CRM in de bioscopenbranche. Voorwoord

Transcriptie

1 Voorwoord CRM in de bioscopenbranche Het rapport dat nu voor u ligt, is mijn afstudeerscriptie CRM in de bioscopenbranche. Ik wil graag een aantal personen bedanken voor hun bijdrage aan de totstandkoming van deze scriptie. Allereerst wil ik Monique Schulte bedanken voor haar begeleiding vanuit de NHTV, internationale hogeschool Breda. Zij liet ons zelf nadenken, maar gaf altijd net op tijd een zetje in de goede richting. Het was een hele fijne samenwerking en ik heb heel veel van haar geleerd. Eveneens wil ik Pieter van Rooy bedanken voor zijn begeleiding. Ondanks dat hij soms moeite had met zijn rol als opdrachtgever, heeft hij het zeker heel goed gedaan. Ik vond het prettig om met hem samen te werken. Daarnaast wil ik alle geïnterviewde personen bedanken. De gesprekken waren niet alleen heel zinvol en vol informatie, maar het was bovenal erg leuk. Ook wil ik de medewerkers van verschillende bioscopen en filmtheaters bedanken, voor het invullen van de enquêtes. Zij hebben een wezenlijke bijdrage geleverd aan mijn scriptie. Yvonne Brouwers Deurne, april 24 1

2 Inhoudsopgave CRM in de bioscopenbranche Voorwoord Inhoudsopgave Lijst van tabellen en figuren Samenvatting Hoofdstuk 1 Inleiding Achtergrond en aanleiding Het management probleem Onderzoeksdoelstelling De onderzoeksvragen Onderzoekstype en methodiek Deskresearch Fieldresearch Resultaten 11 Hoofdstuk 2 Marketing Wat is marketing? Marketingmix Product Prijs Plaats (distributie) Promotie Ontwikkeling van de marketinggedachte Productie- en productgerichte bedrijven Verkoopgerichte bedrijven Marketinggerichte bedrijven 14 Hoofdstuk 3 CRM 15 Hoofdstuk 4 Kritische succesfactoren en valkuilen van CRM Kritische succesfactoren van CRM Interne kritische succesfactoren Externe kritische succesfactoren Valkuilen van CRM Technologie Te weinig draagvlak Onduidelijk doel 21 Hoofdstuk 5 De bioscopenbranche De branche Commerciële bioscopen Filmtheaters De brancheorganisaties Trends en ontwikkelingen Trends en ontwikkelingen op macrogebied Trends en ontwikkelingen op mesogebied Trends en ontwikkelingen op microgebied 26 Hoofdstuk 6 Marketingtoepassingen in de bioscopenbranche Bedrijfsgegevens Marketingtoepassingen Analyse Strategie 33 2

3 6.2.3 Implementatie Spiderplot 37 Hoofdstuk 7 CRMtoepassingen in de bioscopenbranche CRMtoepassingen Analytische CRM Strategische CRM Operationele CRM Organisatie Spiderplot Fases van CRM 51 Hoofdstuk 8 Conclusies Bioscopenbranche Marketingtoepassingen in de bioscopenbranche Kritische succesfactoren en valkuilen van CRM CRMtoepassingen in de bioscopenbranche 57 Hoofdstuk 9 Aanbevelingen Commerciële bioscopen Filmtheaters 61 Literatuurlijst 64 Bijlagen 66 I Brancheorganisaties II Brief interview III Introductiebrief enquête IV Enquête V Herinneringsbrief enquête VI Codeboek VII Tabellen en figuren VIII Waardes spiderplot 3

4 Lijst van tabellen en figuren CRM in de bioscopenbranche Tabel 1.1 Verdeling enquêtes homogene groepen 11 Tabel 1.2 Verdeling respondenten 11 Figuur 5.1 Bioscoopbezoek in NL naar leeftijd 27 Figuur 5.2 Bioscoopbezoek in NL naar sekse 27 Figuur 5.3 Bioscoopbezoek in gemeenten met een multiplex 28 Figuur 6.1 Aantal bezoekers 23 gehercodeerd * Commercieel of filmtheater? 3 Figuur 6.2 Customer intimacy * Commercieel of filmtheater? 31 Figuur 6.3 Product leadership * Commercieel of filmtheater? 31 Figuur 6.4 Operational excellence * Commercieel of filmtheater? 32 Figuur 6.5 Onderzoek doen naar/analyses verrichten ten aanzien van.. 33 Figuur 6.6 Formuleren marketingdoelstellingen * Commercieel of filmtheater? 34 Figuur 6.7 Geschreven marketingplan * medewerkers marketing Figuur 6.8 gehercodeerd 35 Afstemmen product op doelgroep * Medewerkers klantcontact gehercodeerd 37 Figuur 6.9 Spiderplot marketing bioscopenbranche 38 Figuur 6.1 Spiderplot marketing commerciële bioscopen 38 Figuur 6.11 Spiderplot marketing filmtheaters 39 Figuur 7.1 Verzamelen van klantgegevens 41 Figuur 7.2 Klantgegevens opgeslagen in centrale database 41 Figuur 7.3 Inzicht in terugkerende bezoekers * Commercieel of filmtheater? 43 Figuur 7.4 Onderscheiden homogene klantgroepen aan de hand van de database, op basis van: 44 Tabel 7.1 Bestaande bezoekers meer aandacht dan potentiële bezoekers * Commercieel of filmtheater? 45 Figuur 7.5 Communicatie en product aanpassen aan de behoeften en wensen van de klantgroepen 46 Figuur 7.6 Bezoekers met hogere RFM-waarde betere contactmogelijkheden en meer persoonlijke benadering 47 Figuur 7.7 Medewerkers bewust van belang duurzame relatie 48 Figuur 7.8 Spiderplot CRM bioscopenbranche 49 Figuur 7.9 Spiderpot CRM commerciële bioscopen 5 Figuur 7.1 Spiderplot CRM filmtheaters 51 4

5 Samenvatting CRM in de bioscopenbranche Achtergrond en aanleiding Het is erg belangrijk om te weten wie je klant is en wat de wensen en behoeften zijn van deze klant. Het is belangrijk de loyaliteit van de klant te winnen en daardoor te zorgen voor een vertrouwensband. Customer Relationship Management is gebaseerd op een lange termijn relatie met de klant. Door CRM toe te passen, weet het bedrijf wie de klant is en wat de klant wil. Het bedrijf kan op de juiste manier daarop reageren en precies leveren wat de klant wil. Op deze manier kan het bedrijf zich onderscheiden van de concurrenten. Er zijn veel voorbeelden bekend van bedrijven die CRM als bedrijfsstrategie succesvol toepassen. Over de implementatie van CRM in de vrijetijdssector is nog niet veel bekend. De opdrachtgever vermoedt dat CRM nog niet veel wordt toegepast in de vrijetijdssector en wil inzicht krijgen in de marketingtoepassingen, en met name CRM, in de vrijetijdssector. Elke branche in de vrijetijdssector zal apart benaderd worden, om zo ook later vergelijkingen te kunnen trekken tussen de verschillende branches. Dit onderzoek zal een inzicht geven in de huidige toepassing van de marketing en CRM in de bioscopenbranche. Doelstelling en deelvragen De doelstelling is als volgt geformuleerd: Inzicht verkrijgen in de toepassing van marketing, en specifiek CRM, in de bioscopenbranche, teneinde aanbevelingen te kunnen doen voor het implementeren van CRM in deze branche. Als gevolg is de volgende centrale vraagstelling geformuleerd: Hoe wordt marketing, en specifiek CRM, toegepast in de bioscopenbranche? Deze centrale vraagstelling kan worden uiteengerafeld in de volgende deelvragen: - Hoe zit de bioscopenbranche in elkaar? - Welke marketingtoepassingen hanteren bioscopen? - Wat zijn de kritische succesfactoren en de valkuilen van CRM? - Welke CRMtoepassingen hanteren bioscopen? Onderzoeksmethode Allereerst is er een literatuurstudie uitgevoerd naar de algemene theorie over marketing en CRM. Daarna is de literatuurstudie op de succesfactoren en valkuilen van CRM gericht. Ook is er een studie verricht naar de aard van de bioscopenbranche. Die heeft er toe geleid dat de branche allereerst is opgesplitst tussen de commerciële bioscopen en de filmtheaters. Daarna is elke groep weer opgesplitst in drie aparte groepen, op basis van het aantal zalen en het aantal vertoningen. Dit is de basis geweest voor de verdere analyse van de branche. Door middel van diepte-interviews met (marketing)managers van verschillende bioscopen en filmtheaters is er meer inzicht verkregen in de huidige marketing- en CRMtoepassingen in de branche. Daarna is er een kwantitatief onderzoek geweest naar de marketing- en CRMtoepassingen in de branche. Hiervoor is gebruik gemaakt van een enquête, die 5

6 gestuurd is naar verschillende bioscopen en filmtheaters. Door de analyse van deze enquêtes is een goed beeld ontstaan van de huidige situatie in de branche. Deze kwantitatieve gegevens zijn grafisch verwerkt in een spider plot, wat het mogelijk maakt om de bioscopenbranche op een later tijdstip te vergelijken met andere branches in de vrijetijdssector. Ook worden er, naar aanleiding van de resultaten, verschillende fases van CRM weergegeven. Het uiteindelijke doel is om aanbevelingen te geven, met behulp van de verschillende fases van CRM, voor de branche in het algemeen of voor een aantal bioscopen. Conclusies Bioscopen en filmtheaters proberen wel zoveel mogelijk te kijken naar de wensen en behoeften van de bezoeker, dat is vooral te zien in de marketingelementen die vaak worden aangepast aan de doelgroepen. Helaas is het niet mogelijk om het product helemaal aan te passen aan de wensen en behoeften van de bezoeker, omdat bioscopen en filmtheaters vaak vastzitten aan bepaalde grote films of artistieke doelstellingen. Wat dat betreft staat de bioscopenbranche nog met een been in de productgerichte strategie. De bioscopenbranche voldoet niet aan alle succesfactoren van CRM. Ze kunnen dus niet in het hele bedrijf de bezoeker centraal zetten. Verder is er vaak niet voldoende draagkracht binnen een bioscoop of filmtheater. De bezoekers zitten ook vooral vaak niet te wachten op een echte band met een commerciële bioscoop. Bij filmtheaters hebben bezoekers dat sneller. Het is voor de bioscopenbranche wel mogelijk om elementen van CRM in te voeren. Dit hebben ze al deels gedaan. Naar voren kwam dat de branche het minst scoort op de analytische en strategische CRM. Aanbevelingen De aanbevelingen zijn gesplitst voor de commerciële bioscopen en filmtheaters: Commerciële bioscopen - Alle medewerkers moeten betrokken worden bij de invoering van CRM. Zij moeten geloven dat de klant centraal staat en daarbij gestuurd worden door een enthousiast management - Verder moeten de bioscopen meer gegevens verzamelen van hun bezoekers, zonder dat dit de bezoekers stoort. Dit kan door makkelijk en redelijk goedkoop door adressen te verzamelen. Verder is het mogelijk door NAW-gegevens te vragen bij de aanschaf van voordeelkaarten en bij het invullen van prijsvragen. - Met deze gegevens kunnen ze via directe communicatie een redelijk persoonlijk aanbod aan deze bezoekers aanbieden - Als ultieme fase is het dan ook mogelijk om de meest frequente bezoekers (voordeelkaarten) te belonen door extra s. Filmtheaters - Wat meer dient te veranderen is de relatie tussen de vrijwilligers en medewerkers en de afdeling marketing. Zij moeten meer gaan samenwerken om tot een optimale klantgerichtheid te kunnen komen. - Bezoekers moeten voor een bepaald bedrag lid kunnen worden. Zo kunnen de filmtheaters veel gegevens over hen verzamelen. - Met deze gegevens kunnen ze deze leden directe, op de behoeften van de bezoeker afgestemde communicatie aanbieden. - Ook hier is dan als ultieme fase gesteld, dat de filmtheaters iets extra s organiseren voor hun leden, om de loyaliteit te vergroten. 6

7 Hoofdstuk 1 Inleiding CRM in de bioscopenbranche 1.1 Achtergrond en aanleiding Veel bedrijven zijn er nog steeds op uit om eenvoudigweg zo veel mogelijk nieuwe klanten te bemachtigen, zonder lang stil te staan bij de vraag wat die mensen nu eigenlijk beweegt. Dat terwijl zoveel feiten erop wijzen dat een andere aanpak nodig is. Het is namelijk een vaststaand feit dat 2% van je klanten zorgt voor 8% van de omzet. Ook is bekend dat het zes keer zo veel kost om een nieuwe klant omzet te laten opleveren dan een bestaande klant. Een stijging van 5% klantenbehoud levert maar liefst 6% meer winst op. Dit komt omdat naarmate men langer klant is, men steeds meer verschillende diensten en producten afnemen (cross-selling). Ook vereisen nieuwe opdrachten minder onderhandelingstijd; men is bekend met elkaars situatie, wensen, eisen, mogelijkheden en onmogelijkheden. Naarmate de relatie langer in stand blijft, ontstaat een vertrouwensband, die ruilroutine genoemd wordt: het afnamepatroon van de klant wordt volledig routinematig. Deze bovenstaande feiten in oogschouw nemend, is het wel degelijk erg belangrijk om te weten wie je klant is en wat de wensen en behoeften zijn van deze klant. Het is belangrijk de loyaliteit van de klant te winnen en daardoor te zorgen voor een vertrouwensband. Customer Relationship Management is gebaseerd op een lange termijn relatie met de klant. Door CRM toe te passen, weet het bedrijf wie de klant is en wat de klant wil. Het bedrijf kan op de juiste manier daarop reageren en precies leveren wat de klant wil. Op deze manier kan het bedrijf zich onderscheiden van de concurrenten. Volgens Spruijt (23) is de noodzaak voor een CRM-strategie toegenomen door het afnemende productonderscheid en de toename van het aantal distributiekanalen. Klanten gebruiken de kanalen door elkaar en daardoor is het noodzakelijk dat alle betrokkenen op elk tijdstip over actuele data beschikken. De verhoogde dienstverlening naar de klant vraagt ondersteuning van de gehele organisatie. Menig CRM-project leidt nog niet tot de beoogde financiële resultaten of behaalt zelfs niet de eindstreep. Het besef is doorgedrongen dat de invoering van CRM een lange tijd kan duren en dat het beter is te spreken van een proces en programma s dan van een of meer projecten. Bovendien ervaren we dat er niet één CRM is. CRM betekent voor elke organisatie weer iets anders (Peelen, 23). CRM is voor elke branche of bedrijf geschikt, maar in verschillende mate. Bij sommige bedrijven kan CRM heel ver worden doorgevoerd, terwijl er bij andere bedrijven juist maar enkele projecten van CRM succesvol geïmplementeerd kunnen worden. 1.2 Het management probleem Zoals hierboven al is beschreven, is Customer Relationship Management bijna onmisbaar voor een bedrijf om zich tegenwoordig te onderscheiden van de concurrenten. Door CRM als bedrijfsstrategie te voeren, weet een bedrijf wie haar klanten zijn en wat de wensen en behoeften van deze klanten zijn. Een bedrijf kan hierop precies inspelen en ook datgene leveren wat de klant wil. Er zijn veel voorbeelden bekend van bedrijven die CRM als bedrijfsstrategie succesvol toepassen. Over de implementatie van CRM in de vrijetijdssector is nog niet veel bekend. De opdrachtgever vermoedt dat CRM nog niet veel wordt toegepast in de vrijetijdssector. 7

8 De opdrachtgever wil inzicht krijgen in de marketingtoepassingen, en met name CRM, in de vrijetijdssector. Elke branche in de vrijetijdssector zal apart benaderd worden, om zo ook later vergelijkingen te kunnen trekken tussen de verschillende branches. Dit onderzoek zal een inzicht geven in de huidige toepassing van de marketing en CRM in de bioscopenbranche. Door de huidige stand van zaken in de bioscopenbranche te vergelijken met andere bedrijven die CRM al succesvol toepassen, kan er een stappenplan ontwikkeld worden voor deze branche om op een succesvolle manier CRM te implementeren. Met de gegevens uit de verschillende onderzoeken in de vrijetijdssector, wil de opdrachtgever een kenniscentrum vormen. Dit project is wel een meerjarenplan. Door deze kennisopbouw en -verspreiding zal de NHTV de band met het nationale werkveld verstevigen en zich sterker kunnen positioneren als kenniscentrum. 1.3 De onderzoeksdoelstelling Uit het management probleem komt naar voren dat het oprichten van een kenniscentrum voor de NHTV een meerjarenplan is. Dit onderzoek is slechts een deel van het gehele project. Het doel van dit onderzoek zal daarom ook voornamelijk gericht zijn op de bioscopenbranche. De branche moet aan het eind van dit onderzoek een duidelijk stappenplan gepresenteerd krijgen waarmee zij CRM succesvol kan implementeren. De onderzoeksdoelstelling luidt dan ook als volgt: Inzicht verkrijgen in de toepassing van marketing, en specifiek CRM, in de bioscopenbranche, teneinde aanbevelingen te kunnen doen voor het implementeren van CRM in deze branche. 1.4 De onderzoeksvragen Om de onderzoeksdoelstelling te kunnen beantwoorden, zullen er een aantal vragen beantwoord moeten worden. De centrale vraagstelling van het onderzoek is feitelijk een uitwerking van het kennisdeel van de doelstelling. De centrale vraagstelling luidt dan ook: Hoe wordt marketing, en specifiek CRM, toegepast in de bioscopenbranche? Deze centrale vraagstelling kan worden uiteengerafeld in de volgende deelvragen: - Wat zijn de kritische succesfactoren en de valkuilen van CRM? - Hoe zit de bioscopenbranche in elkaar? - Welke marketingtoepassingen hanteren bioscopen? - Welke CRMtoepassingen hanteren bioscopen? 1.5 Onderzoekstype en methodiek In deze paragraaf wordt besproken welk type en methode onderzoek er wordt gebruikt tijdens dit onderzoek Deskresearch Na de probleemstelling in hoofdstuk 1 worden achtereenvolgens alle onderzoeksvragen behandeld. Allereerst zal er deskresearch plaatsvinden om de belangrijkste zaken van de marketing op een rijtje te zetten. Daarna wordt een literatuurstudie gedaan om te achterhalen wat de kritische succesfactoren en de valkuilen van CRM zijn. Hiermee wordt een theoretisch kader 8

9 gegeven voor het onderzoek. De theorie die gebruikt zal worden bij de deskresearch zijn vakbladen en literatuur over marketing en CRM. Voor de tweede onderzoeksvraag, de aard van de bioscopenbranche, zal ook veel deskresearch plaatsvinden. Er zullen vakbladen en afstudeerscripties worden bestudeerd. Verder wordt ook andere literatuur geraadpleegd. Ook andere bronnen zoals internetsites zullen niet ontbreken. De branche zal opgedeeld worden in een aantal homogene groepen. Zo is het makkelijker en minder tijdrovend om de gehele branche in kaart te brengen. Allereerst wordt de branche onderverdeeld in de commerciële bioscopen en de filmtheaters. Deze twee groepen worden elk weer onderverdeeld in drie aparte groepen. De commerciële bioscopen worden onderverdeeld op grootte: de eerste groep is de commerciële ketens, de twee groep wordt gevormd door de zelfstandige commerciële bioscopen met 3 of meer zalen en de derde groep wordt gevormd door de zelfstandige commerciële bioscopen met 1 of 2 zalen. Bij de indeling van de filmtheaters wordt de indeling van de brancheorganisatie ANF aangehouden. Die verdeelt de branche in A, B en C filmtheaters. A-filmtheaters zijn grote filmtheaters die over twee of meer zalen/doeken beschikken en dagelijks films vertonen. B-filmtheaters zijn middelgrote filmtheaters die over één zaal/doek beschikken en dagelijks films vertonen. C-filmtheaters zijn kleine filmtheaters die veelal niet over een eigen zaal beschikken. Een deel hiervan vertoont twee tot zes dagen per week films. Een ander deel vertoont zeer incidenteel films. In een later stadium zal voor deze onderzoeksvraag ook fieldresearch plaatsvinden. Hiermee wordt een goed beeld verkregen over de grootte en diversiteit van de branche. Ook komen de trends en ontwikkelingen naar voren. Deze informatie wordt gebruikt om het onderzoek af te kaderen Fieldresearch Bij de vierde en vijfde onderzoeksvraag begint het grootste deel van het fieldresearch. Om erachter te komen welke marketing- en CRMtoepassingen worden gehanteerd door bioscopen, moet er informatie verkregen worden uit de branche zelf. Dit gebeurt door zowel kwalitatief als kwantitatief onderzoek. Kwalitatief onderzoek Gekozen is voor diepte-interviews omdat er dan dieper doorgevraagd kan worden op sommige antwoorden. Zo worden ook de motieven achter keuzes duidelijk en kan er meer informatie verkregen worden (Baarda & de Goede, 21). Er worden verschillende diepte-interviews gehouden met mensen uit de branche. Dit zullen meestal marketingmedewerkers of managers van verschillende bioscopen en filmtheaters zijn. Voor deze medewerkers is gekozen omdat de informatie die benodigd is op het marketing- en CRMgebied liggen, en deze personen het meest daarover kunnen vertellen. Met behulp van de verschillende homogene groepen worden deze bioscopen en hun medewerkers uitgekozen. Uit elk van deze 6 groepen worden twee bioscopen geselecteerd. Met medewerkers van deze bioscopen worden interviews gehouden. Helaas is achteraf gebleken dat een keten onverwachts niet mee wilde werken. Het totale aantal interviews komt daarmee op 11. Door uit elke groep twee bioscopen of filmtheaters te kiezen, wordt een zo breed mogelijk beeld van de branche verkregen. Helaas kunnen er niet meer interviews gehouden worden omdat de looptijd van het onderzoek beperkt is. Maar om in een later stadium ook een vergelijking te kunnen trekken, worden er in dit stadium ook marketingmanagers van bedrijven uit andere branches geïnterviewd. Zo n bedrijf heeft CRM al succesvol geïmplementeerd en de geïnterviewde zal dus veel kunnen vertellen over de succesfactoren en de valkuilen. Dit zal een bedrijf zijn dat zich richt op de business-to-consumer markt omdat de bioscopenbranche zich 9

10 ook op deze markt richt. Er zijn in totaal 4 bedrijven uit andere branches geïnterviewd. Ook de laatste onderzoeksvraag, aan welke externe succesfactoren voldoet de bioscopenbranche?, zal voornamelijk beantwoord worden door kwalitatief onderzoek. Zoals hierboven al staat beschreven wordt ook deze informatie gehaald uit de diepteinterviews met marketingmedewerkers van verschillende bioscopen. Kwantitatief onderzoek Omdat de opdrachtgever uiteindelijk wil dat er een spider plot van de gehele bioscopenbranche gemaakt wordt, zullen er ook kwantitatieve gegevens verkregen moeten worden. Er is gekozen om een enquête te sturen naar verschillende bioscopen en filmtheaters. Door deze enquête is het mogelijk om dezelfde gegevens te verkrijgen van verschillende bioscopen. Met deze vergelijkbare gegevens is het mogelijk om een spider plot te maken. Volgens Baarda en de Goede (21) moet dan allereerst de theoretische populatie vastgesteld worden. De theoretische populatie is de verzameling van eenheden waarover in principe uitspraak wordt gedaan. In dit onderzoek wordt uitspraak gedaan over alle bioscopen en filmtheaters in Nederland. De operationele populatie, dus de populatie in operationele termen, zijn de bioscopen en filmtheaters die aangesloten zijn bij de brancheorganisaties NVB en ANF, ten tijde van het onderzoek, dus van januari 24 t/m mei 24. Om een onderzoek te kunnen uitvoeren is een frame benodigd. Dit is een lijst of bestand van alle eenheden van de populatie. In dit onderzoek is daarvoor de lijst van leden van de brancheorganisatie NFC gebruikt. Als de onderzoekspopulatie afgebakend is, moet de beslissing genomen worden of alle onderzoekseenheden in het verdere onderzoek worden betrokken, of slechts een deel van de gehele operationele populatie. De keus van een populatie- of een steekproefonderzoek hangt af van de grootte van de operationele populatie en van tijd, geld en menskracht. Er zijn in Nederland volgens de brancheorganisaties, ten tijde van het onderzoek, 141 bioscopen en 99 filmtheaters. Omdat er geen tijd en vooral geen geld beschikbaar was om alle bioscopen en filmtheaters te benaderen, is er gekeken naar de meest snelle en minst kostbare vorm van communiceren. Daarbij is uitgekomen op de . Gelukkig hebben, in deze tijd, bijna alle bioscopen en filmtheaters een adres, dus is het mogelijk om bijna alle bioscopen en filmtheaters via te benaderen voor een enquête. Dus de respondenten die benaderd zijn, zijn de bioscopen en filmtheaters met een adres. Allereerst zijn in totaal 112 bioscopen en filmtheaters benaderd met de vraag of ze een direct adres of naam van de marketingmanager hadden. Deze 112 adressen zijn overgebleven nadat de adressen van de bioscopen en filmtheaters waarmee ik een interview had ervan afgetrokken zijn. Ook zijn er een aantal theaters afgegaan, die al werden benaderd door een andere studente. Van de 112 bioscopen en filmtheaters, reageerden er 34. Daar werden enquêtes heen gestuurd, meteen naar een direct mailadres van de marketingmanager of onder de naam van de marketingmanager. Na een tijdje zijn aan de overgebleven 78 bioscopen en filmtheaters de enquêtes ook toegestuurd. Dit zonder naam van de marketingmanager. Als er na 1,5 week geen reactie was gekomen, is er een herinneringsbrief per gestuurd. Uiteindelijk zijn er 23 ingevulde enquêtes teruggestuurd. Tezamen met de ingevulde enquêtes door de geïnterviewde marketingmanagers, komt dit op een totaal van 34 enquêtes. Het uiteindelijke responspercentage van de opgestuurde enquêtes komt dan uit op 21%. Er is wel een groot verschil te zien tussen de verschillende homogene groepen, zoals te zien is in tabel

11 Homogene groepen Aantal ingevulde enquêtes Commerciële ketens 5 Commerciële bioscopen met 3 of meer zalen 6 Commerciële bioscopen met 1 of 2 zalen 4 Filmtheaters A 3 Filmtheaters B 3 Filmtheaters C 13 Totaal 34 Tabel 1.1 Verdeling enquêtes homogene groepen Te zien is dat vooral de filmtheaters C meer enquêtes ingevuld hebben. Zij zijn dus ook in grotere mate vertegenwoordigd bij de resultaten. Deze groepen zijn te klein om uitspraken over te doen. Vandaar zijn deze groepen weer samengevoegd tot twee groepen. De respondenten worden verdeeld over de commerciële bioscopen en de filmtheaters: Commerciële bioscopen 44,1% Filmtheaters 55,9% Totaal 1% (n=34) Tabel 1.2: Verdeling respondenten Te zien is dat er meer respondenten tot de filmtheaters behoren. Het voordeel is dat de groepen nu wat meer gelijk zijn. Het is nu ook makkelijker om een beeld te vormen van de gehele bioscopenbranche. Helaas is de n te klein om harde uitspraken over de branche te doen, maar een beeld van de branche kan gegeven worden, aangevuld met de informatie uit de interviews Resultaten De kwantitatieve gegevens worden verwerkt met het programma SPSS. Deze uitkomsten vormen een 1 e beeld van de branche. Door de kwalitatieve gegevens, verkregen uit de interviews, toe te voegen aan dit 1 e beeld, ontstaat er een compleet beeld van de branche. Waar wel rekening mee moet worden gehouden, is dat de interviews onderling ook kunnen verschillen. Dit is een principe van voortschrijdend inzicht. Door de verkregen informatie is bijvoorbeeld het 6 e interview anders gegaan dan het 1 e interview. Misschien is toen onbewust sturing aan het interview gegeven. De uitkomst van deze analyses wordt in een spiderplot grafisch verwerkt. Daarin wordt op een aantal assen aangegeven hoe ver de gehele branche is met betrekking tot de toepassingen van marketing en CRM. Door deze spider plot is de vergelijking met de andere branches in de vrijetijdssector op een later tijdstip mogelijk. Ook worden er, naar aanleiding van de resultaten, verschillende fases van CRM weergegeven. Het uiteindelijke doel is om aanbevelingen te geven, met behulp van de verschillende fases van CRM, voor de branche in het algemeen of voor een aantal bioscopen. 11

12 Hoofdstuk 2 Marketing CRM in de bioscopenbranche 2.1 Wat is marketing? Marketing is een activiteit die zich richt op het verzamelen van kennis over de markt en het bepalen van de manier waarop die kennis gebruikt kan worden om de goederen en/of diensten zo goed mogelijk af te zetten. Daarbij speelt het ontwikkelen van producten, het bepalen van de prijs, de distributie en de bewerking van de markt door reclame en andere activiteiten een rol (Alblas, Thuis & Kokke, 1999). Volgens Bilsen, Van Waterschoot en Lagasse (1998) is marketing is een geheel van menselijke activiteiten, uitgaande van een of meer sociale eenheden (marketers), dat erop gericht is om door middel van productconceptie, prijszetting, overtuigende communicatie, distributie en verkoopbevordering vrijwillige uitwisselingen van waardeobjecten te bewerkstelligen met een of meer andere sociale eenheden (markten). Volgens Verhage (21) omvat marketing de op de markt afgestemde ontwikkeling, prijsbepaling, promotie en distributie van producten, diensten of ideeën, en andere activiteiten om planmatig transacties te bevorderen, een reputatie te creëren en duurzame relaties met klanten op te bouwen, warbij alle partijen hun doelstellingen verwezenlijken. Wanneer men het werkgebied en de functie van marketing in twee punten wil definiëren, dan komt dat in het kort neer op: - het overbruggen van de objectieve en de subjectieve afstand tussen afnemer en producent - Het ontwikkelen en in stand houden van een relatie tussen producent en afnemer, die door beide partijen als billijk wordt ervaren. (Ogilvie, 1991) Bovenstaande definities hebben veel dezelfde elementen. Maar soms komen er enkele verschillen in voor, daarom is er naar aanleiding van bovenstaande definities is er voor dit onderzoek is een eigen definitie van marketing vastgesteld: Marketing omvat de op de markt afgestemde- ontwikkeling, prijsbepaling, promotie en distributie van producten, diensten of ideeën, om tussen producent en afnemer een relatie te ontwikkelen en in stand te houden, tot beider tevredenheid. 2.2 Marketingmix Volgens Verhage (21) bestaat een doeltreffend marketingbeleid uit een uitgekiende combinatie van vier marketinginstrumenten om de markt te bewerken, dikwijls aangeduid als de marketingmix of de vier P s. De marketingmixvariabelen zijn nauw met elkaar verbonden. Als in een van deze beleidselementen een wijziging wordt aangebracht, kan dit consequenties hebben voor de overige elementen. Er ontstaat dan eigenlijk een geheel nieuwe mix. De vier P s zijn: Product Goederen, diensten of ideeën die aan de verlangens van klanten tegemoet komen. Omvat, naast het fysieke product, ook andere factoren zoals: garantie, verpakking, merkimago, assortiment en service. Een productstrategie omvat onder meer het aanpassen van bestaande producten, het uit de markt nemen van producten die niet langer in een behoefte voorzien en de ontwikkeling van nieuwe producten. 12

13 2.2.2 Prijs Prijs is wat er voor het product of de dienst wordt gevraagd. Bij het ontwikkelen van het prijsbeleid wordt niet alleen gelet op de kostprijs, maar ook op de prijzen van concurrenten en het effect van een prijsstijging of daling op de vraag Plaats (distributie) Distributie wil zeggen hoe de onderneming het product in handen van de kopers krijgt. Vaak is de voornaamste factor die het succes van een product bepaald niet het artikel zelf, maar hoe het wordt gedistribueerd. Onder het distributiebeleid vallen beslissingen over de keuze van distributiekanalen en tussenpersonen die worden ingeschakeld, het aantal verkooppunten, de gewenste voorraden en het transport. Met een efficiënt distributiesysteem zijn de juiste producten op het juiste tijdstip en op de juiste plaats verkrijgbaar Promotie (communicatie) De activiteiten van de leverancier om de verkoop te bevorderen. Slechts weinig producten verkopen zichzelf. De potentiële kopers moeten eerst op het product en de voordelen ervan attent worden gemaakt. Dit vereist doeltreffende communicatie om hen te informeren, te overreden of ergens aan te helpen herinneren. Marketingcommunicatie omvat reclame, sponsoring, promoties, direct marketing, persoonlijke verkoop en public relationsactiviteiten, waaronder publiciteit. 2.3 Ontwikkeling van de marketinggedachte De meeste bedrijfstakken hebben sinds de industriële revolutie drie fasen doorlopen. Daarbij kwam het accent achtereenvolgens op productie, verkoop en marketing te liggen. Toch heeft niet elke bedrijfstak of onderneming de derde fase die van de marketinggerichte bedrijfsvoering al bereikt. Wel is duidelijk dat steeds meer managers het (commerciële) belang van een marktgerichte instelling inzien. Zij denken in markten en mensen, in plaats van het product als uitgangspunt te nemen. Volgens Verhage (21) houden de drie fasen het volgende in: Productie- en productgerichte bedrijven Een productiegericht bedrijf besteedt veel aandacht aan een zo efficiënt mogelijk productieproces. Aan het begin van de 2 e eeuw, toen het besteedbare inkomen van de consument laag was en de massaproductietechnologie nog in de kinderschoenen stond, was het productieconcept de meest voorkomende bedrijfsfilosofie. Door zich te concentreren op het mechaniseren en vergroten van de productie konden ondernemers de kostprijs van hun producten sterk verlagen. Zij redeneerden als volgt: als een product goedkoop en volop verkrijgbaar is, dan verkoopt het wel. Na de Tweede Wereldoorlog bleef de interne gerichtheid, maar er kwam een verandering. De aandacht van de fabrikanten verschoof van het productieproces naar het product zelf. Met het productconcept als marktbenadering werd kwaliteitsverbetering het belangrijkste doel. Ondanks die productgerichte benadering verliep de verkoop doorgaans probleemloos. Het aanbod was immers beperkt en de vraag was erg groot. Het was een typische verkopersmarkt, waarop de aanbieders of verkopers het voor het zeggen hadden Verkoopgerichte bedrijven In de meeste bedrijfstakken hebben de productie- en de productgeoriënteerde fasen niet veel langer geduurd dan tot kort na de Tweede Wereldoorlog. Immers, door de technologische vooruitgang en de hoge investeringen in de naoorlogse economie groeide de productiecapaciteit zo snel, dat de schaarste aan producten verdween. Dankzij de gestegen welvaart ontstond er een kopersmarkt. Dit is een marktsituatie 13

14 waarbij de kopers een sterkere positie hebben dan de aanbieders, doordat het aanbod de vraag overtreft. Dit leidde tot een strijd om de gunsten van de consument. Voor ondernemers werd de afzet nu het voornaamste probleem en velen begonnen agressieve verkooptechnieken toe te passen om hun producten aan de man te brengen. Hoewel de verkoopafdeling belangrijker werd, veranderde er weinig aan de bedrijfsfilosofie. Ook onder het verkoopconcept ligt het startpunt van het denken nog bij het bedrijf. De technische kennis en ervaring bepalen wat er wordt geproduceerd, terwijl men de afzet door middel van grote verkoopinspanningen probeert te stimuleren. De wensen en behoeften van de klant hadden nog weinig invloed op het aangeboden product Marketinggerichte bedrijven Door de gestegen koopkracht en de toegenomen concurrentie drong bij ondernemers het besef door dat zij hun producten en diensten beter op de wensen en behoeften van de kopers moesten afstemmen. Om niet met onverkoopbare voorraden te blijven zitten begonnen zij klantgericht te denken en daarmee het marketingconcept als basisidee van de marketing in de praktijk toe te passen. Kortom, zij volgden een marktgerichte aanpak. Aan het begin van de eenentwintigste eeuw wordt het bedrijfsleven gekenmerkt door een grote mate van marktgerichtheid. Ondernemingen die marktgericht te werk gaan, houden bij de commerciële beleidsvorming op alle organisatieniveaus rekening met de diverse marktpartijen, zoals de consument, de tussenhandel en de concurrenten. Dit in tegenstelling tot bedrijven met een product- of verkoopgerichte marktbenadering. Een ondernemer die marktgericht te werk gaat, begint daarentegen met marktonderzoek naar de behoeften van kopers. Pas daarna houdt hij zich bezig met de organisatie en financiering, het maken van een product dat aan de behoeften tegemoet komt en, uiteraard, met de marketing daarvan. Hij realiseert zich ook dat de winstgroei nauw samenhangt met de mate waarin zijn klanten tevreden zijn en concentreert zich liever daarop dan louter op de verkoopinspanningen. Het verschil tussen verkoop van een product en marketing, is dat de marketing van ene product een totaalplan omvat, waarvan de verkoop slechts één element is. Andere onderdelen van het marketingplan gaan bijvoorbeeld over de aanpak van de distributie en de communicatie en over het prijsbeleid. Een marktgeoriënteerde ondernemer houdt (door middel van feedback) ook constant de markt in het oog, niet alleen om te zien hoe goed het product in de verschillende marktsegmenten wordt verkocht, maar ook om na te gaan in hoeverre het de wensen en behoeften van de consument bevredigt. Daardoor kan hij vroegtijdig (verbeterde) producten ontwikkelen die doeltreffend op nieuwe trends inspelen. Bovendien kan hij door deze werkwijze een duurzame relatie met zijn klanten opbouwen en onderhouden. Dat laatste is relatiemarketing. 14

15 Hoofdstuk 3 CRM CRM in de bioscopenbranche Customer Relationship Management is een business-strategie die de relatie met de klant als uitgangspunt neemt. Niet het product of het proces, maar de klant staat centraal in de bedrijfsvoering. De onderneming verbetert zijn concurrentiepositie door beter in te spelen op de behoefte van de klant. Kortom: CRM streeft naar klantgerichter opereren. Niet iedere klant is gelijk. Klantgericht ondernemen betekent niet, dat alle klanten op individueel niveau bediend moeten worden. Sommige klanten zijn waardevoller voor een onderneming dan andere. Door klanten te classificeren aan de hand van de verzamelde gegevens en vervolgens de bedrijfsvoering daarop af te stemmen, kan men de tijd en aandacht aan die klanten besteden die voor de bedrijfsvoering het waardevolst zijn. Een organisatie kan alleen maar echt klantgericht werken wanneer de hele organisatie daarbij betrokken is. De verantwoordelijkheid voor CRM hoort dan ook niet bij één afdeling thuis, maar in de top van de organisatie ( Customer Relationship Management is een bedrijfsstrategie, die de organisatie als geheel raakt. De CRM-strategie zal dus richting moeten geven aan elke afdeling of functie die contact houdt met klanten. In de praktijk is de strategie van veel organisaties rond CRM gericht op het vergroten van de efficiency en de betrouwbaarheid, dus het realiseren van operational excellence. Maar eigenlijk is CRM gericht op customer intimacy. Het ontwikkelen van relaties vereist dat de klant en de leverancier elkaar leren kennen, helpen, vertrouwen en zich aan elkaar committeren voor een langere periode. Door onderling zo samen te werken, zijn beide partijen in staat duurzaam succes te boeken in een competitieve omgeving. De realisatie van de CRM-strategie is afhankelijk van een aantal bestanddelen. De vier peilers van CRM zijn: - Klantkennis Kennis van de individuele klant is onontbeerlijk om uiteindelijk de duurzame relatie te ontwikkelen en maatwerk te leveren. Klanten, maar ook prospects, dienen geïdentificeerd te worden en het profiel moet bekend zijn. - Relatiestrategie De individuele klantinformatie dient benut te worden om een duurzame klantleverancierrelatie op te bouwen. Organisaties met een relatiestrategie hebben een lage termijn horizon, luisteren goed naar de klanten en hebben echte interesse in de klanten. De strategie is niet meer gericht op de transacties, maar op (de relatie met) de klant. - Communicatie Het voeren van een dialoog komt hier naar voren. Juist het luisteren naar de klant is erg belangrijk. Ook is het belangrijk dat de klant anywhere, anyplace and anyhow contact moet kunnen opnemen met het bedrijf. - Geïndividualiseerde waardepropositie Naar aanleiding van de wensen en behoeften van de klant, moet er maatwerk worden geleverd. Het product, de service, maar ook de prijs worden aan de individuele omstandigheden aangepast. Een belangrijk aspect van CRM is het onderscheiden van belangrijke en minder belangrijke klanten. Dit gebeurt vaak op basis van de zogenaamde RFM-factoren, die staan voor Recency, Frequency en Monetary value. Dit houdt in dat klanten onderscheiden worden op basis van de laatste aankoopdatum, de aankoopfrequentie en het bestedingsbedrag. De topklanten (met de hoogste RFM-waarde) moeten beloond worden voor hun loyaliteit en krijgen daardoor vaak extra s zoals andere contactmogelijkheden en een meer persoonlijke benadering (Peelen, 23). 15

16 CRM is uit te splitsen in drie delen. Allereerst is daar de analytische CRM. De analytische CRM richt zich op het opbouwen van een eenduidig beeld van de klant. Het tweede deel is de strategische CRM, die zich richt op de strategie die gevolgd wordt door het bedrijf. Het laatste is de operationele CRM. De kern van de operationele CRM wordt gevormd door de contactcyclus (Peelen, 23). De essentie van CRM is het meten van klantwaarde met als primaire doelstelling de relaties met klanten langer in stand te houden en per definitie meer aan deze klanten te verdienen. Secundaire doelstelling van CRM is verliesgevende klanten of klantgroepen te isoleren en door middel van aangepaste programma s weer winstgevend te maken of afscheid van hen te nemen (Kwaliteit in Bedrijf, 22). Volgens Spruijt (23) is CRM een managementbenadering, die zich richt op het behouden, identificeren en aantrekken van strategisch belangrijke klanten door het managen van een relatie gedurende de gehele klantlevenscyclus. Een CRMstrategie is gebaseerd op de ondernemingsstrategie, met als uitgangspunt (meetbare) klantwaarden en het behalen van concurrentievoordeel. Hierin zal ook de visie op klantrelaties tot uitdrukking moeten komen. Customer Relationship Management is een nieuwe manier van denken in marketing. CRM stoelt op drie principes die in de praktijk zeer effectief uitpakken. Het gaat om het onderhouden van een learning relationship met de klant, het stellen van retentie boven acquisitie, en het streven naar een hoge share-of-wallet ( CRM wordt in het algemeen beschreven als een tactisch instrument, dat erop gericht is de meest waardevolle klantrelaties te selecteren en te managen met als doel het realiseren van een betere winstgevendheid (Goossens & Verkaaik, 21). De belangrijkste doelstelling van het implementeren van een CRM-strategie is het verhogen van de winst van de organisatie door het maximaliseren van de waarde van de klantendatabase. Door op een juiste wijze CRM toe te passen zijn organisaties in staat om hun waarde voor de afnemers te verhogen. Deze toegevoegde waarde leidt tot een toegenomen klantenbinding, die op zijn beurt weer leidt tot hogere winsten en lagere kosten doordat de marketing- en sales-activiteiten efficiënter kunnen worden ingezet. Binnen CRM kunnen we vier structurele processen onderscheiden (processen die organisaties al van nature doen): - Ontwikkelen van een goede klantportfolio - Beheren en beheersen van klanteninformatie - Analyseren van het klantenbestand - Klanteninteractie (Kwaliteit in Bedrijf, 21) Naar aanleiding van alle bovenstaande definities van CRM, gevormd door verschillende experts, is er voor dit onderzoek een eigen definitie gevormd: CRM is een bedrijfsstrategie die de klant centraal stelt. Deze strategie moet door de gehele onderneming gedragen worden. Door CRM ontwikkelt zich een lange termijnrelatie tussen de klant en de leverancier met als doel een toegevoegde waarde waardoor het bedrijf zijn concurrentiepositie verstevigd. De toegenomen klantenbinding leidt weer tot hogere winst en lagere kosten. Klanten met een hogere RFM-waarde dienen beloond te worden voor hun loyaliteit. 16

17 Hoofdstuk 4 CRM in de bioscopenbranche Kritische succesfactoren en valkuilen van CRM Nadat in het vorige hoofdstuk beschreven is wat CRM precies is, wordt in dit hoofdstuk de elementen besproken die een rol spelen als je CRM wilt implementeren. De toepasbaarheid en het succes van een strategie worden immers bepaald door de context. In de eerste paragraaf komen de kritische succesfactoren aan de orde en in de tweede paragraaf worden de valkuilen besproken. 4.1 Kritische succesfactoren van CRM Interne kritische succesfactoren Positieve instelling Peelen (23) vindt dat een organisatie voor het realiseren van de CRM-strategie allereerst aan bepaalde randvoorwaarden dient te voldoen. Voorkomen moet worden dat een bedrijf uiteindelijk uit negatieve overwegingen kiest voor een CRM-strategie. Wat hiermee bedoelt wordt is het volgende: een bedrijf moet als het slecht gaat, niet aan CRM gaan doen. Dit zal de problemen niet oplossen en ze alleen maar groter maken. Positieve argumenten zullen aan de basis van de keuze voor een CRM-strategie moeten staan. De consequenties van de strategie voor de organisatie zullen ten volle overzien moeten worden. Duidelijk zal moeten zijn wat men wil bereiken en wat het erachter liggende werkmodel is. Het succes van de organisatie zal afhankelijk zijn van het ontwikkelen van relaties met de juiste klanten. Kortom, CRM gaat de hele organisatie aan en zal in alle processen centraal worden gesteld, wat hieronder nogmaals wordt toegelicht. Ook Hoeffnagel (2) onderschrijft dit: Probeer niet om slechtlopende werkprocessen met CRM te verbeteren. Integrale aanpak en management-commitment CRM vraagt om een strategische integrale aanpak. Deze integrale aanpak bestaat uit een combinatie van leiderschap door de top, duidelijke CRM-strategie, IT-alignment (strategische aansluiting tussen bedrijfs- en IT-strategie en functionele aansluiting van de bedrijfsoperatie met de IT-operatie), betrokken lijnorganisatie en een doordachte veranderingsstrategie en verandermanagement (Spruijt, 23). Ook Hendrickx (2) is het hiermee eens: CRM is het meest gebaat bij een geïntegreerde aanpak. Niet alleen integratie over de verschillende afdelingen en bedrijfsprocessen, maar ook wat betreft strategie, cultuur en IT. CRM aanpakken is niet een kwestie van even een applicatie invoeren, maar een weg van meerdere jaren, vasthoudendheid en begrip van de business. Ook Marcel Koot van RVS/ING geeft aan dat dit zeer belangrijk is: CRM is niet van; ik druk op de knop en doe nu CRM. Het is een bedrijfsbrede aanpak. Iedereen moet binnen zijn eigen aandachtsgebied gefocust zijn op: wat is CRM ook alweer dus alles rond de klant. Alleen met management-commitment, duidelijke omzet- en organisatiedoelstellingen en een gestructureerde projectaanpak met meetbare resultaten kan een CRM project succesvol zijn. Daarbij mag de techniek nooit leidend zijn, maar slechts een middel. (Rutten, 21). Voor een succesvolle implementatie is voldoende enthousiasme en sturing vanuit het topmanagement een absolute voorwaarde. Implementatie van CRM dient een 17

18 weloverwogen managementbeslissing te zijn, die door de gehele organisatie gedragen moet worden; iets waarop het management moet sturen (Kwaliteit in Bedrijf, 18). Klant centraal Redeneer bij CRM vanuit de klant. Begrijp hoe klanten met het bedrijf communiceren, kies de technieken die deze communicatie kunnen ondersteunen en zorg ervoor dat deze ondersteuning voor de klanten ook echt waarde toevoegt. Vergeet niet dat er meer is dan alleen de intern beschikbare gegevens. Schroom niet om deze aan te vullen met data uit externe bronnen. Integreer al deze data zodat een integrale kijk op de klant mogelijk wordt (Hoeffnagel, 2). Marcel Koot van RVS/ING zegt hierover: Wat ik belangrijk vind, is een eenduidig klantbeeld. Dat iedereen, telefoniste, adviseur of ik als analysist, dat we allemaal hetzelfde beeld hebben van die klant. In ieder geval dat we allemaal hetzelfde idee hebben bij de klant. Volgens een publiciteitsmanager van een groot filmtheater is luisteren naar de klant het belangrijkste: Het is de basis en wel zo simpel, maar het wordt niet overal gedaan. Wij proberen echt te luisteren naar ons publiek en dat is onze kracht. Ook een eigenaar van een aantal commerciële bioscopen is het hier mee eens. Hij vindt het belangrijkste bij het ontwikkelen van een relatie met de bezoeker is het luisteren naar wat de bezoeker voor wensen achter laat. Als je je eigen vakkennis combineert met het luisteren naar je klanten, dan kom je al een heel eind. Climate control De voorwaarden voor succesvolle inbedding van CRM in de organisatie kunnen worden beschouwd als climate control, klimaatbeheersing binnen de organisatie. Dat wil zeggen, een aangename werksfeer en gemotiveerde medewerkers, omdat het werkklimaat goed georganiseerd is. De medewerkers zijn goed geïnformeerd over de klanten en hun behoeften, waardoor de interactie met de klanten veel effectiever en plezieriger verloopt. Zowel klant als medewerker ervaren dit effect, waardoor een betere relatie ontstaat. CRM-climate control omvat vijf eigenschappen die bepalend zijn voor het behalen van de beoogde resultaten van de CRM-strategie: - Een transparante organisatie: De interne communicatie en processen moeten in dienst staan van elk klantcontact. - Bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn afgestemd op de taken - Juiste vaardigheden en attitude van de mensen die contact hebben met klanten - Actieve bereikbaarheid en actieve aanwezigheid - De werkomgeving staat in dienst van elk klantcontact; De mensen die contact hebben met de klanten, moeten beschikken over de juiste hulpmiddelen en informatie. Concreet betekent dit dat een brug moet worden geslagen tussen organisatievisie, de strategie en de gebruikte hulpmiddelen. Vervolgens moeten kennis en gedrag worden bijgebracht, met name communicatieve vaardigheden en inzicht in de mens (Deinum, 21). Joke Vrolijkst van Wehkamp zegt hierover: Bij het selecteren van producten en diensten gaan we in eerste instantie uit van de wensen van de klant. Met andere woorden; waar heeft de klant behoefte aan en hoe kunnen we daar als bedrijf op inspelen? Een aantal principes spelen daarbij een rol: Ten eerste staat de klant voorop. Ten tweede is het bedrijfsproces gericht op de klant en tussen de betrokken afdelingen bestaat er een goede samenwerking. 18

19 Een belangrijk uitgangspunt is dat medewerkers en het management voorop flexibiliteit en verantwoordelijkheid ten toon spreiden en vernieuwingsdrang hebben. Medewerkers die zich verantwoordelijk voelen voor de gang van zaken in het bedrijf zijn klantgericht en stellen zich continu de vraag: Wat betekent mijn doen en laten voor de klant? Externe kritische succesfactoren Een CRM-strategie moet ook aansluiten op de markt en op de wijdere externe omgeving. Daarom zijn er ook enkele externe kritische succesfactoren van belang. Klanten De beoogde klanten moeten bereid zijn om een relatie aan te gaan met een leverancier. Er zal rekening moeten worden gehouden met de persoonlijkheid van de klant of met de cultuur van het afnemende bedrijf. Klanten zullen in het kader van een CRM-strategie ook moeten accepteren dat er onderscheid wordt gemaakt tussen verschillende klanten. Gebleken is dat de differentiatie eerder een probleem is in de consumenten- dan in de business-to-businessmarkten, waar het veel meer een geaccepteerde handelswijze is Volgens Marcel Koot van RVS/ING is het belangrijkste waar een klant aan moet voldoen zijn of haar informatie willen prijsgeven: Een klant moet bereid zijn om zijn informatie af te staan. Iemand die geen informatie afgeeft, daar kom je nooit wat van te weten, daar kun je verder ook niets mee. Concurrentie Het succes van een CRM-strategie is ook afhankelijk van de concurrentie, die men ondervindt in de markt. Op zich zal het vergroten van de klantenbinding minder inspanning vergen van een leverancier in een markt waarin hij opereert als monopolist dan in een markt waarin hij hevige concurrentie ondervindt. Er is heel wat voor nodig alvorens klanttevredenheid zich vertaalt in commitment. De verwachtingen zullen in hoge mate overtroffen moeten worden. Leveranciers zullen de afweging moeten maken of dat uiteindelijk loont of dat een meer offensieve strategie te prefereren valt (Peelen, 23) Volgens Rob Onclin van Yves Rocher is CRM juist heel belangrijk in een markt met veel concurrenten: De producten zoals ze tegenwoordig geproduceerd worden, liggen allemaal zo dicht bij elkaar. Je hebt altijd wel een aantal collega s die vrijwel exact hetzelfde produceren, vrijwel exact dezelfde prijs hanteren en je moet daarin proberen een onderscheid te maken. Het onderscheid kan met name in het klantmanagementsysteem zitten. Hoe behandel ik iemand, hoe kom ik over, hoe klantvriendelijk ben ik? De regiomanager van een grote bioscoopketen is het zeker eens met het feit dat de verwachtingen moeten worden overtroffen: Als bioscoop, moet je tenminste voldoen aan 8% van wat de bezoeker verwacht van ons. Als je niet voldoet aan de verwachtingen, komt de klant niet meer terug. Zeker niet als hij een keuze heeft. Als je alleen zit, laat je de klant geen keuze. Maar bij ons, in onze steden, heeft de klant een keuze. Distributie Bedrijven die intermediairs inschakelen bij het bedienen van hun klanten, kunnen in een CRM-strategie een mogelijkheid zien om de band met klanten aan te halen. Vooral als de intermediairs een machtige positie innemen, kan zich een verwijdering voordoen tussen leverancier en eindconsument en kan een CRM-systeem, en wellicht ook een CRM-strategie, uitkomst bieden. Door individuele klantgegevens 19

20 vast te leggen en via internet, telefoon en wellicht in persoonlijk contact te communiceren met eindconsumenten, kan een relatie met deze partijen worden opgebouwd. Voor het afsluiten en afwikkelen van de transacties zullen zij aangewezen blijven op de intermediair, die deze taken efficiënter en/of beter kan verrichten dan zijzelf. (Peelen, 23). 4.2 Valkuilen van CRM Naast kritische succesfactoren zijn er natuurlijk ook valkuilen aan te wijzen, die ervoor zorgen dat CRM niet oplevert wat ervan verwacht wordt Technologie Volgens Spruijt (23) is er een steeds positievere houding van het management ten opzichte van IT, maar is er nog steeds geen goede formule gevonden om dergelijke projecten aan te sturen. Het merendeel van de faaloorzaken vindt plaats bij de aanvang van het project en komt later in het project in versterkte mate terug. De kosten om het op te lossen zijn vele malen hoger. Het management laat zich teveel leiden door de magie van IT en ziet CRM teveel als een IT-project. Op basis van deze gedachte delegeert het CRM-projecten te vaak naar specialistische afdelingen waaronder IT. Dit is fundamenteel fout. Het gaat niet (alleen) om systemen, maar om mensen, bedrijfsprocessen, vernieuwingen in de structuur, een andere managementattitude, verbeteren van bepaalde competenties en het aanleren van ander gedrag. Er is vaak sprake van een aanzienlijke verschillen in kennis op het gebied van CRM tussen de verschillende afdelingen. De uitwisseling van informatie tussen de vele betrokken disciplines gaat moeizaam. Projectomschrijvingen waarin de selectie en de implementatie van het softwarepakket centraal staan, verdienen veelal geen schoonheidsprijs. De aandacht gaat in dergelijke projecten uit naar de onderwerpen die niet primair bepalend zijn voor het succes. Bovendien is de uitkomst van dergelijke projecten te voorspellen; geen van de standaardpakketten zal aan alle wensen en eisen voldoen en dus blijft een oplossing vooralsnog uit. Belangrijk is het te realiseren, dat het projectresultaat afhankelijk is van de mate waarin men in staat is vanuit het perspectief van de klant processen te definiëren, die door de inzet van informatie- en communicatietechnologie worden ondersteund en verbeterd en die de realisatie van de strategie dichterbij brengen (Peelen, 23). Onderschatting van het project is dan ook een van de meest gemaakte fouten op CRM-gebied. Niet alleen in geld, maar ook in de uitvoering. Dit leidt tot teleurstellende resultaten van campagnes of tegenvallende klanttevredenheid en daardoor tot minder effectiviteit in de bedrijfsvoering. Een achterliggende oorzaak van tegenvallende resultaten is vaak de beheersproblematiek van de systemen en de datakwaliteit (Hendrickx, 2). Ook Hoeffnagel (2) is het hiermee eens: Een probleem is het feit dat veel gegevens over klanten in aparte informatiesystemen vastliggen. Wie tot een integrale kijk op de klant wil komen, zal deze data moeten koppelen. Dat gebeurt veel te weinig, met het gevolg dat een bedrijf het risico loopt dat een bestaande klant niet als zodanig wordt herkend. Beide partijen krijgen dan onterecht een verkeerd beeld van elkaar. Marcel Koot van RVS/ING zegt hierover: Je moet zorgen dat het niet al te technologisch wordt. Het moet geen digitale machinerie worden, een soort stimulus respons model. De klant belt en er volgen automatisch dezelfde manieren van contacten uit en manieren van respons. Het oude omaatje, waar we het over hadden, 2