Praktijkhandleiding Resultaatgericht Vastgoedonderhoud

Transcriptie

1 Praktijkhandleiding Resultaatgericht Vastgoedonderhoud Tips voor een succesvolle invoering van RGVO

2 Voorwoord Voor u ligt de eerste versie van de Praktijkhandleiding RGVO. Deze praktijkhandleiding geeft opdrachtgevers en opdrachtnemers praktische tips voor het implementeren van RGVO. Het document is een aanvulling (geen vervanging) op bestaande RGVO-literatuur. Deze praktijkhandleiding is ontwikkeld binnen de werkplaats RGVO van Stichting Pioneering en vormt een vervolg op het afstudeeronderzoek Implementatie van RGVO in de organisatie van Joost Hoogeveen en Stefan Maatman. In samenwerking met deskundigen uit de praktijk zijn we op zoek gegaan naar praktijkervaringen. Succesfactoren zijn vastgesteld, voor bekende problemen zijn oplossingen aangedragen en de gevolgen van belangrijke beslissingen zijn beschreven. Naast de hieronder genoemde bedrijven heeft een grote groep leden van de werkplaats RGVO van Pioneering bijgedragen aan het tot stand komen van de handleiding. Deze leden staan vermeld op de website: Deze uitgave van Pioneering is tot stand gekomen met dank aan de inzet van innovatieve denkers op het gebied van RGVO, onze speciale dank gaat uit naar: Dick van der Geest (Gebr. van der Geest), Edwin Hollander (Klein Poelhuis), Stefan Maatman (Saxion), Arno Oldenmenger (De Woonplaats), Glenn Stern (Saxion), Teo van t Verlaat (Vastbouw). Maurits Jansen Voorzitter Werkplaats RGVO Gerard Salemink Chef Werkplaats RGVO - 2 -

3 Inleiding Opdrachtgevers en opdrachtnemers kunnen verschillende motieven hebben om met RGVO te beginnen. Voor beide partijen is het belangrijk om te bepalen waarom ze RGVO willen toepassen. Vooral voor opdrachtnemers is het van belang zich goed te verdiepen in de motieven van opdrachtgevers om hierop in te spelen. Zo is het bijvoorbeeld raadzaam om de benadering van een opdrachtgever die kiest voor RGVO vanwege personeelstekort, anders aan te pakken dan een opdrachtgever die kiest in het kader van kwaliteitsverbetering. Motieven RGVO opdrachtgevers: Vermindering van risico s Risicobeheersing Kwaliteitsborging of -verbetering Verlaging van zowel directe als indirecte kosten. Beter inzicht in de indirecte en directe kosten op lange termijn Rendementsverhoging Gebruik maken van kennis opdrachtnemer Verhogen van klanttevredenheid Het oplossen van personeelstekort door reorganisaties, verlopen en vergrijzing Motieven RGVO opdrachtnemers: Onderscheidend vermogen Continuïteit Kennis in kunnen brengen Faalkosten verlagen - 3 -

4 Leeswijzer De praktijkhandleiding is opgedeeld in vier onderdelen. Elk deel bevat een fase van het implementatieproces. Eigen organisatie 1. eigen organisatie (EO): in de beginfase moeten zowel de opdrachtgever als opdrachtnemer een aantal stappen zetten binnen hun eigen organisatie. In dit eerste deel worden daartoe tips gegeven. 2. Voorbereiding (VB): dit onderdeel bevat tips om de organisatie goed voor te bereiden op het RGVO-project. 3. Projectorganisatie (PO): in de projectorganisatie wordt de samenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemer besproken. 4. rgvo-project (RGVO): dit onderdeel bevat tips voor het daadwerkelijke onderhoudsproject en de toepassing van RGVO hierbij. Voorbereiding Projectorganisatie RGVOproject ICONEN Om de handleiding overzichtelijk te houden is gebruik gemaakt van onderstaande symbolen: Hoofdstuk voor opdrachtgever en opdrachtnemer Hoofdstuk voor opdrachtgever Hoofdstuk voor opdrachtnemer Tip Aandachtspunt Valkuil - 4 -

5 Inhoudsopgave Fase 1: De eigen organisatie 6 1. De initiatiefnemer 6 2. Plan van aanpak 7 3. Draagvlak en weerstand 9 4. Organisatiebrede implementatie Benodigde competenties Lange termijn visie voor opschaling 12 Fase 2: De voorbereiding Het pilotproject De keuze van een opdrachtnemer Stem visies op elkaar af 15 Fase 4: Het RGVO-proces Gebruik bekende methodieken Vastleggen van kwaliteit Kwaliteitscontroles Risico s Een transparant verdienmodel 29 Extra tips Bonus/malussysteem ICT-systemen Inzet van externen Evalueren 33 Fase 3: De projectorganisatie Een voorbeeld projectorganisatie De projectleider De procesmanager Operationeel personeel Financiële vergelijking Verantwoordelijkheden De ketenorganisatie Reparatie- en planmatig onderhoud Communicatie 24 Lijst met definities 34 Bronvermelding

6 Fase 1: De eigen organisatie EO VB PO RGVO 1. De initiatiefnemer De initiatiefnemer voor de RGVO-implementatie kan een directielid of medewerker(s) zijn. Wij adviseren om de RGVO-implementatie vanuit de directie aan te sturen of te ondersteunen, omdat in de praktijk is gebleken dat medewerkers makkelijker zijn te overtuigen dan het topmanagement. Bovendien heeft de directie meer middelen om te overtuigen, terwijl de medewerkers alleen kunnen overtuigen met behulp van de resultaten van pilotprojecten. Hieronder volgen een aantal tips voor de initiatiefnemer ten behoeve van een succesvolle implementatie. Bereidheid tot ondersteuning van een aantal medewerkers en directieleden kan helpen bij het nemen van belangrijke beslissingen. Hierbij geldt: hoe meer medestanders, des te groter de slagingskans van RGVO. In de beginfase hoeft echter niet de gehele directie overtuigd te zijn van de noodzaak van de implementatie van RGVO. Zorg ook al in de beginfase dat verwachtingen van directie, management en uitvoerend personeel gelijk zijn. Als de directie bijvoorbeeld geld wil besparen, kan het niet zo zijn dat het uitvoerend personeel streeft naar kwaliteitsverhoging. Het is geen schande om als initiatiefnemer af en toe een pas op de plaats te maken om het proces kritisch te bekijken

7 EO VB PO RGVO 2. Plan van aanpak Voor een succesvolle implementatie is een goed onderbouwd plan van aanpak, bestaande uit een missie, visie en strategisch plan, essentieel. Het dwingt een organisatie om na te denken over de te nemen stappen. Bovendien wordt de implementatie geborgd in de organisatie en biedt het plan duidelijkheid voor de medewerkers. Zij weten wat ze te wachten staat en waar de verantwoordelijkheden liggen. Een goed plan geeft ten minste antwoord op de volgende vragen: Waarom willen we RGVO toepassen binnen onze organisatie? Hoe gaan we de implementatie aanpakken? Wat verwachten we van de RGVO-projecten op korte en lange termijn? Wat zijn de gevolgen van de implementatie voor de medewerkers binnen de organisatie? Welke onderhoudselementen nemen we mee bij RGVO? Het plan van aanpak hoeft geen groot boekwerk te worden. Een A4 tje kan in de beginfase voldoende zijn, als de doelen maar duidelijk beschreven staan. Betrek medewerkers ook bij het opstellen van het plan. Organiseer bijvoorbeeld sessies binnen de verschillende afdelingen en laat iedereen zijn mening geven. Ga de discussie aan. Medewerkers zullen zich meer betrokken voelen, begrijpen de perspectieven van de organisatie en gaan gemotiveerder aan de slag met het implementatietraject. Communiceer vervolgens het opgestelde plan van aanpak binnen de gehele organisatie en ook eventuele daaropvolgende wijzigingen, inclusief de aanleiding en de gevolgen. Dit geeft sturing aan het proces en iedereen weet waar hij of zij aan toe is. Een effectief en gedegen plan van aanpak dient aan de volgende voorwaarden te voldoen: Heldere en begrijpelijke taal voor iedereen binnen de organisatie. Concrete en meetbare doelstellingen met data waarop ze behaald moeten zijn. Het gebruik van mijlpalen om succes te vieren, te evalueren en resultaten te bespreken

8 EO VB PO RGVO Denk in de beginfase al na over wat de organisatie met RGVO wil en kan bereiken. Bijsturen van het plan gedurende het implementatietraject is geen probleem, zolang het doel wordt gehaald en RGVO geen zwevend begrip wordt. Zorg dat de toezichthouder van de opdrachtgever vanaf het begin betrokken is bij de RGVO-implementatie en dat zijn taak hierin helder is

9 EO VB PO RGVO 3. Draagvlak en weerstand Een verandering in een organisatie betekent voor medewerkers mogelijk een bedreiging voor hun positie. Het is aannemelijk dat een verandering weerstand zal oproepen. Toon leiderschap door een kwetsbare opstelling. Hoe duidelijker de leidinggevende het voorbeeld stelt en het belang van RGVO onderstreept, hoe eerder dit zal worden overgenomen. De directie, het management en de leidinggevenden moeten geloven in de RGVO-methodiek en dit ook uitstralen. Het management dient zich te verdiepen in de materie en het idee achter RGVO. Dit maakt een betere begeleiding van de medewerkers mogelijk, waardoor die zich begrepen en gesteund zullen voelen. Reserveer tijd, middelen en mensen voor het RGVO proces. RGVO is niet iets dat de medewerkers er zomaar even bij doen naast het bestaande werk. Zorg dat er een integrale aanpak is, door bijvoorbeeld werkgroepen te maken met duidelijke opdrachten en neem voldoende voorbereidingstijd. Wanneer dit niet gebeurt zullen medewerkers overbelast raken en verdwijnt het draagvlak voor RGVO. Het risico bestaat dat het management de implementatie onderschat. De implementatie komt daardoor niet volledig van de grond, waardoor de kans bestaat dat medewerkers weer gaan werken op de manier zoals ze gewend waren. Door goede argumenten te gebruiken kan de vraag Waarom doen we dit eigenlijk? worden voorkomen. Hoe herkenbaarder de noodzaak met daarbij de voordelen, hoe groter het draagvlak en de bereidheid te veranderen

10 EO VB PO RGVO 4. Organisatiebrede implementatie RGVO richt zich in eerste instantie voornamelijk op een aanpassing in de strategie van een organisatie. Omdat een organisatie een samenhangend geheel is, zal op lange termijn de RGVO-methodiek in alle lagen van de organisatie moeten indalen om de implementatie van RGVO succesvol te maken. Ook binnen de structuur van de organisatie is het raadzaam de implementatie zo breed mogelijk aan te pakken. Probeer een diversiteit aan medewerkers samen te brengen. Creëer een RGVO-team met medewerkers vanuit verschillende vakgebieden, afdelingen en bevoegdheden. Dit bevordert de kwaliteit van de projectgroep, zorgt voor kennisborging binnen de organisatie en leert medewerkers op een andere manier naar projecten te kijken. Voorbeeld van een projectgroep: werkvoorbereider, calculator, uitvoerder, directeur, projectleider

11 EO VB PO RGVO 5. Benodigde competenties Opdrachtgevers De leidraad (SBR, 2013) beschrijft een aantal belangrijke eigenschappen voor zowel opdrachtgevers als opdrachtnemers. In hoofdstuk 4.8 worden eigenschappen voor opdrachtgevers gegeven, hieruit een selectie: Vertrouwen geven Openheid en eerlijkheid Machtspositie niet misbruiken Verantwoordelijkheid nemen en leiderschap Afspraken nakomen en teamspeler zijn Doelen en visie helder en SMART Strategisch beheer bepalen (incl. beheerdoelen en functionele/esthetische eisen) Beoordelen van onderhoudsscenario s, aangeleverd door opdrachtnemer Resultaat beoordelen en evalueren met opdrachtnemer Effectief kunnen samenwerken Kunnen omgaan met nieuwe samenwerkingsvormen Daarnaast voorziet de leidraad (SBR, 2013) op pagina 51 in een aantal inhoudelijke vaardigheden. Opdrachtnemers In hoofdstuk 4.9 en bijlage 1 van de leidraad (SBR, 2013) worden eigenschappen voor opdrachtnemers gegeven. Hier willen wij graag een aantal eigen competenties aan toevoegen: Opgeleide medewerkers (kennis/methodiek RGVO) op elk niveau binnen de organisatie. Basisconcept op kunnen stellen van een plan van aanpak Realistisch in kunnen schatten van risico s Waar/ hoe kunnen vaardigheden worden geleerd: Opleidingen van bijvoorbeeld TNO, Savantis of Pioneering Meekijken/leren van andere partijen Collegabedrijven Pilotprojecten Pioneering Internetplatforms Profiteer van de reeds opgedane praktijkkennis van uw collega opdrachtgevers/opdrachtnemers. Neem deel aan netwerkbijeenkomsten of kennisplatforms over het thema, om zodoende inspiratie op te doen maar ook kennis te delen

12 EO VB PO RGVO 6. Lange termijn visie voor opschaling Veel opdrachtgevers starten een pilotproject, maar weten niet de slag te maken naar een opschaling van een groter aantal projecten. De implementatie stagneert hierdoor en op lange termijn zullen medewerkers mogelijk weer terugvallen op inspanningsgericht aanbesteden. Maak een overzichtelijke planning en bepaal wanneer de pilotfase afgerond moet zijn. Stel duidelijke deadlines zodat iedereen wordt gedwongen om beslissingen te nemen en de projectvoortgang niet stagneert. Voorkom onnodig uitstel en in het ergste geval afstel. Bepaal vooraf wat het vervolg zal zijn na het pilotproject, zodat na het nemen van de beslissing direct actie ondernomen kan worden

13 Fase 2: De voorbereiding EO VB PO RGVO 7. Het pilotproject Kies als pilotproject geen enorme projecten. Houdt het klein en simpel. Hiermee worden grote risico s vermeden en wordt het overzicht behouden. Maak een planning met een realistisch tijdpad, maar hang hier wel deadlines aan om de voortgang in het project te behouden. Probeer tijdsdruk te vermijden, want er moet voldoende tijd zijn om stof door te nemen en om met alternatieven te komen. Door tijdsdruk gaat men fouten maken en er ontstaat stress. Dit zorgt voor onnauwkeurigheden, fouten of ontbrekende informatie en zal het vervolgtraject vertragen. Voorkom tijdsdruk! Door in het begin slordig en gemakzuchtig te werk te gaan, zal later in het traject weer inspanningsgericht gewerkt moeten worden. Kies projecten die als referentie kunnen dienen voor een groot deel van de woning- of gebouwvoorraad. De resultaten van een uniek project geven geen goed inzicht in de mogelijkheden en resultaten van RGVO. Met een goed referentieproject moet een goede vergelijking gemaakt kunnen worden met inspanningsgerichte projecten. Kies dus een veelvoorkomend project. Bovendien is de kennis binnen deze projecten veel groter, waardoor het proces sneller en soepeler verloopt. Het pilotproject

14 EO VB PO RGVO Neem in de beginfase vooral onderhoudsdisciplines mee waarvan veel kennis en ervaring binnen de keten aanwezig is en waarbij de moeilijkheidsgraad laag ligt (zie schema). Een te hoge complexiteit kan leiden tot te veel discussiepunten, te veel werk en het verliezen van het overzicht. Kijk wat er binnen het projectteam voor mogelijkheden liggen. Denk daarnaast aan de toegevoegde waarde voor zowel de opdrachtgever als de opdrachtnemer, met daarbij een juiste afweging tussen tijd/ energie ten opzichte van rendement. Door RGVO op relatief eenvoudige onderhoudsdisciplines toe te passen kan men snel en concreet aan de slag. In onderstaand schema zijn een aantal veelvoorkomende onderhoudselementen beschreven met daarbij de moeilijkheidsgraad voor RGVO, zoals deze in de praktijk zijn ervaren. De moeilijkheidsgraden zijn gebaseerd op de in de keten aanwezige kennis van degradatieverlopen. Van bijvoorbeeld schilderwerk is reeds veel degradatiekennis aanwezig. De beschikbare informatie is dan ook veel groter. Start bij voorkeur alleen met elementen van de buitenschil, omdat hierover meer kennis aanwezig is. Zorg dat mensen en middelen beschikbaar zijn, zodat medewerkers hun activiteiten zo goed mogelijk uit kunnen voeren. Probeer voorafgaand aan het pilotproject te beseffen welke mensen en middelen nodig zijn en probeer dit zo goed mogelijk te faciliteren. Wellicht helpt het maken van een overzicht hierbij. Deze handleiding en de leidraad bieden veel input voor zo n overzicht van benodigde mensen en middelen. Onderhoudselement Schilderwerk Hout Steen Metaal Bouwkundig Platte daken Hellende daken Voegwerk Gevelconstructies Bouwfysisch Installaties CV-ketels Goten Binneninstallaties (Electra/water/riool/gas) Moeilijkheidsgraad RGVO Laag Laag Laag Laag Laag Laag Middel Hoog Laag Middel Hoog

15 EO VB PO RGVO 8. De keuze van een opdrachtnemer De keuze voor een opdrachtnemer kan voor een opdrachtgever als lastig worden ervaren, omdat selectie niet meer plaats vindt op prijs. De leidraad (SBR, 2013) voorziet in een overzichtelijke checklist en een methode om opdrachtnemers te selecteren (groslijsten). Werk in het begin met een partij die u goed kent en het RGVO proces beheerst of waar u goede ervaringen mee heeft. Dit zorgt vooraf voor een vlottere communicatie en een groter vertrouwen in elkaar. Voor opdrachtnemers bestaat het VGO-keurmerk. Opdrachtnemers die over dit keurmerk beschikken zijn door KIWA Nederland B.V. geaudit op tal van vaardigheden op het gebied van RGVO-competenties. Wilt u samenwerken met een partij die niet over het keurmerk beschikt, dan kunt u op de site van het VGO-keurmerk (Stichting Vastgoedonderhoud, 2013) een informatiewijzer en een competentiescan vinden. De opdrachtnemer kan met behulp van de competentiescan een stappenplan maken om een VGO-keurmerk te behalen. De opdrachtgever werkt bij voorkeur met één partij die al het onderhoud uitvoert. Dit kan prima een combinatiepartij zijn, ook wel consortium genoemd, waaraan verschillende vakdisciplines kunnen deelnemen. Het is echter wel belangrijk dat één partij het aanspreekpunt en penvoerder is. Het consortium kan zich verenigen in een samenwerkingsvorm als een BV, VOF, e.d. Het consortium is dan de verantwoordelijke partij. 9. Stem visies op elkaar af Voordat er op technische details wordt ingegaan, is het in de beginfase verstandig om eerst af te tasten en te bepalen of de visies van de opdrachtgever en opdrachtnemer overeenkomen. In verband met de technische achtergrond van veel betrokkenen, is men snel geneigd om direct op (technische) details in te gaan. De opdrachtgever en opdrachtnemer moeten doorvragen wanneer er onduidelijkheden zijn. Enkele vragen waarop de opdrachtgever antwoord moet krijgen: Wat maakt de opdrachtnemer geschikt voor mijn projecten? Welke waarde kan de opdrachtnemer toevoegen aan mijn organisatie? Is de opdrachtnemer in staat om zijn verantwoordelijkheden te nemen? De opdrachtnemer moet zich verdiepen in de opdrachtgever (zowel de organisatie als persoon) en uitzoeken wat hij of zij belangrijk vindt. Hierbij kunnen de volgende vragen worden gesteld: Waarom begint de opdrachtgever met RGVO? Wat zijn de verwachtingen van de opdrachtgever? Wat wil de opdrachtgever echt bereiken met RGVO? Wat wil de opdrachtgever veranderen? Luister naar de opdrachtgever en naar wat hij wil. Vraag door en kom niet direct met een oplossing. Bij het afstemmen van elkaars verwachtingen en visies is het vooral belangrijk eerlijk en open te zijn. De opdrachtgever zit niet te wachten op mooie woorden om een opdracht binnen te slepen. Hij wil graag weten waar de opdrachtnemer voor staat en welke toegevoegde waarde hij kan inbrengen in de samenwerking

16 Fase 3: De projectorganisatie EO VB PO RGVO 10. Een voorbeeld projectorganisatie De projectleiders van de opdrachtgever en de opdrachtnemer staan centraal in de projectorganisatie en hebben voornamelijk een coördinerende rol (zie hoofdstuk 11). In de beginfase zullen met name de projectleiders om tafel zitten. Bij voorkeur overleggen de technische mensen van de opdrachtnemer eerst met een RGVOteam binnen de eigen organisatie. Vervolgens wordt het gehele plan door de projectleider van de opdrachtnemer afgestemd met de projectleider van de opdrachtgever. Indien er onduidelijkheden zijn over technische details, dan kunnen technische medewerkers van de opdrachtgever en de opdrachtnemer met elkaar in gesprek gaan. Neem met het projectteam de tijd om na te denken over mogelijke keuzes om de best mogelijke scenario s op te stellen. Neem ook de uitvoerder hierin mee, omdat deze vanuit zijn invalshoek met vernieuwende ideeën kan komen. Door met elkaar in gesprek te gaan ontstaan vaak de beste ideeën. Laat niet alleen technische medewerkers deelnemen aan het proces. Het gaat om de eindgebruiker, waarbij niet alleen technische zaken aan de orde komen. De opzichter beoordeelt pas op het moment dat de opdrachtnemer het gewenste resultaat heeft bereikt. De opzichter krijgt een bevestigende rol in plaats van een aanvullende rol. De opdrachtnemer moet dit proces bewaken en de opzichter er pas bij halen op het moment dat hij zijn resultaat heeft bereikt

17 EO VB PO RGVO 11. De projectleider Om op een effectieve wijze RGVO-projecten uit te voeren is het aanstellen van projectleiders vereist, aan zowel opdrachtgevers- als opdrachtnemerszijde. Zij zorgen voor goede communicatie tussen beide organisaties en sturen de projectteams aan. Daarnaast geldt voor RGVO-projecten dat de projectleider binnen de eigen organisatie verantwoordelijk is voor: Vaststellen van het doel en het schrijven van het plan van aanpak. Verantwoordelijk voor afstemming/terugkoppeling met de directie. Oprichten passende projectorganisatie op basis van de juiste competenties. Organiseren van resultaat in de vorm van verschillende scenario s, welke overlegd kunnen worden met de opdrachtgever. Bewaken van overeengekomen afspraken en contactmomenten, zoals overleggen, facturaties, monitoring en uitvoeringsmomenten. Het afstemmen van de uitvoeringskwaliteit voorafgaand aan de start van de werkzaamheden, zoals vastgelegd in het definitieve scenario. Een proefproduct of -woning kan hierbij dienen als referentie gedurende het project. Naast algemene competenties dient een projectleider voor RGVO-projecten over de volgende kennis te beschikken: Kennis van RGVO (minimaal een RGVO-opleiding), waarbij het niet gaat om de technisch/inhoudelijke kennis maar het begrijpen van de gevolgen van keuzes. Algemene kennis van vastgoed en onderhoud. Voldoende algemene kennis om gesprekspartner te zijn met de verschillende disciplines binnen de organisatie (techniek, financiën, personeel). De projectleider moet kunnen sturen op resultaat en vervolgens de technische verantwoordelijkheid neerleggen bij uitvoerende medewerkers. De competenties waarover de projectleider dient te beschikken worden mede bepaald door de omvang en de complexiteit van het RGVO-project. Ook de mate van verandering in processen en cultuur die de organisaties nog moeten doormaken speelt een rol (veranderingsmanagement). Elke fase wordt door middel van een decharge van de projectleider RGVO afgerond. Dat geldt ook voor integrale opleving en overdracht van nazorg naar beheersmatige taken

18 EO VB PO RGVO 12. De procesmanager Het (tijdelijk) aanstellen van een procesmanager is een optie wanneer organisaties nog geen of weinig ervaring hebben met het samenwerken op basis van RGVO. Bovendien is het aanstellen van een objectieve procesbewaker aan te bevelen, omdat in veel gevallen geneigd wordt oude gewoontes op te pakken of de hoofddoelen te vergeten. De rol van de procesmanager is faciliterend. Hij ondersteunt, faciliteert en bewaakt het RGVO gedachtegoed van het project. De procesmanager heeft geen technische inhoudelijke rol. Vaak worden procesmanagers extern ingehuurd. Zorg dat directie en/of het management de projectmanagers voldoende bevoegdheden geeft om het project succesvol te kunnen uitvoeren. Laat de projectmanager op gezette tijden rapporteren aan de directie over de voortgang en eventuele (organisatie)knelpunten. Stel een goed gemotiveerde medewerker met het juiste niveau aan als projectmanager. Iemand die het RGVO-proces snapt. Het aanstellen van een te lichte projectmanager kan leiden tot het mislukken van het project en frustratie bij de medewerker. Projectmanagers krijgen vaak niet voldoende mandaat. RGVO-projecten zijn meestal afdelingsoverschrijdend en brengen veranderingen in de organisatie op gang. Bij onvoldoende mandaat kunnen geen beslissingen worden genomen, waardoor vertraging en frustratie optreedt

19 EO VB PO RGVO 13. Operationeel personeel Het mag duidelijk zijn dat de implementatie van RGVO binnen de hele organisatie moet worden uitgevoerd. Dit betekent ook dat medewerkers op de werkvloer over relevante kennis en kunde dienen te beschikken om RGVO-projecten uit te voeren. Voor medewerkers op de werkvloer veranderen de werkzaamheden veelal niet, maar wel de context waarin ze worden uitgevoerd. Dit betekent dat zij goed op de hoogte moeten zijn van wat er (extra) wordt verwacht bij RGVO-projecten. Besteed daarom aandacht aan het voorlichten van de medewerkers. Denk hierbij aan de volgende aspecten: Uitleg van het verschil tussen besteksmatig werk en een RGVO-project. Uitleg van de voordelen van RGVO-projecten voor de medewerker: o Continuïteit in werk voor het bedrijf en de medewerker. o Het meedenken in het verbeteren van werkwijzen en methodieken. o Het introduceren en toepassen van innovaties. o Het opbouwen en gebruik van kennis en kunde. o Het leren herkennen en onderhoudsrisico s en het komen met verbetervoorstellen. o Het leren denken en samenwerken in de keten. o Beloond worden voor goed afgeleverd werk, doordat ze terug mogen komen op dezelfde projecten en daardoor geconfronteerd worden met het door hen geleverde resultaat. Bij de implementatie van RGVO op de werkvloer is het een voorwaarde dat processen op orde zijn. Het is de moeite waard om deze processen onder de loep te nemen om te kijken of ze aansluiten bij de RGVO werkwijzen. Betrek uitvoerend personeel bij het optimaliseren van de processen. Een grote valkuil is dat management bij de RGVO-implementatie zich volledig concentreert op de implementatie van RGVO op managementniveau en dat er te weinig of zelfs geen aandacht wordt besteed aan het opbouwen van RGVO-kennis op de werkvloer. Probeer ploegen medewerkers te koppelen aan dezelfde complexen. Uitvoerend personeel wordt hierdoor verantwoordelijk voor eigen geleverde kwaliteit. Bovendien ontstaat op deze manier een vertrouwensband met de huurder

20 EO VB PO RGVO 14. Financiële vergelijking Management/directie van de opdrachtgever bepaalt uiteindelijk of er na de pilotfase een opschaling van RGVO plaatsvindt. Omdat dergelijke beslissingen vaak gestuurd worden vanuit financieel oogpunt, is het belangrijk vooraf afgesproken resultaten te presenteren. Uit de praktijk blijkt dat het aantonen van financiële voordelen ten opzichte van inspanningsgerichte projecten moeilijk is, omdat bij beide methodieken niet voldoende zicht is op de totale onderhoudskosten per project. Daarom volgen hieronder een aantal mogelijkheden om het management/directie van de opdrachtgever te overtuigen van de (financiële) voordelen van RGVO. Gebruik beschikbare onderzoeken die de financiële voordelen van RGVO aantonen. Vraag de opdrachtnemer een RGVO-plan uit te werken waarbij het gewenste kwaliteitsniveau gelijk is aan het huidige kwaliteitsniveau. Leg vervolgens het RGVO-plan naast de meerjarenbegroting. Maak van beide methodieken alle toekomstige uitgaven netto contant. Op deze manier blijkt welke methodiek het meest voordelig is. Vraag de opdrachtnemer aan te geven waar hij concrete besparingen denkt te behalen en welke maatregelen hij hiervoor neemt. Directie/management wil (financiële) resultaten zien. De voordelen van RGVO worden wellicht pas op lange termijn zichtbaar. Hierdoor lijken inspanningsgerichte projecten goedkoper of beter. De directie ziet de voordelen van RGVO niet en zal niet achter een grootschalige implementatie van RGVO staan. De kans is groot dat enthousiaste medewerkers de hoop opgeven en weer volgens de oude methode gaan werken

21 EO VB PO RGVO 15. Verantwoordelijkheden De leidraad (SBR, 2013) beschrijft zeven verschillende fases binnen het RGVOtraject, waarbij per fase wordt aangegeven wat de taken van de opdrachtgever en opdrachtnemer zijn. (NEN, 2011) Veel activiteiten kunnen samen uitgevoerd worden, waarbij we de volgende tips willen meegeven: De opdrachtgever heeft de regie, neemt de beslissingen en bewaart het overzicht, de opdrachtnemer neemt het initiatief. Dit houdt in dat de opdrachtnemer de inhoudelijke informatie verzorgt, die vervolgens de opdrachtgever in staat stelt om de regie te voeren en beslissingen te nemen. De verantwoordelijkheid over strategische keuzes ligt bij de opdrachtgever. De beleidsmatige uitgangspunten liggen vast in een projectdocument. Geef duidelijk aan wat u verwacht van uw opdrachtnemers op het gebied van de te leveren kwaliteit, actieve houding en adviseurschap. De opdrachtnemer heeft de taak om in een vroeg stadium aan te geven wat de opdrachtgever van hem kan verwachten tijdens de voorbereiding en de uitvoering van het RGVO-traject, waarbij het belangrijk is om afspraken vast te leggen. Leg de afspraken met betrekking tot de verantwoordelijkheden vast. Dit schept duidelijkheid en in een later stadium kunnen beide partijen terugvallen op eerder gemaakte afspraken

22 EO VB PO RGVO 16. De ketenorganisatie Door het toepassen van RGVO liggen er mogelijkheden om optimaal gebruik te maken van de kennis in de keten. Dit kan goed bereikt worden door samen te werken met onderhoudsbedrijven of consortia die zelf alle kennis in huis hebben om de verschillende disciplines uit te voeren. De opdrachtgever Probeer werkzaamheden los te laten. Het (totaal)onderhoudsbedrijf Probeer geschikte partners te vinden om mee samen te werken in bijvoorbeeld een consortium, indien het onderhoudsbedrijf zelf de kennis niet in huis heeft. Let hierbij wel op dat alle partijen een gezamenlijke verantwoordelijkheid hebben, om te voorkomen dat de organisatie terugvalt op inspanningsgericht aanbesteden. Geef de opdrachtgever advies over de beste scenario s waarmee hij zich kan identificeren. Neem de opdrachtgever mee in de totstandkoming van de kosten van een scenario en geef argumenten waarop de opdrachtgever zijn keuze voor het scenario kan baseren. Voorkom dat het RGVO-project in een constructie terecht komt met een hoofdaannemer en onderaannemers zoals het geval is bij inspanningsgericht aanbesteden. Het is goed om als opdrachtnemer zelf zoveel mogelijk informatie te verzamelen door eigen projecten te monitoren. Hiermee kan deels de kennis van de leveranciers worden vervangen. Echter voor een optimale en een effectieve productinformatiedatabase is ook de kennis van de leverancier nodig. Om de risico s zo veel mogelijk te elimineren, laat een leverancier deel uitmaken van het consortium waarin hij verantwoordelijkheid neemt. De keten is immers zo sterk als de zwakste schakel. Maak dus optimaal gebruik van de kennis die er is, maar stel wel de juiste vraag. De bereidheid om mee te denken verschilt per leverancier en per branche. Zo zijn bijvoorbeeld de verffabrikanten beter in staat om mee te denken in het RGVO-proces dan de leveranciers binnen de installatietechniek, doordat zij over meer kennis beschikken met betrekking tot degradatieverlopen. Probeer hier als opdrachtnemer rekening mee te houden. Leveranciers Leveranciers beschikken over waardevolle informatie met betrekking tot degradatieverlopen en producteigenschappen, wat kan bijdragen aan betere scenario s

23 EO VB PO RGVO 17. Reparatie- en planmatig onderhoud De opdrachtnemer gaat een resultaatverplichting aan met de opdrachtgever. Daarom geven veel opdrachtnemers de voorkeur aan de mogelijkheid om zowel het planmatig- als het reparatieonderhoud uit te voeren en hiermee de risico s zo veel mogelijk te verkleinen. Door opdrachtnemers al het onderhoud uit te laten voeren kan deze zo efficiënt mogelijk zijn verplichtingen nakomen. Indien de opdrachtgever zelf het reparatieonderhoud uitvoert, heeft de opdrachtnemer minder invloed op zijn eigen resultaten, omdat mogelijk tussentijds aanpassingen aan zijn producten worden uitgevoerd. Wanneer de RGVO-opdrachtnemer zelf het reparatieonderhoud uitvoert kan deze de binnenkomende klachten beoordelen en analyseren. De kennis die hij hierbij opdoet kan hij in de toekomst gebruiken voor het maken van betere scenario s. Het laten uitvoeren van reparatieonderhoud door de RGVOopdrachtnemer zorgt bij veel woningcorporaties voor veranderingen in de interne en externe communicatie. (zie hoofdstuk 18)

24 EO VB PO RGVO 18. Communicatie Opdrachtgevers kunnen moeilijkheden ondervinden in de veranderende (interne) communicatie zodra het reparatieonderhoud door de RGVO-opdrachtnemer(s) wordt uitgevoerd. Maak RGVO-opdrachtnemers verantwoordelijk voor het reparatieonderhoud aan de RGVO-elementen. Eventueel kunnen deze partijen ook verantwoordelijk worden gemaakt voor het onderhoud binnen in de woning. Voordeel hiervan is dat consequent dezelfde opdrachtnemer bij de bewoners komt. Bepaal waar klachten ingediend moeten worden. De huurder kan de klacht direct doorsturen naar de opdrachtnemer of naar een centrale locatie bij de opdrachtgever. Als er een centrale plek bij de opdrachtgever wordt ingericht, zorg dan voor een goede organisatie hiervan. Leg duidelijk vast welke opdrachtnemer voor welk project verantwoordelijk is. Probeer de communicatie zo in te richten dat de klachten met betrekking tot RGVOprojecten bij de verantwoordelijke opdrachtnemers terecht komen. Zorg dat de opdrachtgever inzicht krijgt in het uitvoeringsproces door bijvoorbeeld te werken met een digitaal portaal, waarbij de opdrachtgever en de huurder mee kunnen kijken met de status van een klacht. Dit schept duidelijkheid voor de huurder en geeft de opdrachtgever inzicht in het aantal en de aard van de klachten. Plaats informatie op de juiste plaats. Welke informatie is van belang? Dat verschilt per medewerker. Deel het op in Strategisch, Tactisch en Operationeel niveau. Maak iemand verantwoordelijk voor de bewaking van de communicatie. Het gebeurt maar al te vaak dat dit deel van het proces wordt onderschat. Breng de (interne) informatiestromen in kaart door middel van een communicatieplan

25 Fase 4: Het RGVO-proces EO VB PO RGVO 19. Gebruik bekende methodieken Geen enkele organisatie is gelijk. Veel opdrachtgevers benaderen de RGVOmethodiek op hun eigen manier. Dit is geen probleem, zolang het principe achter RGVO de basis blijft. Gebruik algemeen bekende en geaccepteerde methodieken, zoals het 10-stappenplan van TNO (TNO, 2003) het procesmodel in de leidraad (SBR, 2013) of de NEN 2767 (NEN, 2011). Hiermee wordt voorkomen dat opdrachtnemers teveel verschillende aanpakken voor de diverse opdrachtgevers moeten hanteren. Opdrachtnemers kunnen het meest efficiënt, en dus kostenbesparend, werken wanneer ze dezelfde methode bij meerdere opdrachtgevers toe kunnen passen. Rond elke fase af voordat een volgende fase wordt gestart. Het kost veel tijd wanneer aan het einde van het proces teruggegrepen moet worden naar eerdere, niet-afgeronde fases

26 EO VB PO RGVO 20. Vastleggen van kwaliteit Volgens de leidraad (FOSAG, 2009) moet de opdrachtgever functionele eisen omzetten in technische en esthetische eisen. Opdrachtgevers zijn dit echter niet gewend en vinden dit moeilijk. Problemen die hierbij vaak voorkomen: (FOSAG, 2009) Kwaliteitsniveau wordt op op een te hoog niveau ingezet. Er is onvoldoende kennis over de gevolgen van keuzes. Eisen worden te veel gestuurd op techniek. Stel samen technische, functionele en esthetische eisen op! De opdrachtgever is leidend in het vastleggen van kwaliteitseisen. De opdrachtnemer kan echter een adviserende rol vervullen bij het vastleggen van kwaliteit, door het inbrengen van zijn kennis en ervaring op het gebied van technische esthetische eisen. Sommige opdrachtgevers zijn geneigd om de kwaliteitseisen hoger in te zetten dan de huidige kwaliteitseisen. Hierdoor lijken de kosten van een RGVO-project wellicht hoger dan de kosten van een inspanningsgericht project. Door gezamenlijk de eisen vast te stellen komt er een veel betere lijst. Bovendien is het in het belang van de opdrachtnemer dat de opdrachtgever een duidelijke lijst met concrete eisen opstelt. Probeer na afloop van de pilotprojecten drie tot vijf verschillende kwaliteitsklassen op te stellen die voor alle volgende projecten gebruikt kunnen worden. Hierdoor staan de eisen vooraf al vast en wordt het aantal variaties beperkt en wordt eenduidigheid gecreëerd. Om duidelijkheid te creëren kunnen opdrachtnemers de opdrachtgever mee nemen naar het desbetreffende complex om samen kwaliteitsniveaus vast te leggen. Spreek ter plaatse af wat wel en niet gewenst is en maak hier foto s van. Dit maakt de resultaten en eisen concreet. Ga samen naar het complex en leg kwaliteitsniveaus vast! Maak gebruik van digitale technieken en fotografie, ook bij gebreken. Een foto verduidelijkt, technische taal veel minder

27 EO VB PO RGVO 21. Kwaliteitscontroles De opdrachtgever is gewend om kwaliteitscontroles zelf uit te voeren. Deze verantwoordelijkheid komt bij RGVO bij de opdrachtnemer te liggen. De kwaliteitscontrole is echter de meest praktische methode voor een opdrachtgever om te controleren of een opdrachtnemer zijn taken goed heeft uitgevoerd. Op basis van vertrouwen zou het niet nodig moeten zijn dat de opdrachtgever de opdrachtnemer controleert. Vertrouwen is echter niet iets dat van de een op de andere dag ontstaat. De opdrachtnemer zal zich eerst moeten bewijzen, zijn afspraken na moeten komen en resultaat moeten leveren. Veel opdrachtgevers hebben moeite om dit los te laten en opdrachtnemers moeten hierop inspelen. Communiceer de kwaliteitscontroles richting de opdrachtgever en maak hierover duidelijke afspraken met de opdrachtgever. En vooral: kom deze afspraken na. Extra duidelijkheid kan verkregen worden door de eerste keer de controle gezamenlijk uit te voeren of door de verwachtingen vooraf af te stemmen. Blijf zelf steekproefsgewijs controles uitvoeren, om zo het werk te kunnen beoordelen van de opdrachtnemer. Kwaliteitscontroles bieden opdrachtnemers een mooie gelegenheid om te laten zien dat ze hun vertrouwen waar maken. Bijvoorbeeld door de opdrachtgever te laten zien dat werkzaamheden volgens afspraak worden uitgevoerd. Dit kan door regelmatige verslaglegging van kwaliteitscontroles. In feite zijn er drie mogelijkheden voor de kwaliteitscontroles: 1. Opdrachtnemer voert de controles zelf uit (goedkoper, maar minder objectief) 2. Controles door een onafhankelijke partij uit laten voeren(duurder, maar objectiever) 3. Opdrachtnemer en opdrachtgever voeren samen controles uit (meer werk, maar objectiever)

28 EO VB PO RGVO 22. Risico s Een risico is het gevaar dat schade of verlies wordt opgelopen. Het is belangrijk deze risico s te benoemen en te beheersen. RGVO is niet bedoeld om alle risico s te borgen, dat kost erg veel geld. Door risico s te beheersen worden onnodige kosten voorkomen. Daar zit de winst. Om risico s goed te kunnen beheersen is het belangrijk dat beide partijen in staat zijn tot geven en nemen. Luisteren naar elkaar en begrip hebben voor elkaar levert op termijn veel meer op dan de discussie aangaan over iedere risicopost. Zodra er onduidelijkheid heerst over de risico s van een bepaalde maatregel, is het verstandig dit direct kenbaar te maken en te bespreken, en het niet af te schuiven. Door goede monitoring kan vervolgens het mogelijke risico in de gaten worden gehouden en kan er tijdig worden ingegrepen. Terechtkomen in een eindeloze discussie. Dit leidt uiteindelijk alleen maar tot frustraties en tijdverlies. Ga na of een risico ook echt een risico is. Maak hierbij gebruik van jarenlange ervaring

29 EO VB PO RGVO 23. Een transparant verdienmodel Onderhoudsbedrijven zijn commerciële organisaties. Er moet dus geld verdiend worden. Dit is geen enkel probleem en de opdrachtgever is zich hiervan bewust. De opdrachtgever wil echter wel weten waarvoor hij moet betalen en de winst moet in verhouding zijn met de geleverde prestatie. Het kan niet zo zijn dat de opdrachtnemer over alles een winstpercentage hanteert. Laat daarom zien welke activiteiten worden uitgevoerd en waarvoor de opdrachtgever moet betalen. Uit de praktijk blijkt dat RGVO-projecten in de beginfase soms hogere kosten hebben dan inspanningsgerichte projecten en dat de besparing bij RGVO pas wordt bereikt op lange termijn. Zolang dat niet voldoende inzichtelijk wordt gemaakt, zal het management van een opdrachtgever niet snel overgaan op een grootschalige toepassing van RGVO. Maak de interne en externe kosten inzichtelijk. Hiermee krijgt de opdrachtgever een beeld bij de besparing die hij doet en waar de eventuele hogere kosten vandaan komen. De opdrachtnemer moet bijvoorbeeld hogere investering doen, maar dit levert de opdrachtgever door lagere indirecte kosten een grotere besparing op. Zodra de opdrachtgever kan zien dat de hogere investering leidt tot lagere indirecte kosten, zal hij bereidt zijn om te investeren. Probeer de financiële benadering te baseren op waardebepaling. Probeer te voorkomen dat er alleen in termen als investeringen en kosten worden gesproken. Door over waardebepaling te praten wordt continuïteit en daarmee vertrouwen gecreëerd, omdat de opdrachtgever op lange termijn meer waarde hecht aan waardestijging. Probeer als opdrachttnemer financieel objectief te blijven en daarmee de opdrachtgever te adviseren en hem de financiële consequenties aan te geven van maatregelen. Dit is wat veel opdrachtgevers graag willen weten. Daarnaast zorgt een objectieve adviseursrol voor vertrouwen. Probeer eenheidsprijzen vast te stellen, zodat op deze manier een vergelijk kan worden gemaakt tussen verschillende maatregelen/keuzes/partijen. De cijfers kunnen jaarlijks worden geïndexeerd

30 Extra tips 24. Bonus/malussysteem Sommige opdrachtgevers en opdrachtnemers kiezen ervoor om te werken met een bonus/malussysteem, waarbij de opdrachtnemer een bonus krijgt wanneer de resultaten beter zijn dan afgesproken en een malus moet betalen wanneer de resultaten ondermaats zijn. Een bonus of een malus hoeft niet per definitie financieel te zijn. Gebruik bonussen om bestaande contracten te verbeteren. Bijvoorbeeld het gebruik van betere monitoring of producten. Dit komt de huidige contracten, maar ook nieuwe opdrachten ten goede. De opdrachtgever betaalt bijvoorbeeld een bonus aan de opdrachtnemer, die dit bedrag investeert in kostenbesparende monitoringsmethoden. Opdrachtnemer bespaart geld en kan vaker monitoren en indirect levert dit weer een voordeel op voor de opdrachtgever. Hiermee worden partijen geprikkeld om hogere kostenbesparingen te realiseren. Bestaande contracten worden doorontwikkeld, waardoor de kwaliteit zal stijgen. Een voorbeeld van een malus: de prijsafspraken worden voor het komende jaar niet geïndexeerd. De opdrachtnemer krijgt echter nog wel één kans om zijn werk te verbeteren

31 25. ICT-systemen Voor het opstellen, versturen, bewerken en ontvangen van informatie kunnen ICT-systemen worden gebruikt. Op deze manier kan iedereen altijd en overal bij de benodigde informatie. Eventueel kan een autorisatie per afdeling of functie worden ingevoerd. Zowel de opdrachtgever als de opdrachtnemer kan daardoor controleren of werkzaamheden worden uitgevoerd en wat hiervan de resultaten zijn. Deels moet dit op basis van vertrouwen, maar een openbaar systeem geeft de mogelijkheid om te laten zien dat afspraken worden nagekomen. Dit zal het vertrouwen vergroten. Geef de gebruiker rechten tot het openbare systeem, zodat deze de voor hem of haar relevante informatie kan bekijken. Een ICT-systeem kan gebruikt worden voor de dataopslag. RGVO-projecten zijn complex en bevatten veel details. Omdat in het begin van de implementatiefase veel onduidelijk is en de risico s nog niet goed in beeld zijn, bestaat de neiging om alles vast te leggen. Dit zorgt voor erg veel papierwerk, waardoor het overzicht kwijt raakt. Probeer de hoeveelheid papierwerk te beperken. Is dit niet mogelijk, communiceer dan duidelijk dat er veel meer papierwerk ontstaat, zodat medewerkers en opdrachtgever/opdrachtnemer niet voor verrassingen komen te staan. Alle noodzakelijke informatie kan vervolgens worden opgeslagen in de openbare systemen. Voorbeelden van openbare systemen: Dropbox (gesloten systeem) Google Drive (gesloten systeem) Site Web Share Point Viadesk Projektplek

32 26. Inzet van externen Externe bedrijven kunnen uitstekend ingezet worden voor onder andere: Kennis overdracht / trainingen Ondersteuning bij implementatie Ondersteuning bij procesaanpassing afgestemd op RGVO Begeleiden om te komen tot VGO-keur Bij organisaties die voor het eerst met RGVO aan de slag gaan kan een externe de rol van procesmanager op zich nemen (zie ook hoofdstuk 12.). In de rol van procesmanager faciliteren zij het RGVO-proces, bewaken de juiste toepassing van RGVO en daarmee ook de taken en verantwoordelijkheden die de opdrachtgever en opdrachtnemer in het RGVO-project hebben. Externen krijgen te veel invloed, de opdrachtgever verliest de regie en daarmee de grip op het proces. Indien ervoor wordt gekozen om externen in te schakelen, geef de externe dan een ondersteunende rol, waarbij ze zorgen voor procesmatige en inhoudelijke aanvullingen, maar géén leidende rol hebben. Schakel collega-bedrijven in voor advies of tips. Adviseurs kunnen ontbrekende competenties aanvullen en onzekerheden wegnemen. Zij staan neutraal in het proces. Bekijk goed wat er nodig is in het proces qua externe begeleiding. (organisatiekunde/ bedrijfsvoering / praktijk invulling RGVO )

33 27. Evalueren Evaluaties kunnen gebruikt worden om het proces of de samenwerking te verbeteren. Evaluaties kunnen op verschillende niveaus plaatsvinden. Binnen de eigen organisatie, tussen de ketenpartners of bijvoorbeeld onder huurders. Doen! Voer evaluaties ook daadwerkelijk uit. Het klinkt erg logisch en vanzelfsprekend, maar in de praktijk wordt dit vaak vergeten of overgeslagen. Zet de belangrijkste uitkomsten uit de evaluaties om in actiepunten, zodat geleerd kan worden van de evaluaties. Wees eerlijk en open tegen elkaar

34 Lijst met definities Leverancier De leverancier is een ketenpartner die producten levert aan de opdrachtnemer. Opdrachtnemer Het onderhoudsbedrijf dat het resultaatgerichte onderhoud uitvoert voor de opdrachtgever. Opdrachtgever De bezitter van het complex, het gebouw of de woning. Dit zijn niet alleen woningcorporaties, verenigingen van eigenaren, maar ook bezitters of beheerders van scholen, kantoren, gezondheidszorggerelateerde gebouwen, etc. Planmatig onderhoud Preventief onderhoud dat just in time wordt uitgevoerd aan bouw- en installatiedelen waarvan de technische staat geleidelijk verminderd, met als doel het kwaliteitsniveau weer naar een aanvaardbaar niveau te brengen. Reparatieonderhoud Correctief onderhoud dat wordt uitgevoerd op het moment dat er gebreken aan het desbetreffende element ontstaan. Strategisch plan In het strategisch plan wordt beschreven welke stappen er gezet moeten worden om tot een succesvolle RGVO-implementatie te komen. SMART Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdsgebonden. Methode om doelstellingen te beschrijven. Doelstellingen die voldoen aan de principes van SMART worden over het algemeen beschouwd als volledig. Visie De visie schetst een toekomstbeeld met daarin de manier waarop de organisatie over RGVO denkt en wat men wil bereiken met RGVO

35 Bronvermelding FOSAG. (2009). Leidraad Resultaatgericht Vastgoedonderhoud. Waddinxveen. NEN. (2011). NEN Conditiemeting. SBR. (2013). Leidraad Resultaatgericht samenwerken bij investeren en onderhouden. Rotterdam. Stichting Vastgoedonderhoud. (2013, September 30). VGO-Keur. Opgehaald van VGO-Keur: TNO. (2003). 10-stappenplan RGVO