Kosten besparen over de gehele ictwaardeketen

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Kosten besparen over de gehele ictwaardeketen"

Transcriptie

1 budgetteren Kosten besparen over de gehele ictwaardeketen Integrale en gefaseerde verbetermaatregelen or tegenstrijdig beleid kan het effect van ad-hocmaatregelen gemakkelijk verloren gaan. De auteurs beschrijven een integrale aanpak voor kostenreductie. Anton Opperman, George Pluimakers en Walter Wittkamp In het huidige economische klimaat staan de ict-budgetten sterk onder druk. Daarom wordt gezocht naar posten waarop bespaard kan worden en naar maatregelen die voorkomen dat de ict-kosten verder toenemen. In de praktijk wordt de reductie van ictkosten vaak impulsief en ad hoc aangepakt. De kaasschaafmethode is het bekendste instrument: volgend jaar tien procent minder ict-budget. Om niet ad hoc maar structureel tot ictkostenreductie te komen is een integrale benadering nodig, waarbij langs de hele ict-waardeketen maatregelen genomen worden om kosten te reduceren. Of nog beter: om kosten te voorkomen. De huidige aandacht van organisaties voor het reduceren van ict-kosten is logisch. Deze kosten nemen steeds weer toe. Er wordt steeds verder geautomatiseerd, waarbij het geleidelijk moeilijker wordt om nieuwe icttoepassingen in te passen. Deze ontwikkeling leidt tot steeds complexere informatiesystemen. Daarbij zijn bedrijfsprocessen in toenemende mate afhankelijk geworden van informatiesystemen. Complexere informatiesyste- men zijn vaak niet in staat de processen adequaat en flexibel te ondersteunen, waardoor ze lastig zijn te beheersen en te wijzigen. Ook is technologie voor organisaties een steeds dominantere factor geworden. Organisaties willen graag voor de langere termijn hun strategie uitzetten, maar de ict-leveranciers, -trends en -producten veranderen steeds sneller, waardoor er vaker dan gewenst aanpassingen nodig zijn. Veel bedrijven hebben hun bedrijfsvoering hier onvoldoende op afgestemd, wat bijvoorbeeld blijkt uit het ontbreken van een visie op verandermanagement of van een geplande architectuur die de nieuwe technologie een goede plaats geeft. Daarom worden nieuwe ict-technologieën vaak ad hoc ingevoerd (technology push). Tel daarbij op dat de kosten-batenverhouding van ict-investeringen in de praktijk veelal niet altijd positief is, omdat de baten niet meetbaar zijn of niet gemeten worden. Bovenstaande factoren hebben tot gevolg dat ict een productiefactor is geworden die aandacht eist van het topmanagement, terwijl het draagvlak voor investeringen in ict bij bestuurders en investeerders vaak laag is. Dus worden de financiële teugels aangehaald. Business cases moeten helder zijn tot in detail voordat ict-projecten groen licht krijgen. Veel projecten worden uitgesteld omdat alles gericht is op consolidatie en overleven. En innovatie wordt op een laag pitje gezet, voor een technology push ontbreken de ruimte en het geld. Hiermee wordt het motto van de organisatie ict rationaliseren en de geldkraan dichtdraaien. De vraag rijst dan of de organisatie de juiste prioriteiten stelt binnen de mogelijkheden voor ict-kostenbesparing. Kostenreductie Voor het terugdringen van ict-kosten is het van belang om kosten te voorkomen (preventief) en te reduceren (correctief). Kosten voorkomen is gericht op het toepassen van preventieve maatregelen, waardoor een organisatie meer zekerheid heeft dat het ict-budget goed wordt besteed en de ict-kosten zo laag mogelijk zijn. Cruciaal is alleen die ict-activiteiten uit 52

2 Samenvatting De ict-waardeketen is weer te geven met een strategiefase, een ontwikkelingsfase en een exploitatiefase. De auteurs presenteren een aanpak voor kostenreductie met integrale maatregelen en maatregelen per fase, gecategoriseerd volgens de Deming-cirkel voor kwaliteitsverbetering: plan, do, check & act. Om de effectiefste maatregelen te kiezen moet een organisatie een assessment uitvoeren. te voeren die bijdragen aan het slagen van de bedrijfsstrategie- en doelen. Kostenreductie betreft het verlagen van zowel out-of-pocket als interne ict-kosten op basis van een grondige analyse, die uitwijst waar in de ict-waardeketen hoge kosten worden gemaakt of die de vraag beantwoordt of de kostenefficiëntie te verbeteren is. Bij kostenreductie is het essentieel te kijken naar de kosten in de gehele ict-waardeketen. In figuur 1 is de ict-waardeketen schematisch weergegeven. Voor maatregelen over de hele waardeketen heen en voor iedere fase in de waardeketen geldt dat de waardeketen zo sterk is als de zwakste schakel. Met andere woorden: als de maatregelen in één fase van de waardeketen onderbelicht blijven, zijn onnodige ict-kosten het gevolg. Zowel per fase als over de hele waardeketen heen zijn veel maatregelen te nemen om ict-kosten te besparen en te voorkomen. We geven een dwarsdoorsnede van maatregelen die in onze werkpraktijk effectief blijken. Sommige hiervan liggen erg voor de hand maar worden toch vaak vergeten. We categoriseren alle beschreven maatregelen aan de hand van de fasen van de bekende Deming-cirkel voor kwaliteitsverbetering: plan, do, check & act. Integraal In veel organisaties is het denken in termen van waardeketens gemeengoed geworden. Maar de integrale ict-waardeketen wordt meestal nog niet als basis voor de ict-werkzaamheden gebruikt. Veel voorkomende knelpunten zijn verzuiling van de ict-organisatie, inadequaat eigenaarschap en problematische projectbeheersing. or functionele (kolomsgewijze) inrichting van de organisatie waarin Schematische weergave ict-waardeketen 1 per beleidsterrein (personeel, financiën, ict) of per business unit is geoptimaliseerd is de ict-organisatie verzuild. Vanwege het ontbreken van een centraal investeringsplan vindt toewijzing van ict-budgetten per business-unit of afdeling plaats, die elk hun eigen ictoplossingen kunnen hebben, mogelijk van verschillende leveranciers. Het eigenaarschap van processen en systemen is slecht belegd. Eisen en wensen worden hierdoor niet goed afgestemd, de klant kan alles vragen of wordt onvoldoende betrokken bij de prioriteitstelling van ict voor de gehele organisatie. In te voeren systemen blijken vaak geen acceptant te hebben. Knelpunten op het gebied van projectbeheersing vormen in alle fasen van de ict-waardeketen een ware verslinder van ict-budget. Hiervan zijn voorbeelden te over, zoals een onduidelijke opdrachtgeversrol en budgetverantwoordelijkheid. Een volgend voorbeeld bestaat uit projecten die niet in samenhang bestuurd worden. Eindproducten van projecten worden dus niet getoetst aan een integraal inrichtingsplan. Het gevolg: overlappende, of zelfs elkaar tegenwerkende projecten en oplossingen. Ook komt het voor dat voortdurende stromen van wijzigingsverzoeken niet goed wordt getoetst en beheerd. Of de ict-afdeling wordt te laat betrokken bij projecten, met als gevolg dat ict-oplossingen vooral gekozen worden op grond van tijdige beschikbaarheid en minder op basis van integrale ontwikkel- en exploitatiekosten. Gehele keten Voor de waardeketen als geheel gelden organisatorische maatregelen, gericht op het voorkomen en reduceren van ict-kosten en het oplossen van bovengenoemde knelpunten. Plan Bestuur de onderliggende processen van de stappen in de waardeketen op basis van resultaat. Iedere stap in de waardeketen heeft onderliggende processen met resultaten (outputs). Ieder resultaat is input voor (en stelt eisen aan) vervolgprocessen van andere 53

3 54 budgetteren stappen van de waardeketen. Onderliggende processen van strategie, beleid & besturing leveren bijvoorbeeld eisen op voor de onderliggende processen analyse & eisen en ontwerp & selectie in de ontwikkelingsfase. De waardeketen als geheel moet ook bestuurd worden. Dit kan vanuit bekende modellen voor integrale kwaliteitszorg (bijvoorbeeld INK). Richt verantwoordelijkheden in op basis van klant-leverancierrelaties. Projecten moeten een opdrachtgever hebben, wiens verantwoordelijkheid het is naar de ontwikkelingsfase te specificeren wat nodig is. Voor de exploitatiefase moet de opdrachtgever het beheer van de eindproducten regelen. Benader de informatievoorziening integraal. Hef verzuiling in de organisatie op. Maak onderscheid tussen generiek bruikbare ict-voorzieningen (wat bindt ons) en specifiek benodigde ict-voorzieningen (wat scheidt ons). Waarborg eigenaarschap van het lijnmanagement. Benader iedere stap van de waardeketen als proces dat resultaten op moet leveren. De strategiefase levert eisen op voor de ontwikkelingfase, die vervolgens eisen tot gevolg heeft voor de exploitatiefase. Minimaliseer het aantal ict-oplossingen. Dit kan bijvoorbeeld door consolidatie (op basis van standaarden en producten), door het aantal varianten terug te dringen in productie van hardware, besturingssystemen, middleware en applicaties. Specifiek aandachtspunt is het opheffen van identieke oplossingen, bijvoorbeeld als er drie applicaties in gebruik zijn voor het tekenen van stroomdiagrammen. Ook kunnen bestaande oplossingen langer worden gebruikt als ze nog goed voldoen, als alternatief voor het opwaarderen naar de nieuwste versie. Een volgende mogelijkheid is het echt uitfaseren van beëindigde oplossingen. Maar al te vaak leven deze nog lange tijd door voor enkele gebruikers. Adequate documentatie is in elke fase van de waardeketen van belang. Tekortkomingen op dit gebied in de waardeketen cumuleren tot een lagere beheer-efficiency en dus onnodige exploitatiekosten. cumentatierichtlijnen zijn hierbij onmisbaar. Kies één methodiek of werkwijze voor een discipline en zorg dat de medewerkers er goed mee kunnen werken. Actuele voorbeelden zijn Prince 2 en DSDM voor projectmanagement, Itil (IT Infrastructure Library) voor itservicemanagement, ASL (Application Services Library) voor applicatiebeheer en Tmap voor testen. Herijk het bedrijfsbeleid en de visie regelmatig. Voortdurende veranderingen en nieuwe ontwikkelingen in een zakelijke context vereisen dat iteratief wordt vastgesteld of de koers nog juist is en dat deze waar nodig wordt bijgesteld. Strategieplanning De bedrijfsstrategie geeft de richting waar de organisatie naar toe wil. Expliciteer in de planfase hiervan de bedrijfsstrategie en de onderliggende bedrijfsdoelstellingen in een gezamenlijk bestemmingsplan voor business & ict en achterliggende inrichtingsplannen (architectuur) en standaarden. Dit geheel van plannen en standaarden wordt het referentiekader voor de bedrijfs- en informatievoorziening. Deze maatregelen elimineren projecten die geen toegevoegde waarde leveren aan de bedrijfsdoelstellingen. Expliciteer de transitie om van de huidige situatie naar de beoogde situatie te komen. Stel hierbij de criteria vast om te beslissen over prioriteiten. Zo worden kosten voorkomen als gevolg van inconsistentie of gebrek aan samenhang van eindproducten uit de projecten. Haal uit het bedrijfsbeleid de voor informatievoorziening relevante beleidsuitgangspunten en zorg dat hiervan een ict-beleid wordt afgeleid. Veranker hiermee de relatie van ict met de bedrijfsdoelstellingen. Deze maatregel elimineert ict-oplossingen die geen toegevoegde waarde leveren aan de bedrijfsdoelstellingen. De besturingsprocessen en verantwoordelijkheden rondom ict moeten heel helder zijn. Hanteer daarbij een eenduidige set van criteria voor ict-investeringsselectie die op bedrijfsniveau is vastgesteld. De criteria moeten worden afgeleid van de bedrijfsstrategie. Uiteraard vormen kosten een criterium, maar op deze wijze wordt bij investeringsbeslissingen naast kosten ook gelet op andere criteria. De goedkoopste oplossing zal niet op voorhand de beste keuze voor de organisatie zijn. Richt projecten op bedrijfsresultaat. Voer geen individuele projecten uit, maar definieer (verander)programma s die een helder bedrijfsresultaat op moeten leveren met acceptabele risico s. Dit voorkomt onnodige kosten van projecten die geen bijdrage aan de bedrijfsdoelstellingen leveren. Zorg voor een visie op uitbesteding van niet-kernactiviteiten. Uitbesteding kan kostenbesparingen opleveren maar dit staat niet bij voorbaat vast. In de praktijk vallen opbrengsten van uitbesteding vaak tegen. Breng met een grondige analyse van de eigen (kern)competenties en desgewenst een offertetraject voor aanbesteding in kaart of uitbesteding tot ict-kostenbesparing leidt. Indien wordt besloten voor uitbesteding: do not outsource what you do not understand. Ofwel: zorg in de eigen ictorganisatie voor voldoende specificerend en aansturend vermogen van externe leveranciers. Bekijk regelmatig of de afleiding van de ict-strategie uit de bedrijfsstrategie bijgesteld moet worden. Herijk de criteria voor ict-investeringselectie en stel de projectportfolio opnieuw vast. Dit voorkomt dat projecten ongewijzigd door blijven lopen terwijl de beleidsrichting herzien is.

4 Plannen in ontwikkelfase Selecteer zoveel mogelijk standaard oplossingen, minimaliseer het zelf ontwikkelen van systemen. De selectiemethodiek moet hiermee rekening houden: alle belanghebbenden moeten eisen kunnen inbrengen waaraan de oplossing moet voldoen en deze eisen worden in lijn met de bedrijfsdoelstellingen geprioriteerd. Stel grenzen vast waarbinnen processen kunnen worden aangepast, niet alleen onder invloed van het toepassen van standaardoplossingen. Stel expliciet vast waar flexibiliteit vereist is, want een procesaanpassing kan veel kosten als deze ten koste gaat van flexibiliteit. Zorg voor voldoende competentie voor selectie en aanschaf van ict-oplossingen. In selectietrajecten wordt maar weinig rekening gehouden met de total cost of ownership (tco). Vaak hebben de leveranciers een voordeel omdat ze veel meer ervaring hebben met de onderhandelingstrajecten. Beheers de gestage stroom van wijzigingsverzoeken en eisen met een formele wijzigingsprocedure tijdens de projectuitvoering, en analyse van eisen en prioritering op basis van bedrijfsdoelen (volgens het MoSCoW-principe: must have, should have, could have en would have). Ook dit moet voorkomen dat ict-functionaliteit wordt ontwikkeld die geen bijdrage levert aan de bedrijfsdoelstellingen. Houd in projecten rekening met de toekomstige beheersituatie. Betrek beheerafdelingen al in de analyse- en ontwerpfase bij elk project om de impact van het project op beheer zo vroeg mogelijk helder te krijgen. Maak heldere afspraken met beheerders over eisen aan projectresultaten om deze in beheer te kunnen nemen, bijvoorbeeld over een afgetekend testrapport en over op te leveren projectdocumentatie. En regel tijdig de benodigde beheeropleidingen. Onderzoek wijst uit dat zeventig procent van de tco voortkomt uit beheer. or deze expertise vroeg in te schakelen is er tijd om de meest kostenefficiënte oplossingen te kiezen. Gebruik ontwikkeltools die aansluiten bij de architectuur en die input kunnen bieden voor de beheerprocessen. Een geïntegreerde set van tools verbetert de kwaliteit van het ontwikkelproces en voorkomt fouten in de overdracht tussen schakels in de waardeketen. Voor een juist beheer van de projectportfolio is het nodig deze regelmatig te toetsen en te herijken. or veranderingen in koers, nieuwe ontwikkelingen of andere prioriteiten kan het zijn dat projecten die eerst bewust het groene licht kregen nu niet meer relevant zijn of bijdragen aan bedrijfsdoelstellingen. De doelstellingen van projecten schuiven regelmatig tijdens het ontwikkeltraject. Zoals in de Prince 2-methodiek wordt gesteld: reken de business case per projectfase weer door. Bezuinig niet op reviews, inspecties, audits en testen (zoals bijvoorbeeld geïntegreerd binnen de DSDM-aanpak). Natuurlijk kosten deze maatregelen (en de exploitatie van een testomgeving) geld. Echter, problemen oplossen die ontstaan vanwege het achterwege laten van preventieve en detectieve kwaliteitszorgmaatregelen, kosten nog veel meer. Bij of vlak na het in productie gaan komen er geheid fouten naar voren, met alle mogelijke extra of onnodige kosten van dien. Maatregelen exploitatiefase Stel tijdens de planning van de exploitatiefase standaarden en richtlijnen op waaraan de te beheren hardware, besturingssystemen, middleware, applicaties en beheermiddelen moeten voldoen (beheerportfolio). Dit voorkomt een onbeheerste groei van de portfolio, en voorkomt daarmee onnodig hoge kosten van licenties en ondersteuning. Het is van belang dat de beheerprocessen een aantoonbare bijdrage leveren aan het realiseren van bedrijfsdoelstellingen. Daartoe gaat de business als trigger voor processen dienen. Voor elk proces moet een eigenaar benoemd worden, wiens verantwoordelijkheid daardoor verder gaat dan de feitelijke beheerdiscipline zoals het technisch beheer van alle hardware. Een voorbeeld: de bedrijfsdoelstelling voor het verhogen van klanttevredenheid wordt vertaald in de noodzaak voor een betere klantondersteuning op de helpdesk. Als de organisatie gebruik maakt van Itil, dan moeten de organisatie en uitvoering van de processen servicedesk en incidentmanagement meetbaar verbeterd worden. Stem verschillende beheerdisciplines op elkaar af door middel van uniforme beheerprocessen. ASL en Itil zijn goed bruikbare methodieken om deze processen te definiëren. Dat deze afstemming en het gebruik van best practices kostenbesparingen oplevert is in de praktijk veelvuldig gebleken. Richt in ieder geval de ASL-processen voor portfoliomanagement en life-cyclemanagement goed in. Het ontbreken van deze processen leidt in de praktijk tot veel onnodige kosten. De Itil-processen die in ieder geval goed ingericht moeten worden zijn die voor servicedesk, en incident-, configuratie- en verandermanagement. Als deze fundamentele processen niet goed zijn ingericht, kan het beheer niet meer (kosten)efficiënt zijn. Laat geen beheermiddelen toe specifiek voor één afdeling, systeem of platform. Zoals aangegeven zijn ook voor beheermiddelen standaarden en richtlijnen van belang. Voor beheerders geldt in dit opzicht: practise what you preach. Verder moet met ict-governance worden geborgd dat bovengenoemde standaarden en richtlijnen geïmplementeerd worden. Als de standaards en richtlijnen wel opgesteld zijn maar niet nageleefd worden, wordt elke mogelijke kostenbesparing hierdoor om zeep geholpen. Locatieonafhankelijk beheer wordt vaak als noodzakelijke kostenpost gezien, maar juist hier bieden technische innovaties ruimte om kostenbesparingen en bedrijfsvoordelen te behalen. Betrek de beheerafdeling bij de systeem-, integratie- en acceptatietest. In deze tests worden zowel beheermiddelen als beheerprocessen grondig getest en alleen indien deze succesvol verlopen wordt vanuit beheer een go 55

5 gegeven om in productie te gaan. Implementeer self-service-oplossingen op internet of intranet waarmee medewerkers veelvoorkomende vragen en problemen kunnen oplossen. Dit verlaagt niet alleen de beheerkosten, maar maakt de gebruikers ook meer bewust van hun eigen rol bij het verlagen van de ict-kosten. Toepassing Ieder bedrijf heeft een eigen historie en context en heeft daarom een eigen (verander)aanpak nodig om maximaal effect te halen uit ict-kostenreductie. Om de effectiefste maatregelen te kiezen, is eerst een assessment nodig. Dit bestaat uit een inventarisatie, een analyse, besluitvorming en een verbeteringsplan. budgetteren Inventarisatie Voer een inventarisatie uit (met interviews of een enquête) met belanghebbenden (cfo, cio, bu-management, informatiemanagement, ict-management en it-leveranciers). e dit aan de hand van organisatiedoelen (bijvoorbeeld: ict-kosten mogen maximaal x% van de bedrijfskosten bedragen), onderzoek van de huidige kostenstructuur (waar worden nu welke kosten gemaakt en waar komen de belangrijkste kosten vandaan) en een vragenlijst rond bovengenoemde maatregelen, toegespitst op ambities en mogelijkheden van de organisatie. reeds geïmplementeerd zijn (niet, deels, volledig). Leg de focus op het implementeren van niet en deels geïmplementeerde maatregelen en een (middel)hoog potentieel voor kostenreductie (zie figuur 2). Breng binnen deze focus opbrengst en impact van implementatie (korte of lange termijn) in kaart. Besluitvorming en verbeterplan Definieer maatregelen ter verbetering, volgens het principe voorkomen is beter dan genezen. Neem in een workshop samen met de belanghebbenden besluiten over de te nemen maatregelen op basis van prioriteiten, effecten, impact, haalbaarheid et cetera. Hard kwantificeren kan vaak niet, kwalificeren wel. De laatste stap is cruciaal voor het draagvlak om te komen tot de voor de organisatie beste maatregelen voor besparing op ict-kosten. Belanghebbenden moeten gezamenlijk gedragen maatregelen kiezen, want hiervoor bestaat geen algemeen recept. Werk de geprioriteerde maatregelen om tot een organisatiespecifiek actieplan. De resultaten van het assessment (geprioriteerde maatregelen en het actieplan) vormen de start van de organisatiespecifieke implementatie van verbeteringsmaatregelen. Belangrijke aandachtspunten hiervoor zijn: Het topmanagement moet hoofdsponsor zijn (het is geen zaak van de ict-afdeling alleen). Bestuur de implementatie als een geheel, maar implementeer het geheel van geprioriteerde maatregelen in delen (via deelprojecten). Het belangrijkste indelingscriterium is verantwoordelijkheidsgebied en de groep van betrokkenen. Aandacht voor veranderingsmanagement (communicatie, aanpassing van gedrag en houding, zowel bij ict ers als bij lijnmanagement en gebruikers). Evalueer periodiek de resultaten van de verbeteringsmaatregelen en hun effecten op de ict-kosten. Hierover kan aan de belanghebbenden worden gerapporteerd. Afspraken Ten slotte nog een aandachtspunt bij de implementatie van ict-kostenreductie. Focus veranderaanpak 2 Analyse Maak inschattingen van de potentiële kostenreductie op basis van inzicht in de kostenstructuur en benchmarking. Positioneer de potentiële kostenreductie (per type componenten, per proces, per organisatieonderdeel) ten opzichte van de mate waarin de maatregelen 56

6 In de ict-waardeketen speelt de ictorganisatie een belangrijke rol als dienstverlener met vaak zowel interne als externe klanten. De dienstverlening moet vanzelfsprekend aan de afspraken blijven voldoen. Ict-kostenreductie mag niet leiden tot ontevreden klanten van de ict-organisatie. Als de beheerafdeling bijvoorbeeld gaat beknibbelen op de dienstverlening van de helpdesk om kosten te besparen, is het onvermijdelijk dat de klant ontevreden wordt. Dan zijn vaak extra kosten nodig om de goodwill terug te winnen. Het is daarom belangrijk om de klant te betrekken bij het traject van ict-kostenbesparing door te communiceren over doel en aanpak ervan. Afhankelijk van de zakelijke relatie kan de klant wellicht ook een deel van de kostenreductie terugkrijgen. Tot slot De beschreven maatregelen en wijze van assessment zijn erop gericht om op korte termijn en op een pragmatische wijze resultaten te boeken. Er zijn echter ook maatregelen nodig voor resultaten op lange termijn. Deze maatregelen leiden dus niet alleen tot lagere ict-kosten, maar ook tot extra toegevoegde waarde voor de organisatie. Misschien wel de allerbelangrijkste vereiste is een strategische intentie om ict te beschouwen als productiefactor voor het bedrijf. Daar begint uiteindelijk elke besparing. Anton Opperman, Walter Wittkamp en George Pluimakers zijn senior consultants bij The Vision Web. thevisionweb.com en 57

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. BISL Business Information Services Library Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2

Nadere informatie

In een keten gaat het om de verbindingen, niet om de schakels.

In een keten gaat het om de verbindingen, niet om de schakels. Verbindingsmodel IV Serviceketen Theo Thiadens en Adri Cornelissen In een keten gaat het om de verbindingen, niet om de schakels. Verbindingsmodel IV Serviceketen Theo Thiadens Alleen een organisatie die

Nadere informatie

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company Het BiSL-model Een whitepaper van The Lifecycle Company Met dit whitepaper bieden we u een overzicht op hooflijnen van het BiSL-model. U vindt een overzicht van de processen en per proces een beknopte

Nadere informatie

OUTSOURCING In dit document wordt het begrip outscourcing of aanbesteding nader toegelicht.

OUTSOURCING In dit document wordt het begrip outscourcing of aanbesteding nader toegelicht. OUTSOURCING In dit document wordt het begrip outscourcing of aanbesteding nader toegelicht. Vormen van outsourcing In praktijk zien we verschillende vormen van outsourcing die we verder niet toelichten

Nadere informatie

Total Cost of Ownership Samengesteld door Leon Wetzel

Total Cost of Ownership Samengesteld door Leon Wetzel Total Cost of Ownership Samengesteld door Leon Wetzel Wat is TCO? Instrument om kosten en kostenstructuren inzichtelijk te maken. Inschatting van alle relevante kosten tijdens het gebruiken van een ICT-dienst,

Nadere informatie

ITIL en/of eigen verantwoordelijkheid

ITIL en/of eigen verantwoordelijkheid ITIL en/of eigen verantwoordelijkheid Leo Ruijs 20 SEPTEMBER 2011 INNOVATIEDAG MANSYSTEMS Service8 B.V. Stelling ITIL BEPERKT DE EIGEN VERANTWOORDELIJKHEID VAN MEDEWERKERS EN HEEFT DAARMEE EEN NEGATIEVE

Nadere informatie

READ: de informatiestrategieaanpak van Steenwinkel Kruithof Associates (SKA)

READ: de informatiestrategieaanpak van Steenwinkel Kruithof Associates (SKA) READ: de informatiestrategieaanpak van (SKA) INLEIDING HET SPANNINGSVELD TUSSEN KORTETERMIJNVERWACHTINGEN EN LANGETERMIJNBEHOEFTEN In veel bedrijven volgen businessgerelateerde veranderingen elkaar snel

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Tussenrapportage project professionaliseren functioneel beheer instellingssystemen September 2011

Tussenrapportage project professionaliseren functioneel beheer instellingssystemen September 2011 Universitair Informatiemanagement Kenmerk: SECR/UIM/11/0914/FS Datum: 14-09-11 Tussenrapportage project professionaliseren functioneel beheer instellingssystemen September 2011 1. Inleiding Begin 2011

Nadere informatie

Van Samenhang naar Verbinding

Van Samenhang naar Verbinding Van Samenhang naar Verbinding Sogeti Page 2 VAN SAMENHANG NAAR VERBINDING Keuzes, keuzes, keuzes. Wie wordt niet horendol van alle technologische ontwikkelingen. Degene die het hoofd koel houdt is de winnaar.

Nadere informatie

getronicspinkroccade.nl EPD en BiSL! 13 e EPD-ICT Congres NVMA 12 juni 2008 Thijs de Jong Senior adviseur en trainer

getronicspinkroccade.nl EPD en BiSL! 13 e EPD-ICT Congres NVMA 12 juni 2008 Thijs de Jong Senior adviseur en trainer getronicspinkroccade.nl EPD en BiSL! 13 e EPD-ICT Congres NVMA 12 juni 2008 Thijs de Jong Senior adviseur en trainer Kennismaking 1 Beheer Van project naar beheer Grootschalige Vernieuwing Applicatiebeheer

Nadere informatie

Heeft IM toegevoegde waarde en zal IM overleven?

Heeft IM toegevoegde waarde en zal IM overleven? Heeft IM toegevoegde waarde en zal IM overleven? Begrippen ICT-strategie ICT-besturing Toekomst van IM NGI, 7 april 2014 Generiek model voor informatiemanagement Bedrijfs- Informatie- ICTdomein domein

Nadere informatie

Zaakgericht samenwerken. Visie en Koers

Zaakgericht samenwerken. Visie en Koers Zaakgericht samenwerken Visie en Koers 2009032816 We staan voor diverse ambities en knelpunten Burgers 7x24 inzicht in status aanvragen Efficiënter werken Borgen rechtmatigheid Inzicht bij medewerkers

Nadere informatie

Geef handen en voeten aan performance management

Geef handen en voeten aan performance management Geef handen en voeten aan performance management De laatste jaren is het maken van concrete afspraken over de ICT-serviceverlening steeds belangrijker geworden. Belangrijke oorzaken hiervoor zijn onder

Nadere informatie

Sturing op ICT STRATEGISCHE BESLUITVORMING GOVERNANCE INNOVATIE. 24 sept 2015; Jurgen Bomas

Sturing op ICT STRATEGISCHE BESLUITVORMING GOVERNANCE INNOVATIE. 24 sept 2015; Jurgen Bomas Sturing op ICT STRATEGISCHE BESLUITVORMING GOVERNANCE INNOVATIE Sturen op ICT en samenhang met business Maes als onderzoek model Vanuit onderzoek in bedrijfsleven: IT beslissing Rol Directie Consequentie

Nadere informatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Auteur: Remy Stibbe Website: http://www.stibbe.org Datum: 01 mei 2010 Versie: 1.0 Whitepaper implementatie workflow in een organisatie 1 Inhoudsopgave

Nadere informatie

Inkoopsamenwerking. Samen ambities realiseren Harco Bouwman, Partner, Trevian

Inkoopsamenwerking. Samen ambities realiseren Harco Bouwman, Partner, Trevian Inkoopsamenwerking Samen ambities realiseren Harco Bouwman, Partner, Trevian WIE IS TREVIAN? HET ONTSTAAN TREVIAN HEEFT HAAR WORTELS IN DE CORPORATIE SECTOR EN IS IN 2009 ONDER DE NAAM TREVIN OPGERICHT

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

Goed functioneel beheer noodzaak voor effectievere SPI

Goed functioneel beheer noodzaak voor effectievere SPI getronicspinkroccade.nl Goed functioneel beheer noodzaak voor effectievere SPI Machteld Meijer Zeist, 3 oktober 2006 Inhoud Domeinen en modellen Functioneel beheer en BiSL Rol van BiSL in SPI 1 Goed functioneel

Nadere informatie

Aanbesteden van ICT: de business case

Aanbesteden van ICT: de business case Regionale bijeenkomsten Nevi en Pianoo.....< ICT, met de i van inkoop! Aanbesteden van ICT: de business case Mr J.A. (John) Konijn 20 april 2009. Voorstel agenda Business case Fasering in Aanbesteding

Nadere informatie

20 mei 2008. Management van IT 1. Management van IT. Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen

20 mei 2008. Management van IT 1. Management van IT. Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen Management van IT Han Verniers PrincipalConsultant Han.Verniers@Logica.com Logica 2008. All rights reserved Programma Management van IT Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

Business case Digikoppeling

Business case Digikoppeling Business case Digikoppeling Versie 1.0 Datum 02/06/2014 Status Definitief Van toepassing op Digikoppeling versies: 1.0, 1.1, 2.0, 3.0 Colofon Logius Servicecentrum: Postbus 96810 2509 JE Den Haag t. 0900

Nadere informatie

Functioneel applicatiebeheer in het ziekenhuis

Functioneel applicatiebeheer in het ziekenhuis Functioneel applicatiebeheer in het ziekenhuis Auteur : Liesbeth van Erp Review : Hugo Roomans, Winnifred de Keizer Versie : 1.0 Datum : 1 oktober 2009 Bruggebouw Bos en Lommerplein 280 Postbus 9204 1006

Nadere informatie

Agile in Projecten minimalisme of strak pak? Richard Weber PMP

Agile in Projecten minimalisme of strak pak? Richard Weber PMP Agile in Projecten minimalisme of strak pak? Richard Weber PMP De Spreker Richard Weber Directeur & oprichter Adviseur & coach Projectmanagement Profile Dynamics ICT & Bedrijfskundige achtergrond Trainer

Nadere informatie

Rapportage Pizzasessie Functioneel-beheer.com Specialisten Managers Adviseurs Algemeen functioneel beheer applicatiebeheer informatiemanagement

Rapportage Pizzasessie Functioneel-beheer.com Specialisten Managers Adviseurs Algemeen functioneel beheer applicatiebeheer informatiemanagement Rapportage Pizzasessie Functioneel-beheer.com Alle deelnemers hebben hun functienaam opgegeven. De volgende functienamen zijn gemeld: Specialisten o Functioneel beheerder (9x) o Functioneel applicatiebeheerder

Nadere informatie

Incore Solutions Learning By Doing

Incore Solutions Learning By Doing Incore Solutions Learning By Doing Incore Solutions Gestart in November 2007 Consultants zijn ervaren met bedrijfsprocessen en met Business Intelligence Alle expertise onder 1 dak voor een succesvolle

Nadere informatie

Vastgoedinformatiesystemen. Thijs van der Spil

Vastgoedinformatiesystemen. Thijs van der Spil Vastgoedinformatiesystemen Thijs van der Spil Wat je wilt voorkomen is een systeem dat niet kan wat je nodig hebt dat veel te duur is in aanschaf of exploitatie dat niet kan meegroeien met je organisatie

Nadere informatie

Professioneel beheer. Altijd kunnen vertrouwen op uw (bedrijfskritische) informatiesystemen

Professioneel beheer. Altijd kunnen vertrouwen op uw (bedrijfskritische) informatiesystemen Professioneel beheer Altijd kunnen vertrouwen op uw (bedrijfskritische) informatiesystemen Onze visie op professioneel beheer Als een applicatie eenmaal ontwikkeld en in productie genomen is, dan draait

Nadere informatie

Workshop Proces- en informatiemanagement. Feike Verweij

Workshop Proces- en informatiemanagement. Feike Verweij Workshop Proces- en informatiemanagement Feike Verweij + Voorstellen Feike Verweij Achtergrond KUN Planologie / Beleidswetenschappen Marktonderzoek & ICT Business Consultant Centric Woningcorporaties HC&H

Nadere informatie

Process management aan het werk Business discovery als motor achter waarde creatie. Hans Somers Programmamanager B/CA Gegevens, Belastingdienst

Process management aan het werk Business discovery als motor achter waarde creatie. Hans Somers Programmamanager B/CA Gegevens, Belastingdienst Process management aan het werk Business discovery als motor achter waarde creatie Hans Somers Programmamanager B/CA Gegevens, Belastingdienst Procesmanagement aan het werk Business discovery als motor

Nadere informatie

Opdrachtgever in het testproces

Opdrachtgever in het testproces Opdrachtgever in het testproces Testnet Voorjaarsevenement 2011 Olaf Agterbosch 1.0 Agenda Even voorstellen; De onderschatte rol van opdrachtgevers bij testen; Aansturen van testen in (out)sourcingsituaties;

Nadere informatie

Waardegestuurd Contractmanagement

Waardegestuurd Contractmanagement Waardegestuurd Contractmanagement Wat is de effectiviteit van úw Inkoop- en Contractmanagement? Augustus 2015 Ontwikkeling in Inkoop & Contractmanagement Uit Onderzoek van de IACCM (International Association

Nadere informatie

Kwaliteitsbewaking en testen in ICT beheerorganisaties

Kwaliteitsbewaking en testen in ICT beheerorganisaties DKTP Informatie Technologie Veembroederhof 1 1019 HD Amsterdam Telefoon 020 427 52 21 Kwaliteitsbewaking en testen in ICT beheerorganisaties Voor de meeste projectgroepen die software ontwikkelen vormt

Nadere informatie

Aanbesteden van ICT: de business case

Aanbesteden van ICT: de business case Regionale bijeenkomsten Nevi en Pianoo.....< ICT, met de i van inkoop! Aanbesteden van ICT: de business case Mr J.A. (John) Konijn 14 april 2009. Voorstel agenda Business case Fasering in Aanbesteding

Nadere informatie

Dragon1 EA Tool. Business case webbased EA tool. Een webbased EA tool geschikt voor elke architectuurmethode!

Dragon1 EA Tool. Business case webbased EA tool. Een webbased EA tool geschikt voor elke architectuurmethode! Dragon1 EA Tool Business case webbased EA tool Een webbased EA tool geschikt voor elke architectuurmethode! uw organisatie, datum, versie #.#, documentstatus eigenaar/budgetverantwoordelijke: Kies op deze

Nadere informatie

Inrichting ICT organisatie

Inrichting ICT organisatie Inrichting ICT organisatie Taken en verantwoordelijkheden ICT discipline Klassieke ICT Organisatie Ontwikkelen strategie strategisch plan architectuur opstellen automatiseringsplan Leveren applicaties:

Nadere informatie

Functionaliteitenbeheer

Functionaliteitenbeheer Organisatie Functionaliteit 1 Richtinggevend Sturend Uitvoerend Het gaat hier om het initiëren van en zorgdragen voor de uitwerking en verandering van de gewenste wijzigingen aan de informatievoorziening.

Nadere informatie

Het (her)inrichten van functioneel beheer staat momenteel

Het (her)inrichten van functioneel beheer staat momenteel Functioneel beheer Een ontwikkelingsmodel voor functioneel beheer getoetst in de praktijk 2.4 Een ontwikkelingsmodel voor functioneel beheer getoetst in de praktijk Het (her)inrichten van functioneel beheer

Nadere informatie

Prestatiecontracten, de toekomst? Ap Borsje 06-51398334 Koert Meuldijk 06-51398322 Senior consultants exploitatie

Prestatiecontracten, de toekomst? Ap Borsje 06-51398334 Koert Meuldijk 06-51398322 Senior consultants exploitatie Prestatiecontracten, de toekomst? Ap Borsje 06-51398334 Koert Meuldijk 06-51398322 Senior consultants exploitatie Quadrance Wat is Quadrance en wie zijn wij? Adviesbureau vastgoed exploitatie: 16 medewerkers,

Nadere informatie

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol SAMENVATTING ITIL ITIL is nog steeds dé standaard voor het inrichten van beheerspocessen binnen een IT-organisatie. En dekt zowel applicatie- als infrastructuur beheer af. Indien gewenst kan ITIL worden

Nadere informatie

Programme Power. De weg van Portfoliomanagement naar Programmaregie

Programme Power. De weg van Portfoliomanagement naar Programmaregie Programme Power De weg van Portfoliomanagement naar Programmaregie Agenda Introductie Stedin Historie van Project- en Portfoliomanagement Van Portfoliomanagement naar Programmaregie Waar staan we nu Oog

Nadere informatie

Werkgroep Integrale SPI Strategieën

Werkgroep Integrale SPI Strategieën Werkgroep Integrale SPI Strategieën Mario van Os Sogeti Nederland B.V. 10 november 2005 Agenda werkgroep 16:40 Eindresultaat Werkgroep Modellen: wanneer wat door Mario van Os, Sogeti 17:15 Presentatie

Nadere informatie

Factsheet Outsourcing

Factsheet Outsourcing Factsheet Outsourcing www.vxcompany.com U wilt er zeker van zijn dat de IT-infrastructuur van uw organisatie in goede handen is, zodat u uw aandacht volledig kunt richten op de core business. Wij beheren

Nadere informatie

Projectmanagement De rol van een stuurgroep

Projectmanagement De rol van een stuurgroep Projectmanagement De rol van een stuurgroep Inleiding Projecten worden veelal gekenmerkt door een relatief standaard projectstructuur van een stuurgroep, projectgroep en enkele werkgroepen. De stuurgroep

Nadere informatie

11 Methoden voor batenmanagement

11 Methoden voor batenmanagement 11 Methoden voor batenmanagement Diderik van Wingerden en Egon Berghout Organisaties zijn vaak teleurgesteld over de baten die ze weten te realiseren uit hun ICTinvesteringen, zeker vergeleken met de verwachtingen

Nadere informatie

14-9-2015. Je kunt de presentatie na afloop van elke les downloaden. Ga naar : www.gelsing.info Kies voor de map Systeemontwikkeling

14-9-2015. Je kunt de presentatie na afloop van elke les downloaden. Ga naar : www.gelsing.info Kies voor de map Systeemontwikkeling Les 1 Docent: Marcel Gelsing Je kunt de presentatie na afloop van elke les downloaden. Ga naar : www.gelsing.info Kies voor de map Systeemontwikkeling Je kunt hier (optioneel) ook een gratis tool downloaden

Nadere informatie

Eibert Dijkgraaf Kijk verder dan je test neus lang is: Life Cycle Testing Scan Voorjaarsevent Testnet: 30 juni 2008

Eibert Dijkgraaf Kijk verder dan je test neus lang is: Life Cycle Testing Scan Voorjaarsevent Testnet: 30 juni 2008 Titel, samenvatting en biografie Eibert Dijkgraaf Kijk verder dan je test neus lang is: Life Cycle Testing Scan Voorjaarsevent Testnet: 30 juni 2008 Samenvatting: Eibert Dijkgraaf (testconsultant Test

Nadere informatie

ICT Management. Leerprocessen en hun invloed op de kwaliteit van IT-servicemanagement. Kortere terugverdientijd door het versnellen van het leerproces

ICT Management. Leerprocessen en hun invloed op de kwaliteit van IT-servicemanagement. Kortere terugverdientijd door het versnellen van het leerproces ICT Management Kortere terugverdientijd door het versnellen van het leerproces Leerprocessen en hun invloed op de kwaliteit van IT-servicemanagement SOLUTIONS THAT MATTER 1 Kortere terugverdientijd door

Nadere informatie

Sourcing. Analyse Sourcing Management

Sourcing. Analyse Sourcing Management Sourcing Analyse Sourcing Management Sourcing Business Driven Sourcing Wij nemen het woord sourcing letterlijk. Welke bronnen zijn nodig om uw organisatie optimaal te laten presteren, nu en in de toekomst?

Nadere informatie

Waarde creatie door Contract Management

Waarde creatie door Contract Management Waarde creatie door Contract Management Value Next voor opdrachtgever en opdrachtnemer Herman van den Hoogen M: 06-53.96.36.14 www.hoogen- Procurement.com Nick Piscaer M: 06-37.60.03.12 nick.piscaer@ziggo.nl

Nadere informatie

DE CAPABILITEIT VAN HET KWALITEITSSYSTEEM

DE CAPABILITEIT VAN HET KWALITEITSSYSTEEM Kwaliteit in Bedrijf oktober 0 Tweede deel van tweeluik over de toenemende rol van kwaliteit DE CAPABILITEIT VAN HET KWALITEITSSYSTEEM Om de gewenste kwaliteit te kunnen realiseren investeren organisaties

Nadere informatie

HOOFDSTUK 5. De ITIL-servicelevenscyclus. 5.1 Introductie. MS Office. ITIL V3 een kennismaking ITIL =

HOOFDSTUK 5. De ITIL-servicelevenscyclus. 5.1 Introductie. MS Office. ITIL V3 een kennismaking ITIL = HOOFDSTUK 5 5.1 Introductie een kennismaking ITIL = Information Technology Aan het eind van de vorige eeuw groeide informatievoorziening snel. Het werd nodig dat die informatievoorziening goed beheerd

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Hoe zet je gezamenlijk een nieuw en succesvol (ICT) Shared Service Center (SSC) op? En hoe zorg je ervoor dat de samenwerking tussen de deelnemende

Nadere informatie

Voorbeeldexamen. Business Information Management Foundation. Editie augustus 2011

Voorbeeldexamen. Business Information Management Foundation. Editie augustus 2011 Voorbeeldexamen Business Information Management Foundation Editie augustus 2011 Copyright 2011 EXIN Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden openbaar gemaakt of verveelvoudigd, opgeslagen

Nadere informatie

7 Aandachtspunten om een verkeerde CRM software selectie te voorkomen

7 Aandachtspunten om een verkeerde CRM software selectie te voorkomen 7 Aandachtspunten om een verkeerde CRM software selectie te voorkomen Organisaties die zich op dit moment (opnieuw) in een CRM software selectie traject begeven, hebben een grote uitdaging. Daar waar vroeger

Nadere informatie

Contractmanagement en contractbeheer

Contractmanagement en contractbeheer Ir. ing. D. Mostert, DME Advies If you are not in control of your contracts, you are not in control of your business (Gartner) Uitbesteding op diverse gebieden neemt een grote vlucht. Steeds vaker wordt

Nadere informatie

Projectmanagementenquête 2007

Projectmanagementenquête 2007 Projectmanagementenquête 2007 Handvatten voor succesvolle projecten 21 maart 2007 Bisnez Management in samenwerking met het IT Trends Institute en de Vrije Universiteit van Amsterdam copyright by Bisnez

Nadere informatie

Praktijkcase de ervaringen van Koenen en Co met de transitie naar de cloud. Koenen en Co en Valid

Praktijkcase de ervaringen van Koenen en Co met de transitie naar de cloud. Koenen en Co en Valid Praktijkcase de ervaringen van Koenen en Co met de transitie naar de cloud Koenen en Co en Valid Koenen en Co is de vooruitstrevende totaaladviseur voor zakelijk Zuid- Nederland. Met vestigingen in Maastricht

Nadere informatie

Doe eens gek! Houd rekening met de mensen in uw organisatie bij het implementeren van ICT oplossingen.

Doe eens gek! Houd rekening met de mensen in uw organisatie bij het implementeren van ICT oplossingen. Doe eens gek! Houd rekening met de mensen in uw organisatie bij het implementeren van ICT oplossingen. ERP, CRM, workflowmanagement en documentmanagement systemen, ze hebben één ding gemeen: Veel van de

Nadere informatie

De noodzaak van een geïntegreerd ECD

De noodzaak van een geïntegreerd ECD De noodzaak van een geïntegreerd ECD Whitepaper 2 UNIT4 De noodzaak van een geïntegreerd ECD De noodzaak van een geïntegreerd ECD Papieren dossier maakt plaats voor geïntegreerd ECD dat multidisciplinair

Nadere informatie

Energiezorgplan Van Dorp Installaties bv 2011 2015. Versie 2.0 (summary)

Energiezorgplan Van Dorp Installaties bv 2011 2015. Versie 2.0 (summary) Energiezorgplan Van Dorp Installaties bv 2011 2015 Versie 2.0 (summary) Auteurs: Van Dorp Dienstencentrum Datum: Februari 2012 Inhoudsopgave 1. Inleiding... 2 2. Energiebeleid... 3 2.1 Continue verbetering...

Nadere informatie

Functiebeschrijving Technische Architect

Functiebeschrijving Technische Architect Functiebeschrijving 1. Algemene Gegevens Organisatie Functienaam Versie Auteur : [naam organisatie] : : 1.0 concept : Ad Paauwe a. Plaats in de organisatie De rapporteert aan de manager van het architectuurteam.

Nadere informatie

Visie op de ontwikkelingen in Nethersourcing en Outsourcing. Peter Muilwyk. Waar elke euro telt

Visie op de ontwikkelingen in Nethersourcing en Outsourcing. Peter Muilwyk. Waar elke euro telt Visie op de ontwikkelingen in Nethersourcing en Outsourcing Peter Muilwyk Waar elke euro telt 1 Managementondersteuning Advisering Training Waar elke euro telt 2 Missie InkooPManagement is gespecialiseerd

Nadere informatie

HC&H Consultants ADVIES PROJECTEN BEHEER. Processen Informatiesystemen Informatievoorziening Sturen op samenhang Mens & Organisatie

HC&H Consultants ADVIES PROJECTEN BEHEER. Processen Informatiesystemen Informatievoorziening Sturen op samenhang Mens & Organisatie HC&H Consultants ADVIES PROJECTEN BEHEER Processen Informatiesystemen Informatievoorziening Sturen op samenhang Mens & Organisatie OVER HC&H HC&H is een landelijk werkend adviesbureau voor woningcorporaties.

Nadere informatie

De beheerrisico s van architectuur

De beheerrisico s van architectuur De beheerrisico s van architectuur Een overzicht van de ArChimate Risico Extensie versie 0.2 Bert Dingemans Inleiding Het implementeren van een (enterprise) architectuur brengt altijd risico s met zich

Nadere informatie

Functioneel beheer in Nederland

Functioneel beheer in Nederland Functioneel beheer in Nederland Achtergrond Op initiatief van Marjet Smits (ad Matres), Martijn Buurman (Functioneel-beheerder.com) en Günther Nijmeijer (inmezzo) is eind 2012 de eerste verkiezing voor

Nadere informatie

Welkom. Samenwerkingsverbanden en ICT Case De Friese Meren. Gerard de Wolff Rolf Meursing. Tekening Odinfo vlag

Welkom. Samenwerkingsverbanden en ICT Case De Friese Meren. Gerard de Wolff Rolf Meursing. Tekening Odinfo vlag Welkom Samenwerkingsverbanden en ICT Case De Friese Meren Tekening Odinfo vlag Gerard de Wolff Rolf Meursing Agenda 1. Voorstellen 2. Toelichting op de Case (Gerard) 3. Odinfo s kijk op ICT-integraties

Nadere informatie

EFQM model theoretisch kader

EFQM model theoretisch kader EFQM model theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. EFQM model EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Deze instelling is in 1988 door een aantal

Nadere informatie

Regie uit een andere Branche. Hoe om te gaan met de vraag en de levering. Facto Magazine Congres 12 mei 2009. www.quintgroup.com

Regie uit een andere Branche. Hoe om te gaan met de vraag en de levering. Facto Magazine Congres 12 mei 2009. www.quintgroup.com Regie uit een andere Branche Facto Magazine Congres 12 mei 2009 Hoe om te gaan met de vraag en de levering THIS DOCUMENT CONTAINS PROPRIETARY INFORMATION, WHICH IS PROTECTED BY COPYRIGHT. ALL RIGHTS RESERVED.

Nadere informatie

Aanleiding. Context: Krimp van beschikbare middelen en mensen Bestuurlijke doelstelling = optimaal digitaal en basis op orde

Aanleiding. Context: Krimp van beschikbare middelen en mensen Bestuurlijke doelstelling = optimaal digitaal en basis op orde Aanleiding Professionaliseringsprogramma sector Bedrijfsvoering, onderbouwd met 2 onderzoeken uit 2013: IT-scan door Ernst en Young Analyse en advies I&A-organisatie door BoerCroon Context: Krimp van beschikbare

Nadere informatie

Betere koppeling processen door helder onderscheid

Betere koppeling processen door helder onderscheid outsourcing f Betere koppeling processen door helder onderscheid Een keten van functioneel, applicatieen technisch beheer De noodzaak tot standaardisatie en professionalisering van applicatiebeheer is

Nadere informatie

1 Samenwerkingsovereenkomst Rotterdamse afvalwaterketen. Samenwerking in de Rotterdamse afvalwaterketen

1 Samenwerkingsovereenkomst Rotterdamse afvalwaterketen. Samenwerking in de Rotterdamse afvalwaterketen 1 Samenwerkingsovereenkomst Rotterdamse afvalwaterketen Samenwerking in de Rotterdamse afvalwaterketen 2 Samenwerkingsovereenkomst Rotterdamse afvalwaterketen Bestuurlijke overeenkomst voor Samenwerking

Nadere informatie

Energie management Actieplan

Energie management Actieplan Energie management Actieplan Conform niveau 3 op de CO 2 -prestatieladder 2.2 Auteur: Mariëlle de Gans - Hekman Datum: 30 september 2015 Versie: 1.0 Status: Concept Inhoudsopgave 1 Inleiding... 2 2 Doelstellingen...

Nadere informatie

Vertrouwen is het sleutelwoord bij outsourcen. IS Interned Services: Outsourcen doe je samen op basis van gelijkwaardig partnership

Vertrouwen is het sleutelwoord bij outsourcen. IS Interned Services: Outsourcen doe je samen op basis van gelijkwaardig partnership Vertrouwen is het sleutelwoord bij outsourcen IS Interned Services: Outsourcen doe je samen op basis van gelijkwaardig partnership Vertrouwen is het sleutelwoord bij outsourcen IS Interned Services: Outsourcen

Nadere informatie

Informatiemanagement: De navigatie van het bedrijf

Informatiemanagement: De navigatie van het bedrijf Informatiemanagement: De navigatie van het bedrijf Accedis B.V. Bezoekadres Planetenweg 91 2132 HL Hoofddorp Postadres Postbus 175 2130 AD Hoofddorp Telefoon 023 562 75 55 Fax 023 557 42 01 E-mail info@accedis.nl

Nadere informatie

Vergelijking van de eisen in ISO 9001:2008 met die in ISO FDIS 9001:2015

Vergelijking van de eisen in ISO 9001:2008 met die in ISO FDIS 9001:2015 ISO Revisions Nieuw en herzien Vergelijking van de eisen in ISO 9001:2008 met die in ISO FDIS 9001:2015 Inleiding Dit document maakt een vergelijking tussen ISO 9001:2008 en de Final Draft International

Nadere informatie

ICT alignment en ICT governance: theorie en praktijk

ICT alignment en ICT governance: theorie en praktijk ICT alignment en ICT governance: theorie en praktijk lezing voor de MBO raad, dd. 21/1/2010. Dr.mr.ir. Th.J.G Thiadens, Lector ICT governance Fontys Hogeschool, Docent aan de UvA, Erasmus, UvT, RuG, OU

Nadere informatie

Professionele softwareontwikkeling PRODUCTIVITEIT EN KWALITEIT MET FOCUS OP DE GEHELE LEVENSDUUR VAN APPLICATIES

Professionele softwareontwikkeling PRODUCTIVITEIT EN KWALITEIT MET FOCUS OP DE GEHELE LEVENSDUUR VAN APPLICATIES Professionele softwareontwikkeling PRODUCTIVITEIT EN KWALITEIT MET FOCUS OP DE GEHELE LEVENSDUUR VAN APPLICATIES ONZE VISIE OP PROFESSIONEEL SOFTWARE ONTWIKKELEN Bij succesvolle softwareontwikkeling draait

Nadere informatie

VAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND. 31 augustus 2013

VAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND. 31 augustus 2013 VAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND 31 augustus 2013 CONTEXT Delfland wordt de komende jaren geconfronteerd met een groeiende interne en externe vraag naar (innovatieve)

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

4.1 Simulatie in de analysefase

4.1 Simulatie in de analysefase 1 Bijlage 4 Simulatietechnieken Simulatie is een toetstechniek waarmee door middel van het nabootsen van een bepaalde situatie (bijvoorbeeld een herontworpen bedrijfsproces) in een afgeschermde omgeving

Nadere informatie

Optimale IT-inrichting:

Optimale IT-inrichting: Optimale -inrichting: het Governance Raamwerk In elke moderne bedrijfsvoering is informatie een cruciale productiefactor. Ervaring leert dat lagere kosten en hogere winsten direct afhankelijk zijn van

Nadere informatie

VORM GEVEN AAN VISIE

VORM GEVEN AAN VISIE VORM GEVEN AAN VISIE Hoe businessarchitectuur bijdraagt aan het bereiken van businessdoelen White paper Auteurs: Martin van den Berg, Aldert Boersma, Serge Bouwens, Erica Dane, Bonne van Dijk, Paul Dijkwel,Jan

Nadere informatie

Professional services organisaties Altijd en overal grip op uw projecten, van verkoop tot factuur

Professional services organisaties Altijd en overal grip op uw projecten, van verkoop tot factuur Professional services organisaties Altijd en overal grip op uw projecten, van verkoop tot factuur Kritische opdrachtgever verwacht meer De opdrachtgever van vandaag is kritisch, verlangt toegevoegde waarde

Nadere informatie

Overleven in een digitale wereld

Overleven in een digitale wereld P a g i n a 1 Projecten in de spotlight Overleven in een digitale wereld Gemeente Venlo heeft zich een stevige ambitie opgelegd. Niet alleen moet het imago van Venlo verbeterd worden, met de Floriade 2012

Nadere informatie

CMS Ronde Tafel. Cloud Continuity. Ir. Jurian Hermeler Principal Consultant

CMS Ronde Tafel. Cloud Continuity. Ir. Jurian Hermeler Principal Consultant CMS Ronde Tafel Cloud Continuity Ir. Jurian Hermeler Principal Consultant Introductie Quint Wellington Redwood Onafhankelijk Management Adviesbureau Opgericht in 1992 in Nederland Ruim 20 jaar ervaring

Nadere informatie

IT beheer: zelf doen is geen optie meer. Ed Holtzer Jurian Burgers

IT beheer: zelf doen is geen optie meer. Ed Holtzer Jurian Burgers IT beheer: zelf doen is geen optie meer Ed Holtzer Jurian Burgers Het leven is te kort om zelf iets te doen wat men tegen betaling ook door anderen kan laten verrichten. William Somerset Maugham Engels

Nadere informatie

grip houden op de uitbesteding van it

grip houden op de uitbesteding van it Thema: Finance en IT De regieorganisatie en haar niveaus van inrichten grip houden op de uitbesteding van it Onder druk van slinkende doorlooptijden om nieuwe bedrijfsprocessen te realiseren neemt outsourcing

Nadere informatie

Benefits Management. Sturen op realistische organisatievoordelen

Benefits Management. Sturen op realistische organisatievoordelen Benefits Management Sturen op realistische organisatievoordelen Benefits Management Het project is klaar, de finish is gehaald. En nu? Ervaren u en uw belanghebbenden dat de organisatie écht profijt heeft

Nadere informatie

Recruitment Process Outsourcing

Recruitment Process Outsourcing Recruitment Process Outsourcing Whitepaper : Recruitment Process Outsourcing Auteur : Jacco Valkenburg RPO: Recruitment Process Outsourcing Nu organisaties weer aan groei durven denken kan het aantrekkelijk

Nadere informatie

Een gezonde zorg is ook onze zorg

Een gezonde zorg is ook onze zorg Een gezonde zorg is ook onze zorg De zorg stond in 2012 in het brandpunt van de publieke en politieke belangstelling. Zorg moet betaalbaar zijn, maar ook kwalitatief hoogwaardig. Informatietechnologie

Nadere informatie

Servicedesking! Hot or Not? Egbert van der Steege MSc

Servicedesking! Hot or Not? Egbert van der Steege MSc Servicedesking! Hot or Not? Egbert van der Steege MSc FACTO CONGRES 2013 Servicedesking! Hot or Not? 11 juni 2013 BENT U TEVREDEN OVER DE PERFORMANCE VAN UW (FACILITAIRE) SERVICEDESK? DRAAGT UW (FACILITAIRE)

Nadere informatie

Stop met procesgericht ICT-beheer. Betere resultaten door eigen verantwoordelijkheid

Stop met procesgericht ICT-beheer. Betere resultaten door eigen verantwoordelijkheid Stop met procesgericht ICT-beheer Betere resultaten door eigen verantwoordelijkheid Wie is Leo Ruijs? Leo Ruijs, Service 8-2 - Ontwikkelingen vakgebied 1950-1970 Beheer als specialisatie 1970-1990 ICT

Nadere informatie

Datum: 31 augustus 2011

Datum: 31 augustus 2011 ICT assessment Methodiek: ITEM-C ICT assessment Ontwikkeld door: ITEM-C advies en interim management Auteur: H.W. Gooskens Datum: 31 augustus 2011 Copyright: ITEM-C advies en interim management Niets uit

Nadere informatie

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol. Datum: dd-mm-jj

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol. Datum: dd-mm-jj BUSINESS CASE: Versie Naam opdrachtgever Naam opsteller Datum: dd-mm-jj Voor akkoord: Datum: LET OP: De bedragen in deze business case zijn schattingen op grond van de nu beschikbare kennis en feiten.

Nadere informatie

Opdrachtgever in het testproces. Testnet Voorjaarsevenement 2011 Olaf Agterbosch

Opdrachtgever in het testproces. Testnet Voorjaarsevenement 2011 Olaf Agterbosch Opdrachtgever in het testproces Testnet Voorjaarsevenement 2011 Olaf Agterbosch Agenda Even voorstellen; De onderschatte rol van opdrachtgevers bij testen; Aansturen van testen in (out)sourcingsituaties;

Nadere informatie