Essenties van projectmatig werken

Transcriptie

1 Essenties van projectmatig werken Regelmatig komen er in organisaties vragen of opdrachten voor die een eenmalig en complex karakter hebben en die niet volgens beproefde procedures en/of door de aanwezige capaciteiten c.q. afdelingen afgewikkeld kunnen worden. Projectmatig werken kan een goede oplossing zijn voor dit soort vraagstukken. Whitepaper Rudy Kor

2 Het op professionele wijze realiseren van een project is een niet eenvoudig. Er moet heel wat gebeuren voordat een opgave het predicaat project kan krijgen. Het is aan de opdrachtgever, die de de eigenaar van het project is, om uiteindelijk te bepalen op welke wijze de opgave aangepakt gaat worden. De opdrachtgever zal niet alleen in het begin veel tijd aan het project moeten besteden, maar ook gedurende het verloop van het project. Het is immers de opdrachtgever die iets wil bereiken. Het is vervolgens de projectleider die met het team het resultaat gaat leveren dat het behalen van doel mogelijk maakt. Aangezien het bij een project gaat om een unieke opgave, is het nodig dat er per project afspraken worden gemaakt over het te bereiken resultaat en over het uit te voeren werk. Ook moeten er afspraken komen over de verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden tussen de opdrachtgever en de projectleider en tussen projectleider en de leden van het projectteam en met (soms veel) andere betrokkenen. Zo is het ook een heel gedoe om de afspraken vast te leggen die het mogelijk maken om het project binnen tijd en budget op te leveren, in overeensteming met vastgelegde kwaliteitseisen en informatieplanning en organisatieinrichting. 2 Essenties van projectmatig werken

3 Soms vraagt een opgave om een projectaanpak De ervaring heeft geleerd dat veel opgaven en vraagstukken het label project opgeplakt krijgen zonder dat betrokkenen zich de consequenties daarvan realiseren. Alvorens iets als project te benoemen is het raadzaam om af te wegen of het werk niet beter improviserend of routinematig aangepakt kan worden. Een vraagstuk is namelijk niet vanzelf een project. Anders gezegd: projecten bestaan niet, betrokkenen moeten van een vraagstuk een project maken! Alle werkvormen hebben hun voor- en nadelen. Projectmatig werken is te positioneren tussen improvisatie en routine. Deze worden hieronder kort toegelicht. Werk kan op drie manieren worden uitgevoerd: improviserend, planmatig of routinematig Wanneer een bepaalde opdracht voor de eerste keer wordt uitgevoerd, dan zijn daar nog geen richtlijnen, instructies of procedures voor. Tevens zijn er meestal nog geen afdelingen waar het werk echt thuis hoort. Het werk wordt gedaan door degene die het (toevallig) oppakt. Kenmerkend voor improvisatie is dat het om iets nieuws gaat en dat het resultaat en/of het werk dat nodig is om dat resultaat te behalen, in grote mate onvoorspelbaar is. Improvisatie is zinvol - en vaak ook onvermijdelijk - als je het resultaat niet kan, wil of mag weten. Wanneer dat werk vaak hetzelfde is - en in welke organisatie is dat op een gegeven moment niet het geval - wordt het op den duur zinloos om elke keer opnieuw het wiel uit te vinden. Ervaringen worden vastgelegd door middel van instructies of procedures en afdelingen ontstaan waarin dat werk efficiënt kan worden uitgevoerd. Op deze wijze groeit vanuit de improvisatie de routine. Het kenmerkende van een routine is herhaling: zowel het resultaat als het werk is grotendeels te voorspellen. Het is immers niet de eerste keer dat zoiets gedaan moet worden. Een belangrijk voordeel van routinewerk is de mogelijkheid tot het behalen van efficiëntie. Met improvisatie wordt dat veelal niet gehaald. Ten aanzien van flexibiliteit lijkt dat omgekeerd. Flexibiliteit is vooral een kenmerk van improvisatie. Planmatig werken (zie figuur 1) ligt daar tussenin. Enerzijds wordt het te bereiken resultaat geleidelijk duidelijker. Anderzijds is planmatig werken veel gerichter en voorspelbaarder dan improvisatie. Alvorens iets als project te gaan aanpakken zou men eerst moeten nadenken of het werk improviserend, planmatig of routinematig aangepakt moet worden. Essenties van projectmatig werken 3

4 Afhankelijk van de situatie en de voorkeuren van de (medewerkers in een) organisatie, kunnen deze kenmerken positief of negatief gewaardeerd worden. Projectmatig werken ligt voor de hand als er op organisaties vragen afkomen die een uniek en complex karakter hebben. Maar die ook niet uitgevoerd kunnen worden door een afdeling/discipline, anders gezegd, waar de samenwerking van medewerkers uit diverse afdelingen of organisaties voor nodig is. Bij deze opdrachten is verder van belang dat een van tevoren afgesproken resultaat gehaald wordt. In onderstaande figuur worden de kenmerkende verschillen tussen de drie werkvormen kort tegenover elkaar gezet. IMPROVISATIE ROUTINE - ad hoc - procesaanpak - onzeker - vaag - nieuw PROJECT - BiBu - procedure-aanpak - zeker - duidelijk - bekend TOENEMENDE VOORSPELBAARHEID VAN: - het (project)resultaat - de (project)weg Figuur 1. Drie werkvormen 4 Essenties van projectmatig werken

5 Er zijn diverse redenen om een opgave als project aan te realiseren Van Beurzen NV is een machinefabriek met zo n 400 personeelsleden. Afgelopen winter ging de levering van een special helemaal mis. Het apparaat kwam te laat gereed en werd duurder dan verwacht. Maar de klant werd pas ècht boos over de installatie van de machine. Bij Van Beurzen dacht men dat de machine door de klant zelf opgehaald zou worden en dat de klant zelf voor de installatie zou zorgdragen. De klant had het idee dat Van Beurzen dit zou doen en dat deze ook zelf de oude machines zou demonteren. Dat de machine duurder was geworden kwam volgens Van Beurzen door de voortdurende wijzigingen die dan door de inkoper, dan weer door de chef productie van de klant werden opgelegd. Maar bij Van Beurzen intern liep het ook niet goed. Het was onduidelijk welke afdeling verantwoordelijk was voor de uitvoering van deze unieke opdracht. Om het werk enigszins te coördineren was een jonge hts er tot projectleider benoemd, alleen wist hij niet goed wat hij moest doen. Veel gehoorde problemen bij het hanteren van afwijkende opdrachten (en de firma Van Beurzen staat hierin niet alleen) zijn de volgende: opdrachten lopen uit worden te duur zijn onduidelijk wijzigen ongecontroleerd mensen willen niet meedoen het is onduidelijk wie de echte opdrachtgever is het is onduidelijk hoe taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn verdeeld. Principes van projectmatig werken In de loop van de afgelopen decennia is als oplossing van genoemde problemen een aparte methodiek ontstaan: projectmanagement of zoals we het bij Twynstra Gudde ruim veertig jaar geleden ontwikkeld hebben: projectmatig werken / PMW. PMW / Projectmatig werken ligt voor de hand indien: het gewenste resultaat weliswaar niet volstrekt nieuw is, maar wel veel nieuwe elementen omvat er eenmalig een maximale prestatie moet worden geleverd mensen uit verschillende disciplines of vakgebieden dat resultaat samen moeten bereiken men over beperkte middelen beschikt om dat resultaat te bereiken. Voor Projectmatig werken/pmw gelden enkele eenvoudige, maar belangrijke principes. Het eerste principe luidt: eerst denken, dan doen. Het tweede principe is dat een project beurtelings van voren naar achteren en van achteren naar voren doordacht wordt. Het derde principe vereist dat er van grof naar fijn (eerst globaal overzien, dan specifiek uitwerken) wordt gewerkt. Op de volgende pagina worden de drie principes kort toegelicht. Essenties van projectmatig werken 5

6 Principe 1: Eerst denken dan doen Denken vraagt tijd. Vooral wanneer verschillende partijen gezamenlijk dienen te bepalen wat ze wel en niet binnen het kader van een project willen bereiken. Bezinning op het beoogde projectdoel en het gewenste projectresultaat houdt dan tevens in: overleggen, onderhandelen en (nader) onderzoeken. De Nederlandse taal kent de oude wijsheden bezint eer ge begint en een goed begin is het halve werk. Het is, hoe paradoxaal het ook lijkt, dat hoe meer haast betrokkenen heben met het bereiken van het projectresultaat hoe meer tijd besteed moet worden aan nadenken en voorbereiden. Als het resultaat niet zo van belang is, is er immers alle tijd om fouten en vergissingen te herstellen. Maar fouten en vergissingen zijn rampzalig als zij gemaakt worden bij zeer belangrijke projecten waarvoor slechts beperkte middelen beschikbaar zijn! Principe 3: Werken van grof naar fijn Het werken van grof naar fijn betekent dat betrokkenen eerst globaal nagaan wat het gewenste projectresultaat moet zijn. Daarbij onthoudt men zich bewust - en dat is erg moeilijk - van details. Als er in een pril stadium van het project al allerleid details worden uitgewerkt, bestaat er het risico dat er veel tijd verknoeit wordt aan zaken die pas later aan de orde hoeven te komen. Ook worden er ook onnodig veel beperkingen op het creatieve proces gelegd. Principe 2: Het project doordenken van voor naar achteren èn andersom Om helderheid te krijgen over het resultaat helpt het om niet alleen te denken van wat er nu is en wat er aan het einde moet zijn en wat voor werk daar voor nodig is, maar ook andersom te denken, Anders gezegd; er wordt afwisselend vooruit en achteruit gedacht. Vooruit denken betekent dat je alles, wat in de toekomst moet gebeuren om het gewenste projectresultaat te bereiken, boven tafel probeert te krijgen. Voor projectmatig werken gelden enkele eenvoudige, maar belangrijke principes. Het eerste principe luidt: eerst denken, dan doen. Bij het achteruit denken stel je je voor dat het projectresultaat al opgeleverd is en je bedenkt dan teruggaande wat er allemaal voor gedaan had moeten gebeuren om zover te komen. 6 Essenties van projectmatig werken

7 De methode van projectmatig werken We onderkennen in Twynstra Gudde projectmatig werken vier processen: interactie (aandacht voor de samenwerking), organisatie (helderheid over hoe bijvoorbeeld dagelijks werk en werk voor het project afgestemd wordt), omgeving (aandacht voor de belanghebbenden en belangstellenden) en tenslotte de methode (afspreken welk doel nagestreefd wordt met welk resultaat (en wat buiten het project valt) en welk werk nodig is om dat resultaat beheerst op te leveren. De drie pilaren waarop de methode berust, zijn faseren, beslissen en beheersen (zie figuur 2). Op pagina acht en negen worden deze drie pilaren kort toegelicht. Idee Wat Hoe Hoe te maken Maken In stand houden T G K I O T G K I O T G K I O T G K I O T G K I O T TIJD G GELD BEHEERSEN K I BEHEERSASPECTEN KWALITEIT INFORMATIE O ORGANISATIE Figuur 2. De methode van projectmatig werken/pmw Essenties van projectmatig werken 7

8 Soms helpt het om het werk te faseren Als er duidelijkheid is over het op te leveren resultaat (heet ook produkt of deleverable) kan het inhoudelijke werk worden geinventariserd dat nodig is om dit resultaat te komen. Er zijn veel fase indelingen. Een groffe indeling is die van denken-doen-onderhouden. In de Twynstra Gudde methode van projectmatig werken / PMW zijn er zes fasen (zie figuur 3). Fasen die in kleine projecten gecombineerd worden en in grote projecten apart uitgevoerd worden. In deze benadering heeft elke fase een eigen unieke opdracht: de initiatieffase: de ideeën rond het project worden hier geconcretiseerd. We gebruiken daarbij het acroniem APDRA. De letters staan voor Achtergrond (de feiten rond de opgave), Probleem (de ongewenste situatie), Doel (de gewenste situatie), Resultaat (datgene wat er aan het einde klaar is) en Afbakening (wat niet opgeleverd wordt in het project). de definitiefase: in deze fase wordt vastgesteld aan welke eisen het eindresultaat moet gaan voldoen. De eisen kunnen worden gesorteerd naar belang (van absoluut noodzakelijk tot nice to have ) de ontwerpfase: op basis van het programma van eisen, dat in de vorige fase geformuleerd is, worden alternatieve oplossingen ontwikkeld ten einde de beste oplossing te kiezen als basis voor de technische realisatie. De oplossing wordt in deze fase ook vaak verder uitgewerkt. Waar dat wenselijk is, worden prototypen of proefexemplaren gemaakt. de voorbereidingsfase: de realisatie wordt voorbereid. Werkwijzen en/of procedures worden tot in detail vastgelegd. De benodigde hulpmiddelen worden besteld, werkinstructies worden opgesteld e.d. Deze (vaak vergeten) fase heeft ten doel de realisatiefase met een druk op de knop vlekkeloos te kunnen laten plaatsvinden. de realisatiefase: het projectresultaat wordt daadwerkelijk gerealiseerd (gemaakt, gebouwd, geschreven, geïnstalleerd e.d.) de nazorgfase: dit is de eigenlijk de fase waar het allemaal om begonnen is, met behulp van het opgeleverde resultaat wordt het mogelijk het doel te behalen. In deze fase-zonder-vante-voren-bekend-einde- wordt het resultaat niet alleen gebruikt maar ook beheerd en onderhouden. FASE NIEUW PRODUCT ONDERZOEK INITIATIEF Opstellen APDRA Opstellen APDRA DEFINITIE ONTWERP VOORBEREIDING REALISATIE Systeem specificeren (PvE) Systeemontwikkeling/ontwerptekeningen prototype-bouw/prototype-test Ontwerpen uitwerken Stuklijsten/O-serie-fabricage/Q-serie-test 1 e serie fabricage Vooronderzoek entameren Criteria: diepgang en aspecten bepalen Aangeven onderlinge verbanden Onderzoeksopzet maken Methodiek bepalen Programma opzetten Onderzoekscondities vastleggen Onderzoeksinstructies geven Onderzoek uitvoeren Gegevens verwerken Figuur 3. Voorbeeld fasering per type project 8 Essenties van projectmatig werken

9 Aan het eind van een fase moet er beslist worden over stoppen doorgaan Faseren vraagt om beslissen of... kiezen, want ook daar gaat het om in een project. De essentiële keuzen of beslissingen tijdens een projectgang zijn beperkt in aantal. In het hiervoor gegeven faseringsmodel zijn er vijf beslismomenten Elke fase vormt een min of meer afgerond geheel en eindigt met een concrete beslissing door de opdrachtgever. Op dat moment worden de dan geformuleerde voorstellen getoetst aan de afspraken die eerder zijn gemaakt. Bovendien wordt vastgelegd hoe de volgende fase wordt aangepakt en welk werk nog verzet moet worden. Op die manier wordt de besturing van het project mogelijk gemaakt. En gaandeweg wordt er steeds meer bekend over het projectresultaat. De vijf beslisdocumenten kennen allemaal eenzelfde opbouw, waardoor de verschillende documenten vergelijkbaar zijn (zie figuur 5). De vijf beslismomenten (zie figuur 4) zijn gericht op het kiezen van: één beoogd projectresultaat één inhoudelijk pakket van eisen waaraan het projectresultaat moet voldoen één realiseerbaar ontwerp cq oplossing één realisatiewijze of -methode één manier van gebruiken en onderhouden. De beslisdocumenten of -rapporten waarin de beslismomenten zijn vastgelegd, vervullen een aantal functies. Zo vormen zij het formele eindpunt van de voorgaande fase. Ze zijn ook een beoordelingspunt van het werk dat tot zover is gedaan. Het document wordt vergeleken met eerder opgestelde documenten. Het is ook een startpunt voor de volgende fase (of juist het punt waarop het project beëindigd wordt). Het is in ieder geval een document dat op wijzigingen wordt bijgehouden. INTIATIEF DEFINITIE ONTWERP VOORBEREIDING REALISATIE NAZORG Eisenpakket Alternatieve eisen vallen af Project Alternatieve projecten vallen af Oplossing Alternatieve oplossingen vallen af Uitwerking Alternatieve realisatiemogelijkheden vallen af Gebruik, beheer en onderhoud Materialisering Alternatieve gebruiks- en onderhoudsmogelijkheden vallen af Figuur 4. De vijf beslismomenten in een project; het resulytaat wordt steeds duidelijker Essenties van projectmatig werken 9

10 T G K I O De beschrijving van het projectresultaat De beschrijving van de inhoudelijke activiteiten Beheersplannen Figuur 5. Een compleet beslispunt Voor / door wie (organisatie)? Op basis van waarvan (informatie)? Hoe goed (kwaliteit)? Hoe rendabel (geld)? Wanneer / hoeveel (tijd)? Beheersen vraagt aandacht voor vijf aspecten Bij tijdbeheersing gaat het erom dat het beoogde projectresultaat op de afgesproken datum gereed is. Om dit mogelijk te maken moeten er afspraken gemaakt en bewaakt worden over welke medewerkers (uit zowel de eigen organisatie en eventueel uit de organisatie van derden) wanneer nodig zijn, hoeveel uren ze aan het project mogen besteden en welke hulpmiddelen en materialen er wanneer nodig zijn. Gedetailleerd voor de eerstkomende fase Globaler voor de volgende fasen Informatiebeheersing is de zorg voor de laatstgeldende waarheid in het project. Datgene wat inhoudelijk (of technisch) bedacht of gerealiseerd wordt, dient ook gedocumenteerd, vastgelegd te worden. In projecten verandert er bovendien voortdurend wat en het is de taak van informatiebeheersing om die wijzigingen op een beheerste wijze te laten verlopen en te administreren. Bij informatiebeheersing staan vragen centraal zoals: wie mag goedkeuren; wie mag wijzigen; hoe wordt de projectinformatie in het project vastgelegd, gedistribueerd en gearchiveerd. Organisatiebeheersing richt zich op de interne en externe samenwerking en communicatie in en rondom het project. Een belangrijk aandachtspunt hierbij is de verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden in het project. Het regelen van de wijze van besluitvorming en de vergaderfrequentie horen hierbij. Organisatiebeheersing heeft echter ook de zorg voor de relatie met de opdrachtgever, de gebruikers en (de) andere belanghebbenden, kortom met de actoren in de omgeving van het project. Geldbeheersing is het met een van tevoren afgesproken rendement realiseren van het resultaat. Het is ook de zorg voor het financieel verantwoord en doelmatig uitvoeren van de diverse werkzaamheden. TIJD GELD KWALITEIT Kwaliteitsbeheersing in een project wijkt enigszins af van het gangbare begrip kwaliteit. In veel kwaliteitsprogramma s gaat het erom alles wat er vandaag wordt gedaan, morgen beter te doen. In een project is kwaliteit de mate waarin het resultaat voldoet aan de eraan gestelde eisen. Het beheersen van kwaliteit vraagt dan ook van tevoren vastgelegde eisen, met afspraken op welke wijze deze worden aangetoond of gemeten. ORGANISATIE Figuur 6 De vijf beheersaspecten RESULTAAT INHOUDELIJK ACTIVITEITEN INFORMATIE 10 Essenties van projectmatig werken

11 De beheerscyclus kent vijf stappen De vijf beheersaspecten zijn te beschouwen als evenveel invalshoeken voor projectbeheersing. Elk van de vijf aspecten maakt gebruik van de beheerscyclus (zie figuur 7). Deze cyclus begint bij het opstellen van een plan en norm en vervolgens zijn er vier activiteiten die de projectleider uitvoert In het beheersplan staan de afspraken/normen voor de vijf beheeraspecten. Beheersen is immers pas mogelijk wanneer voor elk beheersaspect een norm is opgesteld met bijbehorend beheersplan. Het hokje feitelijke project situatie linksboven symboliseert wat er feitelijk tot op dat moment inhoudelijk is gedaan. Rechts boven staat de beheeractiviteit opnemen stand van zaken. In deze stap wordt er een foto gemaakt van bijvoorbeeld de hoeveelheid uren die tot dat moment besteed zijn of hoeveel geld e.d. besteed is. De stap vergelijken houdt in dat nagegaan wordt in hoeverre de werkelijkheid afwijkt van wat men had moeten bereiken volgens het plan (of de norm). De vergelijken levert inzicht over het betreffende beheersaspect. Op grond van dit inzicht kan de projectleider nu kiezen uit de op pagina 12 genoemde alternatieve acties die behoren bij sturen. FEITELIJKE PROJECT SITUATIE STUREN OPNEMEN STAND VAN ZAKEN VERGELIJKEN BEHEERSPLAN (MET MARGES) Zonder plannen (met marges) zijn geen uitspraken te doen als: duurt te lang kost te veel is niet goed genoeg moet anders wil niemand WIJZIGEN VAN PLAN zonder marges is geen sturing mogelijk hoe kleiner de marge, hoe kostbaarder de sturing Figuur 7. De beheerscyclus Essenties van projectmatig werken 11

12 Naar aanleiding van het voortgangssignaal zijn er verschillende acties mogelijk Naar aanleiding van een voortgangssignaal kan de projectleider nu kiezen uit de navolgende alternatieve acties: niets veranderen, er hoeft niet bijgestuurd te worden omdat bijvoorbeeld de afwijking te verwaarlozen is (ze blijft binnen de marges) bijsturen, zodat het project bij de volgende opname meer of weer binnen (de marges van) het plan komt te liggen herplannen, door hetzij de marges te verruimen hetzij het plan te veranderen (in oveleg met de De Nederlandse taal kent de oude wijsheden bezint eer ge begint en een goed begin is het halve werk. opdrachtgever). Na niets veranderen heeft bijsturen (door bijvoorbeeld achterstanden weg te werken, budgetten binnen het project te verschuiven of capaciteiten anders te verdelen) begrijpelijkerwijze de voorkeur. stoppen, wanneer het zinloos blijkt het project als zodanig nog voort te zetten (een keuze die alleen de opdrachtgever kan maken). Voorkomen moet worden dat naar aanleiding van elk voortgangssignaal besloten wordt het plan te wijzigen conform de bestaande, actuele situatie. Daardoor blijft de projectleider voortdurend achter de feiten aanlopen en wordt de geloofwaardigheid van de plannen geweld aangedaan. Als er in een plan geen marges zijn vastgesteld, betekent dat dat er géén speling in zit, ook niet in de onderdelen waaruit het plan is samengesteld. Indien in het plan wèl marges zijn opgenomen, kunnen kleine veranderingen opvangen worden zonder dat het eindresultaat van het plan in gevaar c.q. in vertraging hoeft te komen. In hoeverre de projectleider deze marges aan alle betrokkenen laat weten is meer een kwestie van stijl van leiding geven dan van projectbeheersing. Sommige projectleiders gaan er - stilzwijgend en soms zelfs openlijk - vanuit dat het publiceren of bekend maken van marges altijd betekent dat de betrokkenen deze ook zullen gebruiken en dat je als projectleider dus nooit de marges mag laten zien. Anderen gaan uit van het feit dat mensen die ergens verantwoordelijk voor zijn ook de marges daarvan moeten kennen, zodat zij ook in staat zijn mee te sturen. 12 Essenties van projectmatig werken

13 De projectorganisatie - samenwerkende mensen Het zal nu wel duidelijk zijn geworden: een opgave een project noemen is iets anders dan die als project aanpakken. Om dat te kunnen doen dan moeten er niet allerlei methodische zaken geregeld worden. Het is net zo belangrijk dat de projectorganisatie goed geregeld is. Dat is nodig zodat alle betrokkenen (belanghebbenden èn belangstellenden) willen en kunnen meedoen. Zo is het nodig dat de opdrachtgever voldoende formele en informele macht heeft om zijn project tot een goed einde (te laten) brengen. De projectleider heeft voldoende bevoegdheden om het project te managen. En tenslotte de projectteamleden. Zij zorgen er voor dat het werk, dat nodig is om het projectresultaat op te leveren, ook daadwerkelijk ook uitgevoerd wordt. Zij denken, maken, schrijven, boetseren e.d.. Projectmatig werken is niet alleen geschikt voor één organisatie maar bij uitstek ook voor (relatief) autonome organisaties of organisatieonderdelen (zoals divisies binnen een concern of departementen binnen de rijksoverheid). Het construeren van de ene opdrachtgever en de ene projectleider heeft in het laatste geval vaak nogal wat voeten in de aarde. Vooral wanneer de vertegenwoordigers van de diverse organisaties menen dat zij het belang ervan moeten behartigen zelfs ten koste van het bereiken van een gezamenlijk gewild projectresultaat. Zelfs de best opgetuigde projecten kunnen stuklopen op tegenwerking vanuit de moederorganisaties. Indien het projectmatig werken in een organisatiewil functioneren, dan is het eerst nodig na te gaan of de leiding en de medewerkers van de betrokken organisaties of afdelingen, accepteren dat tenminste tijdens het project, er anders dan normaal met elkaar samengewerkt wordt. In principe is het aantal vormen of structuren waaruit men kan kiezen voor de machtsverdeling tussen de moederorganisatie(s) en de projectorganisatie onbeperkt, van lichte commissiecoördinatie tot en met een zelfstandige projectorganisatie. Er zijn in een project drie belangrijkste spelers De opdrachtgever is er voor om te zorgen dat het project kan plaatsvinden. Hij of zij ondervindt de lasten en lusten van het project. Hij of zij zorgt dat de benodigde middelen beschikbaar zijn, zoals mankracht, geld en faciliteiten. De (deeltijd)projectleider zorgt ervoor dat het project er zal komen. Hij regelt OPDRACHTGEVER PROJECTLEIDER MEDEWERKER Kan Zal Doet Projectmatig werken vereist ragfijn rollenspel Per project moet dit spel worden afgesproken Dit spel wijkt af van dat in de permanente organisatie De spelers moeten zich betrokken (kunnen) voelen Spelers moeten elkaar vertrouwen en repecteren Figuur 8. De drie belangrijkste spelers Essenties van projectmatig werken 13

14 Iets een project noemen is wel heel iets anders dan iets als project aanpakken. heden hebben te maken met de zorg, namens de permanente organisatie, voor de mens die de werkzaamheden c.q. taak uitvoert. Vanuit deze hiërarchieke invloed is de manager belast met de zorg voor de persoonlijke ontwikkeling, maar ook voor zaken zoals: de totale werkbelasting en de beloning, beoordeling(-scoördinatie) en loopbaanontwikkeling. Operationele bevoegdheden en verantwoordelijkheden voor een bepaalde taak houden in dat degene die deze heeft, de macht heeft - gekregen - om te bepalen wat (welk resultaat en welke daartoe benodigde werkzaamheden) er gedaan moet worden, wanneer, voor wie, samen met wie, met welk rendement, op basis van welke afspraken en hoe goed? In een project ligt dit meestal bij de (deeltijd)projectleider dat het project wordt gefaseerd, beheerst en dat er beslisdocumenten worden opgesteld. Maar vooral, hij geeft leiding aan het projectteam en maakt het mogelijk dat zij hun werk (zo veel mogelijk zelfsturend) kunnen doen. De projectmedewerker doet het inhoudelijk werk dat noodzakelijk is voor het project. Hij of zij wil in samenwerking met de anderen werken aan het projectresultaat. De projectmedewerker is vakbekwaam en is resultaat en samenwerkingsgericht. De medewerker werkt voor meerdere bazen Voor een beter begrip van de verdeling van invloed tussen de permanente en de projectorganisatie is een uitleg van de begrippen operationele, functionele en hiërarchische invloed onmisbaar (zie ook figuur op pagina 15). Functionele bevoegdheden en verantwoordelijkheden betekenen voor degene die deze heeft dat hij bepaalt hoe de taak gedaan moet worden. Hij is daarbij verantwoordelijk voor de werkwijze, methode of procedure en de te gebruiken hulpmiddelen. Bovendien is de functionele chef verantwoordelijk voor de vakontwikkeling van de mensen, die dezelfde professie hebben. Hiërarchieke verantwoordelijkheden en bevoegd- Deze (FHO-)taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden kunnen voor een bepaalde medewerker, per taak, project of inspanning over meer dan een persoon zijn verdeeld. Een afstemming tussen deze personen is dan noodzakelijk om allerlei misverstanden te vermijden. Anderzijds doet het professioneel hanteren van deze drie invloeden in toenemende mate een beroep op het zelfsturende vermogen van projectteamleden. De manager als leverancier van produkten of als leverancier van projectmedewerkers Tot slot nog iets over de rol die de lijnmanager kan vervullen bij projecten. Er bestaan wat dat betreft twee alternatieven: - de manager als leverancier van mensen - de manager als leverancier van een product. 14 Essenties van projectmatig werken

15 Hiërarchisch Persoonlijk welzijn Persoonlijke ontwikkeling Honorering, vakantie, e.d. Beoordelingcoördinatie F-INVLOED H-INVLOED O-INVLOED Functioneel Hoe? Welke aanpak? Welke hulpmiddelen? Welke methoden? Deskundigheidsontwikkeling Wie? PROJECT- MEDEWERKER Operationeel Wat? Wanneer? Hoe duur? Hoe goed? Op basis van... Samen met... In het eerste geval is de lijnmanager de people manager van de medewerker. Of zoals het hiervoor genoemd is, hij heeft minimaal een hierarchische invloed en soms ook een functionele invloed. Op verzoek van de projectleider stelt hij medewerkers uit zijn groep/afdeling/organisatie beschikbaar. Hij is verantwoordelijk voor de beloning en beoordeling van zijn medewerkers die in het project werken (hiërarchische invloed) en zorgt er voor dat ze hun vak bijhouden. Hij heeft ook zeggenschap over de wijze waarop het werk vakmatig wordt uitgevoerd. (functionele invloed). In een autonome projectorganisatie neemt de projectleider deze taak op zich. In alle gevallen zegt de projectleider wat de medewerker moet doen, wanneer het klaar moet zijn en met wie ze hun opdracht moeten uitvoeren (operationele invloed). In het tweede geval heeft de projectleider een aantal werkpakketten gedefinieerd die hij vervolgens uitbesteedt aan de lijn afdelingen of aan derden. De opdrachnemende manager vervult hiermee ook de operationele rol van zijn eigen medewerkers. de rol van de projectleider is bij deze constructie heel beperkt; het is vooral een klant-leverancier relatie. Tot slot: projectmatig werken als nuttige werkvorm Als voorgaande spelregels door betrokkenen nageleefd worden, is de kans groot dat een vraagstuk tot een goed einde komt. Uiteindelijk is projectmatig werken geen doel op zich, is het opleveren van het projectresultaat ook geen doel op zich: het bestaansrecht van het project is het om het de opdrachtgever mogelijk te maken beoogde organisatiedoelen te behalen. Dit artikel is gebaseerd op het boek: Werken aan projecten - tien stapen naar projectsucces, Rudy Kor, Vakmedianet, 2015 Essenties van projectmatig werken 15

16 Twynstra Gudde is een onafhankelijk Nederlands organisatieadviesbureau dat al ruim 50 jaar resultaatgericht adviseert en managementfuncties vervult. Kerncompetenties van Twynstra Gudde zijn projecten programmamanagement, veranderkunde, organisatiekunde en samenwerkingskunde. S0249 Hebt u vragen of opmerkingen over dit thema? Neem dan contact met ons op: Rudy Kor rko@tg.nl Twynstra Gudde Amersfoort Stationsplein 1 Postbus AX Amersfoort Den Haag Herengracht EG Den Haag Ingeschreven in het kwaliteitsregister organisatieadvies Member of the Cordence Worldwide Partnership