat een vertekend beeld oplevert. In Tabel 5.1b zien we de uitkomsten op concernniveau. Tabel 5.2b Gemiddelde aantallen flexibel personeel naar branche en sector (concernniveau) Tijdelijk personeel ZZP-ers Oproepkrachten Alfahulpen Uitzendkrachten Totaal Ziekenhuizen GGZ VVT Gehandicaptenzorg WMD Jeugdzorg Kinderopvang Zorg WJK Totaal Zoals hierboven genoemd geven de absolute aantallen een vertekend beeld. Daarom kijken we ook naar de proporties flexibel personeel. Dan zien we een heel ander beeld ontstaan. Met name in de Kinderopvang wordt veel gewerkt met flexibel personeel. Het minst wordt er met flexibel personeel gewerkt in de ziekenhuizen en GGZ. Daar bedraagt het aandeel flexibel personeel 15%. Deze resultaten zijn weergegeven in Tabel 5.3. We zien in die tabel verder dat het aandeel flexibel personeel voornamelijk bepaald wordt door het aandeel tijdelijk personeel (gemiddeld 9% voor Zorg en WJK) en in iets mindere mate door het aandeel oproepkrachten (gemiddeld 7% voor Zorg en WJK). ZZP-ers komen vooral in de WMD voor (1,7%), alphahulpen bijna alleen in de VVT (5,1%) en uitzendkrachten komen vooral in de kinderopvang (1,4%) en gehandicaptenzorg (1,3%) voor. Kiwa Prismant BV 34

37 Tabel 5.3 Percentage flexibel personeel binnen de verschillende branches in % (concernniveau) vaste tijdelijk Oproep zzp alfahulp Uitzend totaal dienst kracht kracht Ziekenhuizen 84,8 9,5 4,3 0,2 0,2 1,0 100 GGZ 83,2 12,1 3,2 0,3 0,0 1,2 100 VVT 77,3 8,5 8,1 0,2 5,1 0,8 100 Gehandicaptenzorg 77,9 10,5 10,1 0,2 0,0 1,3 100 WMD 77,6 15,8 4,1 1,7 0,0 0,8 100 Jeugdzorg 80,5 13,4 5,1 0,2 0,0 0,7 100 Kinderopvang 70,4 18,5 9,0 0,7 0,0 1,4 100 Totaal 79,7 9,1 7,1 0,2 2,8 1,0 100 Omdat we verwachtten dat respondenten mogelijk niet altijd in staat zouden zijn om precieze aantallen flexibel personeel te noemen, hebben we ook gevraagd of de aantallen flexibel personeel naar hun mening ten opzichte van voorgaande jaren veranderd zijn. In Tabel 5.4 zien we de resultaten van deze vraag. We zien daarin dat men vaker van mening is dat de aantallen tijdelijk personeel toegenomen zijn dan afgenomen. Zowel in de Zorg (21,6%) als in WJK (26,9%) geeft men aan dat het aandeel personeel in tijdelijke dienst per saldo toegenomen is; rond 13% rapport een afname..de rest geeft geen verandering aan. Oproepkrachten zijn alleen in de Zorg (bij 26,1%) toegenomen en het aantal ZZP-ers is in beide sectoren licht gestegen (9,9% voor de Zorg en 5,3% voor WJK). Alphahulpen zijn alleen in de Zorg toegenomen (6,6%), maar dat geldt alleen voor de VVT (7,1%). In andere sectoren komen deze niet of nauwelijks voor. Over de hele linie is het aantal uitzendkrachten afgenomen, 29,0% in de Zorg en 8,6% in WJK geeft aan dat het aantal uitzendkrachten afgenomen is. Tabel 5.4 Ontwikkeling in het aantal flexibel personeel t.o.v. voorgaande jaren naar de branches en sectoren in % (gebaseerd op drie metingen) T.o.v. voorgaande jaren Tijdelijk personeel ZZP-ers Oproepkrachten Alphahulpen Uitzendkrachten Ziekenhuizen nu meer 30,2 37,3 21,9 0 14,8 nu minder 6,5 8,3 13,6 1,2 27,2 evenveel 57,4 49,7 53,8 94,1 51,5 onbekend 5,9 4,7 10,7 4,7 6, GGZ nu meer 33,8 17,6 14,8 0 7,7 nu minder 12, ,7 32,4 evenveel 45,1 62,7 68,3 83,8 47,2 onbekend 8,5 12,7 9,9 15,5 12, Werkgeversenquete 2009

38 Tabel 5.5 Ontwikkeling in het aantal flexibel personeel t.o.v. voorgaande jaren naar debranches en sectoren in % (gebaseerd op drie metingen) vervolg T.o.v. voorgaande jaren Tijdelijk personeel ZZP-ers Oproepkrachten Alphahulpen Uitzendkrachten VVT nu meer 20,3 24,8 8,2 7,1 8 nu minder 14,4 16,6 4,3 4,5 28,8 evenveel ,3 76,1 52,4 onbekend 7,3 7,5 12,2 12,3 10, Gehandicapten nu meer 12,4 29,2 3,8 0 4,9 nu minder 11,4 10,8 3,8 0 28,6 evenveel 71,9 54,1 78, ,8 onbekend 4,3 5,9 13,5 13 8, WMD nu meer 21,6 7,8 6,6 0 3,7 nu minder 15,4 8,4 4,1 1,2 9,9 evenveel 59,8 78,4 80,7 90,3 79,3 onbekend 3,1 5,5 8,6 8, Jeugdzorg nu meer 30,7 13,7 5,9 0 10,5 nu minder 13,7 7,2 7,2 0 21,6 evenveel 48,4 71,2 81,7 93,5 61,4 onbekend 7,2 7,8 5,2 6,5 6, Kinderopvang nu meer 32,9 15,7 3,1 0 4,5 nu minder 11,5 17,1 1,7 0,3 14,9 evenveel 50,3 61,5 86,2 90,2 71,1 onbekend 5,3 5,6 9 9,6 9, Zorg nu meer 21,7 26,1 9,9 4,7 8,4 nu minder 12,9 14 5,6 3,2 29 evenveel 58,5 52,4 72,6 80,3 52,5 onbekend 6,9 7, ,8 10, WJK nu meer 26,9 11,4 5,3 0 5 nu minder 13,8 11,3 3,7 0,7 13,4 evenveel 54,8 71,4 82,8 90,7 73,8 onbekend 4,5 5,9 8,2 8,6 7, Kiwa Prismant BV 36

39 Inzet zelfstandigen in ziekenhuizen In het onderzoek van SEO (SEO 2009) wordt onderscheid gemaakt naar ZZP-ers (ongeveer 60 in ziekenhuizen) en gedetacheerden (ongeveer 375). Ze worden vaak niet ingezet op de wijze waarop ze bedoeld zijn: om pieken op te vangen, ze vervullen vacatures waar niemand voor aangetrokken kon worden. Werkgevers zijn er niet gelukkig mee en vaste werknemers ook niet. Men vermoedt dat ZZP-ers zo weinig voorkomen omdat men dan zeer ondernemend moet zijn (onder meer acquisitie plegen). Daarom kiest men eerder voor detachering. We hebben aan de respondenten uit de ziekenhuisbranche gevraagd naar het aantal ZZPers. Van deze respondenten geeft 40% aan ZZP-ers binnen de organisatie werkzaam te hebben. In Tabel 5.6 kan men zien in welke disciplines deze ZZP-ers werkzaam zijn, hoeveel er gemiddeld werken, wat het gerapporteerde minimum aan ZZP-ers is en hoeveel ZZP-ers er maximaal werken. Tabel 5.6 Gemiddeld aantal ZZP ers per categorie Gemiddeld Minimum Maximum Perfusionisten Operatie-assistenten Anesthesie-assistenten IC- en SEH-verpleegkundigen Management Anders Conclusie De omvang van de inzet van flexibel personeel verschilt nogal per branche, met de Kinderopvang als grootste gebruiker en de GGZ als kleinste gebruiker. Er zit wel variatie in de tijd wat betreft soort flexibel personeel. Het aantal ZZP-ers is niet erg groot. 37 Werkgeversenquete 2009

40 Kiwa Prismant BV 38

41 6. De positie van de afdeling HR en het HR-beleid Edwin de Prieëlle 6.1 Inleiding In hoofdstuk 3 hebben we gekeken naar de knelpunten die werkgevers ervaren rond de factor arbeid. Het aantrekken van personeel en de werkdruk vormen op dit moment de grootste vraagstukken voor werkgevers. Terugkijkend naar 2007 zien we zelfs een lichte toename van deze vraagstukken. Ook vergrijzing en de inzetbaarheid van medewerkers staan op de agenda. De toekomstige kloof tussen vraag en aanbod stelt de sector voor de uitdaging meer zorg met minder mensen en middelen te realiseren. Anders gezegd hoe kunnen we met minder toch duurzame en betaalbare zorg realiseren nu en in de toekomst. Nu we weten wat er speelt en welke knelpunten er op ons af komen, kan hier de vraag worden gesteld: wat we eraan doen en welke rol speelt het HR-beleid 2 en de afdeling HR hierin? Om die vragen te beantwoorden is het van belang om in beeld te krijgen hoe de praktijk van HR in de Zorg en WJK eruit ziet. Wat gebeurt er rondom bijvoorbeeld werving, strategische personeelsplanning, arbeidsproductiviteit of verloopbeheersing? En ook: hoe komt het beleid tot stand? Sluit het beleid goed aan op de bestaande en toekomstige problemen op het gebied van arbeidsmarkt, in- en doorstroom van personeel? En welke ruimte is er om de vraagstukken op te pakken? Allereerst gaan we in op de invloed van een intensief HR-beleid op de performance van organisaties. Vervolgens zullen de omvang en de werkzaamheden van de afdeling HR worden behandeld, samen met de manier waarop de afdeling HR is ingebed in de organisatie. Daarna wordt bekeken in hoeverre er in de instellingen beleid bestaat rondom de instroom, doorstroom en uitstroom van personeel. De vraag hierbij is ook hoe dit beleid tot stand komt en sluit het aan op de organisatievraagstukken. 6.2 Invloed intensief HR-beleid op performance op de organisatie In dit hoofdstuk zijn we op zoek naar het antwoord op de vraag welke bijdrage HR kan leveren bij vraagstukken op het gebied van het aantrekken en behoud van personeel en het slimmer werken binnen de Zorg en WJK. Voordat we naar de praktijk gaan, is het goed om deze vraag in een theoretisch perspectief te plaatsen. De centrale gedachte is dat mensen van fundamenteel belang zijn voor het succes van organisaties. Een betere benutting van de capaciteiten van medewerkers leidt tot een verbetering van het prestatievermogen van organisaties. HR-beleid kan daarom van essentieel belang zijn voor organisaties. Volgens Gründemann (2003) is er veel onderzoek verricht naar dit verband (Paauwe, Boselie, Verburg, Biemans, e.a.) maar dit heeft nog geen eenduidig antwoord opgeleverd. Veel theorieën richten zich op deelgebieden van het HRveld en niet op het complexere geheel. Ook zijn er methodologische haken en ogen. Met name de vraag welke aspecten nu wel of niet tot het onderzoeksterrein behoren. Leijten 2 Het HR-beleid dat in dit hoofdstuk beschreven is, is gemeten op concernniveau. Alle uitspraken gelden dus voor de concerns. 39 Werkgeversenquete 2009

42 (1991) heeft daarentegen wel een breed onderzoek naar de effectiviteit van stimulerend HR-beleid verricht. Zijn onderzoek toont aan dat stimulerend HR-beleid samenhangt met een hoge mate van betrokkenheid, hoog opleidingsniveau, laag verzuim en evenwichtige leeftijdsopbouw. Verder blijkt uit zijn onderzoek dat stimulerend HR-beleid bijdraagt aan de (financiële) effectiviteit van de organisatie. Gründemann komt uiteindelijk ook tot de conclusie dat de onderzoeken naar het verband tussen personeelsmanagement en de uitkomsten voor werknemers, de werkorganisatie en de financiële resultaten laten zien dat in het algemeen organisaties met een goed ontwikkeld en toegepast HR-beleid beter presteren dan organisaties die minder doen op dit gebied. 6.3 Omvang HR afdeling en werkzaamheden Om een beeld te krijgen van de omvang van HR advies binnen de concerns, is aan werkgevers gevraagd hoeveel HR-adviseurs er werkzaam zijn. Er wordt in dit geval dus onderscheid gemaakt tussen de HR-adviseur en het overige personeel van de afdeling HR, te weten administratief en secretarieel personeel. In Tabel 6.1 is te zien dat de ratio bij ziekenhuizen ongeveer ligt bij 1 op 300, dat wil zeggen: een adviseur is beschikbaar op 300 fte personeel. In de kinderopvang ligt het gemiddelde het laagst, op 94 fte per adviseur. In de Zorg ligt het aantal ongeveer twee keer zo hoog als in de branche WJK. Dit betekent dat er in deze branche met veel adviseurs wordt gewerkt. Dit zou erop kunnen wijzen dat in deze branche de adviseurs meer uitvoerend personeelswerk doen dan in andere branches. Omdat de ratio in de zorg wezenlijk anders is ligt het voor de hand dat de leidinggevenden (de lijn ) daar meer uitvoerend personeelswerk voor hun rekening nemen. De uitvoering van HR zit in dat geval, dus meer in het lijnmanagement van de organisaties, hetgeen overeenkomt met het common sense gevoel dat de doorsnee HR professional daarover zal hebben. Tabel 6.1 Het aantal medewerkers per HR-adviseur per branche (in FTE). Aantal medewerkers per HR-adviseur Ziekenhuizen 297 GGZ 199 VVT 233 Gehandicaptenzorg 219 WMD 104 Jeugdzorg 169 Kinderopvang 94 Zorg 240 WJK 127 Er is aan werkgevers ook gevraagd in hoeverre HR werkzaamheden zijn ondergebracht in een Shared Service Centrum en of er eventueel onderdelen zijn uitbesteed. Tabel 6.2 laat zien dat in de zorg door 15% van werkgevers gebruik gemaakt wordt van een SSC, in de Kiwa Prismant BV 40

43 WJK is dit 6,3%. Verder blijkt dat er relatief meer HR werkzaamheden worden uitbesteed in de WJK-sector dan in de Zorg. Voor de Zorg is dat 45% terwijl het gemiddelde van de sector WJK op 64% ligt. Relatief kleinere instellingen zijn wellicht, vanuit het oogpunt van kosten of efficiëntie, eerder geneigd om samen te werken op het gebied van onder andere HR. Dit wordt waarschijnlijk al gauw gezien als uitbesteden en verklaart daarmee de hoge score in de WJK branche. Tabel 6.2 Het aantal werkgevers dat gebruik maakt van een HR Shared Service Centrum en het aantal werkgevers dat HR-onderdelen uitbesteedt (in %). Gebruik SSC (%) Uitbesteden (%) Ziekenhuizen 12,5 41,1 GGZ 5,8 48,1 VVT 17,9 48,0 Gehandicaptenzorg 15,9 38,1 WMD 3,8 73,0 Jeugdzorg 8,2 49,2 Kinderopvang 8,8 60,2 Zorg 15,3 45,5 WJK 6,3 64,3 De tabellen 6.3 en 6.4 laten zien voor welke onderdelen het SSC wordt ingeschakeld en welke onderdelen er worden uitbesteed. Indien gebruik wordt gemaakt van een Shared Service Centrum, is dat in de Zorg met name voor de personeelsadministratie (88,5%) en de arbeidsvoorwaarden (80,3%). Dit geldt ook voor de sector WJK (in beide gevallen 76,2%). Het grootste deel betreft echter de salarisadministratie (90,5%). Ook HR-reporting wordt vaak, met name in de zorg, bij het SSC ondergebracht. (82%) Tabel 6.3 Het percentage werkgevers dat voor de betreffende onderdelen het Shared Service Centrum inschakelt Zkh GGZ VVT Ghz WMD Jz Ko Zorg WJK Werving en selectie 85,7 66,7 75, , ,9 Arbeidsvoorwaarden 85, , ,3 76,2 Opleidingen en scholing 42,9 66,7 65, ,6 66,7 Arbo 71,4 33,3 65, ,6 81 HR-reporting (managementinformatie) 85, , , ,9 Salarisadministratie 71,4 66,7 73, ,9 90,5 Personeelsadministratie , , ,5 76,2 Ontslagprocedures 71,4 66,7 53, ,7 61,9 Anders 28, ,9 4,8 Indien er door werkgevers onderdelen worden uitbesteed gaat het met name om de salarisadministratie (Tabel 6.4). In de sector WJK geldt dat in ruim 92% van de gevallen. In de zorg is dat gemiddeld 64%. De personeelsadministratie wordt in veel gevallen niet uitbe- 41 Werkgeversenquete 2009

44 steed. Dit wordt vooral binnen de eigen instelling gedaan of is, zoals we eerder zagen, ondergebracht bij een SSC. Tabel 6.4 Het percentage werkgevers dat voor de betreffende onderdelen het werk uitbesteedt Zkh GGZ VVT Ghz WMD Jz Ko Zorg WJK Personeels- administratie 4, , , ,7 12,6 14 Werving en selectie 21, ,7 8,3 4,3 13,3 4,4 15,4 5,6 Arbo 47, , ,1 63,3 47,1 47,8 64 Salaris -administratie 60, ,8 73,3 94,1 63,7 91,6 Anders 26,1 8 25,5 16,7 6,9 10 1,5 22 5,6 6.4 Rol & positie HR-afdeling in de organisatie Om iets te kunnen zeggen over de positie of inbedding van de afdeling HR, is aan de leidinggevenden van de afdeling gevraagd, aan welke persoon/entiteit verantwoording wordt afgelegd en op welke wijze het HR-beleid in hun organisatie tot stand komt. Ook is gevraagd hoe beleid en uitvoering binnen de organisatie verdeeld zijn. Ten slotte zijn er enkele uitspraken met betrekking tot de afdeling voorgelegd waarop gevraagd werd te reageren. In Tabel 6.5 is te zien dat in het merendeel van de organisaties de afdeling HR dicht bij de directie staat. Zowel in de Zorg als in WJK wordt door de afdeling HR in ruim 90% van de gevallen rechtstreeks aan de directie verantwoording afgelegd. Bij relatief kleinere organisaties kan het zijn dat een lid van de directie zelf verantwoordelijk is voor de portefeuille HR. Verder scoort iedere branche, op een schaal van 1 tot 5, gemiddeld een 4 (niet in de tabellen weergegeven), wanneer wordt gevraagd in hoeverre er sprake is van gelijkwaardigheid van het HR-beleid ten opzichte van ander deelbeleid, zoals financieel beleid of kwaliteitsbeleid. Dit is een opmerkelijk hoge score als men bedenkt dat het common sense idee regelmatig post vat dat een afdeling HR voor haar eigen positie moet vechten. Kennelijk hebben de hoofden P&O daar een positievere indruk van en schatten zij hun invloed als HR-adviseur op de totale bedrijfsvoering redelijk groot in. Wanneer we kijken naar hoe het HR-beleid tot stand komt (Tabel 6.6), dan is te zien dat dit in de meeste gevallen wordt bepaald door de directie in samenspraak met de afdeling HR. Voor de sector Zorg ligt dat op 78% van de gevallen, voor de sector WJK is dit 54%. Ook komt het regelmatig voor dat de directie het beleid bepaalt. Wederom geldt dat er in relatief kleinere organisaties geen sprake zal zijn van een afdeling HR met enige substantie, waardoor HR als discipline feitelijk onderdeel is van de directie. Het gegeven dat in slechts weinig gevallen er sprake is van een tussenliggende functie tussen HR en de directie / raad van bestuur, duidt erop dat HR bijna altijd op het hoogste niveau in de organisatie verankerd is. Daarmee wordt impliciet het belang aangegeven dat aan deze discipline wordt gehecht (tabel 6.5). Kiwa Prismant BV 42

45 Tabel 6.5 De functie waaraan het hoofd van de afdeling HR direct verantwoordelijkheid aflegt (in %) Zkh GGZ VVT Ghz WMD Jz Ko Zorg WJK Direct aan directie/rvb 91,1 86,5 93,8 88,7 95,0 76,7 100,0 91,6 93,1 Aan tussenliggende functie* 8,9 13,5 6,3 11,3 5,0 23,3 0,0 8,4 6,9 tussenliggende functie is een functie tussen het hoofd van de HR-afdeling en de directie/rvb Tabel 6.6 De wijze waarop het HR-beleid binnen de organisaties tot stand komt (in %) Zkh GGZ VVT Ghz WMD Jz Ko Zorg WJK Directie/RvB in samenspraak met afdeling HR 83,9 76,9 76,9 76,2 49,7 77,0 47,8 77,8 54,1 Directie/RvB bepaalt 8,9 7,7 14,0 14,3 41,5 9,8 47,8 12,5 37,8 Afdeling HR bepaalt 1,8 5,8 4,8 3,2 3,1 3,3 0,9 4,3 2,4 Anders 5,4 9,6 4,4 6,3 5,7 9,8 3,5 5,5 5,7 De verdeling tussen beleid en uitvoering (Tabel 6.7) wordt met name in de sector Zorg gekenmerkt door de typering het beleid wordt geschreven door de afdeling HR, het management voert het beleid vervolgens uit en er vindt achteraf toetsing plaats door de afdeling HR. Het gaat dan om 59,9% van de gevallen. In WJK is dat 27,2%. Dat het gemiddelde in de sector WJK lager ligt, heeft te maken met het feit dat er ook relatief vaak in andere vormen wordt gewerkt, zoals bijvoorbeeld de vorm waarbij zowel het schrijven van beleid als de uitvoering ervan in handen is van de afdeling HR (19,2%). Op een denkbeeldige ontwikkelingsschaal van toestemming vooraf naar toetsing achteraf waarmee de mate van integraal management kan worden getypeerd, blijkt uit tabel 6.7 dat de Ziekenhuizen het meest ontwikkeld hierin zijn (82,1%), op enige afstand gevolgd door de VVT en de GGZ. Tabel 6.7 De verdeling van beleid en uitvoering (in %) Zkh GGZ VVT Ghz WMD Jz Ko Zorg WJK HR schrijft beleid en voert uit 1,8 3,8 3,5 11,1 15,7 10,2 28,8 4,5 19,2 HR schrijft en management voert uit 3,6 7,7 9,3 7,9 4,6 5,1 6,3 8,1 5,3 HR schrijft met management, management voert uit 8,9 28,8 20,8 20,6 19, ,4 20,2 18,3 HR schrijft met management, management voert uit, HR toetst 82,1 55,8 58,4 49,2 22,9 54,2 18,9 59,9 27,2 Management schrijft en voert uit 0 0 4,9 6,3 1,3 0 26,1 3,8 9,6 Management schrijft, HR voert uit 1,8 1,9 0,4 0 0,7 0 0,9 0,8 0,6 HR en management schrijft, HR voert uit 0 0 1,3 0 0,7 0 0,9 0,8 0,6 Anders 1,8 1,9 1,3 4,8 34,6 8,5 3,6 2 19,2 Totaal Werkgeversenquete 2009

46 Ten slotte is aan de hoofden van de afdeling HR gevraagd waar men zich, als afdeling primair op zou moeten richten. Uit Tabel 6.8 valt op te maken dat men zich eerder ziet als ondersteuner voor het organisatiebeleid dan primair als de belangenbehartiger van het personeel. Op een schaal van 1 tot 5 wordt in het eerste geval gemiddeld een 3,8 en een 3,7 gescoord binnen respectievelijk Zorg en WJK, terwijl dat in het tweede geval gemiddeld een 2,4 en een 3,0 is. Als laatste heeft men op een schaal van 1 tot 10 kunnen aangeven wat de invloed is van de afdeling HR op het totale organisatiebeleid. De scores hierop kunnen ook opgevat worden als rapportcijfers. In de Zorg scoort men gemiddeld een 6,7 en in WJK is dat 6,8. Het lijkt erop dat de afdeling HR een redelijke invloed kan uitoefenen ten aanzien van het gehele organisatiebeleid. Dit komt overeen met eerder genoemde constateringen (zie boven). Tabel 6.8 Reacties op enkele uitspraken (schaalwaarde 1-5) Zkh GGZ VVT Ghz WMD Jz Ko Zorg WJK De afdeling HR is er primair voor belangenbehartiging van het personeel 1 1,9 2,4 2,4 2,8 3,0 2,3 3,4 2,4 3,0 De afdeling HR is er primair voor ondersteuning van het organisatiebeleid 1 3,8 4,0 3,7 3,7 3,7 3,7 3,7 3,8 3,7 Wat is de invloed is van de afdeling HR op het totale beleid van de organisatie? 2 6,8 6,5 6,8 6,6 6,5 6,5 7,3 6,7 6,8 1 Schaal 1 (helemaal mee oneens) 5 (helemaal mee eens) 2 Schaal 1 (zeer weinig invloed) 10 (zeer veel invloed) Samenvattend kan worden gemeld dat binnen de Zorg de werkzaamheden rondom HR veel meer in de lijn van de organisaties gebeurt, terwijl deze werkzaamheden in WJK vaker door de staf worden gedaan. Ook is te zien dat een aanzienlijk deel van de werkgevers HR-onderdelen uitbesteedt, een kleiner deel brengt werkzaamheden onder bij een shared service centrum. Het gaat hierbij meestal om de salaris- en personeelsadministratie en arbeidsvoorwaarden. Verder is naar voren gekomen dat de afdeling HR in de meeste gevallen op het hoogste niveau vertegenwoordigd is in de organisaties. Verantwoording vindt over het algemeen rechtstreeks plaats aan de directie/rvb en het beleid wordt veelal bepaald door de directie in samenspraak met de afdeling HR. Ook is in een aantal branches, met name bij Ziekenhuizen, een hoge mate van integraal management (van toestemming vooraf naar toetsing achteraf ) te zien. Hoofden P&O hebben verder aangegeven, dat men de afdeling vooral beschouwt als ondersteuner van het organisatiebeleid. Het HR-beleid wordt ten opzichte van het totale organisatiebeleid als tamelijk gelijkwaardig beschouwt en ook schat men de invloed van de afdeling HR op de organisatie als geheel redelijk hoog in. 6.5 HR-beleid In deze paragraaf behandelen we (de stand van zaken m.b.t.) het HR-beleid in de verschillende branches. Kiwa Prismant BV 44

47 6.5.1 Ziekenhuizen In tabel 6.9 wordt weergegeven in welke mate er beleid bestaat ten aanzien van een aantal belangrijke HR onderwerpen. Deze onderwerpen zijn gekozen op basis van raadpleging van inhoudsdeskundigen. Naast deze inventarisatie van onderwerpen waar HR mee bezig is, werd er ook een aantal stellingen voorgelegd dat verwijst naar het belang van bepaald beleid en de wijze waarop daar gebruik van wordt gemaakt (zie tabel 6.10). Tabel 6.9 De mate waarin beleid bestaat met betrekking tot de verschillende HR-onderwerpen in% Geen beleid Beleid geschreven Implementatiefase Geïmplementeerd Plannen Intern voorkeursbeleid bij vervullen van vacatures 0,0 0,0 0,0 0,0 100,0 Jaarlijkse cyclus functioneringsen/of beoordelingsgesprekken 0,0 1,8 7,1 5,4 85,7 Koppeling functionerings- en/of beoordelingsinstrumenten en de beloningssystematiek 51,8 23,2 14,3 3,6 7,1 Loopbaan- c.q. carrièrebeleid 8,9 33,9 19,6 21,4 16,1 Management Developmentprogramma 5,4 14,3 21,4 21,4 37,5 Leeftijdsbewust personeelsbeleid 8,9 37,5 23,2 17,9 12,5 ARBO-beleid 0,0 1,8 0,0 19,6 76,8 Opleidingsbeleid 1,8 7,1 10,7 19,6 60,7 Strategische personeelsplanning 23,2 28,6 19,6 21,4 7,1 Gezondheidsmanagement, waaronder ziekteverzuim 0,0 0,0 5,4 14,3 80,4 Uit tabel 6.9 kunnen we opmerkelijke conclusies trekken. Opvallend is dat 100% van de ondervraagde ziekenhuizen een voorkeursbeleid hanteert bij vacature-invulling. Dit betekent dat principes als interne kandidaten hebben voorrang t.o.v. externe kandidaten gemeen goed zijn. Ook de opzet van een jaarlijkse cyclus van functionerings- en beoordelingsgesprekken blijkt ruim geïmplementeerd te zijn. Een koppeling met het beloningsbeleid echter is nog weinig gerealiseerd. Opmerkelijk, omdat hierover in de huidige literatuur wel veel gesproken wordt. Kennelijk is men nog niet veel verder dan het maken van plannen daarvoor. Loopbaan- en carrièrebeleid is wel duidelijk in beeld : meer dan de helft van de geënquêteerden maakt plannen of schrijft beleid in die richting, maar nog weinig wordt er geïmplementeerd. Hetzelfde geldt voor leeftijdsbewust personeelsbeleid. ARBO en opleidingsbeleid blijken in ruime mate geïmplementeerd. De ontwikkeling van gezondheidsmanagement is duidelijk een stap verder. Dat is bij 80% van de geënquêteerden reeds geïmplementeerd. Ten aanzien van strategische personeelsplanning wordt nog weinig geïmplementeerd. Tabel 6.10 laat zien dat kennis van en het ontplooien van activiteiten op de lokale arbeidsmarkt over het algemeen hoog in het vaandel staan. Ook hebben de instellingen de indruk 45 Werkgeversenquete 2009

48 veelal gunstig in de regio aangeschreven te staan en wordt er veel in lokale media geadverteerd. Wat betreft de selectie van personeel hanteert een grote meerderheid van de instellingen vaste procedures en wordt gewerkt aan de hand van functieprofielen. Gedragscriteria en competenties worden veel minder aan de functies gekoppeld. Dit is opmerkelijk omdat hierover veel op beleidsniveau wordt gesproken en geschreven en ook in de doelstellingen van afdelingen P&O wordt dit vaak genoemd. Kennelijk komt daarvan in de praktijk minder terecht. Een ander opmerkelijk resultaat is dat opleidingsadviezen door tweederde van de geënquêteerde afdelingen regelmatig worden gegeven. Opleidingen (HRD) wordt kennelijk steeds meer tot het terrein van P&O gerekend. Bovendien geeft een belangrijk deel aan dat opleidingen een belangrijk issue is in de organisatie. ARBO zaken hebben over het algemeen een hoge prioriteit en men vindt dat de afdeling P&O daarin een voorname rol heeft. Medewerkerstevredenheidsonderzoeken worden in veel gevallen uitgevoerd. Een even groot deel merkt op dat met de uitslagen van zo n onderzoek ook iets wordt gedaan en in een iets minder groot deel wordt daarbij de afdeling P&O ook betrokken. Ook uit tabel 6.10 blijkt weer dat strategische personeelsplanning weinig is ontwikkeld en daardoor geen grote rol speelt bij het nemen van strategische beslissingen (organisatiebreed). De kolom met percentages geeft aan welk deel van de respondenten aangeeft dat de betreffende stelling (helemaal) van toepassing is. Het genoemde percentage is dus exclusief de respondenten die aangeven dat de stelling niet of nauwelijks op hen van toepassing is. De kolom met de gemiddelde score betreft wel alle respondenten. Deze score is tot stand gekomen door van de antwoordmogelijkheden een 5-puntsschaal te maken, waarbij een hoge score een grotere mate van toepassing betekent. Kiwa Prismant BV 46

49 Tabel 6.10 De mate waarin men de verschillende stellingen van toepassing acht (%) en de gemiddelde score per uitspraak % (helemaal) wel van toepassing Gem. score (schaal 1-5) Wij hebben kennis van lokale arbeidsmarkt 73,2 4,0 Wij spelen met succes in op de lokale arbeidsmarkt 78,6 4,0 Wij zijn actief in lokale arbeidsmarktcommunicatie (arbeidsmarkten, open dagen, e.d.) 66,1 3,9 Wij staan als werkgever goed aangeschreven in de regio 85,7 4,3 Wij adverteren regelmatig in lokale media 66,1 3,9 Wij zoeken regelmatig bewust de regionale media op 75,0 4,1 In vergelijking met andere zorginstellingen kunnen wij over het algemeen gemakkelijk aan personeel komen 58,9 3,7 Er bestaat een duidelijke procedure met betrekking tot selectiecommissies, voordracht van kandidaten en advies- en beslissingsbevoegdheden daarin 87,5 4,4 Voor elke functie bestaat een actueel functieprofiel 83,9 4,2 Voor elke functie bestaan up-to-date en vastgestelde functie-eisen 83,9 4,2 Voor elke functie bestaan gedragscriteria en/of competenties 33,9 3,1 Selectie vindt altijd mede plaats a.d.h.v.de gedragscriteria en/of competenties 39,3 3,3 In functioneringsgesprekken worden zgn. POP's en/of andere afspraken gebruikt, gericht op de ontwikkeling van de medewerker 48,2 3,6 De reeks van functionerings- en/of beoordelingsgesprekken maakt deel uit van de jaarlijkse planning & controlcyclus 39,3 3,3 De functiebeschrijvingen van alle functies zijn op orde, d.w.z. actueel en compleet 67,9 3,7 Functiebeschrijvingen worden regelmatig gebruikt als bron voor selectie, beoordeling, etc 67,9 3,9 Het voor uw branche gangbare functiewaarderingssysteem wordt in uw organisatie consequent toegepast 94,6 4,6 Het beheer van het functiewaarderingssysteem ligt bij de afdeling HR 96,4 4,8 Functionerings- en/of beoordelingsgesprekken worden overal in de organisatie gehouden 67,9 3,9 De leidinggevenden die de gesprekken houden zijn daarvoor goed getraind 73,2 4,0 Er wordt - onder auspiciën van de afdeling HR - regelmatig een Risico Inventarisatie gehouden op het gebied van ARBO 82,1 4,2 Er is doorgaans een vervolg op een dergelijk ARBO-onderzoek 77,4 4,3 De afdeling HR speelt hierin een belangrijke rol 84,9 4,3 De afdeling HR geeft specifieke opleidingsadviezen 67,9 4,1 Opleiden is een belangrijk issue in uw organisatie 85,7 4,4 Uw organisatie houdt regelmatig een medewerkerstevredenheidsonderzoek onder uw personeel (of laat dit doen) 82,1 4,4 Met de uitslag van zo'n onderzoek wordt in uw organisatie doorgaans iets gedaan 80,4 4,2 De afdeling HR speelt daarin een duidelijke rol 76,8 4,2 Beleid m.b.t. strategische personeelsplanning speelt in de strategische beslissingen van de organisatie een belangrijke rol 28,6 2,9 De afdeling HR speelt m.b.t. gezondheidsmanagement een belangrijke rol 82,1 4,2 In uw organisatie wordt onderzocht om welke redenen medew. vertrekken 73,2 4,0 47 Werkgeversenquete 2009

50 6.5.2 GGZ In tabel 6.11 wordt weergegeven in welke mate er beleid bestaat ten aanzien van een aantal belangrijke HR onderwerpen. Deze onderwerpen zijn gekozen op basis van raadpleging van inhoudsdeskundigen. Opvallend is dat meer dan 90% aangeeft dat t.a.v. vacatureinvulling een voorkeursbeleid geldt. Dit betekent dat principes als interne kandidaten hebben voorrang t.o.v. externe kandidaten gemeen goed zijn. Ook de opzet van een jaarlijkse cyclus van functionerings- en beoordelingsgesprekken blijkt ruim geïmplementeerd te zijn (75%). Een koppeling met het beloningsbeleid echter is nog weinig gerealiseerd. In bijna de helft van de gevallen is überhaupt nog geen beleid hierop gemaakt. Loopbaan- en carrièrebeleid is wel duidelijk in beeld : ongeveer de helft van de geënquêteerde instellingen maakt plannen of schrijft beleid in die richting, maar wordt er nog weinig geïmplementeerd. Hetzelfde geldt voor leeftijdsbewust personeelsbeleid. Management Development is een onderwerp dat iets meer in de belangstelling staat: bij meer dan 45% van de instellingen is dit HR-onderwerp in de implementatiefase of is reeds geïmplementeerd. ARBO beleid is over het algemeen goed geïmplementeerd (76%) en ook opleidingsbeleid maakt duidelijk deel uit van het HR-beleid. Van ontwikkeling van strategische personeelsplanning is nog weinig sprake. Gezondheidsmanagement daarentegen is voor een verrassend groot deel (tweederde) reeds geïmplementeerd. Tabel 6.11 De mate waarin beleid bestaat met betrekking tot de verschillende HR-onderwerpen in % Beleid geschreven Implementatiefase Geïmplementeerd Geen beleid Plannen Intern voorkeursbeleid bij vervullen van vacatures 3,8 1,9 0,0 1,9 92,3 Jaarlijkse cyclus van functionerings- en/of beoordelingsgesprekken 0,0 1,9 5,8 17,3 75,0 Koppeling functionerings- en/of beoordelingsinstrumenten en de beloningssystematiek 46,2 19,2 7,7 13,5 13,5 Loopbaan- c.q. carrièrebeleid 17,3 32,7 21,2 11,5 17,3 Management Developmentprogramma 19,2 17,3 15,4 21,2 25,0 Leeftijdsbewust personeelsbeleid 26,9 28,8 19,2 9,6 15,4 ARBO-beleid 0,0 0,0 5,8 17,3 76,9 Opleidingsbeleid 3,8 9,6 11,5 17,3 57,7 Strategische personeelsplanning 26,9 21,2 26,9 17,3 7,7 Gezondheidsmanagement, waaronder ziekteverzuim 0,0 7,7 9,6 13,5 67,3 Tabel 6.12 laat zien dat kennis van de lokale arbeidsmarkt over het algemeen goed is. In deze branche wordt de arbeidsmarkt minder actief benaderd, hetgeen overeenkomt met de melding dat in vergelijking met andere branches de GGZ makkelijker aan personeel kan komen. Verder hebben de instellingen de indruk veelal gunstig in de regio aangeschreven te staan. Wat betreft de selectie van personeel hanteert een grote meerderheid van de instellingen vaste procedures en wordt gewerkt aan de hand van functieprofielen. Ge- Kiwa Prismant BV 48

51 dragscriteria en competenties worden veel minder aan de functies gekoppeld. Dit is opmerkelijk omdat hierover veel op beleidsniveau wordt gesproken en ook in de doelstellingen van afdelingen P&O worden voornemens hiertoe regelmatig aangetroffen. Kennelijk komt daarvan in de praktijk minder terecht. Een ander opmerkelijk resultaat is dat opleidingsadviezen door tweederde van de geënquêteerde afdelingen regelmatig worden gegeven. Opleidingen (HRD) wordt kennelijk steeds meer tot het terrein van P&O gerekend. Bovendien geeft een belangrijk deel aan dat opleidingen een belangrijk issue is in de organisatie. ARBO zaken hebben over het algemeen een hoge prioriteit en men vindt dat de afdeling P&O daarin een voorname rol heeft. Medewerkerstevredenheidsonderzoeken worden in veel gevallen uitgevoerd. Een even groot deel merkt op dat met de uitslagen van zo n onderzoek ook iets wordt gedaan en in een iets minder groot deel wordt daarbij de afdeling P&O ook bij betrokken. Ook uit tabel 6.12 blijkt weer dat strategische personeelsplanning weinig is ontwikkeld en daardoor geen grote rol speelt bij het nemen van strategische beslissingen (organisatiebreed). 49 Werkgeversenquete 2009

52 Tabel 6.12 De mate waarin men de verschillende stellingen van toepassing acht (%) en de gemiddelde score per uitspraak % (helemaal) wel van toepassing Gemiddelde score (schaal 1-5) Wij hebben kennis van lokale arbeidsmarkt 82,7 4,0 Wij spelen met succes in op de lokale arbeidsmarkt 73,1 3,9 Wij zijn actief in lokale arbeidsmarktcommunicatie (arbeidsmarkten, open dagen,) 51,9 3,3 Wij staan als werkgever goed aangeschreven in de regio 84,6 4,3 Wij adverteren regelmatig in lokale media 50,0 3,3 Wij zoeken regelmatig bewust de regionale media op 50,0 3,2 In vergelijking met andere zorginstellingen kunnen wij over het algemeen gemakkelijk aan personeel komen 71,2 3,9 Er bestaat een duidelijke procedure met betrekking tot selectiecommissies, voordracht van kandidaten en advies- en beslissingsbevoegdheden daarin 96,2 4,7 Voor elke functie bestaat een actueel functieprofiel 84,6 4,3 Voor elke functie bestaan up-to-date en vastgestelde functie-eisen 80,8 4,3 Voor elke functie bestaan gedragscriteria en/of competenties 57,7 3,7 Selectie vindt altijd mede plaats a.d.h.v. de gedragscriteria en/of competenties 53,8 3,6 In functioneringsgesprekken worden zgn. POP's en/of andere afspraken gebruikt, gericht op de ontwikkeling van de medewerker 55,8 3,6 De reeks van functionerings- en/of beoordelingsgesprekken maakt deel uit van de jaarlijkse planning & controlcyclus 57,7 3,6 De functiebeschrijvingen van alle functies zijn op orde, d.w.z. actueel en compleet 73,1 3,9 Functiebeschrijvingen worden regelmatig gebruikt als bron voor selectie, beoordeling, opleiding, etc 73,1 4,1 Het voor uw branche gangbare functiewaarderingssysteem wordt in uw organisatie consequent toegepast 92,3 4,5 Het beheer van het functiewaarderingssysteem ligt bij de afdeling HR 88,5 4,5 Functionerings- en/of beoordelingsgesprekken worden overal in de organisatie gehouden 80,8 4,3 De leidinggevenden die de gesprekken houden zijn daarvoor goed getraind 71,2 3,9 Er wordt - onder auspiciën van de afdeling HR - regelmatig een Risico Inventarisatie gehouden op het gebied van ARBO 86,5 4,5 Er is doorgaans een vervolg op een dergelijk ARBO-onderzoek 91,8 4,6 De afdeling HR speelt hierin een belangrijke rol 83,7 4,4 De afdeling HR geeft specifieke opleidingsadviezen 48,1 3,3 Opleiden is een belangrijk issue in uw organisatie 82,7 4,4 Uw organisatie houdt regelmatig een medewerkerstevredenheidsonderzoek onder uw personeel (of laat dit doen) 90,4 4,5 Met de uitslag van zo'n onderzoek wordt er in uw org. doorgaans iets gedaan 88,2 4,3 De afdeling HR speelt daarin een duidelijke rol 80,4 4,2 Beleid m.b.t. strategische personeelsplanning speelt in de strategische beslissingen van de organisatie een belangrijke rol 38,5 3,1 De afdeling HR speelt m.b.t. gezondheidsmanagement een belangrijke rol 73,1 4,0 In uw organisatie wordt onderzocht om welke redenen medewerkers vertrekken 84,6 4,5 Kiwa Prismant BV 50

53 6.5.3 VVT In tabel 6.13 wordt weergegeven in welke mate er beleid bestaat ten aanzien van een aantal belangrijke HR onderwerpen binnen de VVT. Deze onderwerpen zijn gekozen op basis van raadpleging van inhoudsdeskundigen. Opvallend is dat 85% aangeeft dat t.a.v. vacature-invulling een voorkeursbeleid geldt. Dit betekent dat principes als interne kandidaten hebben voorrang t.o.v. externe kandidaten veel worden toegepast. Ook de opzet van een jaarlijkse cyclus van functionerings- en beoordelingsgesprekken blijkt ruim geïmplementeerd te zijn (bijna 73%). Een koppeling met het beloningsbeleid echter is nog nauwelijks gerealiseerd. In bijna 70% van de gevallen is überhaupt nog geen beleid hierop gemaakt. Voor het ontwikkelen van loopbaan- en carrièrebeleid is in ongeveer de helft van de instellingen beleid geschreven, dan wel zijn er plannen in die richting gemaakt. Er is echter nog nauwelijks sprake van implementatie op dit onderwerp. Hetzelfde geldt, weliswaar in mindere mate, voor de onderwerpen management development en leeftijdsbewust personeelsbeleid. ARBO beleid is redelijk tot goed geïmplementeerd of bevindt zich in de fase waarin men bezig is met toepassing. Van ontwikkeling van strategische personeelsplanning is nog weinig sprake. Gezondheidsmanagement (waaronder ziekteverzuim) daarentegen is voor een verrassend groot deel (tweederde) reeds geïmplementeerd. Tabel 6.13 De mate waarin beleid bestaat met betrekking tot de verschillende HR-onderwerpen in % Geen beleid Plannen Beleid geschreven Implementatiefase Geïmplementeerd Intern voorkeursbeleid bij vervullen van vacatures 3,9 2,2 2,2 6,1 85,2 Jaarlijkse cyclus van functioneringsen/of beoordelingsgesprekken 0,4 1,3 6,6 18,3 72,9 Koppeling functionerings- en/of beoordelingsinstrumenten en de beloningssystematiek 68,6 17,5 3,9 3,9 6,1 Loopbaan- c.q. carrièrebeleid 22,7 31,9 24,0 8,3 13,1 Management Developmentprogramma 37,6 21,8 15,7 6,6 17,5 Leeftijdsbewust personeelsbeleid 20,5 29,3 20,5 13,5 15,7 ARBO-beleid 0,4 2,6 4,4 17,9 73,8 Opleidingsbeleid 3,5 4,8 10,9 17,5 62,9 Strategische personeelsplanning 18,8 31,9 19,2 15,3 13,1 Gezondheidsmanagement, waaronder ziekteverzuim 3,5 3,1 10,0 17,9 65,1 Tabel 6.14 laat zien dat kennis van de lokale arbeidsmarkt over het algemeen goed is. In deze branche wordt de arbeidsmarkt minder actief benaderd, hetgeen overeenkomt met de melding dat in vergelijking met andere zorginstellingen de VVT relatief makkelijk aan personeel kan komen. Verder hebben de instellingen de indruk veelal als gunstig in de regio aangeschreven te staan. Wat betreft de selectie van personeel hanteert een grote meerderheid van de instellingen vaste procedures en wordt gewerkt aan de hand van functieprofielen. Gedragscriteria en competenties worden bij selectie veel minder aan de functies gekoppeld. Dit is opmerkelijk omdat hierover veel op beleidsniveau wordt gesproken en 51 Werkgeversenquete 2009

54 ook in doelstellingen van afdelingen P&O worden voornemens hiertoe regelmatig aangetroffen. Kennelijk komt daarvan in de praktijk minder terecht. Hoewel functioneringsgesprekken meestal een vast deel uitmaken van de jaarlijkse cyclus, zijn deze nog niet overtuigend gericht op de persoonlijke ontwikkeling van de medewerkers. ARBO zaken hebben over het algemeen een hoge prioriteit en men vindt dat de afdeling P&O daarin een voorname rol heeft. Medewerkerstevredenheidsonderzoeken worden in veel gevallen gedaan. Een even groot deel merkt op dat met de uitslagen van zo n onderzoek ook iets wordt gedaan en in een iets minder groot deel wordt daarbij de afdeling P&O ook bij betrokken. Ook uit tabel 6.14 blijkt weer dat strategische personeelsplanning weinig is ontwikkeld en daardoor geen grote rol speelt bij het nemen van strategische beslissingen (organisatiebreed). Kiwa Prismant BV 52

55 Tabel 6.14 De mate waarin men de verschillende stellingen van toepassing acht (%) en de gemiddelde score per uitspraak % (helemaal) wel van toepassing Gem. score (schaal 1-5) Wij hebben kennis van lokale arbeidsmarkt 82,1 4,2 Wij spelen met succes in op de lokale arbeidsmarkt 67,7 3,8 Wij zijn actief in lokale arbeidsmarktcommunicatie (arbeidsmarkten, open dagen, e.d.) 55,5 3,5 Wij staan als werkgever goed aangeschreven in de regio 80,3 4,2 Wij adverteren regelmatig in lokale media 61,6 3,7 Wij zoeken regelmatig bewust de regionale media op 58,1 3,6 In vergelijking met andere zorginstellingen kunnen wij over het algemeen gemakkelijk aan personeel komen 56,3 3,7 Er bestaat een duidelijke procedure met betrekking tot selectiecommissies, voordracht van kandidaten en advies- en beslissingsbevoegdheden daarin 82,1 4,3 Voor elke functie bestaat een actueel functieprofiel 82,1 4,3 Voor elke functie bestaan up-to-date en vastgestelde functie-eisen 83,8 4,3 Voor elke functie bestaan gedragscriteria en/of competenties 41,0 3,2 Selectie vindt altijd mede plaats a.d.h.v. de gedragscriteria en/of competenties 38,4 3,2 In functioneringsgesprekken worden zgn. POP's en/of andere afspraken gebruikt, gericht op de ontwikkeling van de medewerker 54,6 3,6 De reeks van functionerings- en/of beoordelingsgesprekken maakt deel uit van de jaarlijkse planning & controlcyclus 55,9 3,6 De functiebeschrijvingen van alle functies zijn op orde, d.w.z. actueel en compleet 69,4 3,9 Functiebeschrijvingen worden regelmatig gebruikt als bron voor selectie, beoordeling, opleiding, etc 68,1 4,0 Het voor uw branche gangbare functiewaarderingssysteem wordt in uw organisatie consequent toegepast 93,4 4,6 Het beheer van het functiewaarderingssysteem ligt bij de afdeling HR 89,1 4,6 Functionerings- en/of beoordelingsgesprekken worden overal in de org. gehouden 72,1 4,1 De leidinggevenden die de gesprekken houden zijn daarvoor goed getraind 64,2 3,9 Er wordt - onder auspiciën van de afdeling HR - regelmatig een Risico Inventarisatie gehouden op het gebied van ARBO 77,7 4,2 Er is doorgaans een vervolg op een dergelijk ARBO-onderzoek 82,6 4,3 De afdeling HR speelt hierin een belangrijke rol 76,7 4,1 De afdeling HR geeft specifieke opleidingsadviezen 60,7 3,6 Opleiden is een belangrijk issue in uw organisatie 86,0 4,4 Uw organisatie houdt regelmatig een medewerkerstevredenheidsonderzoek onder uw personeel (of laat dit doen) 85,2 4,4 Met de uitslag van zo'n onderzoek wordt er in uw organisatie doorgaans iets gedaan 86,0 4,4 De afdeling HR speelt daarin een duidelijke rol 75,7 4,1 Beleid m.b.t. strategische personeelsplanning speelt in de strategische beslissingen van de organisatie een belangrijke rol 48,5 3,3 De afdeling HR speelt m.b.t. gezondheidsmanagement een belangrijke rol 73,8 3,9 In uw organisatie wordt onderzocht om welke redenen medewerkers vertrekken 73,4 4,1 53 Werkgeversenquete 2009

56 6.5.4 Gehandicaptenzorg In tabel 6.15 wordt weergegeven in welke mate er beleid bestaat ten aanzien van een aantal belangrijke HR onderwerpen. Deze onderwerpen zijn gekozen op basis van raadpleging van inhoudsdeskundigen. Opvallend is dat bijna 80% aangeeft dat t.a.v. vacature-invulling een voorkeursbeleid geldt. Dit betekent dat principes als interne kandidaten hebben voorrang t.o.v. externe kandidaten veel worden toegepast. Ook de opzet van een jaarlijkse cyclus van functionerings- en beoordelingsgesprekken blijkt ruim geïmplementeerd te zijn (bijna 71%). Een koppeling met het beloningsbeleid echter is nog nauwelijks gerealiseerd. In meer dan 70% van de gevallen is überhaupt nog geen beleid hierop gemaakt. Voor het ontwikkelen van loopbaan- en carrièrebeleid is in nog niet in de helft van de instellingen beleid geschreven, dan wel zijn er plannen in die richting gemaakt. Toch is voor een kwart van de instellingen sprake van implementatie op dit onderwerp. Hetzelfde geldt voor het onderwerp management development. Leeftijdsbewust personeelsbeleid is slechts voor een klein deel van de instellingen geïmplementeerd (14%). ARBO beleid is goed geïmplementeerd (73% geïmplementeerd en ruim 14% in een fase waarin implementatie plaatsvindt). Van ontwikkeling van strategische personeelsplanning is ook in deze branche nog weinig sprake. Gezondheidsmanagement (waaronder ziekteverzuim) daarentegen is voor een verrassend groot deel (ruim tweederde) reeds geïmplementeerd. Tabel 6.15 De mate waarin beleid bestaat met betrekking tot de verschillende HR-onderwerpen in % Geen beleid Beleid geschreven Implementatiefase Geïmplementeerd Plannen Intern voorkeursbeleid bij vervullen van vacatures 6,3 1,6 4,8 7,9 79,4 Jaarlijkse cyclus van functioneringsen/of beoordelingsgesprekken 0,0 1,6 9,5 17,5 71,4 Koppeling functionerings- en/of beoordelingsinstrumenten en de beloningssystematiek 73,0 9,5 4,8 3,2 9,5 Loopbaan- c.q. carrièrebeleid 19,0 19,0 27,0 9,5 25,4 Management Developmentprogramma 28,6 14,3 19,0 12,7 25,4 Leeftijdsbewust personeelsbeleid 30,2 20,6 20,6 14,3 14,3 ARBO-beleid 0,0 4,8 4,8 11,1 79,4 Opleidingsbeleid 1,6 3,2 9,5 12,7 73,0 Strategische personeelsplanning 25,4 31,7 19,0 15,9 7,9 Gezondheidsmanagement, waaronder ziekteverzuim 3,2 3,2 14,3 11,1 68,3 Tabel 6.16 laat zien dat kennis van de lokale arbeidsmarkt over het algemeen redelijk tot goed is. In deze branche wordt de arbeidsmarkt minder actief benaderd, hetgeen strookt met de stelling dat de instelling over het algemeen goed staat aangeschreven in de omgeving. De stelling dat men in de Gehandicaptenzorg relatief makkelijk aan personeel kan komen wordt niet overtuigend bekrachtigd. Wat betreft de selectie van personeel hanteert een grote meerderheid van de instellingen vaste procedures en wordt gewerkt aan de hand Kiwa Prismant BV 54

57 van functieprofielen. Gedragscriteria en competenties worden bij selectie veel minder aan de functies gekoppeld. Dit is opmerkelijk omdat hierover in zijn algemeenheid veel op beleidsniveau wordt gesproken en ook in doelstellingen van afdelingen P&O worden voornemens hiertoe regelmatig aangetroffen. Kennelijk komt daarvan in de praktijk minder terecht. Hoewel functioneringsgesprekken meestal een vast deel uitmaken van de jaarlijkse cyclus, zijn deze nog niet overtuigend gericht op de persoonlijke ontwikkeling van de medewerkers. ARBO zaken hebben over het algemeen een hoge prioriteit en men vindt dat de afdeling P&O daarin een voorname rol heeft. Medewerkerstevredenheidsonderzoeken worden in veel gevallen gedaan. Een groot deel merkt op dat met de uitslagen van zo n onderzoek ook iets wordt gedaan en in een iets minder groot deel wordt daarbij de afdeling P&O ook bij betrokken. Uit tabel 6.16 blijkt ook dat strategische personeelsplanning relatief weinig is ontwikkeld en daardoor geen grote rol speelt bij het nemen van strategische beslissingen (organisatiebreed). Gezondheidszorgmanagement is daarentegen goed ontwikkeld en neemt een voorname plaats in binnen het aandachtsgebied van P&O. 55 Werkgeversenquete 2009

58 Tabel 6.16 De mate waarin men de verschillende stellingen van toepassing acht (%) en de gemiddelde score per uitspraak % (helemaal) wel van toepassing Gem. score (schaal 1-5) Wij hebben kennis van lokale arbeidsmarkt 66,7 3,8 Wij spelen met succes in op de lokale arbeidsmarkt 73,0 3,9 Wij zijn actief in lokale arbeidsmarktcommunicatie (arbeidsmarkten, open dagen, e.d.) 42,9 3,1 Wij staan als werkgever goed aangeschreven in de regio 82,5 4,2 Wij adverteren regelmatig in lokale media 49,2 3,3 Wij zoeken regelmatig bewust de regionale media op 50,8 3,3 In vergelijking met andere zorginstellingen kunnen wij over het algemeen gemakkelijk aan personeel komen 61,9 3,8 Er bestaat een duidelijke procedure met betrekking tot selectiecommissies, voordracht van kandidaten en advies- en beslissingsbevoegdheden daarin 90,5 4,7 Voor elke functie bestaat een actueel functieprofiel 81,0 4,3 Voor elke functie bestaan up-to-date en vastgestelde functie-eisen 84,1 4,4 Voor elke functie bestaan gedragscriteria en/of competenties 46,0 3,4 Selectie vindt altijd mede plaats aan de hand van de gedragscriteria en/of competenties 52,4 3,6 In functioneringsgesprekken worden zgn. POP's en/of andere afspraken gebruikt, gericht op de ontwikkeling van de medewerker 63,5 3,9 De reeks van functionerings- en/of beoordelingsgesprekken maakt deel uit van de jaarlijkse planning & controlcyclus 73,0 4,0 De functiebeschrijvingen van alle functies zijn op orde, d.w.z. actueel en compleet 71,4 4,0 Functiebeschrijvingen worden regelmatig gebruikt als bron voor selectie, beoordeling, opleiding, etc 71,4 4,0 Het voor uw branche gangbare functiewaarderingssysteem wordt in uw organisatie consequent toegepast 95,2 4,7 Het beheer van het functiewaarderingssysteem ligt bij de afdeling HR 90,5 4,7 Functionerings- en/of beoordelingsgesprekken worden overal in de organisatie gehouden 81,0 4,3 De leidinggevenden die de gesprekken houden zijn daarvoor goed getraind 69,8 4,0 Er wordt - onder auspiciën van de afdeling HR - regelmatig een Risico Inventarisatie gehouden op het gebied van ARBO 85,7 4,5 Er is doorgaans een vervolg op een dergelijk ARBO-onderzoek 79,0 4,4 De afdeling HR speelt hierin een belangrijke rol 75,8 4,2 De afdeling HR geeft specifieke opleidingsadviezen 57,1 3,6 Opleiden is een belangrijk issue in uw organisatie 92,1 4,6 Uw organisatie houdt regelmatig een medewerkerstevredenheidsonderzoek onder uw personeel (of laat dit doen) 73,0 4,1 Met de uitslag van zo'n onderzoek wordt er in uw organisatie doorgaans iets gedaan 80,7 4,3 De afdeling HR speelt daarin een duidelijke rol 70,2 4,1 Beleid m.b.t. strategische personeelsplanning speelt in de strategische beslissingen van de organisatie een belangrijke rol 34,9 2,9 De afdeling HR speelt m.b.t. gezondheidsmanagement een belangrijke rol 77,8 4,1 In uw organisatie wordt onderzocht om welke redenen medewerkers vertrekken 87,3 4,4 Kiwa Prismant BV 56

59 6.5.5 Welzijn en Maatschappelijke Dienstverlening In tabel 6.17 wordt weergegeven in welke mate er beleid bestaat ten aanzien van een aantal belangrijke HR onderwerpen. Deze onderwerpen zijn gekozen op basis van raadpleging van inhoudsdeskundigen. Opvallend is dat in tegenstelling tot andere branches in de gezondheidszorg, er lang niet altijd een voorkeursbeleid geldt t.a.v. vacature-invulling. Dit betekent dat principes als interne kandidaten hebben voorrang t.o.v. externe kandidaten lang niet altijd zullen worden toegepast. Omdat we in deze branche met aanzienlijk kleinere instellingen te maken hebben dan in de meeste andere branches, is wellicht de noodzaak tot het voeren van zo n beleid minder aanwezig. De opzet van een jaarlijkse cyclus van functionerings- en beoordelingsgesprekken blijkt ruim geïmplementeerd te zijn (71%). Een koppeling met het beloningsbeleid echter is nog nauwelijks gerealiseerd. In bijna 50% van de gevallen is überhaupt nog geen beleid hierop gemaakt, al heeft men wel in relatief veel gevallen plannen in die richting. Voor het ontwikkelen van loopbaan- en carrièrebeleid is weinig tot geen activiteit te bespeuren, al zijn er plannen. Wellicht dat ook hier de relatief kleine omvang van de instellingen een rol speelt. Hetzelfde geldt voor de onderwerpen management development en leeftijdsbewust personeelsbeleid. ARBO beleid is voor bijna 70% geïmplementeerd of in een fase waarin implementatie plaatsvindt. Opleidingsbeleid is redelijk geïmplementeerd. Van ontwikkeling van strategische personeelsplanning is ook in deze branche nog weinig sprake. Ook hier speelt de grootte van de instellingen en de positie op de arbeidsmarkt een rol. Gezondheidsmanagement (waaronder ziekteverzuim) is redelijk geïmplementeerd. Tabel 6.17 De mate waarin beleid bestaat met betrekking tot de verschillende HR-onderwerpen in % Geen beleid Beleid geschreven Implementatiefase Geïmplementeerd Plannen Intern voorkeursbeleid bij vervullen van vacatures 31,4 8,8 5,0 11,3 43,4 Jaarlijkse cyclus van functionerings- en/of beoordelingsgesprekken 3,1 4,4 6,9 14,5 71,1 Koppeling functionerings- en/of beoordelingsinstrumenten en de beloningssystematiek 48,4 15,7 11,9 10,1 13,2 Loopbaan- c.q. carrièrebeleid 41,5 27,0 17,0 6,9 7,5 Management Developmentprogramma 65,4 15,1 10,7 5,7 1,9 Leeftijdsbewust personeelsbeleid 40,9 15,7 18,9 17,0 7,5 ARBO-beleid 7,5 5,0 14,5 20,8 52,2 Opleidingsbeleid 20,8 9,4 18,9 22,0 28,9 Strategische personeelsplanning 48,4 22,0 16,4 8,2 5,0 Gezondheidsmanagement, waaronder ziekteverzuim 17,0 7,5 22,0 17,6 35,8 57 Werkgeversenquete 2009

60 Tabel 6.18 laat zien dat kennis van de lokale arbeidsmarkt over het algemeen niet erg groot is. Ook wordt weinig in deze branche actief op de arbeidsmarkt geopereerd. Men heeft de indruk dat de instellingen over het algemeen redelijk in de omgeving staat aangeschreven. De stelling dat men in de WMD branche relatief makkelijk aan personeel kan komen wordt niet overtuigend bekrachtigd. Wat betreft de selectie van personeel hanteert een grote meerderheid van de instellingen vaste procedures en wordt gewerkt aan de hand van functieprofielen. Gedragscriteria en competenties worden bij selectie veel minder aan de functies gekoppeld, maar de daadwerkelijke selectie vindt wel plaats op basis van competenties en gedrag. Hoewel functioneringsgesprekken meestal een vast deel uitmaken van de jaarlijkse cyclus, zijn deze nog niet overtuigend gericht op de persoonlijke ontwikkeling van de medewerkers. ARBO zaken hebben over het algemeen een hoge prioriteit en men vindt dat de afdeling P&O daarin een voorname rol heeft. Medewerkerstevredenheidsonderzoeken worden in deze branche niet veel gedaan. Met de uitslagen van zo n onderzoek wordt echter wel iets gedaan en de afdeling P&O is daarbij meestal betrokken. Uit tabel 6.18 blijkt ook dat strategische personeelsplanning relatief weinig is ontwikkeld en daardoor geen grote rol speelt bij het nemen van strategische beslissingen (organisatiebreed). Ook hier zal de omvang van de instellingen een rol spelen. Gezondheidszorgmanagement is redelijk ontwikkeld. Kiwa Prismant BV 58

61 Tabel 6.18 De mate waarin men de verschillende stellingen van toepassing acht (%) en de gemiddelde score per uitspraak % (helemaal) wel van toepassing Gem. score (schaal 1-5) Wij hebben kennis van lokale arbeidsmarkt 55,3 3,7 Wij spelen met succes in op de lokale arbeidsmarkt 57,2 3,6 Wij zijn actief in lokale arbeidsmarktcommunicatie (arbeidsmarkten, open dagen, e.d.) 10,7 1,9 Wij staan als werkgever goed aangeschreven in de regio 61,0 3,9 Wij adverteren regelmatig in lokale media 27,7 2,4 Wij zoeken regelmatig bewust de regionale media op 65,4 3,8 In vergelijking met andere zorginstellingen kunnen wij over het algemeen gemakkelijk aan personeel komen 58,5 3,8 Er bestaat een duidelijke procedure met betrekking tot selectiecommissies, voordracht van kandidaten en advies- en beslissingsbevoegdheden daarin 76,1 4,1 Voor elke functie bestaat een actueel functieprofiel 86,2 4,4 Voor elke functie bestaan up-to-date en vastgestelde functie-eisen 85,5 4,4 Voor elke functie bestaan gedragscriteria en/of competenties 57,2 3,6 Selectie vindt altijd mede plaats aan de hand van de gedragscriteria en/of competenties 61,0 3,6 In functioneringsgesprekken worden zgn. POP's en/of andere afspraken gebruikt, gericht op de ontwikkeling van de medewerker 57,2 3,5 De reeks van functionerings- en/of beoordelingsgesprekken maakt deel uit van de jaarlijkse planning & controlcyclus 63,5 3,7 De functiebeschrijvingen van alle functies zijn op orde, d.w.z. actueel en compleet 78,6 4,2 Functiebeschrijvingen worden regelmatig gebruikt als bron voor selectie, beoordeling, opleiding 62,9 3,8 Het voor uw branche gangbare functiewaarderingssysteem wordt in uw organisatie consequent toegepast 84,3 4,2 Het beheer van het functiewaarderingssysteem ligt bij de afdeling HR 73,0 3,9 Functionerings- en/of beoordelingsgesprekken worden overal in de organisatie gehouden 86,8 4,4 De leidinggevenden die de gesprekken houden zijn daarvoor goed getraind 67,3 3,9 Er wordt - onder auspiciën van de afdeling HR - regelmatig een Risico Inventarisatie gehouden op het gebied van ARBO 41,5 3,2 Er is doorgaans een vervolg op een dergelijk ARBO-onderzoek 57,3 3,6 De afdeling HR speelt hierin een belangrijke rol 71,8 3,9 De afdeling HR geeft specifieke opleidingsadviezen 34,6 2,7 Opleiden is een belangrijk issue in uw organisatie 49,1 3,4 Uw organisatie houdt regelmatig een medewerkerstevredenheidsonderzoek onder uw personeel (of laat dit doen) 27,0 2,4 Met de uitslag van zo'n onderzoek wordt er in uw organisatie doorgaans iets gedaan 71,7 3,9 De afdeling HR speelt daarin een duidelijke rol 70,7 3,9 Beleid m.b.t. strategische personeelsplanning speelt in de strategische beslissingen van de organisatie een belangrijke rol 32,1 2,8 De afdeling HR speelt m.b.t. gezondheidsmanagement een belangrijke rol 55,3 3,4 In uw organisatie wordt onderzocht om welke redenen medewerkers vertrekken 58,5 3,4 59 Werkgeversenquete 2009

62 6.5.6 Jeugdzorg In tabel 6.19 wordt weergegeven in welke mate er beleid bestaat ten aanzien van een aantal belangrijke HR onderwerpen. Deze onderwerpen zijn gekozen op basis van raadpleging van inhoudsdeskundigen. Opvallend is dat ruim 80% aangeeft dat t.a.v. vacature-invulling een voorkeursbeleid geldt. Dit betekent dat principes als interne kandidaten hebben voorrang t.o.v. externe kandidaten veel worden toegepast. Ook de opzet van een jaarlijkse cyclus van functionerings- en beoordelingsgesprekken blijkt ruim geïmplementeerd te zijn (ruim 70%). Een koppeling met het beloningsbeleid echter is nog nauwelijks gerealiseerd. In 50% van de gevallen is überhaupt nog geen beleid hierop gemaakt. Voor het ontwikkelen van loopbaan- en carrièrebeleid is in een kwart van de instellingen beleid geschreven, en nog een kwart heeft plannen in die richting gemaakt. De onderwerpen management development en leeftijdsbewust personeelsbeleid blijken nauwelijks aandacht te hebben; ARBO beleid wel, dit is voor bijna 65% geïmplementeerd en 26% is daarmee bezig. Opleidingsbeleid is redelijk geïmplementeerd. Van ontwikkeling van strategische personeelsplanning is ook in deze branche nog weinig sprake. Gezondheidsmanagement (waaronder ziekteverzuim) is redelijk tot goed geïmplementeerd. Tabel 6.19 De mate waarin beleid bestaat met betrekking tot de verschillende HR-onderwerpen in % Geen beleid Beleid geschreven Implementatiefase Geïmplementeerd Plannen Intern voorkeursbeleid bij vervullen van vacatures 6,6 1,6 4,9 4,9 82,0 Jaarlijkse cyclus van functioneringsen/of beoordelingsgesprekken 1,6 0,0 4,9 19,7 72,1 Koppeling functionerings- en/of beoordelingsinstrumenten en de beloningssystematiek 50,8 14,8 8,2 11,5 13,1 Loopbaan- c.q. carrièrebeleid 19,7 24,6 27,9 13,1 13,1 Management Developmentprogramma 31,1 26,2 16,4 8,2 14,8 Leeftijdsbewust personeelsbeleid 34,4 23,0 19,7 13,1 8,2 ARBO-beleid 3,3 3,3 3,3 26,2 63,9 Opleidingsbeleid 6,6 4,9 13,1 24,6 49,2 Strategische personeelsplanning 27,9 21,3 24,6 9,8 13,1 Gezondheidsmanagement, waaronder ziekteverzuim 6,6 1,6 9,8 19,7 60,7 Tabel 6.20 laat zien dat kennis van de lokale arbeidsmarkt over het algemeen redelijk tot goed is. Er wordt met succes op de arbeidsmarkt ingespeeld hoewel men niet erg actief is op de markt. Over het algemeen staat de instelling goed aangeschreven in de omgeving. De stelling dat men in de Jeugdzorg relatief makkelijk aan personeel kan komen wordt redelijk bekrachtigd. Wat betreft de selectie van personeel hanteert een grote meerderheid van de instellingen vaste procedures en wordt gewerkt aan de hand van functieprofielen. Gedragscriteria en competenties worden bij selectie veel minder aan de functies gekoppeld. Dit is opmerkelijk omdat hierover in zijn algemeenheid veel op beleidsniveau wordt Kiwa Prismant BV 60

63 gesproken en ook in doelstellingen van afdelingen P&O worden voornemens hiertoe regelmatig aangetroffen. Kennelijk komt daarvan in de praktijk minder terecht. Hoewel functioneringsgesprekken meestal een vast deel uitmaken van de jaarlijkse cyclus, zijn deze nog niet overtuigend gericht op de persoonlijke ontwikkeling van de medewerkers. ARBO zaken hebben over het algemeen een hoge prioriteit en men vindt dat de afdeling P&O daarin een voorname rol heeft. Medewerkerstevredenheidsonderzoeken worden in veel gevallen gedaan. Een groot deel merkt op dat met de uitslagen van zo n onderzoek ook iets wordt gedaan en in een iets minder groot deel wordt daarbij de afdeling P&O ook bij betrokken. Uit tabel 6.20 blijkt ook dat strategische personeelsplanning relatief weinig is ontwikkeld en daardoor geen grote rol speelt bij het nemen van strategische beslissingen (organisatiebreed). Gezondheidszorgmanagement is daarentegen goed ontwikkeld en neemt een voorname plaats in binnen het aandachtsgebied van P&O. 61 Werkgeversenquete 2009

64 Tabel 6.20 De mate waarin men de verschillende stellingen van toepassing acht (%) en de gemiddelde score per uitspraak % (helemaal) wel van toepassing Gem. score (schaal 1-5) Wij hebben kennis van lokale arbeidsmarkt 65,6 3,8 Wij spelen met succes in op de lokale arbeidsmarkt 78,7 3,9 Wij zijn actief in lokale arbeidsmarktcommunicatie (arbeidsmarkten, open dagen, e.d.) 36,1 3,1 Wij staan als werkgever goed aangeschreven in de regio 75,4 3,8 Wij adverteren regelmatig in lokale media 41,0 3,0 Wij zoeken regelmatig bewust de regionale media op 36,1 2,9 In vergelijking met andere zorginstellingen kunnen wij over het algemeen gemakkelijk aan personeel komen 67,2 3,8 Er bestaat een duidelijke procedure met betrekking tot selectiecommissies, voordracht van kandidaten en advies- en beslissingsbevoegdheden daarin 83,6 4,5 Voor elke functie bestaat een actueel functieprofiel 80,3 4,2 Voor elke functie bestaan up-to-date en vastgestelde functie-eisen 86,9 4,4 Voor elke functie bestaan gedragscriteria en/of competenties 45,9 3,3 Selectie vindt altijd mede plaats aan de hand van de gedragscriteria en/of competenties 55,7 3,6 In functioneringsgesprekken worden zgn. POP's en/of andere afspraken gebruikt, gericht op de ontwikkeling van de medewerker 59,0 3,6 De reeks van functionerings- en/of beoordelingsgesprekken maakt deel uit van de jaarlijkse planning & controlcyclus 52,5 3,5 De functiebeschrijvingen van alle functies zijn op orde, d.w.z. actueel en compleet 73,8 3,9 Functiebeschrijvingen worden regelmatig gebruikt als bron voor selectie, beoordeling, opleiding, etc 73,8 4,1 Het voor uw branche gangbare functiewaarderingssysteem wordt in uw organisatie consequent toegepast 82,0 4,3 Het beheer van het functiewaarderingssysteem ligt bij de afdeling HR 83,6 4,4 Functionerings- en/of beoordelingsgesprekken worden overal in de organisatie gehouden 72,1 4,1 De leidinggevenden die de gesprekken houden zijn daarvoor goed getraind 54,1 3,7 Er wordt - onder auspiciën van de afdeling HR - regelmatig een Risico Inventarisatie gehouden op het gebied van ARBO 72,1 4,1 Er is doorgaans een vervolg op een dergelijk ARBO-onderzoek 74,6 4,1 De afdeling HR speelt hierin een belangrijke rol 81,4 4,2 De afdeling HR geeft specifieke opleidingsadviezen 55,7 3,6 Opleiden is een belangrijk issue in uw organisatie 86,9 4,4 Uw organisatie houdt regelmatig een medewerkerstevredenheidsonderzoek onder uw personeel (of laat dit doen) 85,2 4,2 Met de uitslag van zo'n onderzoek wordt er in uw organisatie doorgaans iets gedaan 79,6 4,2 De afdeling HR speelt daarin een duidelijke rol 77,8 4,2 Beleid m.b.t. strategische personeelsplanning speelt in de strategische beslissingen van de organisatie een belangrijke rol 39,3 3,1 De afdeling HR speelt m.b.t. gezondheidsmanagement een belangrijke rol 75,4 4,0 In uw organisatie wordt onderzocht om welke redenen medewerkers vertrekken 73,8 4,1 Kiwa Prismant BV 62

65 6.5.7 Kinderopvang In tabel 6.21 wordt weergegeven in welke mate er beleid bestaat ten aanzien van een aantal belangrijke HR onderwerpen. Deze onderwerpen zijn gekozen op basis van raadpleging van inhoudsdeskundigen. Opvallend is dat in tegenstelling tot de meeste andere branches in de gezondheidszorg, er lang niet altijd een voorkeursbeleid geldt t.a.v. vacature-invulling. Dit betekent dat principes als interne kandidaten hebben voorrang t.o.v. externe kandidaten niet altijd zullen worden toegepast. Omdat we in deze branche met aanzienlijk kleinere instellingen te maken hebben dan in de meeste andere branches, is wellicht de noodzaak tot het voeren van zo n beleid minder aanwezig. De opzet van een jaarlijkse cyclus van functionerings- en beoordelingsgesprekken blijkt ruim geïmplementeerd te zijn (72%). Een koppeling met het beloningsbeleid echter is nog nauwelijks gerealiseerd. Voor zover niet aanwezig, blijft het bij plannen of helemaal geen beleidsvoornemen. Voor het ontwikkelen van loopbaan- en carrièrebeleid is weinig tot geen activiteit te bespeuren, al zijn er wel plannen. Wellicht dat ook hier de relatief kleine omvang van de instellingen een rol speelt. Hetzelfde geldt voor de onderwerpen management development en leeftijdsbewust personeelsbeleid. ARBO beleid is voor ruim 64% geïmplementeerd of in een fase waarin implementatie plaatsvindt (15%). Opleidingsbeleid is redelijk geïmplementeerd. Van ontwikkeling van strategische personeelsplanning is ook in deze branche nog weinig sprake. Ook hier speelt de grootte van de instellingen en de positie op de arbeidsmarkt een rol. Gezondheidsmanagement (waaronder ziekteverzuim) is redelijk geïmplementeerd. Tabel 6.21 De mate waarin beleid bestaat met betrekking tot de verschillende HR-onderwerpen in % Geen beleid Beleid geschreven Implementatiefase Geïmplementeerd Plannen Intern voorkeursbeleid bij vervullen van vacatures 19,5 8,0 3,5 8,0 61,1 Jaarlijkse cyclus van functionerings- en/of beoordelingsgesprekken 5,3 2,7 8,8 10,6 72,6 Koppeling functionerings- en/of beoordelingsinstrumenten en de beloningssystematiek 42,5 15,0 11,5 8,0 22,1 Loopbaan- c.q. carrièrebeleid 35,4 23,0 19,5 9,7 10,6 Management Developmentprogramma 67,3 9,7 9,7 5,3 6,2 Leeftijdsbewust personeelsbeleid 52,2 14,2 13,3 7,1 13,3 ARBO-beleid 8,0 1,8 9,7 15,9 64,6 Opleidingsbeleid 23,9 11,5 12,4 15,9 36,3 Strategische personeelsplanning 49,6 14,2 13,3 8,0 13,3 Gezondheidsmanagement, waaronder ziekteverzuim 13,3 5,3 9,7 12,4 59,3 Tabel 6.22 laat zien dat kennis van de lokale arbeidsmarkt over het algemeen groot is. Ook wordt met succes op de arbeidsmarkt geopereerd, hoewel men daar weinig actief is. Men heeft de indruk dat de instellingen goed in de omgeving staat aangeschreven. De opvatting dat men in de branche Kinderopvang relatief makkelijk aan personeel kan komen wordt niet 63 Werkgeversenquete 2009

66 overtuigend onderschreven. Wat betreft de selectie van personeel hanteert een grote meerderheid van de instellingen vaste procedures en wordt gewerkt aan de hand van upto-date functieprofielen. Ook gedragscriteria en competenties worden, weliswaar in mindere mate, bij personeelsselectie toegepast. Hoewel functioneringsgesprekken meestal een vast deel uitmaken van de jaarlijkse cyclus, zijn deze pas in redelijke mate gericht op de persoonlijke ontwikkeling van de medewerkers. ARBO zaken hebben over het algemeen een hoge prioriteit en men vindt dat de afdeling P&O daarin een voorname rol heeft. Medewerkerstevredenheidsonderzoeken worden in deze branche niet erg veel gedaan. Met de uitslagen van zo n onderzoek wordt echter wel iets gedaan en de afdeling P&O is daarbij in de meerderheid van de gevallen betrokken. Uit tabel 6.22 blijkt ook dat strategische personeelsplanning relatief weinig is ontwikkeld en daardoor geen grote rol speelt bij het nemen van strategische beslissingen (organisatiebreed). Ook hier zal de omvang van de instellingen een rol spelen. Gezondheidszorgmanagement is goed ontwikkeld. Kiwa Prismant BV 64

67 Tabel 6.22 De mate waarin men de verschillende stellingen van toepassing acht (%) en de gemiddelde score per uitspraak % (helemaal) wel van toepassing Gem. score (schaal 1-5) Wij hebben kennis van lokale arbeidsmarkt 80,5 4,1 Wij spelen met succes in op de lokale arbeidsmarkt 72,6 4,0 Wij zijn actief in lokale arbeidsmarktcommunicatie (arbeidsmarkten, open dagen, e.d.) 29,2 2,7 Wij staan als werkgever goed aangeschreven in de regio 87,6 4,5 Wij adverteren regelmatig in lokale media 42,5 3,0 Wij zoeken regelmatig bewust de regionale media op 46,0 3,2 In vergelijking met andere zorginstellingen kunnen wij over het algemeen gemakkelijk aan personeel komen 56,6 3,8 Er bestaat een duidelijke procedure met betrekking tot selectiecommissies, voordracht van kandidaten en advies- en beslissingsbevoegdheden daarin 66,4 3,8 Voor elke functie bestaat een actueel functieprofiel 89,4 4,5 Voor elke functie bestaan up-to-date en vastgestelde functie-eisen 91,2 4,5 Voor elke functie bestaan gedragscriteria en/of competenties 66,4 3,9 Selectie vindt altijd mede plaats aan de hand van de gedragscriteria en/of competenties 64,6 3,8 In functioneringsgesprekken worden zgn. POP's en/of andere afspraken gebruikt, gericht op de ontwikkeling van de medewerker 61,9 3,7 De reeks van functionerings- en/of beoordelingsgesprekken maakt deel uit van de jaarlijkse planning & controlcyclus 57,5 3,5 De functiebeschrijvingen van alle functies zijn op orde, d.w.z. actueel en compleet 88,5 4,5 Functiebeschrijvingen worden regelmatig gebruikt als bron voor selectie, beoordeling, opleiding, etc 76,1 4,1 Het voor uw branche gangbare functiewaarderingssysteem wordt in uw organisatie consequent toegepast 73,5 4,0 Het beheer van het functiewaarderingssysteem ligt bij de afdeling HR 55,8 3,4 Functionerings- en/of beoordelingsgesprekken worden overal in de organisatie gehouden 88,5 4,6 De leidinggevenden die de gesprekken houden zijn daarvoor goed getraind 67,3 3,9 Er wordt - onder auspiciën van de afdeling HR - regelmatig een Risico Inventarisatie gehouden op het gebied van ARBO 72,6 4,0 Er is doorgaans een vervolg op een dergelijk ARBO-onderzoek 75,2 4,1 De afdeling HR speelt hierin een belangrijke rol 73,3 3,9 De afdeling HR geeft specifieke opleidingsadviezen 40,7 3,1 Opleiden is een belangrijk issue in uw organisatie 63,7 3,7 Uw organisatie houdt regelmatig een medewerkerstevredenheidsonderzoek onder uw personeel (of laat dit doen) 47,8 3,2 Met de uitslag van zo'n onderzoek wordt er in uw organisatie doorgaans iets gedaan 78,3 4,2 De afdeling HR speelt daarin een duidelijke rol 63,9 3,7 Beleid m.b.t. strategische personeelsplanning speelt in de strategische beslissingen van de organisatie een belangrijke rol 42,5 3,0 De afdeling HR speelt m.b.t. gezondheidsmanagement een belangrijke rol 66,4 3,7 In uw organisatie wordt onderzocht om welke redenen medewerkers vertrekken 74,3 4,0 65 Werkgeversenquete 2009

68 6.6 Samenvatting en conclusie De enquête heeft een aantal opmerkelijke bevindingen opgeleverd. Opvallend is dat deze bevindingen voor de meeste branches binnen de gezondheidszorg gelijk zijn, met uitzondering van de branches Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening en de Kinderopvang. Daarin liggen de accenten verschillend van de overige branches, hetgeen verklaarbaar is door de gemiddelde omvang van de instellingen (kleiner dan in de andere branches). De volgende bevindingen zijn belangrijk, geclassificeerd naar onderwerp. Arbeidsmarkt: - De kennis van de lokale arbeidsmarkt is over het algemeen goed. Men heeft het gevoel deze niet alleen te kennen maar ook redelijk goed te kunnen hanteren. - Opmerkelijk is dat dit niet leidt tot een ver ontwikkeld strategisch personeelsplanningsbeleid, noch dat er op dit terrein op grote schaal beleidsinstrumenten zijn ontwikkeld. - Ook t.a.v. ideeën over werving & selectie en de inzet van instrumenten in dezen (competenties), is over het algemeen nog weinig ontwikkeld en toegepast. Dit is opmerkelijk, omdat juist hiervoor in de literatuur veel aandacht is. Doorstroombeleid: - In veel gevallen wordt melding gemaakt van toepassing van functioneringsgesprekken in een duidelijke jaarlijkse beoordelingscyclus. Daarbij wordt goed gebruik gemaakt van functiebeschrijvingen en ander ondersteunend materiaal. - Het verband tussen beoordelings- en beloningsbeleid wordt nog slechts weinig concreet toegepast. Opmerkelijk, omdat dit in de huidige literatuur wel vaak wordt aangehaald. Kennelijk heeft men in de praktijk nog weinig concrete toepassing bereikt. - Opleiden krijgt als onderwerp veel aandacht. Ook ziet men dat de afdeling P&O daarin een taak heeft te vervullen. Dit sluit goed aan bij de huidige discussie die wordt gevoerd rond de inrichting van een leerhuis. In de praktijk zien we steeds meer dat P&O daarin wordt betrokken. - Medewerkerstevredenheidsonderzoeken worden relatief veel gedaan. Ook wordt aangegeven, dat de afdeling P&O betrokken wordt bij een eventueel traject dat na de resultaten volgt. Daarin wordt gepoogd iets met de uitkomsten te doen. In de branches Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening en Kinderopvang ligt het accent meer op de jaarlijkse functionerings- en beoordelingscyclus, op het ARBO beleid en op de interne doorstroom van personeel (vacaturebeleid), en minder op zaken als management development en leeftijdsbewust personeelsbeleid. Dit is verklaarbaar, gezien de geringere omvang van de instellingen die tot deze branches behoren. De toekomstige kloof tussen vraag en aanbod van personeel stelt de sector Zorg en WJK voor de uitdaging meer zorg met minder mensen en middelen te realiseren. Anders gezegd hoe kunnen we met minder toch duurzame en betaalbare zorg realiseren nu en in de toekomst. Het gaat dan om het werven van nieuwe medewerkers en het behoud en efficiënt inzetten van de huidige medewerkers. In dit hoofdstuk hebben we gekeken naar de rol van het HR-beleid en de afdeling HR in relatie tot de werkgeversknelpunten. Het aantrekken van personeel en de werkdruk vormen op dit moment de grootste vraagstukken voor werkgevers. Ook vergrijzing en de inzetbaar- Kiwa Prismant BV 66

69 heid van medewerkers staan op de agenda. De vragen die wij hier verkend hebben zijn: Welke thema s krijgen de aandacht? Welke instrumenten worden ingezet? En ook: hoe komt het HR-beleid tot stand? Sluit het goed aan op de bestaande en toekomstige problemen? En waar liggen nog eventuele onbenutte ruimten? Allereerst hebben we gekeken naar de invloed van een intensief HR-beleid op de performance van organisaties. Verschillende onderzoeken laten zien dat in het algemeen organisaties met een goed ontwikkeld en toegepast HR-beleid, beter presteren dan organisaties die minder doen op dit gebied. Vervolgens hebben we gekeken naar de omvang en de werkzaamheden van de afdeling HR, samen met de manier waarop de afdeling HR is ingebed in de organisatie. Daaruit blijkt dat de verschillen in omvang van de afdeling enerzijds te maken heeft met het al dan niet uitbesteden van taken, maar vooral te maken heeft met de omvang van organisaties. De conclusie is dat de afdeling HR over het algemeen stevig verankerd is binnen de instellingen en een aanzienlijke invloed heeft op de totstandkoming van het HR-beleid. Uiteindelijk hebben we onderzocht in hoeverre er in de instellingen beleid bestaat rondom de instroom, doorstroom en uitstroom van personeel. De vraag hierbij was ook of deze maatregelen aansluiten op de organisatievraagstukken. Wat daarbij opvalt, is dat ondanks de inzichten in de (toekomstige)organisatievraagstukken er betrekkelijk weinig maatregelen worden genomen. Daar waar de maatregelen/instrumenten wel worden ingezet zijn ze sterk gericht op het hier en nu en de lokale situatie. Een lange termijn perspectief en een samenhangende ontwikkeling van HR-beleid komt nog weinig voor. Ook kansen op het gebied van flexibiliteit, zowel interne flexibiliteit als externe flexibiliteit en diversiteitbeleid worden nog maar mondjesmaat opgepakt. Toekomstscenario s zijn vrij onzeker. Door onvoorziene omstandigheden, zoals de huidige crisis bijvoorbeeld laat zien, kan een scenario wijzigen of naar achteren worden geschoven. Dit kan een mogelijke verklaring zijn voor het feit dat men terughoudend is om te ver vooruit te kijken en te investeren. Waar liggen nog kansen en mogelijkheden voor organisaties? Uitgaande van de redelijke zekerheid van vergrijzing en ontgroening staan de Zorg en WJK-instellingen voor een aantal dilemma s die ook mogelijkheden en ruimte bieden: 1. Nu ombuigen en straks tekort! De organisaties binnen Zorg en WJK staan voor het dilemma dat zij nu vanwege de crisis en bezuinigingsmaatregelen forse ombuigingen moeten doorvoeren. Dit betekent veelal het laten afvloeien van personeel. Aan de andere kant weten we allemaal dat over een beperkt aantal jaren de vraag naar arbeid zodanig toeneemt dat er forse tekorten ontstaan. De medewerkers die men nu ontslaat gaan zo goed als zeker verloren voor de sector. Hoe kunnen organisaties handen en voeten geven aan dit vraagstuk? Een aantal zaken is hierbij van belang: De ervaring is dat arbeidsmarktvraagstukken vooral regionaal worden bepaald. Daarbij komt dat het nu vooral de lagergeschoolde arbeidskrachten zijn die het veld moeten ruimen terwijl er in de toekomst naast een kwantitatief probleem, vooral een kwalitatief probleem ontstaat. Daar ligt dan ook een belangrijke sleutel voor de aanpak. Een van de maatregelen die organisaties kunnen nemen is in regionaal verband een deel van de nu boventallige groep (via opleiding, stages of EVC-trajecten) om te scholen en voor te bereiden op de toekomstige taken. Hier zouden de regionale centra een faciliterende en verbindende rol in kunnen 67 Werkgeversenquete 2009

70 spelen. Op deze manier wordt dan gebruik gemaakt van de tijdelijke speelruimte die de huidige recessie biedt. 2. Verschil in normen en waarden! In het rapport Arbeid in Zorg en Welzijn 2009 (Van der Windt, Van der Velde en van der Kwartel, 2009) wordt de cultuurkloof tussen verschillende generaties beschreven. Oudere generaties die nu in de zorg werken met een familieachtige waardeoriëntatie, en jongere generaties (de toekomstige medewerkers) met een meer materialistische en op carrière gerichte waardeoriëntatie. Richt de organisatie zich op de ene cultuur dan heeft dat nadelige consequenties voor medewerkers met een geheel andere cultuur. De uitdaging voor organisaties is om deze tegenstellingen te overbruggen waarbij de sector voor zowel jong als oud aantrekkelijk blijft. Er zal moeten worden gezocht naar een (nieuw) evenwicht tussen de verschillende culturen. En de zorg staat niet alleen in deze opgaaf. De concurrentie met andere markten om de toekomstige werknemer zal een harde strijd worden waarbij de sector Zorg en WJK achteraan start, terwijl zij beide generaties/culturen veel te bieden heeft. Niet alleen is de sector zeer omvangrijk en kleurrijk, er zijn veel interessante ontwikkelingen gaande. Denk bijvoorbeeld aan de technologische ontwikkelingen zoals robotica, telemedicine, de komst van nieuwe functies en opleidingen zoals de technisch medicus, de ketensamenwerking, het ontstaan van netwerkrelaties en ga zo maar door. Jongeren willen interessant, uitdagend en afwisselend werk. Maar ook de oudere medewerker zoekt deze uitdagingen. Juist niet het creëren van diversiteit maar het laten samenwerken van verschillende generaties en culturen geeft organisaties de mogelijkheid dit dilemma te overbruggen. Het ontwikkelen van bredere functieprofielen, talent- en opvolgingsmanagement en het creëren van loopbaanpaden geven organisaties meer speelruimte voor deze samenwerking. Hierdoor kunnen bijvoorbeeld oudere medewerkers met brede kennis en ervaring gekoppeld worden aan jongere medewerkers. De oudere medewerker stapt in een meer coachende, begeleidende rol en de jongere medewerker wordt begeleid en kan zich gericht ontwikkelen. Een bijkomend voordeel is dat hiermee de opgebouwde kennis binnen organisaties wordt overgedragen en behouden blijft en gevoegd wordt met nieuwe kennis en inzichten. Belangrijke overweging bij het ontwikkelen van deze initiatieven is dat organisaties meer zouden moeten denken in investering en opbrengsten bij het ontwikkelen en inzetten van HR-beleid in plaats van kosten en besparingen. We weten inmiddels dat organisaties met een goed ontwikkeld en toegepast HR-beleid beter presteren dan organisaties die minder doen op dit gebied. Kiwa Prismant BV 68

71 7. Diversiteitbeleid Raymond Smeets In dit hoofdstuk komt het diversiteitsbeleid in Zorg en WJK aan bod. Met diversiteitsbeleid bedoelen we hier het beleid dat betrekking heeft op het aantrekken van allochtone Nederlanders. Hoewel het steeds beter gaat, is er in Nederland nog zeker geen sprake van gelijke behandeling van allochtone en autochtone Nederlanders, zo blijkt uit talloze onderzoeken. Migranten uit niet-westerse landen zijn oververtegenwoordigd in lagere banen (Dagevos, 2001), werken vaker op tijdelijke contracten, zijn vaker werkloos (Dagevos en Bierings, 2005), ontvangen lagere lonen voor hetzelfde werk en krijgen regelmatig met discriminatie te maken (Veenman, 1995). Bovendien blijkt dat door de huidige crisis een verslapping optreedt in het diversiteitbeleid en dat allochtone werknemers als eerste ontslagen worden (Vos, 2009). En dit terwijl allochtone werknemers ook specifieke capaciteiten en kennis met zich meebrengen die organisaties goed kunnen gebruiken. Bovendien draagt culturele diversiteit bij aan de creativiteit en productiviteit binnen teams en de bedrijfscultuur binnen de organisatie (Manpower, 2007). Er is dus nog veel werk te verrichten wat betreft diversiteitbeleid. In dit hoofdstuk bekijken we hoe het hiermee staat bij de werkgevers in Zorg en WJK. De respondenten in de Werkgeversenquête 2009 geven aan dat bij een Zorginstelling 7% en bij een WJK-instelling 10% van de medewerkers van allochtone afkomst is. Wanneer we kijken naar de CBS-cijfers (CBS-Statline) over diversiteit, dan ontstaat het beeld dat de instellingen in het huidige onderzoek hun inzet van allochtone Nederlanders onderschatten. Volgens de CBS-cijfers is de inzet namelijk hoger dan de in het huidige onderzoek genoemde aantallen. Kijken we naar de afkomst van cliënten, dan zien we dat er een verschil is tussen Zorginstellingen en WJK-instellingen: gemiddeld geven de Zorginstellingen aan 5% en de WJKinstellingen 18% allochtone cliënten aan te trekken. Met name de Gehandicaptenzorg geeft aan met relatief weinig allochtone medewerkers te werken, gemiddeld 3% van het personeel is allochtoon. Dit heeft te maken met het lage aanbod van werknemers uit deze groep. In de Kinderopvang is het percentage allochtone medewerkers naar eigen zeggen het grootst, namelijk 10%. Allochtone cliënten komen voornamelijk veel voor in de GGZ, WMD en Jeugdzorg en (nog) relatief weinig in de VVTsector. Als we kijken naar het percentage instellingen dat aangeeft activiteiten te ontplooien ten behoeve van het aantrekken van allochtone cliënten, dan zien we dat met name de WMD (49,5%) en de GGZ (39,3%) actief is met het werven van allochtonen. De VVT geeft aan minder actief te zijn op dit gebied, namelijk 11,5% ontplooit activiteiten ten behoeve van het werven van allochtone cliënten. Over het algemeen lijkt te gelden dat hoe minder men doet om allochtone cliënten aan te trekken, hoe minder cliënten van allochtone afkomst er voorkomen. Kijken we echter Zorgbreed en WJK-breed, dan gaat dit niet op en lijkt dit verband omgekeerd (5,1% en 18,3% allochtone cliënten in respectievelijk Zorg en WJK versus 23,6% en 16% activiteiten in respectievelijk Zorg en WJK). Dit kan ermee te maken hebben dat allochtonen sowieso behoorlijk vertegenwoordigd zijn in de WJK-dienstverlening. In Tabel 7.1 zijn deze resultaten weergegeven. 69 Werkgeversenquete 2009

72 Tabel 7.1 Gemiddeld percentage allochtone medewerkers en cliënten en het percentage werkgevers dat activiteiten ontwikkelt ten behoeve van allochtone cliënten Medewerkers Cliënten Activiteiten t.b.v. allochtone cliënten Ziekenhuizen 6,8 14,8 29,4 GGZ 9,4 20,3 39,3 VVT 6,9 2,4 11,5 Gehandicaptenzorg 3,4 8,7 14,5 WMD 9,6 20,0 49,5 Jeugdzorg 8,5 28,2 34,2 Kinderopvang 10,3 14,1 20,9 Zorg 6,7 5,1 23,6 WJK 9,7 18,3 16,0 We hebben ook gevraagd of men activiteiten ontplooit om allochtone medewerkers aan te trekken en zo ja welke activiteiten men dan ontplooid heeft. In Tabel 7.2 zien we dat er meer instellingen zijn die géén actie ondernomen hebben om allochtone medewerkers te werven, dan instellingen die dat wél gedaan hebben. Voor zowel de Zorg als WJK geldt dat 70% van de instellingen aangeeft daar niets aan gedaan te hebben. Wanneer de respondenten aangeven dat er wel actie ondernomen is, welke acties heeft men dan ondernomen? In onderstaande tabel zien we de belangrijkste acties. Kiwa Prismant BV 70

73 Tabel 7.2 Activiteiten t.b.v. allochtone medewerkers of kandidaat-medewerkers (in %) Zkh GGZ VVT Ghz WMD Jz Ko Zorg WJK Geen specifieke activiteiten 63,2 72,1 69,7 73,5 68,9 54,7 79,1 69,7 70,2 Wel specifieke activiteiten Te weten: 36,8 27,9 30,3 26,5 31,1 45,3 20,9 30,3 29,8 Gerichte actie om meer allochtonen te laten instromen 36,0 29,4 23,3 27,3 43,7 61,9 24,1 25,7 42,1 Gerichte voorlichting aan allochtone kandidaatmedewerkers 24,0 35,3 20,7 50,0 23,4 28,6 10,3 25,2 21,1 Werving en selectie van kandidaat-medewerkers 20,0 47,1 22,0 31,8 54,7 61,9 27,6 24,8 49,1 Scholing van allochtone kandidaat-medewerkers 20,0 47,1 35,3 40,9 26,6 23,8 24,1 35,0 25,4 Inwerken en begeleiden van allochtone medewerkers 40,0 47,1 46,0 40,9 32,8 28,6 44,8 44,9 35,1 Doorstroom van allochtonen naar hogere functies binnen de organisatie 8,0 17,6 22,7 13,6 25,0 19,0 10,3 19,6 20,2 Doorstroom van allochtonen van gesubsidieerde naar reguliere arbeidsplaatsen 32,0 11,8 35,3 31,8 20,3 9,5 6,9 32,7 14,9 Preventie van ongewenst verloop (bijv. antidiscriminatiecode) 16,0 29,4 18,0 13,6 14,1 28,6 31,0 18,2 21,1 Bijscholing en begeleiding van zittend personeel (bijv. omgaan met diversiteit) 32,0 41,2 37,3 36,4 35,9 47,6 55,2 36,9 43,0 Voorzieningen en regelingen (bijv. verlofregelingen, religieuze verplichtingen, etc.) 36,0 35,3 54,0 54,5 29,7 42,9 48,3 50,5 36,8 Anders 4, ,5 0 Conclusie We zien dat respondenten in alle branches aangeven allochtone medewerkers in dienst te hebben. Het lijkt er echter op dat de respondenten te voorzichtig zijn met hun inschatting van de percentages allochtone cliënten en werknemers. Gemiddeld genomen geven maar weinig instellingen aan gericht actie te ondernemen om allochtone cliënten en personeel te werven. De verschillende branches verschillen hierin wel behoorlijk. 71 Werkgeversenquete 2009

74 Kiwa Prismant BV 72

75 8. Conclusies In januari 2009 hebben 1090 instellingen in Zorg en WJK meegedaan aan een onderzoek naar knelpunten op de arbeidsmarkt. Andere onderwerpen waren: de inzet van flexibel personeel en diversiteitbeleid. In maart 2009 hebben 734 concerns meegedaan aan een vervolgmeting, die ging over de rol en positie van HR en het gevoerde HR-beleid. In december 2009 hebben 654 respondenten op instellings- en concernniveau meegedaan aan de derde meting, die ging over de knelpunten en de beheersing van de werkdruk. De respondenten in dit onderzoek waren steeds Hoofden P&O, P&O-managers en personeelsfunctionarissen. Knelpunten Zowel in de Zorg als in de WJK zijn, evenals voorgaande jaren, de beheersing van de werkdruk en het aantrekken van (nieuw) personeel de voornaamste knelpunten. Ten aanzien van het aantrekken van personeel worden vaak extra wervingsactiviteiten ingezet of wordt het zittend personeel door de instellingen zelf opgeleid. Andere knelpunten die regelmatig naar voren komen zijn de vergrijzing van het personeel en de onvoldoende beschikbaarheid van het personeel. In het eerste geval bestaan maatregelen onder andere uit het extra aantrekken van jong personeel en het invoeren van levensfasegericht personeelsbeleid. Ten aanzien van de onvoldoende beschikbaarheid van het personeel worden vaak uitzendkrachten ingezet of worden roosters aangepast. Ten slotte is te zien dat ten opzichte van 2007, in veel gevallen meer werkgevers met deze knelpunten te maken hebben. Tussen de branches zien we soms aanmerkelijke verschillen in zowel het type als het gewicht van de knelpunten. Opvallend is dat de Ziekenhuizen de meeste knelpunten ervaren; de Kinderopvang het minst. De grootte van de organisatie speelt hierbij wellicht een rol. Ook het soort knelpunten verschilt tussen de branches. De meeste Ziekenhuizen hebben problemen met het aantrekken van personeel, waarbij het waarschijnlijk om specifieke categorieën gaat. Opvallend is verder dat de momenteel sterkst vergrijsde branches, GGZ en WMD, de vergrijzing niet het meest als probleem ervaren. Andere branches ervaren dat als problematischer. De aard van de werkzaamheden in een branche bepalen ook vaak het soort knelpunten. Zo worstelen de GGZ en de Jeugdzorg met de productiviteit en caseload per medewerker. Werkdruk De hoogte van de werkdruk is een probleem dat leidt tot ongewenste gevolgen. Een verhoogd ziekteverzuim en uitstroom zijn de belangrijkste. Om de werkdruk te beheersen hebben we gekeken naar de belasting, belastbaarheid en regelmogelijkheden. Op alle drie de gebieden liggen nog mogelijkheden om de werkdruk en dus de ongewenste effecten daarvan, te beheersen. Flexibel personeel De omvang van de inzet van flexibel personeel verschilt nogal per branche, met de Kinderopvang als grootste gebruiker en de GGZ als kleinste gebruiker. Er zit wel variatie in de tijd wat betreft soort flexibel personeel. Het aantal ZZP-ers is niet erg groot. De positie van HR en het HR-beleid Algemeen geldt dat de branches Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening en Kinderopvang verschillen van de overige branches, waarschijnlijk vanwege hun doorgaans kleine omvang. 73 Werkgeversenquete 2009

76 Ten aanzien van de arbeidsmarkt geldt: - De kennis van de lokale arbeidsmarkt is over het algemeen goed. Men heeft het gevoel deze niet alleen te kennen maar ook redelijk goed te kunnen hanteren. - Opmerkelijk is dat dit niet leidt tot een ver ontwikkeld strategisch personeelsplanningsbeleid, noch dat er op dit terrein op grote schaal beleidsinstrumenten zijn ontwikkeld. - Ook t.a.v. ideeën over werving & selectie en de inzet van instrumenten in dezen (competenties), is over het algemeen nog weinig ontwikkeld en toegepast. Dit is opmerkelijk, omdat juist hiervoor in de literatuur veel aandacht is. Ten aanzien van doorstroombeleid geldt: - In veel gevallen wordt melding gemaakt van toepassing van functioneringsgesprekken in een duidelijke jaarlijkse beoordelingscyclus. Daarbij wordt goed gebruik gemaakt van functiebeschrijvingen en ander ondersteunend materiaal. - Het verband tussen beoordelings- en beloningsbeleid wordt nog slechts weinig concreet toegepast. Opmerkelijk, omdat dit in de huidige literatuur wel vaak wordt aangehaald. Kennelijk heeft men in de praktijk nog weinig concrete toepassing bereikt. - Opleiden krijgt als onderwerp veel aandacht. Ook ziet men dat de afdeling P&O daarin een taak heeft te vervullen. Dit sluit goed aan bij de huidige discussie die wordt gevoerd rond de inrichting van een leerhuis. In de praktijk zien we steeds meer dat P&O daarin wordt betrokken. - Medewerkerstevredenheidsonderzoeken worden relatief veel gedaan. Ook wordt aangegeven, dat de afdeling P&O betrokken wordt bij een eventueel traject dat na de resultaten volgt. Daarin wordt gepoogd iets met de uitkomsten te doen. In de branches Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening en Kinderopvang ligt het accent meer op de jaarlijkse functionerings- en beoordelingscyclus, op het ARBO beleid en op de interne doorstroom van personeel (vacaturebeleid), en minder op zaken als management development en leeftijdsbewust personeelsbeleid. Dit is verklaarbaar, gezien de geringere omvang van de instellingen die tot deze branches behoren. Diversiteitbeleid We zien dat in alle branches allochtone medewerkers in dienst zijn. Zowel ten opzichte van de beroepsbevolking, als het aantal allochtone cliënten is er echter sprake van ondervertegenwoordiging met als uitzondering de VVT, waar nog maar weinig allochtone ouderen zijn. Gemiddeld genomen geven maar weinig instellingen aan gericht actie te ondernemen om allochtone cliënten te werven. De branches verschillen hierin wel behoorlijk. Kiwa Prismant BV 74

77 9. Referenties Baecke, J.A.H., & Glas, M.H. (2002). Werkdruk in de pleegzorg, deel 1. BMC: Leusden. CBS Statline (2009). Dagevos, J. (2001). Perspectief op integratie: Over de sociaal-culturele en structurele integratie van etnische minderheden in Nederland. Den Haag: WRR. Dagevos, J en H. Bierings (2005). Arbeid en Inkomen. In: Jaarrapport Integratie 2005 (p ). Den Haag: Sociaal en Cultureel Planbureau/ Wetenschappelijk Onderzoek en Documentatiecentrum/ Centraal Bureau voor de Statistiek. Gründemann, R.W.M., Dalen, E.J. van, Vries, S. de. (2003). HRM in de toekomst. Thema: Zaltbommel. TNO arbeid, uitgeverij Thema BV: Hoofddorp. Houkes, A., Aerts, M. (2009). Inzet zelfstandigen in ziekenhuizen. SEO: Amsterdam. Leijten, A. (1991). Stimulerend personeelsmanagement. Thesis Publishers: Amsterdam. Manpower (2007) Witboek: De kracht van culturele diversiteit. Paauwe, J., & Boselie, P. (2002) Challenging strategic human resource management theory. Rotterdam, Erasmus Universiteit. Smeets, R.C.K.H., Albers, D.A., Windt, W. van der. (2010). Werknemersonderzoek Zorg en Welzijn Onderzoeksprogramma Arbeid in Zorg en Welzijn. Prismant: Utrecht. Veenman, J. (1995). Onbekend maakt onbemind: Over selectie van allochtonen op de arbeidsmarkt. Assen: Van Gorcum. Velde, F. van der, & Windt, W. van der (2010). De lange termijn vraag naar en het aanbod van personeel in de Zorg. Onderzoeksprogramma Arbeid in Zorg en Welzijn. Prismant: Utrecht. Vos, C. (2009). Diversiteitsbeleid verslapt door crisis. Volkskrant Banen Windt, W. van der, Velde, F. van der, & Kwartel, A. van der. (2009). Arbeid in Zorg en Welzijn. Onderzoeksprogramma Arbeid in Zorg en Welzijn. Prismant: Utrecht. Zorginnovatieplatform (2009). Zorg voor mensen, mensen voor de zorg, Arbeidsmarktbeleid voor de zorgsector richting Werkgeversenquete 2009

78