De veilige illusie van de beheersbaarheid

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "De veilige illusie van de beheersbaarheid"

Transcriptie

1 De veilige illusie van de beheersbaarheid MANAGEMENT EN ORGANISATIE VAN INFRASTRUCTUURPROJECTEN Infrastructuurprojecten komen regelmatig in het nieuws. De media berichten over uitloop, kostenoverschrijdingen en ontevreden belanghebbenden. Vaak schrijft men de teleurstellende resultaten toe aan een gebrek aan projectbeheersing. Maar is dit wel terecht? Zijn grote projecten op het gebied van infrastructuur voor mobiliteit eigenlijk wel beheersbaar? En wat is feitelijk de staat van het management van deze projecten? Dit artikel gaat in op deze vragen aan de hand van een onderzoek van zes grote Europese infrastructuurprojecten. Dit onderzoek biedt een perspectief op complexiteit en een aantal handreikingen om deze complexiteit in te managen. Deze studie laat zien dat er op managementgebied nog veel te verbeteren valt, ook al zal volledige beheersing van dit soort projecten vermoedelijk een illusie blijven. Dr. E. Westerveld is managing consultant Audits & Evaluaties bij AT Osborne. Prof. dr. ir. M.J.C.M Hertogh is hoogleraar Infrastructure Design and Management aan de Technische Universiteit Delft en Managing Partner bij bureau Triple Bridge in Utrecht. Inleiding De mediaberichten regelmatig over teleurstellende resultaten van grote projecten die infrastructuur moeten realiseren. Niet zelden met grote politieke en ambtelijke consternatie als direct gevolg: Hoe kan het dat we ondanks jarenlange ervaring nog steeds niet in staat zijn om deze projecten te beheersen? (TCI, 2004). Dat de resultaten teleurstellend zijn, wordt door diverse onderzoeken ondersteund. Zo deed en doet de Deense hoogleraar B. Flyvbjerg (2003, 2007) internationaal onderzoek naar kostenoverschrijdingen bij infrastructuurprojecten. Uit zijn analyse blijkt onder meer: Kostenoverschrijdingen van 50 tot 100% in reële termen komen veel voor, overschrijdingen boven de 100% zijn niet ongewoon. De gemiddelde kostenoverschrijdingen bedragen gemiddeld 45% voor rail, 34% voor bruggen en tunnels en 20% voor wegen. 22

2 Ook de planningen van zulke projecten lopen vaak spaak. Tien jaar na de start van het Trans Europese Netwerk (TEN-T) maakte de Europese Unie in 2005, de balans op van de resultaten van 14 projecten. De heer Jacques Barrot, vicepresident, gaf hierbij het volgende commentaar (Europese Commissie, 2005): After 10 years, however, it is clear that the results fall short of the overall ambitions. In 2003, barely one third of the network had been built. And only 3 of the 14 specific projects endorsed by the European Council at Essen in 1994 has been completed. De tegenvallende resultaten zijn onbevredigend omdat de behoefte aan extra mobiliteit groot is. In 2005 werd de totale investering van de 30 priority projects and axes een door de Europese Unie opgestelde lijst van met prioriteit te realiseren infrastructuurprojecten geraamd op 600 miljard. Ook in Nederland geven we jaarlijks vele miljoenen euro s uit aan nieuwe infrastructuur. De ambities zijn enorm, maar we zijn vervolgens onvoldoende in staat om deze waar te maken. Men veronderstelt dat dit komt door een gebrek aan beheersing van dit type projecten. Met dit vertrekpunt zijn wij omstreeks 2003 gestart met een promotieonderzoek (Hertogh en Westerveld, 2010). We lichten de resultaten van dit onderzoek in dit artikel toe. Eerst beschrijven we hiertoe de onderzoeksopzet, vervolgens de voornaamste bevindingen. We sluiten af met een paragraaf met conclusies. 1. Onderzoeksopzet De gebruikte methodologie is gebaseerd op de principes van grounded theory (Glaser en Straus, 1967). Vanuit empirische bevindingen is gezocht naar voor betrokkenen als betekenisvol ervaren concepten en termen die geschikt zijn om de empirie te beschrijven (sensitizing concepts). Het onderzoek is gestart met verkennende interviews om op zoek te gaan naar deze sensitizing concepts. Al snel bleek in de interviews dat de term complexiteit als centraal thema naar boven kwam. De betrokken personen bij grote infrastructuurprojecten ervoeren complexiteit en het management daarvan als primaire redenen voor de moeizame implementatie en vaak teleurstellende resultaten. Dit leidde tot de volgende onderzoeksvragen: Hoe zijn de kenmerken van de complexiteit zichtbaar bij de implementatie van grote infrastructuurprojecten en hoe hanteren managers de complexiteit bij het implementatieproces? Het onderzoek is uitgevoerd via casestudies waarbij gebruik is gemaakt van deskresearch en interviews met betrokkenen van zowel projectorganisaties als 23

3 andere stakeholderorganisaties. We kozen voor een casestudiebenadering omdat het onderzoeksobject, namelijk een projectorganisatie, niet los kan worden bestudeerd van zijn context (Biemans e.a., 1994; Yin 1989). Als onderzoekers traden wij op als reflective practitioners (Gummesson, 2000). We volgden een holistische benadering; we keken naar projectorganisaties binnen een bredere context, bijvoorbeeld door het netwerk van betrokken actoren erbij te halen (Verschuren, 1999). Om de onderzoekskwaliteit te bevorderen is er tijdens het onderzoek nauw samengewerkt met de praktijk. Participanten, zoals van de onderzochte projecten, hadden zitting in de adviesorganen die ons met raad en daad bijstonden. Het onderzoek heeft betrekking op zes cases, te weten: 1. Betuweroute: een 150 kilometer lange, vrijwel volledig nieuwe, spoorlijn specifiek bestemd voor goederenvervoer. 2. HSL-Zuid: een hogesnelheidslijn voor personenvervoer per spoor die Amsterdam verbindt met Brussel. 3. Rijksweg 73 Zuid: een nieuw aangelegde rijksweg in Limburg. 4. Gotthard: een nieuwe spoorlijn voor goederen en personen die de Alpen doorkruist ten zuiden van Zürich. 5. Lötschberg: een nieuwe spoorlijn voor goederen en personen die de Alpen doorkruist ten zuiden van Bern. 6. West Coast Mainline: een upgrade van een bestaande spoorlijn lengte circa 650 kilometer voor goederen- en personenvervoer in het Verenigd Koninkrijk. In het artikel verwijzen we hierna steeds naar deze zes cases. Alle interviews startten met de vraag: Wat maakt dit project complex voor jou? Door vervolgens de antwoorden van de respondenten te clusteren, kwamen we binnen deze projecten tot te bestuderen subcases, zoals het dossier Tunnel Technische Installaties (TTI) binnen de Betuweroute. Van deze subcases zijn aparte beschrijvingen gemaakt waarin ook de ontwikkelingen zijn meegenomen per ronde van besluitvorming op het thema (zie Teisman, 2000). In totaal zijn er vanuit de 6 hoofdcases, 14 subcases onderzocht. Per subcase zijn we vervolgens per ronde in de analyse nagegaan waar de grootste complexiteit zich bevond, gebaseerd op de interviews en de beschrijvingen volgens het rondemodel. Vervolgens hebben we gekeken welke managementstrategieën de actoren hanteerden om met deze complexiteit om te gaan. In de volgende paragrafen presenteren we de resultaten van ons onderzoek. Eerst gaan we in op complexiteit in relatie tot zowel de theoretische inbedding als de uitkomsten van onze cases. Daarna komen de managementtheorie en de -praktijk aan bod. Bij de beschouwing van het management bespreken we de vraag of, en in welke mate dit soort projecten, gezien hun complexiteit, beheersbaar zijn. 24

4 2. Complexiteit De laatste jaren is er in de managementliteratuur veel geschreven over complexiteit. We hebben uitgebreid literatuuronderzoek gedaan naar complexiteit. Er zijn vele mogelijke indelingen van complexiteit. Verschillende auteurs benoemen vergelijkbare onderscheidbare vormen van complexiteit hoewel de exacte definities verschillen (zie onder meer Stacey, 2001; Flood, 1999; Axelrod en Cohen, 1999). Bij het construeren van het theoretisch kader was het ons streven om een in de literatuur stevig verankerd kader te kiezen, dat ook geschikt is om de link te leggen met het management van grote infrastructuurprojecten. We troffen een kader dat goed paste bij het analyseren van de waargenomen en ervaren complexiteit bij infrastructuurprojecten (Whitty en Maylor, 2007). Dit kader onderscheidt twee verschillende soorten complexiteit: Detailcomplexiteit (ingewikkeld): een systeem met vele componenten met vele onderlinge relaties. Dynamische complexiteit (complex): een systeem met onvoorspelbare interactie, beperkt voorspelbare langetermijneffecten en emergente gebeurtenissen. Essentieel is dat elk van de twee vormen van complexiteit gebaseerd is op een ander perspectief op de realiteit (Stacey, 2001). DETAILCOMPLEXITEIT Detailcomplexiteit is gebaseerd op de principes van een deterministisch perspectief dat uitgaat van causaliteit en rationaliteit (zie ook Teisman, 2005). In de literatuur duidt men detailcomplexiteit ook wel aan met de term ingewikkeld (Whitty en Maylor, 2007). Detailcomplexiteit zagen we bij de onderzochte projecten onder meer terug in de kenmerken van: het op te leveren infrastructuurproduct; de te verrichten activiteiten om te komen tot dit product; het netwerk van betrokken actoren bij de implementatie van het product. De HSL-Zuid kent talloze te realiseren objecten die sterk aan elkaar gerelateerd zijn. Samen vormen deze objecten de hogesnelheidslijn (product). Voor dit product moeten op gecoördineerde wijze diverse activiteiten worden ondernomen, zoals op het gebied van contractering, planologie en politieke besluitvorming in een netwerk van een zeer groot aantal actoren. Bij de West Coast Mainline waren er bijvoorbeeld meer dan 700 geïdentificeerde belanghebbende partijen, die allerlei relaties met elkaar hebben. Deze relaties zijn niet alleen formeel, maar kunnen ook informeel zijn, bijvoorbeeld via vriendschappelijke privérelaties. De detailcomplexiteit van grote infrastructuurprojecten is daarom enorm en zorgt voor grote uitdagingen in de implementatie van deze projecten. 25

5 DYNAMISCHE COMPLEXITEIT Dynamische complexiteit is gestoeld op een perspectief waarin men breekt met de tradities van causaliteit en rationaliteit. Systemen ziet men hierin als onkenbaar en oncontroleerbaar. In ons onderzoek troffen we bij de bestudeerde projecten verschillende vormen van deze dynamische complexiteit aan. Als gevolg van de dynamische complexiteit constateerden we daarnaast dat projecten zich in de tijd ontwikkelen, zonder een duidelijk sturend mechanisme. Juist deze dynamische complexiteit bleek, meer nog dan detailcomplexiteit, dominant in het verloop van deze projecten. Om die reden zullen we hier iets dieper op ingaan. Volgens ons onderzoek uit dynamische complexiteit bij infrastructuurprojecten zich in vier kenmerken: 1. kleine oorzaken kunnen grote gevolgen hebben; 2. startcondities zijn essentieel; 3. voorkeuren kunnen wisselen; 4. verandering door ontevredenheid. Deze indeling in vier uitingen van dynamische complexiteit volgt uit het samenbrengen van theorie en praktijk. Vooral de eerste twee zijn duidelijk en herkenbaar benoemd in de literatuur. De laatste twee zijn weliswaar deels herkenbaar in de literatuur, maar zijn specifieke invullingen op basis van ons onderzoek. We zullen elk van de vier uitingen van dynamische complexiteit kort illustreren. Kleine oorzaken Ogenschijnlijke details kunnen van doorslaggevend belang blijken te zijn (zie ook Flood, 1999 en March, 1994). In Zwitserland worden grote beslissingen, zoals de aanleg van grote infrastructuurprojecten, via een referendum besloten. Dat betekent dat ook de kantons ( districten ) moeten instemmen. Eigenlijk zou de aanleg van één vervoersas of Gotthard ofwel Lötschberg logistiek gezien voldoende zijn, maar de kantons zouden alleen instemmen met een voorstel voor de aanleg van beide assen en niet indien er slechts een van beide werd voorgesteld. Kortom: vanwege de opbouw van het Zwitserse besluitvormingsproces wordt momenteel zowel de Gotthardtunnel als de Lötschbergtunnel aangelegd. 26 Startcondities Startcondities kunnen zeer bepalend zijn voor het verloop van projecten (zie ook Bais, 2005). Bij de HSL-Zuid stonden de uitgangspunten vast vanaf het begin van de jaren negentig van de vorige eeuw: een nieuw spoor, verbinding met Amsterdam en 300 kilometer per uur als richtsnelheid. Zowel de ambtelijk opdrachtgever, de projectorganisatie binnen het ministerie als ook de politiek verantwoordelijke ministers hielden aan deze uitgangspunten vast gedurende de looptijd van het project, terwijl bij elk van deze uitgangspunten

6 vraagtekens geplaatst konden worden. Is het werkelijk nodig om in Nederland per se 300 kilometer per uur te rijden terwijl de afstanden tussen de stations betrekkelijk klein zijn? Heeft een nieuw spoor van Rotterdam naar Amsterdam wel echt een meerwaarde? Ondanks deze vragen zijn de oorspronkelijke uitgangspunten fier overeind gebleven. Blijkbaar wijken projectorganisaties en hun politiek opdrachtgevers liever niet af van de eerder ingeslagen weg. Dit valt ook wel te begrijpen: elke majeure wijziging kost het project opnieuw tijd en geld, aangezien naast het ontwerp vaak ook het planologisch besluit aanpassing behoeft. Voorkeuren Een derde interessante uiting van dynamische complexiteit is de ontwikkeling van voorkeuren, bijvoorbeeld wat betreft de gewenste uitkomst van een project. In ons onderzoek troffen we dit aan bij de casus Pannerdensch kanaal binnen het project Betuweroute. Het ging hier om de voorkeur van de betrokken partijen voor de aanleg van een brug of een tunnel bij het kruisen van het Pannerdensch Kanaal. In tabel 1 zijn de voorkeuren voor en na besluitvorming aangeven uiteindelijk werd er na de oorspronkelijke voorkeur voor een brug, een tunnel aangelegd. Tabel 1. Ontwikkeling van voorkeuren bij het Pannerdensch Kanaal (Betuweroute) Stakeholder Begin Na afloop Argumentatie Ministerie Brug Brug Overkill Project organisatie Brug Tunnel Duurzaamheid Provincie Tunnel Brug A15 Welstand - Brug Landmark Bewoners Tunnel Tunnel? Milieu-impact Uit de tabel valt op te maken dat de voorkeuren van partijen achteraf wezenlijk verschillen dan vooraf. De provincie wilde een tunnel en droeg daar zelfs financieel aan bij. De tunnel kwam er, maar vormt nu een financieel struikelblok voor het doortrekken van de A15 iets dat de provincie graag wil. Een brug was voor de provincie uiteindelijk dus mogelijk een betere keuze geweest. Zelfs de bewoners twijfelen nu de tunnel eenmaal in gebruik is. Uit de tunnel komt namelijk behoorlijk veel lawaai, dus was mogelijk een brug een betere oplossing geweest. Het voorbeeld toont aan dat de voorkeur van betrokkenen niet statisch is. Dit betekent in bredere zin dat elke vorm van consensus slechts als een momentopname dient te worden beschouwd: zodra de voorkeuren van partijen veranderen, start vaak een nieuw proces van onderhandeling. Dit dynamische proces van in rondes onderhandelen en heronderhandelen tussen partijen is kenmerkend voor grote infrastructuurprojecten (Teisman, 2000). Ontevredenheid Een vierde kenmerkend element van dynamische complexiteit is dat verandering in de bestudeerde projecten vrijwel altijd ontstaat als gevolg van een 27

7 hoge mate van ontevredenheid bij een van de betrokken actoren (zie ook Pauly, 2001). Zo kan een externe gebeurtenis bijvoorbeeld een tunnelramp in Zwitserland leiden tot ontevredenheid van de brandweer over het veiligheidsniveau van de tunnels bij een Nederlands project. Deze ontevredenheid kan een proces in gang zetten dat leidt tot grote wijzigingen in de toegepaste tunneltechnische installaties en als gevolg hiervan meerkosten voor het project. Typerend voor zo n proces is dat het meestal niet gaat om het grijpen van kansen, maar om het acteren op basis van ontevredenheid. Blijkbaar laten problemen zich in dit soort projecten sterker voelen dan de kansen, zoals in het volgende citaat is verwoord: In order to get a main investment boost for the maintenance of infrastructure in the United States I think we unfortunately need another major disaster to happen first. (Dana Levenson, managing director of the Royal Bank of Scotland s North American Infrastructure and Advisory Business, Transfin Conference in Barcelona, 2008) De dynamische complexiteit, met haar vier kenmerken, heeft grote gevolgen voor het management van grote infrastructuurprojecten. Het onderzoek toont namelijk aan dat wijzigingen als gevolg van de wisselende voorkeuren van betrokkenen gedurende de looptijd van een project onvermijdelijk zijn. Volledige beheersing nastreven is derhalve ongewenst, want dat gaat uit van een volledig statische scope die vooraf kenbaar is. Zo n statische scope is ongewenst omdat deze niet op duurzame wijze aansluit bij de wensen van de betrokken actoren, terwijl het daar juist bij zo n groot project om gaat. Het laat zich vergelijken met het bestellen van een auto. Als consument zult u niet tevreden zijn met een auto die wel voldoet aan uw eisen van pakweg 15 jaar (de gemiddelde looptijd van dit soort projecten) geleden, maar niet aan uw huidige eisen. Ons onderzoek laat zien dat de aangetroffen dynamische complexiteit conflicteert met de op dat moment dominante percepties van projectmanagers, ambtelijke en bestuurlijke opdrachtgevers. Men gaat er graag vanuit dat een groot project lineair van a naar b gaat. Dat is een prettige of veilige gedachte. Verstoringen worden binnen dit denkkader in veel gevallen als verwijtbare managementfouten betiteld. Uit het onderzoek blijkt echter dat deze verstoringen vaak niet te voorzien zijn en buiten de invloedssfeer van projectmanagers liggen. Kortom: de gewenste, volledige beheersing van dit soort projecten blijkt in de praktijk een illusie. De volgende vraag is: hoe kunnen projectmanagers en opdrachtgevers deze complexiteit toch hanteerbaar maken. Daarvoor zijn we op zoek gegaan naar passende managementbenaderingen. 28

8 3. Management Figuur 1. Vier soorten managementstrategieën Hoog B. Systems management (Control) D. Dynamisch management Detailcomplexiteit Laag A. Inhoudelijke & Besloten aanpak C. Interactive management Laag Hoog Dynamische complexiteit Om de verbinding te maken tussen de waargenomen complexiteit en het management van grote infrastructuurprojecten, hebben we de volgende matrix ontwikkeld (figuur 1). Figuur 1 onderscheidt vier soorten managementstrategieën. Op hoofdlijnen zijn dat de strategieën gericht op control (in de figuur aangeduid met Systems management, vooral geschikt voor het management van detailcomplexiteit) en op interaction (Interactive management, vooral geschikt voor het management van dynamische complexiteit). De inhoudelijke en besloten aanpak is door ons gedefinieerd als het afwezig zijn van strategieën gericht op control en op interaction. Dynamisch management omvat het in combinatie en harmonie toepassen van de strategieën gericht op control én interaction. In ons onderzoek bekeken we voor elk van de 14 subcases, per ronde, welke van de vier strategieën de betrokken actoren hanteerden. Elk van de 14 subcases kent zowel een hoge mate van detail- als dynamische complexiteit. Per geval is gekeken naar de mate van succes die werd geboekt door een bepaalde strategie te volgen. Daarbij hebben we de mate van succes beschouwd in harde termen (binnen planning, binnen budget, conform scope) en in zachte termen (mate van waardering door de betrokkenen). Elk van deze strategieën, hun theoretische achtergronden en hun mate van succes in het management van complexiteit, lichten we in deze paragraaf toe. Hierbij gebruiken we de mate van succes als basis voor de volgorde: we beginnen met de minst succesvolle strategie (inhoudelijke en besloten aanpak) en eindigen met de meest succesvolle strategie (dynamisch management). Onze analyse laat zien dat de meest gevolgde aanpak in de subcases die van de inhoudelijke en besloten aanpak is. De inhoudelijke en besloten aanpak kenmerkt zich door geslotenheid en opportunisme vanuit de projectorganisatie 29

9 zonder veel oog te hebben voor de principes van projectbeheersing of interactie met andere betrokken partijen. Hierbij zoekt men vaak snel een technische oplossing voor een probleem. Dat deze aanpak het meest voorkwam is opvallend, aangezien de aanpak zich juist lijkt te lenen voor een situatie met een lage detail en lage dynamische complexiteit (zie figuur 1). Het is dan ook niet verwonderlijk dat deze aanpak in vrijwel alle situaties leidt tot teleurstellende resultaten, zowel in harde resultaten (tijd/geld) als in waardering van de betrokkenen. De inhoudelijk en besloten aanpak kent geen diepere wetenschappelijke verankering. Wat ook niet vreemd is, omdat het feitelijk gaat om het afwezig zijn van een vorm van managementstrategie. In eerste aanzicht heeft de aanpak wel iets weg van de door Lindblom (1959) beschreven aanpak van Muddling through. Maar hoewel de aanpak van Lindblom zich net als de inhoudelijke en besloten benadering kenmerkt door opportunisme, is deze wel doelgericht. Door incrementele stappen te zetten in nauwe samenspraak met de omgeving wordt er voortgang geboekt. Deze nadruk op het onderhandelingsproces met de omgeving is echter bij de inhoudelijke en besloten aanpak geheel afwezig: kenmerkend voor de aanpak is juist het gebrek aan interactie met de omgeving. Een voorbeeld van de inhoudelijke en besloten benadering vonden wij bij het project Gotthard. De ingang van de noordzijde van de tunnel bevindt zich in het kanton Uri. Dit kanton is zeer bergachtig en als gevolg hiervan leeft een groot deel van de in het kanton woonachtige mensen in het dal waarin de Gotthardtunnel uitkomt. Aanvankelijk koos de projectorganisatie Alp Transit Gotthard voor een aanpak waarin gezamenlijk met het kanton een alternatief werd ontwikkeld om het dal te doorkruisen. Dit plan bevatte diverse mitigerende maatregelen, zoals een verdiepte ligging van de baan. Bij nadere bestudering vond de opdrachtgever, het ministerie van Transport, dit echter een te prijzige oplossing en werd de projectorganisatie gevraagd een basisalternatief te ontwikkelen. Op dat moment ontstond de inhoudelijke en besloten aanpak: er vond geen interactie meer plaats en de focus verschoof naar het geïsoleerd ontwerpen van een oplossing voor het probleem. Het basisalternatief, dat veel goedkoper was maar ook vrijwel geen mitigerende maatregelen bevatte, stuitte op grote weerstand van de lokale bevolking. Dit ging zelfs zover dat de bewoners protestacties startten waarbij gepleit werd voor uitbouw van de Gotthard in de berg. In dat geval zou het spoor het dal niet meer doorkruisen, maar langer doorlopen in de berg. De weerstand leidde tot jarenlange vertraging van het project doordat het planologisch proces sterk gefrustreerd werd. Uiteindelijk waren projectorganisatie en ministerie genoodzaakt hun aanpak en oplossing aan te passen. Na een nieuwe ronde van interactie werd uiteindelijk een dalalternatief ontwikkeld dat diverse mitigerende maatregelen bevatte. Daarnaast werd alvast een afslag in de berg aangebracht vooruitlopend op toekomstige uitbouw in de berg. Uit de analyse van de subcases bleek dat de inhoudelijke en besloten benadering onder meer veroorzaakt werd door: 30

10 Een gebrek aan managementaandacht en daarmee lage prioriteit binnen de projectorganisatie. Een expert als projectleider met alleen maar oog voor de inhoud. Cultuurverschillen met betrokkenen waardoor interactie wordt bemoeilijkt. Interne focus door een gebrek aan variatie binnen het projectteam. Zoals eerder gezegd levert de inhoudelijke en besloten aanpak teleurstellende resultaten in het management van complexiteit. In de meeste gevallen troffen we bij onze subcases dan ook aan dat deze aanpak als gevolg van deze teleurstellende resultaten en ontevredenheid werd vervangen door een meer passende benadering. Hierbij troffen we twee soorten strategieën aan die in de praktijk wel succesvol kunnen zijn in het management van complexiteit: systems management: strategieën gericht op control; interactive management: strategieën gericht op interaction. Deze indeling in strategieën sluit aan bij indelingen die in de literatuur worden gehanteerd. Bijvoorbeeld de tweedeling projectsturing (vergelijkbaar met Control) en processturing (vergelijkbaar met Interaction), zoals deze wordt beschreven door Ten Heuvelhof en De Bruijn (2008). Het in harmonie toepassen van de combinatie van deze twee benaderingen (Control & Interaction) hebben wij vervolgens dynamisch management genoemd. Om de detail- èn de dynamische complexiteit te kunnen managen, bleek een aanpak van dynamisch management het meest succesvol. Tabel 2 laat het onderscheid tussen control en interaction zien. Tabel 2. Dynamisch management: control en interaction Strategie Systems management (control) Interactive management (interaction) Symbool Theorie Voor Strategieën De strategieën gericht op control en interaction en de verbinding leggen naar dynamisch management werken we uit en illustreren we met een aantal voorbeelden. 31

11 De strategieën van control zijn vooral gericht op het management van de detailcomplexiteit. De benadering vindt zijn oorsprong in de theorie van het organisatieontwerp (o.a. Robbins, 2001 en Strikwerda, 2000) en in die van het Systems management (Turner, 1997). De theorie van het systems management wordt ook wel als de basis van projectmanagement gezien (Morris, 1994). De hoofdstrategieën zijn gericht op control, ofwel beheersing. In de literatuur zien we deze benadering ook terug bij (minder wetenschappelijk gevalideerde) beschrijvingen van projectmanagement methodieken als Prince 2, PM BOK en de IPMA competence baseline. Binnen deze methodieken wordt de complexiteit benaderd via decompositie. De te verrichten werkzaamheden worden opgedeeld in hapklare brokken met elk een aparte organisatie en planning. Vervolgens worden deze delen afzonderlijk gemanaged en beheerst op het gebied van kosten, planning, scope en risico s. Ons onderzoek toont aan dat deze benadering zich uitstekend leent voor het management van de eerder genoemde statische detailcomplexiteit. Door de detailcomplexiteit te reduceren wordt het project uitvoerbaar gemaakt en is het mogelijk om voortgang te boeken richting het op te leveren resultaat. De aanpak gericht op control sluit echter minder goed aan bij het managen van dynamische complexiteit. Sterker nog: een aanpak die te veel gericht is op control blijkt contraproductief te werken in een context met een hoge dynamische complexiteit. Control betekent namelijk veelal vasthouden aan het bestaande en weinig oog hebben voor ontwikkelingen in de directe omgeving. De controlaanpak is gebaseerd op het zoveel mogelijk beperken van wijzigingen, terwijl we eerder constateerden dat projecten gedurende hun looptijd of ze willen of niet zich dienen aan te passen aan de zich ontwikkelende voorkeuren van de stakeholders. 32 De strategieën van interactie vinden hun oorsprong in de theorie van het procesmanagement en die van het complexiteitsmanagement. In de bestuurskundige procesmanagementtheorie die overigens voor een groot gedeelte Nederlandstalig is wordt sterk aandacht besteed aan de interactie met de betrokken stakeholders (De Bruyn e.a., 1998). Juist deze interactieve aanpak is nuttig in een situatie van hoge dynamische complexiteit. Door gezamenlijk besluitvormingsprocessen te doorlopen, worden gedragen oplossingen gecreeerd en de meerwaarde van het project geborgd. Bijbehorende strategieën zijn het verbinden van belangen van individuele stakeholders en het verbreden van de scope, zodat meerdere belanghebbenden kunnen profiteren van het te realiseren project. De theorie op het gebied van complexiteitsmanagement voegt hier strategieën aan toe die gericht zijn op flexibiliteit. Juist deze flexibiliteit is noodzakelijk bij dynamische complexiteit. Bijbehorende strategieën zijn het gebruik maken van korte termijn voorspelbaarheid door veelvuldig te evalueren en bij te stellen en door succesvolle handelingswijze te gebruiken in andere situaties ( selectie ). Daarnaast kunnen projectorganisaties variatie inbouwen in benaderingen, competenties van medewerkers en technische op-

12 lossingen. Variatie kan helpen om tijdig in te spelen op veranderingen en hier op accurate wijze mee om te gaan. Zowel de strategieën van control als interactie blijken in de praktijk een meerwaarde te hebben bij het management van complexiteit. Dit zowel in termen van harde projectresultaten (tijd, geld) als in termen van waardering van betrokkenen. Beide aanpakken vullen elkaar hierbij aan: control is geschikt voor het management van detailcomplexiteit, terwijl interactie geschikt is voor het omgaan met dynamische complexiteit. Beide aanpakken moeten gezamenlijk in harmonie worden toegepast (zie ook Van Twist, 2003). De toepassing van beide strategieën gezamenlijk is in de literatuur nog geen gemeengoed, er zijn volgens ons nog geen uitgewerkte theoretische concepten bekend. We hebben er voor gekozen om het combineren van strategieën aan te duiden met dynamisch management. Het toepassen van dynamisch management is in de praktijk niet eenvoudig: de aanpakken staan soms op gespannen voet met elkaar. Soms moet een projectorganisatie vasthouden aan de bestaande scope (control) en soms zal deze in overleg met betrokkenen moeten worden aangepast (interactie). Voor de mix van beide strategieën in de praktijk blijkt op basis van het onderzoek geen receptuur voorhanden. Per geval moet bekeken worden wat gezien de doelen en context van het specifieke project het best passend is. De casus West Coast Mainline in Groot-Brittannië laat zien hoe dynamisch management een project verder kan helpen. Het project betrof de upgrade van een bestaande spoorlijn bestemd voor goederen en personenvervoer met een totale investeringssom van over de zes miljard pond. Het project is in drie fasen in te delen. Tijdens de eerste fase was de overheid verantwoordelijk en bestond er weinig voortvarendheid. Het project kwam in die fase nauwelijks van de grond. Daarna volgde privatisering en werd een private partij, Railtrack, verantwoordelijk voor de uitvoering van het project. Railtrack ging echter failliet, waardoor het project een derde fase inging: nu met een mix van publieke en private partijen. Die combinatie maakte de aanpak van dynamisch management mogelijk. De projectorganisatie, de Strategic Rail Authority, besteedde veel aandacht aan de beheersing van planning, kosten, scope en risico s. Maar gebruikte hiernaast interactieve strategieën, bijvoorbeeld door een apart comité op te richten voor lokale belanghebbenden en door de vervoerders veel nadrukkelijker bij het project te betrekken. Hierdoor werd de scope compleet gereviseerd, met als resultaat lagere investeringen en hogere opbrengsten (Teisman, 2009). 4. Conclusie De complexiteit van grote infrastructuurprojecten is enorm en dient door de betrokkenen in de volle breedte te worden onderkend. De complexiteit is zowel zichtbaar in de detailcomplexiteit als in de dynamische complexiteit. Vooral 33

13 Literatuur 34 deze dynamische complexiteit maakt dat projecten vaak een grillig verloop hebben en dus (deels) onbeheersbaar zijn. Volledige beheersing van dit soort projecten blijkt een illusie. Volledige beheersing achten wij niet wenselijk, omdat dit zou impliceren dat verandering in dit soort projecten ongewenst is. Juist verandering biedt vaak kansen om de meerwaarde van het project voor de betrokkenen te verhogen of te borgen. Een volwassen managementbenadering van dit soort projecten dient in onze ogen te bestaan uit strategieën gebaseerd op control én interactie. Zo kan worden geborgd dat het project beheerst wordt waar dit mogelijk is, en ruimte behoudt voor interactie als dit noodzakelijk is. Voor het succesvol managen van grote infrastructuurprojecten raden wij projectmanagers en andere betrokkenen aan om: zich bewust te zijn waar de complexiteit van hun project zich bevindt; inzicht te hebben in de strategieën van control en interactie; deze strategieën in de praktijk te kunnen combineren; met oog voor de unieke context en doelen van het project. Uit onze studie blijkt dat er in het management van grote infrastructuurprojecten nog veel te verbeteren valt: de inhoudelijke en besloten aanpak vormde de meest aangetroffen managementstrategie. En juist deze strategie blijkt zeer teleurstellende resultaten op te leveren. De uitdaging is voor projectmanagers en andere betrokkenen in deze projecten om dit te veranderen. Axelrod, R., en M.D. Cohen Complexity in organisations. Amsterdam : Pearson Education, 2000 Bais, S. De natuurwetten, Iconen van onze kennis. Amsterdam : Salomé, 2005 Biemans, W.G., en J. van der Meer-Kooistra Case research voor bedrijfskundig onderzoek 1. In: Bedrijfskunde, jaargang 66 (1994a) 1, p Bruijn, J.A. de, E.F. ten Heuvelhof, en R.J. in t Veld Procesmanagement. Den Haag : Academic Service, 1998 Bruijn, J.A. de, en E.F. ten Heuvelhof Management in Networks. On Multi- Actor Decision Making. Londen : Routledge, 2008 European Commission Trans-European Transport Network, TEN-T priority axes, projects. European Commission, 2005 Flood, R.L. Rethinking The Fifth Discipline. Londen : Routledge, 1999 Flyvbjerg, B., Bruzelius, N., en W. Rothengatter Megaprojects, Risk: An Anatomy of Ambition. Cambridge : Cambridge University Press, 2003 Flyvbjerg, B. Truth, Lies About Megaprojects. Faculty of Technology, Policy, Management. Delft : Delft University of Technology, 2007 Glaser, B.G., en A.L. Strauss The discovery of grounded theory. Chicago : Aldine, 1967 Gummesson, E. Qualitative Methods In Management Research. Londen : Sage, 2000

14 Hertogh, M.J.C.M., en E. Westerveld Playing with complexity management and organisation of large infrastructure projects. Rotterdam : Erasmus University Rotterdam, AT Osborne, 2010 Hertogh, M.J.C.M., S.K. Baker, P.L. Staal, en E. Westerveld Managing Large Infrastructure Projects. Netlipse, 2008 Lindblom, C.E. The Science Of Muddling Through. In: Public Administration (1959) Vol. 19, p March, J.G. A primer on decision-making: how decisions happen. New York : Free Press, 1994 Morris, P.W.G. The management of projects. Londen : Thomas Telford, 1994 Pauly, M. An introduction to Game Logic, Proceedings of the Seventh CSLI. Workshop on Logic, Language, Computation A Modal Logic for Coalitional Power in Games, 2001 Robbins, S.P. Organisational behaviour. New York : McGraw-Hill, edition 9, 2001 Stacey, R.D. Managing the unknowable: Strategic boundaries between order, chaos in organisations. San Francisco : Jossey Bass, 1992 Strikwerda, J. Het ontwerpen van een organisatie. De concernstructuur. Amsterdam : Pearson Education Uitgeverij, 2000 TCI, Tijdelijke Commissie Infrastructuurprojecten Onderzoek naar infrastructuurprojecten. Den Haag : Sdu Uitgevers, 2004 Teisman, G.R. Complexe besluitvorming, een pluricentrisch perspectief op besluitvorming over ruimtelijke investeringen. Den Haag : VUGA, 1992 Teisman, G.R. Models For Research into Decision-Making Processes: On Phases, Streams, Decision-Making Rounds. In: Public Administration, Volume 78 (2000) 4, p Teisman, G.R., A. van Buuren, en L.M. Gerrits Managing Complex Governance Systems. Londen : Routledge, 2009 Turner, J.R. The Handbook of Project-Based Management. New York : McGraw-Hill, 1997 Twist, M.J.W. van, E.F. ten Heuvelhof, N. Kastelein, en M.J.C.M. Hertogh N201, Van een eenvoudige wegomlegging tot bestuurlijke gordiaanse knoop. Connekt Kenniscompetentie 3, 2003 Verschuren, P.J.M, en H. Doorewaard Het ontwerpen van een onderzoek. Utrecht : Lemma, 3e druk, 2000 Whitty, S., en H. Maylor Then came complex project management. In: Project management essential reality for business, government. Proceedings of the 21st IPMA world congress. Cracow, 2007 Yin, R.K. Case study research: Design and methods. Newbury Park : Sage,

Voorsorteren op de Belofte van DBFM: Het Juist Managen en Evalueren van de Complexiteit in DBFM- Transportinfrastructuurprojecten

Voorsorteren op de Belofte van DBFM: Het Juist Managen en Evalueren van de Complexiteit in DBFM- Transportinfrastructuurprojecten Voorsorteren op de Belofte van DBFM: Het Juist Managen en Evalueren van de Complexiteit in DBFM- Transportinfrastructuurprojecten Stefan Verweij Dit artikel is verschenen als: Verweij, S. (2015). Voorsorteren

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management P3M3 DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT MATURITY

Nadere informatie

Onderzoeksprogramma naar management grote infraprojecten

Onderzoeksprogramma naar management grote infraprojecten Onderzoeksprogramma naar management grote infraprojecten Kennis- en netwerkontwikkeling gaan in Netlipse hand in hand Grote infrastructuurprojecten halen helaas maar al te vaak de voorpagina s van onze

Nadere informatie

Voor een volledig overzicht van de uitspraken van mijn ambtsvoorganger verwijs ik naar bijlage 1.

Voor een volledig overzicht van de uitspraken van mijn ambtsvoorganger verwijs ik naar bijlage 1. a 1 > Retouradres: Postbus 20901, 2500 EX Den Haag De voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Binnenhof 4 2513 AA DEN HAAG Plesmanweg 1-6 2597 JG Den Haag Postbus 20901 2500 EX Den Haag T 070

Nadere informatie

Projectmanagement onderzoek. www.bitti.nl. Meest succesvolle projectmanagement methodiek is PINO. 6 december 2006 Barry Derksen MSc MMC CISA CGEIT RI

Projectmanagement onderzoek. www.bitti.nl. Meest succesvolle projectmanagement methodiek is PINO. 6 december 2006 Barry Derksen MSc MMC CISA CGEIT RI Projectmanagement onderzoek Meest succesvolle projectmanagement methodiek is PINO 6 december 2006 Barry Derksen MSc MMC CISA CGEIT RI Agenda Aanleiding & werkwijze Projecten mislukken Projectmethodieken

Nadere informatie

Projectmanagementenquête 2007

Projectmanagementenquête 2007 Projectmanagementenquête 2007 Handvatten voor succesvolle projecten 21 maart 2007 Bisnez Management in samenwerking met het IT Trends Institute en de Vrije Universiteit van Amsterdam copyright by Bisnez

Nadere informatie

Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE

Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE Datum: 16 december 2010 Ir. Jan Gerard Hoendervanger Docent-onderzoeker Lectoraat Vastgoed Kenniscentrum Gebiedsontwikkeling NoorderRuimte Hanzehogeschool Groningen

Nadere informatie

Qualitative Comparative Analysis (Systematische Kwalitatieve Vergelijkende Analyse)

Qualitative Comparative Analysis (Systematische Kwalitatieve Vergelijkende Analyse) Qualitative Comparative Analysis (Systematische Kwalitatieve Vergelijkende Analyse) Introductie tot techniek Stefan Verweij Lasse Gerrits Korte recapitulatie vorige week Logica van QCA: 1. Voorlopige theorie

Nadere informatie

De adviseur is een toffe peer

De adviseur is een toffe peer Programma 14.00-14.30 Introductie AT Osborne 14.30-15.00 Inleiding casus Oostergasfabriek 15.00-16.00 Casus groepswerk 16.00-17.00 Terugkoppeling groepswerk en plenaire discussie 17.00 Afsluiting De adviseur

Nadere informatie

8-6-2010. Status van risicomanagement 2010. Risico, Innovatie & Verandering Implementatie van Risicomanagement in Organisaties als Project?

8-6-2010. Status van risicomanagement 2010. Risico, Innovatie & Verandering Implementatie van Risicomanagement in Organisaties als Project? Risico, Innovatie & Verandering Implementatie van Risicomanagement in Organisaties als Project? Status van 2010 Dr. Ir. Martin Th. van Staveren MBA Consultant, Auteur, Docent, Coach Naast ontwikkeling

Nadere informatie

Bekend zijn met de visie en inzet van procesmanagement in de eigen organisatie.

Bekend zijn met de visie en inzet van procesmanagement in de eigen organisatie. en werkwijze BPM awareness Inzicht in de toepassing van BPM op strategisch niveau in het algemeen en binnen de eigen organisatie. Kennismaken met BPM vanuit een strategisch perspectief Nut en toegevoegde

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bijlagen 121 Literatuur 144

Inhoudsopgave. Bijlagen 121 Literatuur 144 Inhoudsopgave 5 Voorwoord 7 Ten geleide 9 1 Inleiding 11 2 De risicoanalyse 25 3 Uitvoeren van de risicoanalyse 65 4 Risicomanagement 77 5 Uitvoeren van risicomanagement 85 6 Implementatie van risicomanagement

Nadere informatie

PRINCE2 2009 is overzichtelijker

PRINCE2 2009 is overzichtelijker PRINCE2 2009 is overzichtelijker 29 mei 2009 door: Lia de Zoete en Reinier de Koning Half juni presenteert het Office of Government Commerce in Londen PRINCE2 2009. Het grote voordeel van de nieuwe versie

Nadere informatie

Organisatievragen rond de brede school en de combinatiefunctionaris Nationale Kennisdag Combinatiefunctionaris 2011

Organisatievragen rond de brede school en de combinatiefunctionaris Nationale Kennisdag Combinatiefunctionaris 2011 Sectie bestuurs- & politieke wetenschappen Organisatievragen rond de brede school en de combinatiefunctionaris Nationale Kennisdag Combinatiefunctionaris 2011 Dr. Marlies Honingh contact: m.honingh@fm.ru.nl

Nadere informatie

Prince2 audit. Kwaliteitsmaatregel met rendement

Prince2 audit. Kwaliteitsmaatregel met rendement Prince2 audit Kwaliteitsmaatregel met rendement Niek Pluijmert Dga INQA (samen met Hans) Project- en kwaliteitmanagement Sedert 1979 in ICT Bestuurslid Spider Bestuurslid KvK Midden Nederland TU Delft

Nadere informatie

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting xvii Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting Samenvatting IT uitbesteding doet er niet toe vanuit het perspectief aansluiting tussen bedrijfsvoering en IT Dit proefschrift is het

Nadere informatie

Projectmanagement De rol van een stuurgroep

Projectmanagement De rol van een stuurgroep Projectmanagement De rol van een stuurgroep Inleiding Projecten worden veelal gekenmerkt door een relatief standaard projectstructuur van een stuurgroep, projectgroep en enkele werkgroepen. De stuurgroep

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management P3M3 ONLINE QUICK SCAN IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT MATURITY

Nadere informatie

Zonder Bruggenbouwers Geen Integrale Gebiedsontwikkeling: De Cases A2 Maastricht en Caterham Barracks

Zonder Bruggenbouwers Geen Integrale Gebiedsontwikkeling: De Cases A2 Maastricht en Caterham Barracks Zonder Bruggenbouwers Geen Integrale Gebiedsontwikkeling: De Cases A2 Maastricht en Caterham Barracks Ingmar van Meerkerk & Stefan Verweij Dit artikel is verschenen als: Van Meerkerk, I.F. & Verweij, S.

Nadere informatie

Procesdenken en de cultuur van de organisatie

Procesdenken en de cultuur van de organisatie INLEIDING Procesmanagement dient bij te dragen aan de organisatiedoelstellingen zoals HRM en Finance bijdragen aan de organisatiedoelen. Procesmanagement, ook procesgericht werken genoemd, maakt iets bestuurbaar

Nadere informatie

DRS HÜLYA TÜRKSEVER PROF DR FINN WYNSTRA ARNOUT KROOK DEPARTMENT OF MANAGEMENT OF TECHNOLOGY AND INNOVATION PURCHASING AND SUPPLY MANAGEMENT

DRS HÜLYA TÜRKSEVER PROF DR FINN WYNSTRA ARNOUT KROOK DEPARTMENT OF MANAGEMENT OF TECHNOLOGY AND INNOVATION PURCHASING AND SUPPLY MANAGEMENT DEPARTMENT OF MANAGEMENT OF TECHNOLOGY AND INNOVATION DRS HÜLYA TÜRKSEVER PROF DR FINN WYNSTRA PURCHASING AND SUPPLY MANAGEMENT ARNOUT KROOK NEDERLANDSE SPOORWEGEN CONCERN INKOOP NRS SEMINAR UTRECHT, 24

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management P3M3 ACCREDITED ASSESMENT IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT

Nadere informatie

Procesmanagement als sleutel tot succes

Procesmanagement als sleutel tot succes Kennismiddag Omgevingsrecht & gebiedsontwikkeling Procesmanagement als sleutel tot succes Beuningen, 6 februari 2014 dr. Kjell-Erik Bugge Associate lector Kenniscentrum Leefomgeving Saxion Een vertrekpunt:

Nadere informatie

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE PROJECTMANAGEMENT George van Houtem 1 SITUATIE Het werken in en het leidinggeven aan projecten is tegenwoordig eerder regel dan uitzondering voor de hedendaagse manager. In elk bedrijf of organisatie komen

Nadere informatie

Financiële Risicobeheersing Port of Rotterdam

Financiële Risicobeheersing Port of Rotterdam Financiële Risicobeheersing Port of Rotterdam Brussel, 30 september 2011 Daniëlle van der Sluijs Concerncontroller Inhoud presentatie Port of Rotterdam in het kort Richting bepalen: Strategievorming Sturen

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management P3M3 DIAGNOSTIC ASSESMENT IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT

Nadere informatie

: Audit Vertraging Tunnelcontract A73-Zuid

: Audit Vertraging Tunnelcontract A73-Zuid Vertraging Tunnelcontract A73-Zuid Bespreking van het auditrapport van het Ministerie van Verkeer en Waterstaat (2008) door Arno Eversdijk & Arno Korsten 1 Titel rapport : Audit Vertraging Tunnelcontract

Nadere informatie

Voorspelbaar projectsucces

Voorspelbaar projectsucces Voorspelbaar projectsucces Waarom mislukken projecten bij positieve business cases? PRINCE2 is a Registered Trade Mark of the Office of Government Commerce in the United Kingdom and other countries John

Nadere informatie

Rekenkamercommissie Wijdemeren

Rekenkamercommissie Wijdemeren Rekenkamercommissie Wijdemeren Protocol voor het uitvoeren van onderzoek 1. Opstellen onderzoeksopdracht De in het werkprogramma beschreven onderzoeksonderwerpen worden verder uitgewerkt in de vorm van

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Conclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen

Conclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen 1 Waarom? : Succesvol zijn is een keuze! Organisaties worden door haar omgeving meer en meer gedwongen om beter te presteren. Voornamelijk wordt dit ingegeven door de klant die haar eisen en wensen m.b.t.

Nadere informatie

Bijlage 2 Indicatieve doorlooptijden (open) aanbesteding(svarianten)

Bijlage 2 Indicatieve doorlooptijden (open) aanbesteding(svarianten) Bijlage 2 Indicatieve doorlooptijden (open) aanbesteding(svarianten) Wanneer duidelijkheid burger* Aanbestedings dossier gereed Opties 0 en 1 Optie 2 Optie 3 Optie 4 DT Noord (verlegd en verdiept**) met

Nadere informatie

P & R Naar een gezamenlijke strategie Projectplan

P & R Naar een gezamenlijke strategie Projectplan P & R Naar een gezamenlijke strategie Projectplan Datum 26 mei 2010 dsfgsdfgasdfg Kantoorgebouw Leeuwensteyn Jaarbeursplein 15, 3521 AM Utrecht Postbus 24051, 3502 MB Utrecht T 030 291 82 20 E secretariaat@ov-bureaurandstad.nl

Nadere informatie

ORGANISATORISCHE IMPLENTATIE BEST VALUE

ORGANISATORISCHE IMPLENTATIE BEST VALUE ORGANISATORISCHE IMPLENTATIE BEST VALUE EEN ONDERZOEK NAAR DE IMPLEMENTATIE VAN BEST VALUE BINNEN EEN SYSTEMS ENGINEERING OMGEVING STEPHANIE SAMSON BEST VALUE KENNIS SESSIE WESTRAVEN 17 JUNI 09.00 12.00

Nadere informatie

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen

Nadere informatie

Brochure AgilePM Practitioner

Brochure AgilePM Practitioner Brochure AgilePM Practitioner Over Pink Elephant Bedrijfshistorie Pink Elephant is een Nederlandse IT onderneming die rond 1980 is ontstaan als bijverdienste van een drietal studenten aan de Technische

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

EVALUATIE PLAN. {Voeg naam GB programma in} Gemaakt door: {voeg in namen van auteurs en naam van organisatie} {Datum}

EVALUATIE PLAN. {Voeg naam GB programma in} Gemaakt door: {voeg in namen van auteurs en naam van organisatie} {Datum} EVALUATIE PLAN {Voeg naam GB programma in} Evaluatie plan voor {tijdsperiode in jaren} Gemaakt door: {voeg in namen van auteurs en naam van organisatie} {Datum} 1 Introductie Introduceer hier de onderdelen

Nadere informatie

PROJECT INITIATION DOCUMENT

PROJECT INITIATION DOCUMENT PROJECT INITIATION DOCUMENT Versie: Datum: x.x dd-mm-jj DOCUMENTATIE Versie Naam opdrachtgever Naam opsteller Datum: dd-mm-jj Voor akkoord: Datum:. INHOUDSOPGAVE 1. Managementsamenvatting

Nadere informatie

Kennisdeling in lerende netwerken

Kennisdeling in lerende netwerken Kennisdeling in lerende netwerken Managementsamenvatting Dit rapport presenteert een onderzoek naar kennisdeling. Kennis neemt in de samenleving een steeds belangrijker plaats in. Individuen en/of groepen

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO PROJECT HEALTH CHECKS IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office

Nadere informatie

BiZZdesign. Bouwen van sterke en wendbare organisaties met behulp van standaarden, methode, technieken en tools. Research & Development

BiZZdesign. Bouwen van sterke en wendbare organisaties met behulp van standaarden, methode, technieken en tools. Research & Development BiZZdesign Bouwen van sterke en wendbare organisaties met behulp van standaarden, methode, technieken en tools Research & Development 1 Profile CV Joost Niehof Name Grade Nationality Residence Role Joost

Nadere informatie

Boost uw carrière. Zo kiest u de MBAopleiding die bij u past. Deze whitepaper is mede mogelijk gemaakt door

Boost uw carrière. Zo kiest u de MBAopleiding die bij u past. Deze whitepaper is mede mogelijk gemaakt door Boost uw carrière Zo kiest u de MBAopleiding die bij u past Deze whitepaper is mede mogelijk gemaakt door Introductie Update uw kennis De wereld om ons heen verandert in een steeds hoger tempo. Hoe goed

Nadere informatie

Notitie Hoe verhoudt de Gebiedsvisie A15-A12 zich tot de afspraken in de bestuursovereenkomst

Notitie Hoe verhoudt de Gebiedsvisie A15-A12 zich tot de afspraken in de bestuursovereenkomst Projectbureau ViA15 Datum: 22 oktober 2008 Notitie Hoe verhoudt de Gebiedsvisie A15-A12 zich tot de afspraken in de bestuursovereenkomst Op 28 augustus 2008 heeft projectbureau ViA15 formeel de met erratum

Nadere informatie

Brochure Challenge of Egypt Simulatie

Brochure Challenge of Egypt Simulatie Brochure Challenge of Egypt Simulatie Over Pink Elephant Bedrijfshistorie Pink Elephant is een Nederlandse IT onderneming die rond 1980 is ontstaan als bijverdienste van een drietal studenten aan de Technische

Nadere informatie

DE CAPABILITEIT VAN HET KWALITEITSSYSTEEM

DE CAPABILITEIT VAN HET KWALITEITSSYSTEEM Kwaliteit in Bedrijf oktober 0 Tweede deel van tweeluik over de toenemende rol van kwaliteit DE CAPABILITEIT VAN HET KWALITEITSSYSTEEM Om de gewenste kwaliteit te kunnen realiseren investeren organisaties

Nadere informatie

Skills Labs. Deliverable 2.2.b. Casus-framework Water Governance: Perkpolder. Hoogwaardige e-practica Water Management met EMERGO

Skills Labs. Deliverable 2.2.b. Casus-framework Water Governance: Perkpolder. Hoogwaardige e-practica Water Management met EMERGO Skills Labs Hoogwaardige e-practica Water Management met EMERGO Deliverable 2.2.b Casus-framework Water Governance: Perkpolder Auteur: Mimi Crijns, Ger Arendsen, Ansje Löhr, Angelique Lansu, Marcel de

Nadere informatie

Literatuur Projectmatig Werken

Literatuur Projectmatig Werken Literatuur Projectmatig Werken Onderstaande boeken behandelen de meest gebruikte methodieken van projectmatig werken. Prince 2 is vooral voor ICT-projecten geschikt. Overheden kiezen vaak voor een bepaalde

Nadere informatie

Business Architectuur vanuit de Business

Business Architectuur vanuit de Business Business Architectuur vanuit de Business CGI GROUP INC. All rights reserved Jaap Schekkerman _experience the commitment TM Organization Facilities Processes Business & Informatie Architectuur, kun je vanuit

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO PROJECTSTART-UPS IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet

Nadere informatie

Bijlage 1: Methode. Respondenten en instrumenten

Bijlage 1: Methode. Respondenten en instrumenten Bijlage 1: Methode In deze bijlage doen wij verslag van het tot stand komen van onze onderzoeksinstrumenten: de enquête en de interviews. Daarnaast beschrijven wij op welke manier wij de enquête hebben

Nadere informatie

Een omkerende keten op een plots verlaten speelveld. Geert Teisman Hoogleraar Bestuurskunde Codirecteur NLBW

Een omkerende keten op een plots verlaten speelveld. Geert Teisman Hoogleraar Bestuurskunde Codirecteur NLBW Een omkerende keten op een plots verlaten speelveld Geert Teisman Hoogleraar Bestuurskunde Codirecteur NLBW Uitgangspunten * Aanbodsturing verliest dominantie * Vraagsturing stelt andere/hogere eisen aan

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet projecten,

Nadere informatie

Een opdrachtgever in actie een kritische beschouwing

Een opdrachtgever in actie een kritische beschouwing Een opdrachtgever in actie een kritische beschouwing Inleiding In het college van B&W van een willekeurige gemeente is besloten om akkoord te gaan met het voorstel van de wethouder voor het bouwen van

Nadere informatie

1. De Vereniging - in - Context- Scan... 2. 2. Wijk-enquête... 3. 3. De Issue-scan en Stakeholder-Krachtenanalyse... 4. 4. Talentontwikkeling...

1. De Vereniging - in - Context- Scan... 2. 2. Wijk-enquête... 3. 3. De Issue-scan en Stakeholder-Krachtenanalyse... 4. 4. Talentontwikkeling... Meetinstrumenten De meetinstrumenten zijn ondersteunend aan de projecten van De Sportbank en ontwikkeld met de Erasmus Universiteit. Deze instrumenten helpen om op een gefundeerde manier te kijken naar

Nadere informatie

Plan van aanpak. Project : Let s Drop. Bedrijf : DropCo BV

Plan van aanpak. Project : Let s Drop. Bedrijf : DropCo BV Plan van aanpak Project : Let s Drop Bedrijf : DropCo BV Plaats, datum: Horn, 28 september 2012 Opgesteld door: 1205366 1205366smit@zuyd.nl Plan van Aanpak project Let s Drop pagina 1 Inhoudsopgave plan

Nadere informatie

Instrument: de Actorenanalyse. 1. Wat is een Actorenanalyse. 2. Doel van een Actorenanalyse. Instrumenten Actorenanalyse

Instrument: de Actorenanalyse. 1. Wat is een Actorenanalyse. 2. Doel van een Actorenanalyse. Instrumenten Actorenanalyse Instrument: de Actorenanalyse Instrument: de Actorenanalyse 1 1. Wat is een Actorenanalyse 1 2. Doel van een Actorenanalyse 1 3. Het opstellen van een Actorenanalyse 2 4. Eisen aan een goede Actorenanalyse

Nadere informatie

DEEL I. 5.6 Procesmanagement. 5.6.1 Definitie project. 5.6.2 Kern van de methode. 5.6.3 Historie. 5.6.4 Scope. 5.6.

DEEL I. 5.6 Procesmanagement. 5.6.1 Definitie project. 5.6.2 Kern van de methode. 5.6.3 Historie. 5.6.4 Scope. 5.6. 90 Wegwijzer voor methoden bij projectmanagement - 2de druk 5.6 Procesmanagement Deel I van de beschrijving van Procesmanagement is gereviseerd en geautoriseerd door Jaap Walter, een van de auteurs van

Nadere informatie

DBFM: Medicijn met Bijwerkingen: Gezamenlijk Risico s Delen en Stakeholders Managen

DBFM: Medicijn met Bijwerkingen: Gezamenlijk Risico s Delen en Stakeholders Managen DBFM: Medicijn met Bijwerkingen: Gezamenlijk Risico s Delen en Stakeholders Managen Frits Verhees & Stefan Verweij Dit artikel is verschenen als: Verhees, F. & Verweij, S. (2016). DBFM: Medicijn met Bijwerkingen:

Nadere informatie

Architectuur, Organisatie en Business Cases

Architectuur, Organisatie en Business Cases Architectuur, Organisatie en Business Cases Ervaringen uit de praktijk Jan de Baat CMG Trade, Transport & Industry B.V. Inleiding In de Dynamiek track van LAC 2000 is de problematiek omtrent de alignment

Nadere informatie

Lokaal Integraal Veiligheidsbeleid:

Lokaal Integraal Veiligheidsbeleid: Lokaal Integraal Veiligheidsbeleid: Onderzoek naar een geïntegreerde aanpak i.o.v. FOD Binnenlandse Zaken Onderzoeker: Tom Bauwens Promotor: prof. dr. Els Enhus Copromotoren: prof. dr. Paul Ponsaers &

Nadere informatie

Professioneel facility management. Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces

Professioneel facility management. Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces Professioneel facility management Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces Inhoud Voorwoord Professionele frontliners 1. Theoretisch kader 2. Competenties en

Nadere informatie

Werkt PRINCE2 ook op mensen?

Werkt PRINCE2 ook op mensen? PRINCE2 Symposium: Werkt PRINCE2 ook op mensen? Albert Peek Ventoux@planet.nl Belofte maakt schuld 1. De methode is geschikt voor technische projecten! 2. Werkt de methode ook bij organisatieverandering?

Nadere informatie

Managers moeten beslissingen nemen over IT, maar hebben weinig kennis. Eli de Vries

Managers moeten beslissingen nemen over IT, maar hebben weinig kennis. Eli de Vries Managers moeten beslissingen nemen over IT, maar hebben weinig kennis Eli de Vries Managers moeten beslissingen nemen over IT, maar hebben weinig kennis Managers moeten beslissingen nemen over IT, maar

Nadere informatie

Informatiemanagement, -processen en -implementaties

Informatiemanagement, -processen en -implementaties Informatiemanagement, -processen en -implementaties Spelsimulatie en Organisatieverandering imvalues Presentatie Inhoud Introductie Spelsimulatie Aanpak Toepassing Meer informatie Introductie imvalues

Nadere informatie

Sensing the City / Delft van Boven

Sensing the City / Delft van Boven Sensing the City / Delft van Boven Activiteitenpatronen, leefomgeving & technologie Stefan van der Spek, Ass. Prof. of Urban Design 03/05/2012 Delft University of Technology Challenge the future Staff

Nadere informatie

Project Dijkversterking Krimpen

Project Dijkversterking Krimpen Project Dijkversterking Krimpen Dijkversterking & UAV-gc Samenwerken met de opdrachtnemer Huub Verbruggen Projectmanager Dijkversterking Krimpen Even voorstellen Huub Verbruggen Projectmanager van beroep

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO PROJECT HANDBOEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet

Nadere informatie

Combineren PRINCE2 met PMW en Projectmatig Creëren

Combineren PRINCE2 met PMW en Projectmatig Creëren TM PRINCE2 Symposium: Combineren PRINCE2 met PMW en Projectmatig Creëren Bert Hedeman b.hedeman@insights-int.nl PRINCE2TM is a Trade Mark of the Office of Government Commerce Bert Hedeman Partner Insights

Nadere informatie

Benefits Management. Sturen op realistische organisatievoordelen

Benefits Management. Sturen op realistische organisatievoordelen Benefits Management Sturen op realistische organisatievoordelen Benefits Management Het project is klaar, de finish is gehaald. En nu? Ervaren u en uw belanghebbenden dat de organisatie écht profijt heeft

Nadere informatie

Aanpak projectaudits

Aanpak projectaudits Aanpak projectaudits 1. Inleiding Veel lokale overheden werken op basis van een standaardmethodiek Projectmatig Werken. Op die manier wordt aan de voorkant de projectfasering, besluitvorming en control

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Lean- & Proces Management De cursus Lean & Process Management duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Agile in Projecten minimalisme of strak pak? Richard Weber PMP

Agile in Projecten minimalisme of strak pak? Richard Weber PMP Agile in Projecten minimalisme of strak pak? Richard Weber PMP De Spreker Richard Weber Directeur & oprichter Adviseur & coach Projectmanagement Profile Dynamics ICT & Bedrijfskundige achtergrond Trainer

Nadere informatie

Benefits Management. Continue verbetering van bedrijfsprestaties

Benefits Management. Continue verbetering van bedrijfsprestaties Benefits Management Continue verbetering van bedrijfsprestaties Agenda Logica 2010. All rights reserved No. 2 Mind mapping Logica 2010. All rights reserved No. 3 Opdracht Maak een Mindmap voor Kennis Management

Nadere informatie

Analyse van de inkoopfunctie

Analyse van de inkoopfunctie Ir. ing. D. Mostert, DME Advies Inkoopgebonden kosten zijn vaak een aanzienlijk deel van de totale kosten, hierdoor vormt de inkoopfunctie een belangrijke potentiële winstbron. Niet alleen door de invloed

Nadere informatie

De veranderende rol van de projectleider in een Agile-wereld: Het belang van Agile Leadership

De veranderende rol van de projectleider in een Agile-wereld: Het belang van Agile Leadership De veranderende rol van de projectleider in een Agile-wereld: Het belang van Agile Leadership 11.45: Ontwikkeling Agile bij ING en de veranderende rol van de projectleider bij ING Jan Gastkemper 12:15:

Nadere informatie

DORDRECHT. Aan. de gemeenteraad

DORDRECHT. Aan. de gemeenteraad *P DORDRECHT Retouradres: Postbus 8 3300 AA DORDRECHT Aan de gemeenteraad Gemeentebestuur Spuiboulevard 300 3311 GR DORDRECHT T 14 078 F (078) 770 8080 www.dordrecht.nl Datum 4 december 2012 Begrotingsprogramma

Nadere informatie

Disseminatie: artikels schrijven, presenteren en publiceren. Katrien Struyven

Disseminatie: artikels schrijven, presenteren en publiceren. Katrien Struyven Disseminatie: artikels schrijven, presenteren en publiceren Katrien Struyven Ervaringen Wie heeft pogingen ondernomen of reeds een artikel geschreven? Hoe heb je dit ervaren? Wie heeft er reeds deelgenomen

Nadere informatie

Codesign als adviesstrategie bij curriculumontwikkeling: Fasen, hoofdvragen, belangrijkste activiteiten, beoogde resultaten en succesfactoren

Codesign als adviesstrategie bij curriculumontwikkeling: Fasen, hoofdvragen, belangrijkste activiteiten, beoogde resultaten en succesfactoren Codesign als adviesstrategie bij curriculumontwikkeling: Fasen, hoofdvragen, belangrijkste activiteiten, beoogde resultaten en succesfactoren Ineke van den Berg, Magda Ritzen & Albert Pilot Universiteit

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO ONTWIKKELPLANNEN IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet

Nadere informatie

bedrijfsprocessen en vormt daarmee de kapstok voor de producten van andere disciplines. Het PAM is geen RUP concept.

bedrijfsprocessen en vormt daarmee de kapstok voor de producten van andere disciplines. Het PAM is geen RUP concept. 1. 1.1. Inleiding Doel De Requirementdiscipline richt zich op het vaststellen en vastleggen van de eisen en wensen die aan een oplossing worden gesteld: de requirements. Rollen De keyrol binnen deze discipline

Nadere informatie

Structuur van Europese (Informele) Netwerken voor regio s en steden

Structuur van Europese (Informele) Netwerken voor regio s en steden Structuur van Europese (Informele) Netwerken voor regio s en steden Masterclass Europa, Kenniscentrum Vlaamse Steden, Module 2, Jan Maarten de Vet, ECORYS, 14 december 2009 Vooraf Europese netwerken voor

Nadere informatie

Recepten uit het kookboek. van het gebruik van sociale media voor innovatie

Recepten uit het kookboek. van het gebruik van sociale media voor innovatie Recepten uit het kookboek van het gebruik van sociale media voor innovatie 1 Sociale media en NPD Set Inzet sociale media: - vermogen definiëren probleem - vermogen identificeren juiste crowd - vermogen

Nadere informatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Auteur: Remy Stibbe Website: http://www.stibbe.org Datum: 01 mei 2010 Versie: 1.0 Whitepaper implementatie workflow in een organisatie 1 Inhoudsopgave

Nadere informatie

Bedrijfsarchitectuur sterker door opleiding

Bedrijfsarchitectuur sterker door opleiding Onderzoek naar het effect van de Novius Architectuur Academy Bedrijfsarchitectuur sterker door opleiding Door met meerdere collega s deel te nemen aan een opleiding voor bedrijfsarchitecten, werden mooie

Nadere informatie

Stappenplan nieuwe Dorpsschool

Stappenplan nieuwe Dorpsschool Stappenplan nieuwe Dorpsschool 10 juni 2014 1 Inleiding Het college van burgemeester en wethouders heeft op 10 juni 2014 dit stappenplan vastgesteld waarin op hoofdlijnen is weergegeven op welke wijze

Nadere informatie

Onderzoek de spreekkamer!

Onderzoek de spreekkamer! Onderzoek de spreekkamer! Lennard Voogt Inleiding Het wetenschappelijk fundament van de manuele therapie wordt sterker. Manueel therapeuten krijgen steeds meer inzicht in de effectiviteit van hun inspanningen

Nadere informatie

MVO-PROFIEL Bedrijf X

MVO-PROFIEL Bedrijf X MVO-PROFIEL Bedrijf X 2008 BouwMVO De in deze uitgave vermelde gegevens zijn strikt vertrouwelijk en alle hierop betrekking hebbende auteursrechten, databankrechten en overige (intellectuele) eigendomsrechten

Nadere informatie

Organisatiecultuur en projectpartnering prestatie

Organisatiecultuur en projectpartnering prestatie Organisatiecultuur en projectpartnering prestatie Confronterende Vecht Inefficiënte Bouwprocessen Opportunistische Traditionele Bouw Ook in Nederland kwam het besef dat de oude bouwcultuur moest veranderen

Nadere informatie

BENELUX RESEARCH PROJECT.

BENELUX RESEARCH PROJECT. BENELUX RESEARCH PROJECT INTRODUCTIE Ben jij een enthousiaste en ambitieuze student aan de RSM, ESE of een andere faculteit *? Ben jij op zoek naar een elective of extracurriculaire activiteit, en wil

Nadere informatie

70:20:10 CONSULTANT. Slimmer werken en leren met 70:20:10. Programma met certificaat van 70:20:10 Institute

70:20:10 CONSULTANT. Slimmer werken en leren met 70:20:10. Programma met certificaat van 70:20:10 Institute Programma met certificaat van 70:20:10 Institute 70:20:10 CONSULTANT INGREDIËNTEN: MELD JE HIER AAN DOING SHARING KNOWING Performance Detective Performance Architect Performance Master Builder Performance

Nadere informatie

Projectmatig veranderen in de bank

Projectmatig veranderen in de bank Projectmatig veranderen in de bank Maandag 21 september 2009 Ronald Janssen Implementatiemanager Even geen Prince2... of toch?! Aanpak LPM Materie Houding & Vaardigheden Lokale bankenkennis Project- management

Nadere informatie

Jan Heunks / Key Result 21-5-2015

Jan Heunks / Key Result 21-5-2015 BESLUITVORMING; HET SPEL OF DE REGELS Jan Heunks / Key Result Als consultant, trainer en coach binnen verschillende organisaties (in)direct betrokken om performance vraagstukken vanuit verschillende invalshoeken

Nadere informatie

Waarom de Erasmusbrug een succesverhaal is; Succesfactoren volgens 7 betrokkenen

Waarom de Erasmusbrug een succesverhaal is; Succesfactoren volgens 7 betrokkenen Waarom de Erasmusbrug een succesverhaal is; Succesfactoren volgens 7 betrokkenen Mig de Jong TU Delft m.dejong@tudelft.nl Jan Anne Annema TU Delft j.a.annema@tudelft.nl Bijdrage aan het Colloquium Vervoersplanologisch

Nadere informatie

Het regelen van ondersteuning op open source software voor overheidsorganisaties. Afstudeerpresentatie Daniël Vijge 12 november 2007

Het regelen van ondersteuning op open source software voor overheidsorganisaties. Afstudeerpresentatie Daniël Vijge 12 november 2007 Het regelen van ondersteuning op open source software voor overheidsorganisaties Afstudeerpresentatie Daniël Vijge 12 november 2007 Inhoud van de presentatie Waarom dit onderzoek? Opzet van het onderzoek

Nadere informatie

Whitepaper M3. Inleiding. M3 Principes in het kort

Whitepaper M3. Inleiding. M3 Principes in het kort Whitepaper M3 Veel transities en bijbehorende migraties blijken uitermate complex. Door het toepassen van een gestructureerde methode kan deze complexiteit natuurlijk wel beheerst worden, zowel qua doorlooptijd

Nadere informatie

Een Project Management model. Wat is IASDEO?

Een Project Management model. Wat is IASDEO? Een Project Management model Project Management betekent risico s beheersen, voldoen aan allerlei vereisten, klanten tevreden stellen, beslissingen nemen, producten leveren, activiteiten coördineren, inputs

Nadere informatie

IPMA Interessegroep Project- en Programmamanagement bij de Overheid PROFESSIONEEL OPDRACHTGEVERSCHAP BIJ DE OVERHEID. 9 september 2014 George Leih

IPMA Interessegroep Project- en Programmamanagement bij de Overheid PROFESSIONEEL OPDRACHTGEVERSCHAP BIJ DE OVERHEID. 9 september 2014 George Leih IPMA Interessegroep Project- en Programmamanagement bij de Overheid PROFESSIONEEL OPDRACHTGEVERSCHAP BIJ DE OVERHEID 9 september 2014 George Leih MIJN ACHTERGROND 2002 - nu 30+ projecten geauditeerd UWV,

Nadere informatie

Waardecreatie op scherp

Waardecreatie op scherp Inleiding Waardecreatie op scherp Focus voor verbetering van professionele dienstverlening Jos van Dam, strategisch adviseur Hoe kan het dat je levert wat is afgesproken en de klant toch niet helemaal

Nadere informatie