Demand Management: projectselectie op basis van gevoel of ratio? BVPPM

Transcriptie

1 Demand Management: projectselectie op basis van gevoel of ratio?

2 Voorjaarsbijeenkomst uur Welkom met koffie uur Opening door Paul Beelen uur Introductie door Jan Schoonbeek uur Ervaringen demand management delen uur Pauze met snack en drankje uur Welke invloedsperspectieven zijn er? uur Afsluiting door Jan Schoonbeek

3 Wie zijn wij? Achmea, wie zijn wij?

4 Organogram & Identiteit Achmea Bestuursbureau Interpolis Schade & Inkomen Internationaal Communicatie & MVO Centraal Beheer Achmea Pensioen & Leven Achmea Bank Personeel & Organisatie Achmea Corporate Relations (ACR) Markstrategie Service Organisatie Leven Zorg & Gezondheid Syntrus Achmea Achmea Herverzekering Internal Audit Risk & Compliance Ketenportfolio Manager Referent Zorgdiensten voor derden De Friesland Zorgverzekeraar Financiën Staalbankiers IM & IT Distributiedivisie Productdivisie Uitvoerende diensten Beleidsvormende stafdiensten Overige bedrijfsonderdelen Centrale Dienstverlening Onze identiteit Wij zijn een gemeenschap van betrokken mensen waar de klant zich goed verzekerd weet. Vanuit een coöperatief gedachtengoed is onze groep klantgedreven en resultaatgericht. Inleven Vernieuwen Waarmaken HOGER DOEL Waarom bestaan wij? KERNWAARDEN Waarvoor staan wij? GEWAAGD DOEL Waarheen gaan wij? KERNKWALITEITEN Waarin blinken wij uit? De meest vertrouwde verzekeraar Vakmanschap Verbeteren Verbinden

5 Merken van Achmea* CONSUMENTEN CONSUMENTEN ZAKELIJK CONSUMENTEN 300 ZAKELIJK CONSUMENTEN ZAKELIJK CONSUMENTEN CONSUMENTEN ZAKELIJK CONSUMENTEN ZAKELIJK CONSUMENTEN ZAKELIJK * Verhoudingen ten opzichte van elkaar zijn indicatief. Aantallen zijn de correcte aantallen CONSUMENTEN CONSUMENTEN

6 Sinds 2013 Missie: Duurzaam succes voor bevlogen PPM-ers Doel: Waardevol forum voor & door PPM-ers Kernwaarden: Vernieuwing & Verbinding Kernkwaliteiten: Kennismaken² & Kennisdelen

7 Kennismaken Eric Paauwe Erik van Rossum Evelien Camelot Jan Maarten Cornet Jan Schoonbeek Johan Adriaanse John Kempeneers John van Rouwendaal Paul Beelen Remco Reitsma Richard Taselaar Rob Bouwmeester Roland Arts Ronald Kaper Sabine van Lieshout Maarten van Weeghel

8 Demand Management Het selecteren van de juiste projecten voor organisatie op basis van: Buckets (wetgeving, investeringen etc) Een lijst met selectie criteria Onderbuik Decibel gebonden Of..

9 Het speelveld Ratio vs Gevoel interpretatie

10 Inschatting van de voorkeuren van de 6 portfoliomanagers uit de interviews interpretatie

11 De portfoliomanager, geen spindoctor, maar wel En/En Projectfluisteraar Of: Meningen en belangen begrijpen Of: Objectieve data ordenen en interpreteren

12 Ervaringen bij Organisaties Tata Steel Ziggo Pon s Automobielhandel AkzoNobel Automotive & Aerospace Coatings Achmea Friesland Campina Prodoro

13 Buckets in de portfolio Tata Steel: Categorieën: Cat 1: Veiligheid, wetgeving, milieu, company policy; Cat 2: Essential replacement; Cat 3: Strategische investeringen; Cat 4: Rendement. Cat 5: IT Prioriteer: Cat 1&2: Risico, J-factor; Cat 3&4: NPV, payback etc.

14 Capex Portfolio proces Tata Steel Idea Meeting Capex Committee Capex Options selection phase Committee Project Definition Phase Project Execution Closure In Use Form 0 Form 1 Monthly monitoring With HLR Form 2 Idea 50% range calculation 30% range calculation 10% range calculation Project

15 15 Uitdagingen Pon binnen thema demand management: op basis van gevoel dan wel ratio Ambitie vele malen groter dan beschikbare resources ( en mensen) Selectieproces wordt bemoeilijkt tussen veelheid aan verschillende belangen: Tussen partijen in de keten (OEM Importeur Dealer Klant) Binnen één partij in de keten (diverse auto merken) Prioriteringsproces (bijv. het raten van projecten bij herijking) sluit onvoldoende aan bij deze complexiteit van partijen in de keten. Stelling nemen vanuit PMO als onafhankelijk adviesorgaan niet altijd optimaal. Business cases niet als ritueel dansje maar als daadwerkelijke inschatting van benefits en monitoring hiervan zowel tijdens als na het project.

16 Drie ontwerpfouten Portfolio management modellen hebben drie fundamentele ontwerpfouten die relevant zijn voor projectselectie: De illusie van strategie Continu vs. cyclisch Centraal vs. decentraal 2015 Richard Taselaar

17 De illusie van strategie Er is geen enkel aantoonbaar verband tussen de beslissingen van de directie en de lange-termijnresultaten van een bedrijf Drie onvoorspelbare grootheden: Reactie van de klant Reactie van de concurrentie Impact van technologische ontwikkelingen 2015 Richard Taselaar

18 Continue vs. Cyclisch Uitgangspunt van portfolio mgt modellen: investeringen moeten continu tegen elkaar afgewogen worden, liefst in een objectief, analytisch proces Werkelijkheid: investeringen worden 1x per jaar afgewogen in een de jaarlijkse budgetronde, een onderhandelingsproces Prioritering heeft daarbij al plaatsgevonden, impliciet én expliciet! 2015 Richard Taselaar

19 Centraal vs. Decentraal Portfolio theorie: in een breed bedrijf met verschillende divisies moet een objectief divisie-overstijgend selectiemechanisme gebruikt worden om de gezamenlijke bedrijfsstrategie te realiseren. Werkelijkheid: divisies worden al individueel afgerekend op resultaat en ervaren overstijgende afwegingen als onnodig beperkend Richard Taselaar

20 Tips & Tricks Strategie: de primaire rol van portfolio mgt is te zorgen voor transparantie van de besluitvorming Continue vs. cyclisch: Speel het spel mee! Centraal vs. decentraal: volg de P&L structuur en beleg de besluitvorming zo laag mogelijk 2015 Richard Taselaar

21 De KPI boom volgt uit een doorvertaling van de Achmea- en divisie-identiteit en je strategiekaart Identiteit Achmea en Divisie De KSF-en dienen aan te sluiten op de identiteit van Achmea en je divisie Strategiekaart of Strategiehuis Bepaal je KSF-en en bepaal per KSF de KPI s waarmee je deze KSF gaat meten. KPI boom Vertaal de KPI s naar de verschillende niveaus in de organisatie Een KPI boom verhoogt de mogelijkheid om snel en effectief te sturen op uniforme doelen en de te behalen resultaten 2 1

22 Context: Opmars Digitale Verzekeraar Het verhaal van de digitale verzekeraar Input: CJ s, NPS scores, Digital First Principes, gezond boerenverstand Voorkant Vernieuwing SAP Fundament Overkoepelend CRM Zakelijk Fase 1 Voorkant Vernieuwing SAP Doorontwikkelen MD CRM Zakelijk Fase 2 CRM Pensioenen CB Aansluiten gebruikersgroepen Toepassen GIV RM - Accounts&Contacts Toepassen GIV RM - Klachtenmanagement Rationaliseren Polaris Rationaliseren Scope Pensioen Rationaliseren Klachtentool Aansluiten UL Ibsen Keten Aansluiten gebruikersgroepen Toepassen GIV RM - Customer Service & Support - Service request management Toepassen GIV RM - koppeling met GIV KCC integratie Aansluiten op TIR Pion en Coper, invoer via SAP CRM Rationalisatie ntb CRM Zakelijk fase 3 CRM Mobile DBD Accountmanagement Uitfaseren scope ACR Uitfaseren scope Grootzakelijk Aansluiten gebruikersgroepen Toepassen GIV RM -Accountmanagement Toepassen GIV Propositie - Offerte Track & Trace NON Toepassen SAP Producten GIV Propositie - Offerte Track & Trace NON SAP Producten Toepassen GIV DWH Rap met tekstvelden >60 / afh SAP BW 7.4 Via voor offertes non sap producten Rationaliseren via oplossing NON Sap Offerte T&T Rationaliseren Scope ACR Projectportfolio Distributieview op ketenroadmaps Werk in uitvoering

23 Opmars Digitale Verzekeraar 1. Basis 2. Digitaliseren 3. Optimaliseren 4. Innoveren Realisatie Portalen Migreren Publieke Website Migreren Klant Website Migreren Mobiel Applicatie Platform Realisatie CRM Migreren CRM Migreren Master Data Management Migreren Datawarehouse Realisatie KCC Migreren Klant Contact Center Migreren Digitale Input Migreren Digitale Output Realisatie Propositie Vernieuwen Propositie en Product aanbod Realisatie Portalen Publieke en Klant Website op Mobiel 100% Verkoop via Publieke en Klant Website 100% Zelfbediening (Gebruik en Service) via Publieke en Klant Website Integreren Community en Co-Creatie in Publieke en Klant Website Integreren Partner Netwerken Realisatie CRM Marketing Activiteiten via Online Kanalen Volledig Klant-en Productbeeld in CRM Integreren Datawarehouse in Website(s) en Klant Contact Center Realisatie KCC Integreren Social Media, Chat, AutomatedChat, Co-Browsing in Klant Contact Center 100% Digitale Input en Output Realisatie Propositie Realisatie Portalen "Veel gebruikte functionaliteiten ontsluiten op Mobiele App(native)" "Integreren Social Media in Publieke en Klant Website(bijvoorbeeld Inloggen met Facebook account)" "Integreren Social Media in Mobiele App(bijvoorbeeld Inloggen met Facebook account)" Personaliseren van Klant Website o.b.v. CRM en Datawarehouse Realisatie CRM Administreren Klantgedrag in Online Kanalen in Datawarehouse Realisatie KCC Integreren Kennismanagement in Website(s) en Klant Contact Center Klantcontact uitsluitend via Kanaalvoorkeur(en) Klant Realisatie Propositie Personaliseren van Aanbod en Prijs Realisatie Portalen Realisatie CRM Personaliseren op Klantgedrag, Tijd en Plaats Personaliseren van Advies, Aanbod en Prijs o.b.v. CRM, Datawarehouse en Live Interactie via Voorkeurskanaal Realisatie KCC Realisatie Propositie De noodzakelijke GIV s om dit te ondersteunen Portalen GIA platform Mobiele applicaties Generiek mobiel applicatie platform Relatiemanagement Master data management Data warehousing Klant contact center Scan en OCR voorziening Output verwerking Propositie management Product & Polis Portalen GIA platform Mobiele applicaties Generiek mobiel applicatie platform Externe koppelvlakken Relatiemanagement Data warehousing Klant contact center Scan en OCR voorziening Output verwerking Portalen GIA platform Mobiele applicaties Generiek mobiel applicatie platform Relatiemanagement Data warehousing Klant contact center Propositie management Product & Polis Relatiemanagement Data warehousing Klant contact center

24 1d. Transformatie Thema s 1 Achmea is sterk door de uniforme distributiefunctie op basis van de Achmea brede strategische thema s, ondersteund door de multi-product mogelijkheden. De processen van de distributiefunctie zijn niet product-specifiek, maar gericht op de klant, omni-channel en vormen unieke bedieningsconcepten. De 7 distributie thema s implementeren de speerpunten van Marktstrategie. Wij voegen hier Wet- en Regelgeving en Continuïteit aan toe om zo tot 9 transformatiethema s te komen. CBA en Interpolis focussen samen met S&I op de realisatie van Zorro en AieP ketens met als eerste klant de Rabobank eindklant. CBA voegt generieke distributie functie toe die niet nodig is voor Rabobank Distributie CBA en dp&l realiseren samen Slim & Simpel propositie keten; distributie is generiek om maximale cross sell (MKB) en service/advies aan eindklant te realiseren Schade Pensioen/ Leven-Bank Inkomen Zorg Inkomen rationaliseert na Schade en maakt gebruik van de generieke CBA distributie ontwikkeling Proposities CBA en ZKA Zorg werken complementair aan de vernieuwing: ZKA Zorg vervangt de CRM applicaties - CBA volgt; CBA realiseert mobile ZKA Zorg volgt. Wet- en regelgeving Continuïteit 24 Nb1. Toelichting op de Transformatie Thema s is opgenomen in bijlage 1 PC Q2 Kwartaalbijeenkomst juli 2014

25 Portfolio Management of Supply Chain/CapEx Projects (Capital investments in factories that supply to several OpCo s) Opportunities vs must do s Scale Project Risk Risk reduction Opportunity Score problems instead of solutions Project prioritization models lead to the local maximum; strategic masterplanning can lead to a better maximum.

26 Planningscyclus projecten & MTP Visie/Missie Doelen Strategie BSC Programma Projecten Capaciteit staven en PB, out-ofpocket kosten en investeringen Maart/April/Mei : Herijken visie/missie/ strategie en BSC Vaststellen doelen Vaststellen focus in BSC Juni: vaststellen ambitie-niveau en eerste indicatie beschikbare capaciteit voor projecten Juni/Juli: inventariseren projectideeën Augustus: vaststellen projecten-programma s verdeling budget over programma s toewijzing aan verantwoordelijken September: projectencapaciteit in MTP verwerkt incl. staven 26 Programma structuur 2002

27 Welke invloedsperspectieven zijn er Hoe je veranderinitiatieven ( na verandering van inzicht) naar duurzaam succes stuurt? Wat is de impact van de financiële gezondheid van een organisatie? Wat is de impact van een juiste man/vrouw aan het roer van de organisatie (visionair, leider,.) Wat is de impact van het type organisatie/cultuur (blauw, geel, wit.) Wat is de impact van de inrichting van de Governance? Volwassenheid projectselectie? Academisch feestje versus praktisch? Hoe borg je draagvlak bij je veranderprogramma? Hoe combineer ik dat een investering in verandering daadwerkelijk de beoogde baten (financiële en/of niet-financiële voordelen) oplevert? Hoe combineer ik gerichte sturing op resultaten met optimale flexibiliteit in de uitvoering? Hoe kom ik samen met belanghebbenden tot inzicht in de te realiseren baten?

28 Samenvatting & Sluiting