Jaarverslag Gezondheidscentra. gezondheidszorg: optimaal en persoonlijk

Transcriptie

1 Gezondheidscentra Jaarverslag stond in het teken van grote veranderingen: de decentralisatie van jeugdzorg en GGZ, de nieuwe huisartsenbekostiging en het streven naar substitutie. Het accent heeft in het verslagjaar dan ook gelegen op het voorsorteren op deze veranderingen. Een enerverend jaar waarin wij, ondanks de grote uitdagingen, er toch in zijn geslaagd om volop te investeren in wat wij als SAG belangrijk vinden: goede, persoonlijke zorg dicht bij huis. gezondheidszorg: optimaal en persoonlijk

2

3 Inhoudsopgave SAG Jaarverslag Inhoudsopgave Jaarverslag 2014 Hoofdstuk 1 Inleiding 3 Hoofdstuk 2 Missie en visie Missie Visie Toegankelijk Integraal Deskundig Menselijke maat Partnerschap 5 Hoofdstuk 3 Patiëntenzorg en dienstverlening Basiszorg Kwaliteit, veiligheid, doelmatigheid en transparantie Innovatie en onderzoek Preventie Populatiegerichte zorg Eerstelijns GGZ Ouderen Kind, jeugd en gezin Ketenzorg Chronisch zieken Wijk- en populatiegerichte zorg 13

4 2 Jaarverslag 2014 Inhoudsopgave Jaarverslag 2014 Hoofdstuk 4 Organisatie en bedrijfsvoering Personeel Communicatie Zorg en beleid Kernteam Informatievoorziening Financiën Contractbeheer Facilitaire Dienstverlening OR Raad van Bestuur en Raad van Toezicht 20

5 Hoofdstuk 1 Inleiding 3 Hoofdstuk 1 Inleiding 2014 stond in het teken van de grote veranderingen waar de gezondheidszorg in 2015 mee te maken krijgt. De decentralisatie van jeugdzorg en GGZ, de nieuwe huisartsenbekostiging en het streven naar substitutie hebben grote consequenties voor de inhoud en de organisatie van ons werk. Het accent heeft in het verslagjaar dan ook gelegen op het voorsorteren op die veranderingen. Een van de meest ingrijpende veranderingen is de nieuwe bekostiging van de huisartsenzorg waartoe de NZa heeft besloten. Dat betekent namelijk dat de hele contractering op de schop moet. Dat, opgeteld bij de onzekerheid over het wegvallen van de GEZ-financiering, maakte de onderhandelingen met de zorgverzekeraars dit jaar tot een hele uitdaging. Gelukkig staat de CAO Gezondheidscentra inmiddels in de steigers. Een ander belangrijk speerpunt was het overhevelen van de diagnostiek van de tweede naar de eerste lijn. Om meer diagnostiek op de gezondheidscentra mogelijk te maken hebben we in het verslagjaar de samenwerking met SHO, een diagnostiek lab voor functiediagnostiek en beeldbepalende diagnostiek, geïntensiveerd. Ook is er veel tijd besteed aan het waarborgen van de continuïteit in de contractering van de JGZ. Gelukkig zijn we erin geslaagd om die zorg voor de SAG te behouden. Naast de veranderingen in de buitenwereld vroeg ook de interne organisatie dit jaar veel aandacht, aangezien een van de twee bestuurders halverwege 2014 vertrok naar een andere organisatie, terwijl het tweede bestuurslid in 2015 met pensioen zal gaan. Dat was reden voor herziening van de organisatie van de topstructuur van de SAG. Gezien het grote belang van deze exercitie heeft een extern adviesbureau dit proces begeleid. Dat heeft geresulteerd in een eenhoofdig bestuur, bijgestaan door de Secretaris Raad van Bestuur, een Hoofd Bedrijfsvoering en het Kernteam. De nieuwe structuur kan rekenen op een groot draagvlak onder de medewerkers. In het verlengde daarvan is gekeken naar de mogelijkheid om de verantwoordelijkheden van het bedrijfsbureau en de gezondheidscentra duidelijker af te bakenen en de efficiency te verhogen. De insteek is om dingen op een zo laag mogelijk niveau te regelen. Decentraal als het kan, centraal als het moet. Dat geldt zowel voor financiële verantwoordelijkheid als voor inhoudelijke taken. Al met al een enerverend jaar waarin we alle zeilen bij hebben moeten zetten, maar ondanks de grote uitdagingen zijn we er toch in geslaagd om volop te investeren in wat wij als SAG belangrijk vinden: goede, persoonlijke zorg dicht bij huis. Raad van Bestuur

6 4 Jaarverslag 2014 Hoofdstuk 2 Missie en visie De Stichting Amsterdamse Gezondheidscentra bestaat uit 15 gezondheidscentra. De gezondheidscentra, die verspreid liggen over Amsterdam, bieden zorg aan ongeveer patiënten. Op de SAG gezondheidscentra werken meer dan 500 zorgverleners, van huisartsen tot fysiotherapeuten en van diëtisten tot wijk- en JGZ- verpleegkundigen. Samen verzorgen zij een compleet aanbod van eerstelijnszorg dicht bij huis. 2.1 Missie Optimale, persoonlijke zorg. Dat is wat SAG te bieden heeft, vanaf de start van het eerste gezondheidscentrum, zo n 40 jaar geleden. Stevig geworteld in de wijk geloven wij in gezondheidszorg met een menselijk gezicht. Wij kennen onze patiënten, en zij kennen ons, dat vinden wij belangrijk. Daarom heeft elk gezondheidscentrum één voordeur waarachter mensen alles kunnen vinden wat ze aan zorg nodig hebben, in elke levensfase en op elk gebied. Daarbij is ons doel onze patiënten zo gezond mogelijk te houden en zo lang mogelijk zelfstandig thuis te laten wonen. 2.2 Visie De SAG is opgericht vanuit het idee dat iedereen in zijn eigen omgeving een beroep moet kunnen doen op een goede gezondheidzorg in de volle breedte. Die maatschappelijke doelstelling staat ook na 40 jaar nog steeds recht overeind, en heeft geleid tot een breed zorgaanbod dat perfect is afgestemd op onze wijkbewoners. Elke wijk heeft andere bewoners, dus heeft ieder gezondheidscentrum haar eigen accenten. Ondanks die verschillen hebben alle centra één ding gemeen: een aantal belangrijke kernwaarden. Onze zorg is laag drempelig, integraal, van hoge kwaliteit, op menselijke maat en gebaseerd op partnerschap Toegankelijk Wij vinden het belangrijk dat iedereen zo bij ons binnen kan lopen en direct bij de juiste zorgverlener terechtkomt. Daarom zijn de gezondheidscentra laagdrempelig en toegankelijk voor iedereen en is er één loket voor alle diensten, of het nu gaat om de huisarts, de wijkverpleegkundige, maatschappelijk werker of psycholoog. Het gezondheidscentrum is een belangrijke schakel in de wijk. Hier is alle zorg binnen handbereik Integraal Gezondheid is niet alleen een zaak van het lichaam. Met emotionele en mentale aspecten wordt ook rekening gehouden, evenals de leefomgeving en sociaal - economische omstandigheden. Iedereen staat in relatie met zijn omgeving, dus gezondheidsproblemen hangen vaak samen met zaken als leefstijl, opvoedingsproblemen, werkloosheid, schulden of psychische problemen. Daarom kiezen wij bij de SAG voor een integrale aanpak waarbij professionals uit verschillende disciplines samenwerken Deskundig Wij willen graag het beste voor onze patiënten, dus staat kwaliteit bij ons hoog in het vaandel. Wij streven naar optimale zorg voor een redelijke prijs. Daarom krijgt innovatie bij ons veel ruimte. Er bestaat een nauwe samenwerking tussen onderzoekers en mensen uit de medische praktijk. Wij werken volgens de laatste wetenschappelijke inzichten, en sturen die direct bij naar aanleiding van de effecten van behandelingen. Dat voortdurende samenspel leidt tot steeds betere en effectievere zorg.

7 Hoofdstuk 2 Missie en Visie Menselijke maat Zorg gaat om mensen, dus leveren wij zorg op menselijke maat. De individuele patiënt en zijn of haar behoeften staat bij ons centraal. Bij de SAG hoeft iemand niet langs tien zorgverleners of drie keer terug te komen voor een onderzoek. Door een goede coördinatie zijn diensten goed op elkaar afgestemd en krijgen mensen precies de zorg die ze nodig hebben, van min-9 maanden tot honderd plus. Zorg op menselijk maat betekent ook dat we de zorg afstemmen op de behoeften van de wijk als geheel. Hiervoor maken we jaarlijks een wijkscan Partnerschap Bij de SAG houd je als patiënt altijd zelf de regie. Er is sprake van partnerschap: een situatie waarbij zorgverlener en patiënt samen in goed overleg de koers uitzetten. Daarbij zetten we in op zelfredzaamheid: de patiënt is verantwoordelijk voor de eigen gezondheid, en kan daarvoor een beroep doen op de professionals van het gezondheidscentrum. Zo blijven mensen maximaal zelfstandig, terwijl ze toch de zorg krijgen die ze nodig hebben. De stem van de patiënten klinkt ook duidelijk door in ons zorgaanbod. Zo zijn alle gezondheidscentra NHG-geaccrediteerd en in het bezit van het ECB-Kwaliteitslabel, wat inhoudt dat de zorg aan de hoogste kwaliteitscriteria voldoet. Beide standaarden zijn in nauw overleg met patiënten tot stand gekomen en worden continu geactualiseerd.

8 6 Jaarverslag 2014 Hoofdstuk 3 Patiëntenzorg en dienstverlening In 2014 was patiëntparticipatie een sleutelwoord. We hebben sterk ingezet op het stimuleren van zelfzorg en zelfmanagement. Daarbij is het streven gericht op de beste zorg voor mensen in hun eigen, specifieke situatie. Dat betekent dat we over de hele lijn meer maatwerk leveren, zowel in de basiszorg als in de zorg voor specifieke doelgroepen. Daarmee sluiten we aan bij belangrijke landelijke trends zoals de gewenste overheveling van de tweede naar de eerste lijn en het uitbreiden van de gebieds- en populatiegerichte zorg. Om goede integrale zorg te kunnen leveren is intensieve samenwerking nodig met allerlei partijen, onder andere ziekenhuizen. De transmurale samenwerking die in 2013 is begonnen, is in 2014 verder geïntensiveerd. Er is een transmuraal platform opgestart waar alle Amsterdamse ziekenhuizen aan meedoen. Binnen dit platform worden afspraken gemaakt over de verantwoordelijkheden van de eerste en tweede lijn. Om de substitutie van de tweede naar de eerste lijn te laten slagen zijn goede afspraken over verwijzen en terugverwijzen noodzakelijk. Een van de leden van het Kernteam is hierbij betrokken. 3.1 Basiszorg Kwaliteit, veiligheid, doelmatigheid en transparantie Integrale basiszorg. Dat was de inzet voor We hebben hard gewerkt aan het aanbrengen van meer samenhang tussen de verschillende onderdelen van de basiszorg. Dat betekent dat belangrijke begrippen zoals kwaliteit, veiligheid, doelmatigheid en transparantie meer in hun onderlinge samenhang bekeken zijn. Dat was extra belangrijk, gezien de grote veranderingen waar de SAG in het verslagjaar mee te maken kreeg. Om die uitdagingen voor de toekomst aan te kunnen moeten we een breed pakket basiszorg leveren met een integraal karakter. Meetgegevens vormen daarbij een belangrijk instrument. De SAG beschikt over een schat aan gegevens die gebruikt kunnen worden om op te sturen, mits ze systematisch verzameld en gebundeld worden. Daar is in het verslagjaar een begin mee gemaakt. Business intelligence (het systematisch gebruik maken van data voor beleid) zal in de toekomst een belangrijke bouwsteen voor het beleid worden. Reden waarom een van de leden van het Kernteam zich daar speciaal mee bezig zal houden. De data worden o.a. gebruikt om de gezondheidscentra te voorzien van spiegelinformatie, zodat ze hun dienstverlening verder kunnen verbeteren. Kwaliteit De kwaliteit van de zorg heeft alles te maken met de kwaliteit van systemen in eigen huis. Om die over de hele linie te verhogen hebben we een start gemaakt met een geïntegreerde kwaliteitsmonitor. De kwaliteitsmonitor kan gebruikt worden door de medewerkers op de gezondheidscentra en zal een steeds belangrijker rol gaan spelen. De monitor zal de centra op termijn meer zicht bieden op de kwaliteit van hun werk en die verder verhogen. Verder is de SAG medewerkersportal volop in gebruik genomen en geconcludeerd kan worden dat steeds meer medewerkers gebruikt maken van deze interne portal, vooral met betrekking tot de ketenzorg zal dit instrument haar toegevoegde waarde gaan bewijzen. Om de kwaliteit van de zorg verder te verhogen gebruiken we verschillende instrumenten. 1. Prestatie-indicatoren; Een deel van de bekostiging van de eerstelijnsgezondheidszorg is direct

9 Hoofdstuk 3 Patiëntenzorg en dienstverlening 7 gerelateerd aan de kwaliteit van onze zorg zoals die wordt gemeten door Achmea. Achmea hanteert daarvoor zes prestatie-indicatoren: a. Patiëntuitkomsten; b. Doelmatigheid; c. Integraal werken; d. Servicegerichtheid; e. Patiënttevredenheid; f. Innovatief vermogen. Deze zes punten vormden ook in het verslagjaar het ijkpunt voor alles wat is gerealiseerd in CQ Index De zorg aan diabetespatiënten wordt door Achmea gemeten met de CQ Index. Deze index meet steekproefsgewijs ervaringen met diabetes ketenzorg. De uitkomsten worden gebruikt om de kwaliteit van de zorg verder te verbeteren. 3. NHG Accreditatie De accreditatieprojecten van de NHG fungeren als keurmerk voor de kwaliteit van de zorg en de dienstverlening. De meeste gezondheidscentra van de SAG hadden dit keurmerk al. In 2014 is ook het laatste centrum geaccrediteerd. 4. Cliëntparticipatie We doen als SAG ons werk voor patiënten en cliënten. Hun mening is dus belangrijk. We willen graag weten wat zij van onze zorg en dienstverlening vinden, om die zo goed mogelijk af te kunnen stemmen op hun behoeften. Daarom werken we op verschillende manieren aan cliëntparticipatie. a. Cliëntervaringsonderzoek De cliëntparticipatie kreeg tot nu toe vorm door de DCB-certificering (Door Cliënten Bekeken). In het verslagjaar hebben we kritisch gekeken of dat anders en beter kan. Per centrum zijn aan de hand van verbeterpunten die patiënten zelf hebben aangedragen, verbeterplannen opgesteld. b. Cliëntpanel Met het geld van de prijsvraag die we vorig jaar gewonnen hebben is in 2014 een digitaal Cliëntpanel opgericht. De eerste patiënten zijn daar nu op aangesloten. Zij hebben vragenlijsten voorgelegd gekregen over onderwerpen die er voor hen en ons toe doen. De antwoorden zullen meegenomen worden bij het vormgeven van beleid. c. Zelfmanagement Zelfmanagement is een van de belangrijkste trends voor de toekomst. Dat is niet vreemd, want zelfredzaamheid verhoogt de doelmatigheid van de zorg en is bovendien het prettigste voor de patiënt. Het mes snijdt dus aan twee kanten. We zijn als SAG nog aan het kijken hoe we zelfmanagement in de patiëntenzorg handen en voeten kunnen geven. Een van de manieren om dat te doen is via de POH. De POH s en de doktersassistenten met POH-taken hebben een training motivational interviewing gevolgd. Deze training helpt om gesprekken te voeren met een positieve insteek. Daarnaast zijn enkele POH getraind om in plaats van ziekte en zorg gezondheid en gedrag centraal te stellen in gesprekken. Mensen blijken het fijn te vinden om benaderd te worden vanuit wat ze kunnen in plaats van wat ze niet meer kunnen. Dit gebeurde o.a. via het Nuts Ohra project, een subsidie voor het project Het hart terug in de zorg. Dit project is gericht op POH s en moet hen helpen het zelfmanagement bij mensen met multiproblematiek te vergroten.

10 8 Jaarverslag 2014 In 2014 hebben we ook geprobeerd beter zicht te krijgen op de multiproblematiek door de hele gezondheid van een patiënt in kaart te brengen, zowel omgevingsfactoren en gedrag als de feitelijke gezondheid. Dit zou patiënten helpen zelf beter hun eigen gezondheid te managen. Dat bleek helaas nog niet goed mogelijk. d. E-health E-health wordt een steeds belangrijker instrument in de zorg omdat het bijdraagt aan het zelfmanagement van patiënten. Deze moderne vorm van communicatie sluit aan bij de behoefte van patiënten om zelf de regie te voeren en de wens van de overheid en patiëntenorganisaties dat elke burger zijn eigen dossier beheert. Reden voor de SAG om e-health actief te stimuleren. Daarom zijn we in 2014 op gezondheidscentrum Helmersstraat gestart met een Proof of Concept voor een patiëntenportal (Persoonlijk Gezondheidsdossier ook wel PGD genaamd). Hiermee kunnen patiënten via een abonnement op de portal hun eigen dossier inzien en beheren, terwijl wij via genoemd portal onze diensten kunnen aanbieden. De informatie in de portal varieert van een bibliotheek tot behandelprogramma s voor praktijkondersteuners om diabetespatiënten deels online te behandelen. Een belangrijke hobbel is dat er nog geen koppeling is tussen het HuisartsenInformatieSysteem (HIS) en het PGD, waardoor het werken met het PGD voor huisartsen extra werk met zich meebrengt. Het enthousiasme van patiëntenzijde is groot. Inmiddels zijn 80 patiënten aangesloten. Verder hebben we op de gezondheidscentra Helmersstraat en Steigereiland een sms-service ingesteld en is het e-consult inmiddels op bijna alle gezondheidscentra een feit. 5. Klachtenprocedure Ondanks de inzet van alle medewerkers is het natuurlijk mogelijk dat er toch dingen mis gaan of dat mensen niet tevreden zijn. Fouten zijn menselijk, en daarom is een goede klachtenprocedure van belang. Wij werken daarvoor met de Huisartsen Klachtencommissie Amsterdam. Om de drempel zo laag mogelijk te houden worden klachten in eerste instantie besproken met de betrokken medewerker, en als dat geen oplossing biedt met de centrummanager. De SAG stimuleert patiënten om actief mee te denken over verdere kwaliteitsverbeteringen van de organisatie om zo het aantal klachten te verminderen. 6. Na- en bijscholing Om de deskundigheid van onze medewerkers op peil te houden hebben we in 2014 weer veel aandacht besteed aan na- en bijscholing, zowel functiegericht als loopbaangericht. Met het oog op het verbeteren van de ketenzorg hebben we speciaal ingezet op deskundigheidsbevordering van POH s. Er is een praktijkondersteuner aangenomen voor 8 uur om de deskundigheid van de POH s op een hoger plan te tillen. Haar werk loopt van het toegankelijk maken van HIS-data t.b.v. spiegelinformatie voor POH- s tot het bewaken van deskundigheid van POH- s t.b.v. ketenzorg. De POH s zijn bijna allemaal ingeschreven in een kwaliteitsregister en het is de bedoeling dat dit ook gaat gelden voor de doktersassistenten. Veiligheid VIM Mensen die bij ons komen moeten erop kunnen rekenen dat ze bij de SAG in veilige handen zijn. Daarom staat veiligheid bij ons hoog in het vaandel. Een van de manieren om de veiligheid verder te verbeteren is via VIM (Veilig Incidenten Melden). Dat is een laagdrempelige manier om incidenten te melden. Steeds meer gezondheidscentra gaan hier

11 Hoofdstuk 3 Patiëntenzorg en dienstverlening 9 zelf gaan de slag. Omdat dit thema de hele organisatie aangaat hebben we in 2014 de veiligheid ook SAG-breed onder de loep genomen. waar kan, specialiseren waar moet. Dat is namelijk de beste garantie voor zinnige en zuinige zorg. Om de doelmatigheid te verhogen hebben we in het verslagjaar diverse instrumenten ingezet. Gegevensoverdracht De veiligheid is ook gediend bij een goede overdracht van gegevens tussen huisartsen, apotheken, Huisartsenposten en andere zorgverleners. Daarom zijn we als SAG aangesloten bij het Landelijk Schakel Punt (LSP). Polyfarmacie Goed medicatiebeleid draagt bij aan de veiligheid. Daarom werken huisartsen van de SAG nauw samen met apothekers, bijvoorbeeld in het polyfarmacieoverleg dat zes keer per jaar plaatsvindt. Hiervoor bekijkt de apotheker het medicijngebruik van patiënten die zes of meer medicijnen gebruiken. Als daar aanleiding voor is waarschuwt de apotheker de huisarts. Er wordt bijvoorbeeld actie ondernomen als iemand teveel of juist te weinig medicijnen slikt of in een verkeerde combinatie. De apotheker speelt ook een belangrijke rol als het gaat om de terugkoppeling naar de huisarts van medicatie die door specialisten is voorgeschreven. Die aanpakt werkt goed, want in 10% van de gevallen blijken er serieuze vragen te zijn bij het medicijngebruik, dus het is goed dat dit wordt opgepikt. Daarnaast werkten apothekers en huisartsen lokaal ook in 2014 samen in het Farmacotherapeutisch Overleg (FTO). Doelmatigheid Gezien de grote uitdagingen waar de gezondheidszorg voor staat is doelmatig werken een must. Daaronder verstaan wij: normaliseren Verder is er een pilot gestart rondom e-health. Daarbij is ingezet op veel digitaal voorlichtingsmateriaal en modules die gericht zijn op de specifieke behoeftes van patiënten. De deelnemers hadden de beschikking over (extra) informatie over hun aandoening, gericht op hun eigen behoeften, bijvoorbeeld diabetes en vakantie of diabetes en seksualiteit. Het idee was dat die specifieke informatie ervoor zou zorgen dat de zelfredzaamheid vergroot wordt en patiënten ook het consult efficiënter konden benutten. De resultaten zijn positief. Het vergroten van de zelfredzaamheid van patiënten is inmiddels een vast onderdeel in na- en bijscholing van de medewerkers. Ook het eerder genoemde Persoonlijk Gezondheidsdossier zal bijdragen aan meer doelmatigheid. Triage Triage was ook in 2014 een belangrijk instrument om de kwaliteit en doelmatigheid van de zorg verder te verbeteren. In het kader van Beter Samen in Noord was in 2014 in de gezondheidscentra op IJburg en in Amsterdam Noord een multidisciplinair triagepunt actief. Hier konden niet alleen patiënten van de SAG terecht, maar ook buurtbewoners met meervoudig complexe vragen. Daarmee is de taak van de huisarts als poortwachter verbreed. Hij of zij weegt samen met andere zorgverleners af waar een patiënt het meest mee geholpen is, of dat nu gezondheidszorg is, welzijnswerk of een combinatie van beide. Het is de bedoeling dat de SAG hiermee in de regio een satellietfunctie gaat vervullen.

12 10 Jaarverslag 2014 Aanpak zorgmijders Zeker voor chronisch zieken is het van belang om gestructureerde zorg te ontvangen. Het mijden van zorg kan ertoe leiden dat mensen schade toebrengen aan zichzelf. Daarom heeft de SAG in 2014 extra ingezet op het terugdringen van dit verschijnsel. Dat heeft in 2014 goede resultaten opgeleverd. Het aantal mensen met chronische ziekten dat zorg mijdt is in 2014 verder gedaald. Doelmatig voorschrijven In 2014 is er extra aandacht besteed aan doelmatig voorschrijven. Dat betekent o.a. dat huisartsen werkten met een plan waarin ze konden zien hoe zij als individuele huisarts scoorden, niet alleen ten opzichte van hun collega s in het eigen centrum, maar ook in heel Nederland. Er waren 12 thema s waarop gescoord kon worden, van antidepressiva tot maagbeschermers. Met die data in de hand konden ze zien wat goed ging en waar ruimte zat voor verbetering. Als gevolg daarvan is de doelmatigheid van het voorschrijven verbeterd Innovatie en onderzoek ANH Innovatie zit bij de SAG in de genen. Wij geloven in het samenspel tussen wetenschap en praktijk. Daarom maken we deel uit van het Academisch Netwerk voor Huisartsengeneeskunde (ANH). Dit netwerk is ook in het verslagjaar actief geweest met het bevorderen en uitvoeren van wetenschappelijk onderzoek in de huisartsenpraktijk. Door het uitwisselen van informatie wordt het voor de medewerkers in de zorg mogelijk te kijken hoe zij het doen t.o.v. anderen (benchmarking). Daarnaast worden de data gebruikt om nieuwe verbanden te leggen. Zo draagt de wetenschap heel direct bij aan het verbeteren van de zorg, terwijl de ervaringen van de mensen op de werkvloer weer gebruikt worden om de wetenschappelijke basis onder de zorg van de SAG te verstevigen. Dit is een vruchtbare wisselwerking die de dienstverlening op een hoger plan tilt. Enkele voorbeelden van onderzoeksprojecten die in 2014 liepen zijn: Panelmanagement CVRM; Implementatie onderzoek t.a.v. Zorgstandaard Obesitas voor dikke kinderen; Lage rugpijn. Diagnostiek Het overhevelen van de diagnostiek van de tweede naar de eerste lijn is een belangrijk speerpunt geweest in Zo is de samenwerking met het eerstelijns diagnostisch centrum SHO in 2014 geïntensiveerd. Er is een samenwerkingsovereenkomst getekend waardoor het mogelijk werd de technische know how van SHO te combineren met de persoonlijke aanpak van de SAG. De patiënt kan rekenen op de beste diagnostiek dicht bij huis, uitgevoerd door voor de patiënt bekende gezichten. De samenwerking is enthousiast ontvangen door de zorgverzekeraars en ook patiënten zijn enthousiast, omdat zij op steeds meer centra terechtkunnen voor bloedprikken en functieonderzoeken. Zo zijn er in 2014 op negen gezondheidscentra prikpunten gerealiseerd en bestaat nu op alle centra de mogelijkheid van oogheelkundig onderzoek (fundusscopie). In 2015 zal dit verder worden uitgebreid Preventie Voorkomen is beter dan genezen. Daarom proberen wij als SAG steeds meer aan de voorkant van het proces te gaan zitten d.m.v. preventie. We beginnen daar al mee bij -10 maanden door te zorgen

13 Hoofdstuk 3 Patiëntenzorg en dienstverlening 11 voor een gezonde start voor de aanstaande moeder en kind in onze Ouder- en Kindcentra. Daarnaast promoten we over de hele linie het belang van een gezonde leefstijl. Dat is best lastig, maar gezien het grote belang van preventie blijven we het gesprek aangaan over gezond eten, voldoende bewegen en stoppen met roken. Behalve voorkomen dat mensen ziek worden is het ook zaak om te voorkomen dat al bestaande ziekten verergeren. Ook deze secundaire preventie, zoals het onder controle houden van diabetes, heeft onze blijvende aandacht. Daarnaast lag in het verslagjaar een accent op integrale gebiedsgerichte preventie. Dat houdt in dat we extra inzetten op het voorkomen van bepaalde problematiek in bepaalde wijken. Voor 2014 was het thema huiselijk geweld en kindermishandeling. Zo hebben we in het verslagjaar in Osdorp samen met partners als GGZ, Thuiszorg, Welzijn, gemeenten en zorgverzekeraars onderzocht of het mogelijk is om door betere samenwerking kindermishandeling en huiselijk geweld eerder te signaleren en actie te ondernemen. Verder stond de SAG aan de wieg van het Amsterdams Preventieplatform, een platform dat samen met GGD Amsterdam, 1 ste lijn Amsterdam, SIGRA en GAZO de krachten bundelt om een meer gezamenlijke aanpak te ontwikkelen voor preventie in Amsterdam. Het platform heeft zich ingezet voor een betere aansluiting van de collectieve preventie van GGZ-zorg op de secundaire preventie van huisartsen. Daarbij hebben de Gezondheidsmonitor van de GGD Amsterdam en de wijkpraktijkscans van de SAG gefungeerd als startpunt. 3.2 Populatiegerichte zorg Elke patiënt is anders. Daarom levert de SAG maatwerk. Toch spelen bij sommige groepen patiënten gelijksoortige problemen, waardoor mensen in grote lijnen dezelfde zorg nodig hebben. In een dergelijk geval leidt juist het aanbieden van programma s tot optimale zorg. Daarom zetten we naast de basiszorg ook in op zorg voor specifieke doelgroepen met een specifieke problematiek. Het kan daarbij gaan om mensen met een chronische ziekte zoals COPD, diabetes of hart- en vaatziekten, maar ook om mensen in een speciale leeftijdscategorie zoals ouderen of kinderen, of mensen met een psychische problematiek (GGZ). Een belangrijk kenmerk van deze doelgroepgerichte zorg is het integrale karakter. Alle disciplines werken nauw samen om aan bepaalde groepen de best mogelijke zorg te leveren. In 2014 waren er diverse zorgprogramma s voor specifieke doelgroepen Eerstelijns GGZ De wereld van de GGZ is op dit moment erg dynamisch was voor de GGZ een overgangsjaar. Er heeft een overheveling plaatsgevonden van de tweede naar de eerste lijn. Hiermee komen in principe de eenvoudige psychische klachten bij de huisarts terecht (basis GGZ), daarin bijgestaan door de POH GGZ. De POH GGZ helpt zowel bij de begeleiding als bij de diagnostiek en bepaalt samen met de huisarts of doorverwijzing naar de basis/specialistische GGZ nodig is. Die overheveling van de GGZ is een ingrijpende operatie. Om de nieuwe taken goed uit te kunnen voeren zullen huisartsen nauw moeten samenwerken met andere partijen en deskundigen in de GGZ. Zoals aangegeven, 2014 was een overgangsjaar en de SAG heeft dan ook veel tijd besteed aan het regelen van die overgang. Het was de bedoeling om met de partners Arkin en InGeest te komen tot een gezamenlijke onderneming voor de basis GGZ maar het bestaansrecht voor een nieuwe organisatie zou ten koste zijn

14 12 Jaarverslag 2014 gegaan van de zo gewenste inhoudelijke samenwerking waardoor vooralsnog is besloten de organisatie niet te realiseren. Het belangrijkste is echter wel dat we ervoor zorgen dat alle mensen die hulp nodig hebben, ook in de nieuwe situatie goed geholpen worden. Vanuit de inhoud, de vraag en behoefte van een patiënt wordt gekeken welke zorg nodig is. Dit zal o.a. betekenen dat er per 2015 op elk gezondheidscentrum een psycholoog aanwezig is. Omdat we graag willen dat het zorgaanbod maximaal aansluit op de behoeften van de wijkbewoners heeft de Stuurgroep GGZ per centrum gekeken welke onderwerpen in die buurt spelen en waar behoefte aan is. Dat betekent dat we afhankelijk van de problematiek van een bepaalde buurt een hulpverlener of POH zoeken met expertise die is afgestemd op die specifieke populatie. Daarnaast hebben we in het verslagjaar ook voorgesorteerd op het voornemen om in 2015 structureel meer geïndiceerde groepsinterventies uit te voeren op de centra en meer te gaan werken met e-health Ouderen Bij het ouder worden stapelen de problemen zich vaak op. Vaak betekent dat dat mensen door allerlei instanties geholpen worden die allemaal hun eigen ding doen. Dat is niet prettig voor de patiënt. Daarom hebben we de stuurgroep Kwetsbare Ouderen die de ouderenproblematiek in samenhang bekijkt en inzet op gestructureerde en integrale zorg aan ouderen Kind, jeugd en gezin Een van de grote transities die in 2015 hun beslag krijgen is de overgang van de jeugdzorg naar gemeenten. De jeugdgezondheidszorg vormt daar onderdeel van, en dat heeft grote consequenties voor de manier van werken binnen de SAG. Met ingang van 2015 is er sprake van multidisciplinaire, integrale zorg onder toezicht van de gemeente. Het voorsorteren op die nieuwe situatie heeft in het verslagjaar veel tijd en aandacht gekost. Er zijn veel besprekingen gevoerd met alle betrokken partijen om tot een plan te komen waar iedereen zich in kon vinden. In het begin was er sprake van dat er een coöperatie gevormd zou gaan worden, maar dat plan heeft het niet gehaald. Er is uiteindelijk gekozen voor een joint venture, een organisatievorm waarin de verschillende partners nauw samenwerken maar wel zelfstandig blijven. De overeenkomst is gesloten met de gemeente Amsterdam en 23 andere instellingen op het gebied van zorg en welzijn. Organisatorisch gezien is dat niet ideaal, maar het was op dat moment het hoogst haalbare. Concreet betekent dit dat we vanaf 1 januari 2015 werken in multidisciplinaire Ouder- en Kindteams. Er zijn 22 Ouder- en Kindteams in Amsterdam. Zij gaan de zorg leveren aan kinderen en jongeren van 0 tot 18 jaar en hun ouders. Een belangrijk kenmerk van de nieuwe teams is dat zij per wijk georganiseerd zijn. Er is sprake van korte lijnen, een stevige verankering van de zorg in de wijk en brede expertise. Elk team heeft allerlei specialisten in huis, zoals jeugdgezondheidszorg, opvoedondersteuning, jeugd GGZ, kinderpsychologen en jeugdartsen. Bij elkaar bestrijken zij in elk team het hele spectrum van jeugdzorg. Ook nieuw is de proactieve opstelling. Er komt extra aandacht voor gezinnen met problemen. In plaats van afwachten tot mensen zich melden, zullen de medewerkers zelf contact opnemen met gezinnen waarvan er signalen zijn dat het niet goed gaat met de kinderen.

15 Hoofdstuk 3 Patiëntenzorg en dienstverlening 13 Door mogelijke problemen in een vroeg stadium aan te pakken kun je erger voorkomen. Wij waren bij de SAG al wel enigszins gewend om zo te opereren, maar wat eerder een uitzondering was, zal nu de regel worden. Ook voor de medewerkers gaat het nodige veranderen. Alle medewerkers zijn opnieuw geplaatst en de teamleider heeft een andere werkplek gekregen. Deze en andere veranderingen zullen de komende jaren zich nog verder uitkristalliseren. 3.3 Wijk- en populatiegerichte zorg De SAG loopt al jaren voorop als het gaat om wijk- en populatiegerichte zorg. Dit is zorg die maximaal is afgestemd op de bewoners in een bepaalde wijk en waarbij alle partijen op het gebied van cure, care en community nauw samenwerken om de best mogelijke zorg te leveren. De belangrijkste doelen zijn gezondheidsbevordering en maatschappelijke participatie. Dingen die bij de SAG in de genen zitten. Vandaar dat wij als trekker fungeren voor diverse pilotprojecten die al jaren fungeren als voorbeeld voor wijk- en populatiegerichte zorg in Nederland: Beter samen in Noord en IJ-office. In 2014 hebben wij een goede externe audit gehad. Dat heeft ertoe geleid dat we opnieuw het kwaliteitskeurmerk HKZ hebben binnengehaald Ketenzorg Chronisch zieken Wat de ketenzorg betreft hebben we het in 2014 gehouden bij de bestaande ketens: diabetes en dementie aangezien we vanwege de GEZ-financiering geen andere ketens mochten contracteren. Ook is hard gewerkt aan het uitbreiden van de zorgprogramma s. Een van de aandachtspunten was het verbeteren van de zorg rondom comorbiditeit. Om te voorkomen dat mensen met verschillende chronische ziekten of aandoeningen voor elke aandoening een ander traject moeten doorlopen, hebben we een geïntegreerd leefplan ontwikkeld. Dankzij een goede samenwerking met het huisartsenlaboratorium is de diagnostiek in de eerste lijn beter gestroomlijnd, waardoor het mogelijk is dat verschillende chronische ziekten integraal bekeken worden en de benodigde onderzoeken op elkaar worden afgestemd. Dit is een mooi voorbeeld van de patiënt centraal stellen. Beter samen in Noord Beter Samen in Noord is een project waarin de SAG, samen met TNO, andere zorg- en welzijnsaanbieders, Achmea, de gemeente Amsterdam en stadsdeel Amsterdam Noord werkt aan betere zorg en meer welzijn voor de inwoners van Amsterdam Noord. Het idee van dit project is dat intensieve samenwerking tussen deze partijen versnippering en overlapping in zorg tegengaat en dat het zorgaanbod in de nulde, eerste en tweede lijn goed op elkaar afgestemd kan worden. Om dat te bereiken zijn gebiedsgerichte teams opgericht voor bewoners met meervoudig complexe vragen. Er wordt gewerkt met één zorgplan en zo nodig casemanagement wanneer de zelfredzaamheid laag is. In het verslagjaar zijn de POH s Somatiek opgeleid om aan de slag te gaan als casemanager. Daarnaast hebben we instrumenten ontwikkeld die het zelfmanagement van mensen vergroten. Inmiddels zijn 699 cliënten van de verschillende organisaties aangedragen als mogelijke deelnemers aan Beter Samen in Noord. Hiervan zijn er inmiddels 89 aangemeld en getriageerd. 50 van hen hebben casemanagement toegewezen gekregen. In drie gevallen was er bij nader inzien toch geen sprake van een

16 14 Jaarverslag 2014 complexe zorgvraag en kwamen deze mensen toch niet in aanmerking voor deelname. In 17 andere gevallen bleken andere vormen van ondersteuning beter geschikt dan casemanagement en konden de mensen beter uit de voeten met cliëntondersteuning en zorgcoördinatie. De eerste evaluatie van de zelfredzaamheidmatrix laat zien dat de aangemelde cliënten voor Beter Samen in Noord problemen hebben in de volgende leefgebieden: financiën, dagbesteding en arbeid, geestelijke gezondheid, fysieke gezondheid, algemene dagelijkse verzorging, sociaal netwerk en maatschappelijke participatie. Een eerste evaluatie van de leefactieplannen laat zien dat veel afspraken met cliënten gemaakt worden op het gebied van fysieke gezondheid, financiën, dagbesteding en arbeid en huisvesting. De aanpak werkt goed. De betere onderlinge afstemming leidt tot minder uitval, betere resultaten en lagere kosten. IJ-office op IJburg Sinds de start van IJburg werken hier allerlei partijen samen aan een goed woon- en werkklimaat voor de bewoners. Het IJ-office maakt zich sterk voor een integrale en gebiedsgerichte aanpak van zorg en welzijn. De SAG heeft daarbij al jaren de regisseursfunctie. Wij slaan makkelijk de brug tussen cure, care en community en zorgen dat de juiste zorg op de juiste plek geleverd wordt. Hierbij hanteren we twee belangrijke principes die de doelmatigheid sterk verhogen: 1. één cliënt, één casemanager, één aanpak; Volgens dit principe wordt de zorg die elke bewoner nodig heeft, vastgelegd in een integraal plan dat wordt bijgehouden door één coördinator. Dat zorgt ervoor dat iedereen precies die zorg krijgt die hij of zij nodig heeft, en wel via de kortst mogelijke weg. 2. van tweede naar eerste naar nulde lijn. Onder het motto normaliseren waar kan, specialiseren waar moet, werken we eraan de zorg zo laag mogelijk in de lijn plaats te laten vinden. Dit principe zorgt ervoor dat de patiënt mag rekenen op de benodigde hulp, maar dat ook zijn zelfmanagement zoveel mogelijk gestimuleerd wordt. Onderzoek heeft aangetoond dat het werkt: er is sprake van lagere kosten en een hoger welbevinden van patiënten en betrokkenen. Dit heeft geleid tot een goede beoordeling van IJ-office. Daardoor hebben we ook voor 2014 subsidie van het Ministerie van VWS gekregen om de daadwerkelijke implementatie van IJ-office verder uit te voeren. Het geld wordt besteed aan een cliëntvolgsysteem en structurele financiering voor casemanagers. Overigens was de SAG in het verslagjaar alleen hoofdcontractant voor de maatschappelijke dienstverlening en niet meer voor de schuldhulpverlening. Het IJ-office kreeg in 2014 mooie publiciteit, o.a. in een publicatie van ZonMW (Op één lijn - Schetsen voor een betere eerste lijn). Het project wordt door deze instantie zeer positief beoordeeld. Wijkzorgnetwerken In 2014 heeft Amsterdam zich volledig ingezet om m.i.v klaar te zijn voor de transities: langdurige zorg, jeugdzorg en participatie. Hiervoor werd de stad verdeeld in 22 deelgebieden. Ieder gebied zal bijvoorbeeld een eigen wijkzorgnetwerk en een eigen OuderKindteam

17 Hoofdstuk 3 Patiëntenzorg en dienstverlening 15 hebben. Samenwerking met de huisarts wordt als cruciaal gezien. Dit was in de uitwerking echter niet altijd zo evident. In 2014 zette de SAG zich in om het belang continu voor het voetlicht te brengen van de planontwikkelaars. Enkele SAG-centra namen deel aan proeftuinen wijkzorg en de medisch adviseur van de SAG trad op als adviseur t.b.v. aansluiten huisarts op de OuderKindteams. Onze ervaringen met POH GGZ Jeugd dienden hierbij als voorbeeld.

18 16 Jaarverslag 2014 Hoofdstuk 4 Organisatie en bedrijfsvoering 4.1 Personeel Wij vinden het belangrijk dat onze medewerkers plezier in hun werk hebben en dat ze zich kunnen ontwikkelen. Daarom hechten we als SAG veel waarde aan een prettig werkklimaat en goede opleidingsmogelijkheden. We zijn dan ook blij met het opleidingsplan dat in het verslagjaar is geïmplementeerd. Om dit plan goed te laten verlopen is er een aparte opleidingscoördinator aangesteld voor een dag per week. Zij is verantwoordelijk voor het proces van scholing en fungeert als schakel tussen de gezondheidscentra en het bedrijfsbureau. De triageopleiding stond ook in 2014 prominent op de agenda. Alle vaste doktersassistenten en alle nieuwe assistenten hebben het e-learning traject gevolgd. Daarnaast hebben vier gezondheidscentra ook al het vervolgtraject gedaan. Dit bestond uit een toets waarbij gesprekken werden beluisterd en beoordeeld op efficiency en klantvriendelijkheid. De assistenten kregen na afloop een verslag met hun scorelijst en leerpunten. Een van de doktersassistenten heeft de opleiding intervisiebegeleider gevolgd. Zij gaat volgend jaar intervisiegroepjes opzetten voor doktersassistenten. Verder zijn vier doktersassistenten in september met de tweejarige opleiding Praktijkondersteuner Huisartsenzorg gestart. Dit is de laatste lichting, aangezien de opleiding vanaf volgend jaar niet meer open staat voor assistenten. De waarneempool staat inmiddels goed op poten. Alle waarnemende doktersassistenten zijn toegewezen aan een centrum en hebben daar een vaste leidinggevende. Ook is het rooster gedigitaliseerd. Het systeem dat wordt gebruikt heet Flexplan. Flexplan is echt een flinke verbetering ten opzichte van de oude situatie. De assistenten kunnen nu zelf online opgeven wanneer ze beschikbaar zijn, en leidinggevenden kunnen in het systeem aangeven wanneer ze vervanging nodig hebben. Vraag en aanbod worden op die manier makkelijk aan elkaar gekoppeld. Ook het declareren van de gewerkte uren verloopt via Flexplan. In 2015 gaat de Werkkostenregeling van start. Dat heeft gevolgen voor alle vergoedingen aan medewerkers, van de reiskostenvergoeding tot mobiele telefonie. Daarom zijn we in het verslagjaar druk bezig geweest om de nodige zaken aan te passen en de administratie werkkostenregeling proof te maken. We hebben in samenspraak met de Ondernemingsraad keuzes gemaakt op basis van wat we als SAG belangrijk vinden. Zo is er o.a. budget vrijgemaakt zodat we in elk geval het fietsenplan kunnen behouden, zij het in afgeslankte vorm. De komende jaren verandert er veel in het arbeidsrecht. Zo gaat in 2015 de Wet Werk en Zekerheid van start, die meer zekerheid moet bieden aan flexwerkers. Waar nodig zijn de arbeidsovereenkomsten daarop aangepast. Een belangrijk agendapunt in 2014 was het onder de loep nemen van het functiehuis (een verzameling functiebeschrijvingen en hun inschaling, gegroepeerd naar functiegebieden) van de SAG. Daa rvoor hebben we een functiewaarderingsspecialist in de arm genomen. Die heeft onderzocht of alle functiebeschrijvingen nog passen bij de taken die daadwerkelijk worden uitgevoerd en of de inschaling daarmee in de pas loopt. Daarnaast zijn er ook functiebeschrijvingen gemaakt voor nieuwe functies. Het onderzoek wordt in 2015 afgerond.

19 Hoofdstuk 4 Organisatie en bedrijfsvoering Communicatie Begin 2014 is er een medewerkersportal opgezet. Deze portal speelt een belangrijke rol in de communicatie tussen het bedrijfsbureau en de medewerkers van de gezondheidscentra. Het idee is dat zij hier op termijn alle informatie kunnen vinden die voor hen van belang is. Wat de externe communicatie betreft hebben we extra ingezet op het verbeteren van de communicatie met bepaalde doelgroepen die niet goed uit de voeten konden met de bestaande informatie. Met het oog op mensen die niet of niet goed kunnen lezen of anderstalig zijn hebben we er bewust voor gekozen om niet alleen folders te maken maar onze boodschap ook via beeld te verspreiden. Daarom zijn er in het verslagjaar diverse informatiefilmpjes gemaakt, bijvoorbeeld over het Polyfarmacie- en Veilig Incidenten Melden (VIM) traject. Om alle doelgroepen zo goed mogelijk te kunnen bereiken is aantal filmpjes vertaald in het Turks en Arabisch. Alle filmpjes zijn ook te zien met Engelse voice-over en ondertiteling. Verder hebben de gezondheidscentra hun websites uitgebreid met extra informatie over hun zorgaanbod. Tevens hebben alle websites de mogelijkheid tot vertaling in allerlei talen. Een groep die dit jaar extra aan dacht heeft gekregen zijn de expats. De SAG is tweemaal bij het Amsterdam Arrival Event geweest met flyers om hen te informeren over onze zorg. De rol van patiënten bij hun eigen zorg wordt steeds groter. Zorg wordt steeds meer iets dat in samenspraak tussen zorgverleners en patiënten vorm krijgt. Daarom is het SAG Cliëntenpanel opgezet, bestaande uit patiënten uit alle gezondheidscentra. Het doel van dit panel is mensen mee te laten meedenken over de zorg en hun ervaringen te gebruiken om onze dienstverlening verder te verbeteren. 4.3 Zorg en beleid De SAG heeft in 2013 en 2014 de volgende stap in haar organisatieontwikkeling voorbereid en is deels ook al gestart met de invoering van deze verandering. De visie achter deze verandering is tweeledig. Ten eerste is de organisatie klaar om het zwaartepunt van de tactische en operationele verantwoordelijkheden (nog) meer bij de centra en de professionals te leggen. Ten tweede vragen de ontwikkelingen in de omgeving naar meer strategische verantwoordelijkheden van professionals bij de organisatie. De voorbereidingen voor deze verandering van de organisatie is nu zo ver dat concrete invulling plaats kan vinden. Dit betekent dat: 1. Het focus van de bekostiging meer en meer verschuift naar resultaat en uitkomsten; In lijn daarmee krijgen de centra steeds meer resultaatverantwoordelijkheid. Daarbij hoort goede sturingsinformatie. 2. De locatieverantwoordelijke huisarts met de centrummanager gezamenlijk de verantwoordelijkheid voor het management dragen van het desbetreffende centrum; 3. De voorbereiding van implementatie van innovaties wordt gedaan door de werkgroepen; De implementatie ligt bij de centra. 4. Uitwerking strategische vraagstukken wordt gedaan in stuurgroepen; Deze worden geleid door de leden van het Kernteam en bemenst door experts uit de organisatie. 5. De organisatie wordt aangestuurd door een eenhoofdige Raad van Bestuur met stevige ondersteuning door Secretaris Raad van Bestuur, het Kernteam, afdeling Zorg en Beleid en het hoofd Bedrijfsvoering. Bovengenoemde betekent dat de inhoudelijke ondersteuning en de ondersteuning op het gebied van bedrijfsvoering van de bestuurder

20 18 Jaarverslag 2014 op korte termijn op orde moet komen wat dus ook betekent dat de afdeling Zorg en Beleid (voorheen Expertisecentrum) opnieuw ingericht moet gaan worden. In overleg met het Kernteam wordt thans bezien hoe e.e.a. vorm gegeven moet worden. 4.4 Kernteam Het vertrek van mevrouw Jolanda Buwalda in 2014 en de aanstaande pensionering van de heer Cees Pel in 2015 zijn aanleiding geweest voor een heroriëntatie op de organisatie van de topstructuur van de SAG. In nauw overleg met de medewerkers van de SAG en een adviesbureau zijn we gekomen tot een nieuw model. Vanaf 2015 zal er sprake zijn van een eenhoofdig bestuur, bijgestaan door de Secretaris Raad van Bestuur, een Hoofd Bedrijfsbureau (een nieuwe functie) en het Kernteam, bestaande uit vijf leden (allen afkomstig uit het managementteam). Het Hoofd Bedrijfsvoering zal zich bezighouden met organisatorische zaken, terwijl het Kernteam een adviserende functie heeft voor wat betreft de strategie en de zorginhoudelijke zaken. Deze constructie zorgt ervoor dat de gezondheidscentra nauwer betrokken worden bij het beleid, waardoor er een groot draagvlak gecreëerd kan worden. Het Kernteam dat inmiddels is geïnstalleerd bestaat uit vijf locatieverantwoordelijke huisartsen, die elk hun eigen portefeuille krijgen. 4.5 Informatievoorziening De Health Communicator in gezondheidscentrum Banne Buiksloot blijft onze aandacht houden. Dit instrument helpt mensen aan relevante medische informatie in hun eigen taal. Zo kunnen patiënten bijvoorbeeld via de Health Communicator een digitale vragenlijst beantwoorden als voorbereiding op een consult. De sms-service is een succes. In 2013 zijn we op gezondheidscentrum Helmersstraat gestart met het sturen van sms jes naar patiënten om hen bijvoorbeeld te herinneren aan hun afspraak bij de dokter of het feit dat ze nuchter op het consult moeten komen. Die service voorziet duidelijk in een behoefte en wordt door patiënten zeer gewaardeerd. Daarom is de sms-service in 2014 uitgerold naar 10 andere gezondheidscentra. Een van de doktersassistenten werkt sinds 2014 twee dagen per week op de afdeling Informatievoorziening. Hier organiseert zij specifieke cursussen voor doktersassistenten, bijvoorbeeld over digitale dossieroverdracht, bedoeld om dossiers op een veilige manier over te dragen aan een nieuwe huisarts. Deze dienst is in het verslagjaar ontwikkeld en geïmplementeerd.. Het beveiligen van patiëntgegevens staat bij SAG hoog in het vaandel. Tegelijkertijd willen we onze medewerkers graag de kans geven om thuis te werken. Daarom hebben we in 2014 gewerkt aan het verbeteren van de beveiliging bij thuiswerken. Er is nu een dubbele authenticatie nodig. De SAG doet sinds 2014 mee aan het Landelijk Schakel Punt (LSP). Dat betekent dat huisartsen op de huisartsenpost een professionele samenvatting op kunnen vragen van patiënten die erin toegestemd hebben dat hun gegevens op deze manier gedeeld worden. Nog lang niet alle patiënten doen hieraan mee. Dit blijft voorlopig een punt van aandacht.

21 Hoofdstuk 4 Organisatie en bedrijfsvoering Financiën Kwaliteitsverbetering en professionalisering zijn ook bij de afdeling Financiën een doorgaand proces. In het verslagjaar kwam dat o.a. tot uiting in het zoeken naar een nieuw financieel systeem voor de gehele SAG. Dat is helaas tot heden nog niet gerealiseerd en er is gekozen voor de mogelijkheid om de exercitie vooralsnog alleen voor de afdeling Financiën voort te zetten. Aangezien het om een systeem gaat met een modulaire opbouw is dit geen probleem en kunnen de overige afdelingen van de SAG in een later stadium aanhaken. Verder stond de scenario-ontwikkeling prominent op de agenda. We hebben gekeken hoe de SAG zich zou ontwikkelen bij verschillende uitgangspunten en verschillende opties zijn uitgewerkt en gaat haar vervolg krijgen in Ook ging de aandacht uit naar het interne kwaliteitsbeleid middels het realiseren van een Service Level Agreement (SLA s). Hiervoor is een werkgroep in het leven geroepen die een en ander nader heeft uitgewerkt. Inmiddels zijn de contouren duidelijk en heeft de Raad van Bestuur haar fiat gegeven. Tot slot kunnen we melden dat de verwerking van declaraties van de medewerkers dit jaar is geautomatiseerd. 4.7 Contractbeheer In 2014 is een Contractregister ingericht. Dit register bevat alle contracten die SAG-breed worden afgesloten, van huurovereenkomsten tot telefonie en ICT. Afhankelijk van de functie kunnen medewerkers toegang krijgen tot de afgesloten contracten. Zo kunnen zij precies zien welke contracten en welke kosten er bijvoorbeeld gemoeid zijn met de huisvesting, ICT of telefonie. Informatie die zij nodig hebben om verantwoorde beslissingen te kunnen nemen over de bedrijfsvoering. 4.8 Facilitaire dienstverlening Voor de afdeling Facilitair was 2014 een zeer druk jaar. Er waren extra werkzaamheden op het gebied van huisvesting, het voorbereiden van een nieuwe inkoopstructuur en de omschakeling naar VOIP. Daarom is de afdeling uitgebreid met een extra formatieplaats van 24 uur. Huisvesting Gezondheidscentrum Borgerstraat is gerenoveerd en uitgebreid met een deel nieuwbouw. Gezondheidscentrum Bocholtstraat is verhuisd naar een andere locatie maar is wel gelegen nabij de oude locatie (ca. 500 meter verwijderd van de oude locatie). Het nieuwe onderkomen is groter waardoor er meer disciplines gesitueerd kunnen worden waardoor aanbod van zorg is vergroot. Gezondheidscentrum Steigereiland op IJburg heeft ruimtegebrek en gekeken is in 2014 of een eventuele verbouwing tot de mogelijkheden behoorde of dat verhuisd moest worden naar een grotere locatie. De onderhandelingen daarover zijn nog gaande. Gezondheidscentrum Staatsliedenbuurt heeft behoefte aan uitbreiding van de zorg. We hebben ons in 2014 gebogen over de vraag hoe dit het beste gerealiseerd kan worden. Er zijn verschillende scenario s bekeken maar er is nog geen definitief besluit genomen. In 2014 is gezocht naar een alternatieve locatie voor het bedrijfsbureau dat thans gelegen is aan de Donker Curtiusstraat, het pand is sterk verouderd en niet meer representatief. Er is een mogelijke locatie gevonden nabij station Sloterdijk.