F I N A N C I E E L J A A R V E R S L A G

Transcriptie

1 F I N A N C I E E L J A A R V E R S L A G

2 Inhoudsopgave Bijlage Pagina Bestuursverslag Managementsamenvatting 5. Inleiding 7 2. Profiel van de organisatie 2. Onderwijsgroep Tilburg Raad van Toezicht en College van Bestuur Samenwerkingsverbanden VO / BVE Positionering instellingen: MiddenBrabant College, ROC Tilburg, Bedrijfsgroepen Ontwikkeling leerlingenaantallen 3. Beleidskaders 2 4. Belangrijkste resultaten in Bedrijfsvoering 5. Planning & control cyclus: een passende sturing & verantwoording Verloop personeelsbestand Financiën Vermogens /liquiditeitspositie Exploitatie Resultaatbestemming Treasury management Helderheid in de bekostiging van het beroepsonderwijs en volwasseneneducatie Toekomstparagraaf: wat brengt ons Jaarrekening Balans per 3 december 2009 (na resultaatbestemming) 37 Staat van baten en lasten Kasstroomoverzicht

3 Bijlage Pagina Algemene toelichting. Activiteiten 40.2 Continuiteit 40.3 Stelselwijzigingen 40.4 Consolidatie 40.5 Verbonden partijen 4.6 Acquisities en desinvesteringen van groepsmaatschappijen 4.7 Toelichting op het kasstroomoverzicht 4.8 Schattingen 4 Waarderingsgrondslagen Grondslagen voor waardering van activa en passiva 42 Grondslagen voor bepaling van het resultaat 46 Toelichting op de onderscheiden posten van de (geconsolideerde) balans Materiële vaste activa 48 Vorderingen 50 Liquide middelen 5 Toelichting bij het kasstroomoverzicht 5 Eigen vermogen 52 Voorzieningen 53 Langlopende schulden 53 Kortlopende schulden 54 Subsidies OCW 55 Overige subsidies 56 Bijlage inzake FES gelden 59 Niet uit de balans blijkende activa en verplichtingen 60 Toelichting op de afzonderlijke posten van de staat van baten en lasten Rijksbijdragen 62 Bijdrage gemeenten (o.a. educatie) 62 Deelnemersbijdragen 62 Projecten / contracten 62 Overige baten 62 Personeelslasten 63 Bezoldiging van bestuurders en toezichthouders 63 Vermelding op basis van de WOPT 64 Afschrijvingen 64 2

4 Bijlage Pagina Huisvesting 64 Overige lasten 64 Accountantshonoraria 64 Financiële baten en lasten 65 Segmentatie 66 Extra toelichting Overzicht verbonden partijen 67 Gemiddeld aantal werknemers 67 Overige gegevens (Voorstel) bestemming van het resultaat 68 Gebeurtenissen na balansdatum 68 Accountantsverklaring 69 Bijlagen Gegevens over de rechtspersoon 7 Gebouwen en terreinen 2009, materiële vaste activa in uitvoering 2 72 Overzicht geldleningen per 3 december Baten en lasten 2009 per programma

5 B E S T U U R S V E R S L A G

6 Managementsamenvatting Bestuurlijke agenda In 2009 hebben we ingezet op een aantal majeure ontwikkelingen. De doorontwikkeling van competentiegericht opleiden bij het MBO is goed verlopen, zodanig dat we de afronding van de implementatie ervan in 200 met een gerust hart tegemoet kunnen zien. Voor de VMBOscholen heeft de nadruk gelegen op de profilering van drie aparte scholen gepaard gaand met het schrappen van de Algemene Directie als managementlaag. Ondanks het feit dat het starten van het Reeshof College ons positief stemt, blijft de gestage leerlingdaling van de andere scholen ons grote zorgen baren. Bij Bedrijfsgroepen is de belangrijkste stap dit jaar de inzet op de externe positionering als regievoerder van het NCvB (Nationaal Consortium voor Bedrijfsgroepen). Medio 2009 hebben partners het vertrouwen uitgesproken om door te gaan op de ingeslagen weg. V.w.b. de interne organisatie heeft het instellen van het managementteam op het niveau van Onderwijsgroep Tilburg ons in staat gesteld meer sturing en grip te krijgen op de operatie enerzijds en ruimte gecreëerd om de nodige aandacht te besteden aan issues van strategische aard anderzijds, vertaald in het proces van de strategische herijking. Een belangrijk issue dienaangaande is de toekomst van Educatie. Voor Inburgering is helaas het doek al gevallen, voor Educatie is deze keuze nog aanstaande. Het positioneren van één directeur bij de SSC's heeft geleid tot de inzet van een professionaliseringsslag bij de hoofden. Dit gekoppeld aan het versterken van de dialoog van de hoofden met de schooldirecteuren, heeft geresulteerd in een zichtbare verhoging van de kwaliteit van de dienstverlening. Naast het investeren in voor Onderwijsgroep Tilburg belangrijke ontwikkelingen heeft 2009 ook in het teken gestaan van bezuinigen. Daarin is een van de belangrijkste interventies geweest het invoeren van het allocatiemodel voor de ROCscholen. Per school wordt nu inzichtelijk doch sober geld beschikbaar gesteld. Daarnaast hebben we een aantal forse impopulaire maatregelen genomen die de hele organisatie treffen. Dit doen we om ons ambitieniveau te laten sporen met de financiële mogelijkheden die we nu hebben en de komende jaren zullen krijgen. Onderwijskwaliteit In 2009 en zeker in 200 op het moment dat dit verslag tot stand komt vindt in Nederland een debat plaats over de kwaliteit van het MBOonderwijs. Dit debat dat grotendeels in de media plaatsvindt volgen wij intensief. Het negatieve beeld dat uit dit debat dreigt te ontstaan herkennen wij niet. Problemen in de organisatie van de scholen met bijvoorbeeld het uitvallen van veel lessen tot gevolg zijn binnen Onderwijsgroep Tilburg incidenten. Uiteraard nemen we onze verantwoordelijkheid en grijpen we elke kans tot verbetering met beide handen aan. Onderwijsgroep Tilburg streeft naar robuust efficiënt intern toezicht. Uitkomsten worden gebruikt voor interne sturing. Ook leggen de uitkomsten de basis van interne en externe verantwoording. Externe toezichthouders, met name de instellingsaccountant en de Inspectie van het Onderwijs, vinden in hun toezicht naadloos aansluiting bij de uitkomsten van het interne toezicht. Naast het toezichtsprogramma zoekt Onderwijsgroep Tilburg actief dialoog met belanghebbenden om tot evaluatie en verbetering van de onderwijskwaliteit te komen. De studentenpanels in het MBO en de georganiseerde overleggen met de werkvelden zijn mooie voorbeelden. Ook is in 2009 de drempel tot het indienen van klachten verlaagd. Studenten, bedrijven, ouders enz. kunnen via telefoon, internet of de balie klachten indienen. Deze worden uiteraard tot verbetering van onze kwaliteit aangewend. 5

7 Bedrijfsvoering In de aanloop naar 2009 werd duidelijk dat de financiële situatie van de Onderwijsgroep Tilburg (OGT) onder druk stond: de jaarrekening 2008 werd afgesloten met een stevig verlies en de vermogenspositie van OGT was meer dan gehalveerd. Dit laatste was het gevolg van het negatieve exploitatieresultaat 2008 en van het toepassen van de nieuwe richtlijnen onder meer met betrekking tot de voorzieningen. De begroting 2009 voorzag eveneens in een verlies, ook als alle taakstellingen gehaald zouden gaan worden. De begroting 2009 liet namelijk een tekort zien van 2.2 miljoen met daarbinnen een financiële risicoparagraaf van ruim 3.0 miljoen. De begroting was op dat moment niet sluitend te krijgen; verdere bezuinigingen zouden de kwaliteit van het onderwijs onverantwoord onder druk zetten. Vanuit de Veranderagenda is ingezet op het in deze periode op orde krijgen van de bedrijfsvoering en het versterken van de vermogenspositie op de langere termijn. De kalenderjaren 2009 en 200 worden benut om de exploitatie structureel op orde te brengen. Dit om de onder andere de te verwachten overheidsbezuinigingen vanaf 20 te kunnen pareren. Veranderagenda Voor het jaar 2009 betekende dit dat het absoluut noodzakelijk was om de afspraken die gemaakt zijn binnen de begroting ook daadwerkelijk werden gerealiseerd: de begroting is normenkader ten behoeve van de sturing op de ontwikkeling van de baten en lasten. 2. De begroting 200 diende sluitend te zijn. 3. Vanaf 20 wordt gestuurd op een begrotingsoverschot van jaarlijks + % om daarmee de vermogenspositie van OGT te versterken. Terugkijkend op 2009 is het ingezette beleid succesvol geweest: de bedrijfsvoering is verbeterd, maar staat nog steeds onder druk. Het herstel is broos waarbij de verschillen in exploitatieresultaat van de te onderscheiden organisatie onderdelen aandacht verdienen. De volgende maatregelen hebben positief bijgedragen aan het herstel:. Een bezuiniging op de personele kosten 2. Een besparing op de aanschaf van materialen 3. Een besparing op investeringen in inventaris 4. Een besparing op licentiekosten en advieskosten. Daarnaast is de bedrijfsvoering positief beïnvloed door:. Een groei van de leerlingaantallen MBO die als gevolg van de crisismaatregelen per direct is gefinancierd door OCW. Dit in combinatie met de versterking van de management control met name door de invoering van een nieuw model ten behoeve van de allocatie van middelen per augustus Een hogere (educatie) bijdrage gemeenten. 3. Een hogere opbrengst additionele middelen (projecten, contracten en deelnemersbijdragen). 6

8 . Inleiding Vanuit 'geloof in eigen kunnen' (het motto van het jaarverslag van 2007) naar het trots in de markt zetten van onze corporate identity in 2008, heeft in 2009 enerzijds de nadruk gelegen op het verwoorden van deze nieuwe identiteit en anderzijds op het bewerkstelligen van de nodige bezuinigingen. Door meer uit te geven dan er binnenkomt, gecombineerd met een steeds krapper budget vanuit de overheid, heeft 2009 vooral in het teken móeten staan van bezuinigen. In 2009 hebben wij getracht met krappe middelen toch de nodige kwaliteit te leveren en dat is ons voor een groot gedeelte gelukt was wederom een rijk jaar! Trots zijn we op de stijgende tevredenheid van onze studenten en op de stijging van het aantal studenten bij ROC Tilburg. De vmboscholen hebben een voortvarend begin gemaakt met de profilering als aparte scholen, in de hoop dat daarmee een einde komt aan de daling van hun leerlingaantallen. De diensten hebben hun basis steeds beter op orde en trekken steeds meer gezamenlijk op met het primair proces zodat we meer en meer in staat zijn onze focus te richten op onze kern: het verzorgen van kwalitatief goed onderwijs. Toch blijft 2009 ook het jaar van bezuinigen. De zoektocht naar maatregelen om onze uitgaven terug te dringen hebben we dit jaar fors ingezet. Alhoewel we na het invoeren van een nieuw model ten behoeve van de allocatie van middelen (allocatiemodel) voor de ROC scholen per augustus 2009 op de uren van het primair proces niet meer hebben bezuinigd, hebben we wel maatregelen getroffen die de gehele organisatie aangaan. We hebben impopulaire maatregelen genomen, die we echter moeten nemen om ons ambitieniveau te laten sporen met de financiële mogelijkheden die we nu hebben en de komende jaren zullen krijgen. Deze zullen ongetwijfeld minder zijn: van de kant van de rijksoverheid staan ons, in het kader van 20, immers nieuwe bezuinigingen te wachten. Dat belet ons niet toch door te ontwikkelen in 200. Niet in de laatste plaats omdat we de maatschappelijke kritiek op de kwaliteit van het beroepsonderwijs serieus nemen. Onze inzet zal zich dan ook voornamelijk concentreren op het zorgen dat de interne organisatie van de scholen (kloppende roosters, adequate begeleiding, voldoende uren e.d.) op orde is. Dat betekent ook dat we nog meer dan voorheen zullen sturen op grenzen en bv. onze inzet op additionele projecten drastisch zullen focussen. Daarnaast zetten we in op: profilering van de vmboscholen start van een nieuwe school voor voortgezet onderwijs in de wijk Reeshof (TilburgWest) voorbereiding op verdergaande marktwerking in het onderwijs gedegen afronding van de invoering van competentiegericht onderwijs doorstart van het onderwijsconcept door het ontwikkelen van een beleidskader onderwijs en ICT veiligstellen van Bedrijfsgerichte scholing versterken van de sturing en beheersing van onze processen aan de voorkant: geen kosten zonder baten, handhaven van budgettaire grenzen, versterken sturing op projecten versterken van de verbinding tussen het primair en secundair proces (gemeenschappelijke veranderagenda) verdere standaardisering versterken van de interne allocatie van middelen 2 reductie van m huisvesting sobere en doelmatige bedrijfsvoering: slank en slim, maximale efficiency. Daarbij blijft de zorg voor de levensvatbaarheid van het VMBO door onze scholen verzorgd, vooralsnog de boventoon voeren. 200 wordt het jaar om verder orde op zaken te stellen en daadwerkelijk de broekriem aan te halen, met behoud en zelfs verhoging van de kwaliteit die we leveren. Dit vraagt van ons allen een fundamenteel bewustzijn van de situatie waar we in zitten en de fundamentele wil om ons daarnaar te gedragen zodat we eind 200 tevreden terug kunnen kijken op een jaarresultaat dat de bezuinigingen waar heeft gemaakt. Alleen op deze manier zullen wij erin slagen de werkgelegenheid van collega's veilig te stellen en met behoud van kwaliteit het onderwijs te blijven verzorgen waar we terecht trots op kunnen zijn. Juni 200 Drs. V.T.M. Braam Voorzitter College van Bestuur 7

9 2. Profiel van de organisatie In navolgende paragrafen wordt een korte beschrijving gegeven van het profiel van de organisatie van Onderwijsgroep Tilburg en de instellingen daarbinnen. 2. Onderwijsgroep Tilburg De juridische status van Onderwijsgroep Tilburg betreft de stichtingsvorm. Onder Onderwijsgroep Tilburg ressorteren drie onderwijsinstellingen: ROC Tilburg (brinnummer 25LZ), MiddenBrabant College (MBC) en Bedrijfsgroepen. Het MiddenBrabant College bestaat uit de volgende scholen: MBC Zorg en Welzijn (brinnummer 09VG), MBC Economie & Groen met de nevenvestiging MBC Frater van Gemert (brinnummer 20GD) en MBC Techniek (brinnummer 02IS). ROC Tilburg kent de scholen voor: Bouwtechniek, Logistiek & Mobiliteit, Proces en Milieutechniek, Mechatronica & Luchtvaarttechniek, Administratieve & Juridische dienstverlening, Commerciële dienstverlening, ICT & Mediatechnologie, Gezondheidszorg, Onderwijs & Kinderopvang, Welzijn, Kunst Cultuur & Media, Mode & Uiterlijke verzorging, Sport & Bewegen, AKA, Educatie & Inburgering, VAVO en ROC Tilburg locatie Waalwijk. Bedrijfsgroepen is regievoerder van het Nederlands Consortium voor Bedrijfsgroepen, een samenwerkingsverband van vijf ROC's, en verzorgt bedrijfsopleidingen op maat. Daarnaast kent Onderwijsgroep Tilburg twee shared service centers: SSC Beheer waar vanuit diensten inzake financiën, studentenadministratie, de balie, communicatie en personeel worden geleverd; SSC Facilitair biedt diensten in het kader van huisvesting, facilitair, administratie & logistiek, ICT en Inkoop. 2.2 Raad van Toezicht en College van Bestuur De Onderwijsgroep Tilburg kent een Raad van Toezicht en een College van Bestuur op stichtingsniveau. De bevoegdheidsverdeling is geregeld in de statuten en aanvullende bestuursreglementen. Samenstelling en bezoldiging Raad van Toezicht ¹ De heer drs. F.C.H. Slangen voorzitter De heer ir. M. van Deelen lid De heer prof. dr. W.B.H. van de Donk (tot 009) lid De heer ir. P.M.W. Elsenaar lid De heer mr. H.J.J.M. Oderkerk lid De heer drs. U. Pekdemir lid Mevrouw drs. M.E.C. Schellekens lid Mevrouw mr. J. SwinkelsHerczova lid De heer drs. P.A.G. de Zwart lid

10 Samenstelling en bezoldiging College van Bestuur ¹ De heer drs. V.T.M. Braam voorzitter Mevrouw drs. P.A.J. Sukel lid De heer F.P.A. van der Westerlaken lid ¹ Met het aanpassen van de jaarrekening 2009 aan de richtlijnen vermelden de bedragen de 'totale loonkosten'. In de jaarrekening 2008 werd nog het 'loon voor loonheffing' gehanteerd. In de vergelijkende cijfers 2008 is dit veranderd in 'totale loonkosten'. 2.3 Samenwerkingsverbanden VO / BVE ROC Tilburg en het MiddenBrabant College maken deel uit van Onderwijsgroep Tilburg. Dit betreft twee separate instellingen met ieder een eigen bekostigingsregime. Samenwerkingsverbanden VO / BVE, zoals gedefinieerd door OCW, zijn niet van toepassing voor Onderwijsgroep Tilburg. Dit is door OCW bevestigd (d.d. 24 mei 2006) in het kader van het onderzoek in dezen van de Auditdienst van het ministerie. 2.4 Positionering instellingen: MiddenBrabant College, ROC Tilburg, Bedrijfsgroepen MiddenBrabant College Het MiddenBrabant College betreft één instelling voor VMBO met alle leerwegen en leerweg ondersteunend onderwijs (LWOO). Het onderwijs vindt sinds augustus 2008 plaats op drie modern ingerichte locaties verspreid over Tilburg (voorheen vier). Gezien het gestaag dalend aantal leerlingen bij het MBC heeft het CvB besloten deze drie zelfstandige scholen apart in de markt te zetten en daarmee het MBC als koepel te ontmantelen. Dit proces is ingezet per september 2009 en zal zijn beslag krijgen per augustus 200. Het onderwijs binnen het MiddenBrabant College biedt: Basisvorming in de onderbouw. Een tweejarige bovenbouw met alle leerwegen binnen het VMBO: basisberoepsgerichte, kaderberoepsgerichte, gemengde en theoretische leerweg. Leerwegondersteunend onderwijs (LWOO) voor alle leerwegen en programma's. Vakkenpakketten die een optimale aansluiting garanderen op de vervolgopleidingen. Onderwijs in de vier sectoren van het VMBO (economie, groen, techniek, zorg en welzijn). De onderwijskundige prestaties worden jaarlijks gemeten middels een intern systeem voor kwaliteitszorg (zelfevaluatie). ROC Tilburg ROC Tilburg bestrijkt een breed terrein van educatie en beroepsonderwijs en presenteert zich als een veelzijdige onderwijsinstelling. ROC Tilburg verzorgt het middelbaar beroepsonderwijs en volwasseneneducatie, naar hedendaagse standaarden. De onderwijskundige prestaties worden jaarlijks gemeten middels een intern systeem voor kwaliteitszorg (zelfevaluatie). 9

11 ROC Tilburg: Beschikt over modern ingerichte en toekomstbestendige locaties. Is verankerd in de regio en heeft een duidelijke positie in het sociaalmaatschappelijke en sociaaleconomische leven. Werkt samen met instellingen op het gebied van arbeidsvoorziening, gemeentelijke sociale diensten en bedrijfsverenigingen. Heeft met bedrijfsleven branchegewijs netwerken gevormd (Regionaal Overleg Bedrijfsleven Onderwijs) met als doel het verrijken van het onderwijs en het garanderen van voldoende stageplaatsen en praktijkovereenkomsten. Heeft, in het kader van een goede doorstroom, structurele samenwerkingsverbanden met VMBO en HBO in de regio. Bedrijfsgroepen Bedrijfsgroepen biedt reguliere mbo bbltrajecten aan voor werknemers van landelijk opererende organisaties. Het aanbod van Bedrijfsgroepen bestaat uit rijksbekostigde mbo bblopleidingen, variërend van niveau tot en met niveau 4 in alle sectoren. Bedrijfsgroepen is regievoerder binnen het Nationaal Consortium voor Bedrijfsgroepen (NCvB). Het Nationaal Consortium voor Bedrijfsgroepen (NCvB) is een structureel samenwerkingsverband tussen vijf ROC's in heel Nederland. Deze ROC's zijn: ROC Tilburg ROC Eindhoven Rijn IJssel te Arnhem Nova College te Haarlem Noorderpoort College te Groningen Binnen het NCvB wordt op een eenduidige wijze invulling gegeven aan de opleidingsbehoefte van een organisatie vanuit één loket. Dit betekent eenduidigheid in: onderwijskundige aanpak; papierstromen; de borging van de begeleiding in de praktijk. Het NCvB werkt volgens het concept van Het Opleidingshuis. De inrichting van het onderwijs voor de deelnemers werkzaam bij aangesloten bedrijven is gebaseerd op de missie statement van het NCvB. Wij zijn een marktgerichte,onderwijsvernieuwende organisatie die opleidingshuizen bouwt van landelijk erkende opleidingen op verschillende niveaus binnen verschillende sectoren. Bij het bouwen maken wij gebruik van een uitgebreid producten en dienstenpakket om het bedrijf, de deelnemer, de praktijkopleider en de docent/instructeur optimaal van dienst te zijn waardoor we de kwaliteit van het gehele opleidingsproces maximaliseren. De onderwijskundige prestaties worden jaarlijks gemeten middels een intern systeem voor kwaliteitszorg (zelfevaluatie). 0

12 2.5 Ontwikkeling leerlingenaantallen Prognose lln lln lln lln Vo scholen Reeshof College 50 Frater van Gemert Economie en Groen Vakschool Zorg en Welzijn Vakschool Techniek Totaal ROC Tilburg (Beroepsonderwijs) School voor Onderwijs en Kinderopvang School voor Welzijn School voor Sport en Bewegen School voor Kunst, Cultuur en Media School voor Mode en Uiterlijke verzorging School voor Gezondheidszorg School voor Mechatronica en Luchtvaarttechniek School voor Proces en Milieutechniek School voor Bouwtechniek School voor Logistiek en Mobiliteit School voor Commerciële dienstverlening School Administratieve en Juridische dienstverlening School voor ICT en Mediatechnologie School voor Beveiliging School voor AKA Totaal ROC Tilburg (Beroepsonderwijs) Roc Tilburg (Educatie/Inburgering/Vavo) School voor Educatie en Inburgering School voor Vavo Totaal ROC Tilburg (Educatie/Inburgering/Vavo) Bedrijfsgroepen Totaal bedrijfsgroepen Totaal Onderwijsgroep Tilburg

13 3. Beleidskaders Missie/visie Vanaf 2006 focussen wij als Onderwijsgroep Tilburg op de drie doelstellingen verwoord in de bestuurlijke agenda (zorgen dat iedereen met een diploma van school gaat, inzetten op doorlopende leerlijnen en het versterken van de verankering in de regio). Gezien de complexe omgeving waarin we ons bevinden en de beweging die daarin waarneembaar is, hebben wij eind 2008 een begin gemaakt met de herijking van onze strategie. Dit hebben we gedaan vanuit onze vastgestelde missie en visie: Onderwijsgroep Tilburg is ambitieus en onderscheidt zich in de regio door het verzorgen en in stand houden van een doorlopend en aansluitend aanbod van voorbereidend middelbaar en middelbaar beroepsonderwijs in alle sectoren en leerwegen vanaf de basisschool tot aan het hoger beroepsonderwijs. Daarnaast draagt Onderwijsgroep Tilburg zorg voor het bundelen en benutten van de beschikbare kennis en ervaring voor de eigen onderwijsinstellingen en voor partners in de regio Tilburg. Strategische herijking Dit proces van herijken doen we gedegen en blijkt meer tijd te vergen dan we aanvankelijk hadden voorzien. De verwachting is dat we medio 200 de keuzes hebben gemaakt die we nu nog volop aan het onderzoeken zijn. In dat onderzoek betrekken we ook onze partners en stakeholders. Over de resultaten ervan zullen we verantwoording afleggen via het jaarverslag volgend jaar. Horizontale verantwoording De traditie om onze verantwoording in dit verslag te laten verlopen via de structuur van onze programmabegroting, houden we ook dit jaar in ere. Het biedt ons de mogelijkheid om sturing aan de voorkant (begroting) gestructureerd te matchen met onze daadwerkelijke prestaties en de verantwoording daarover achteraf (jaarverslag). Daarbij is het nodig onze horizontale verantwoording naar partijen in de regio een meer structurele plek te geven. Ondanks het feit dat wij een goede samenwerkingsrelatie hebben met verschillende partners in de regio en dat we met name in het kader van competentiegericht opleiden goede afspraken hebben gemaakt over de samenwerking met het bedrijfsleven, zijn wij van mening dat het verantwoording afleggen enkel en alleen middels dit jaarverslag te mager is. Daarvoor willen wij in 200 op strategisch niveau een stakeholdersoverleg in het leven roepen waarin wij met onze belangrijke partners in overleg zullen gaan over onze resultaten behaald in 2009 én onze plannen voor de toekomst die we gestalte geven in de Strategische Herijking. Maatschappelijk verantwoord ondernemen (mvo) Naar onze eigen maatstaven ondernemen wij maatschappelijk verantwoord. Het zit ons in de genen om te acteren voor en onderdeel te zijn van de regio en in die zin maatschappelijk verantwoord bezig te zijn. Volgen we de gangbare definitie van mvo dan ligt dat iets anders. Maatschappelijk ondernemen is in. Veel bedrijven besteden aandacht aan waarden zoals integriteit en ontwikkelen gedragscodes om verantwoord handelen te bevorderen. Bedrijven vinden het in toenemende mate belangrijk om zich als 'corporate citizens' te gedragen. Een achterliggend motief is dat maatschappelijk verantwoord ondernemen zich terugbetaalt op de lange termijn. Dit besef van winwin situaties verandert de aard van de bedrijfsvoering. Aldus een artikel verschenen bij de Universiteit van Tilburg. Wij onderschrijven dat werkgevers en werknemers zich samen moeten inzetten voor een positieve impact van hun activiteiten op mens, milieu en maatschappij. Dit vereist vooreerst een zeker bewustzijn en is vervolgens een houding die moet groeien. In 2009 is maatschappelijk verantwoord ondernemen in die betekenis voor Onderwijsgroep Tilburg geen issue geweest, het stond niet op de agenda. De eerlijkheid gebiedt te zeggen dat dit ook voor 200 niet de nodige aandacht zal krijgen in uitvoerende zin, wat verklaard wordt door het feit dat de focus voor dat jaar met name zal liggen op het behalen van de 2

14 voorgenomen bezuinigingen. Wij willen 200 benutten voor een stuk bewustwording om op die basis in de begroting van 20 daadwerkelijk beleid te formuleren en concrete acties uit te zetten op dit terrein. Samenwerking met andere partijen in de regio De samenwerking met verschillende externe partners, reeds gestart in voorgaande jaren, hebben we dit jaar volop gecontinueerd. Met de VObesturen (OMO, Openbaar Onderwijs en Speciaal Onderwijs) is deze met name gericht op het realiseren van ongedeeld VMBO in de stad en het zo adequaat mogelijk bedienen van verschillende groepen daarbinnen. Zorg speelt daarin een belangrijke rol. Deze wordt met name vormgegeven middels het Samenwerkingsverband VO MiddenBrabant. Het SWV VO MiddenBrabant streeft naar een geïntegreerd en samenhangend systeem van zorg voor leerlingen van de samenwerkende scholen voor voortgezet onderwijs in Tilburg, Goirle, Oisterwijk en Dongen. In het kader van Passend Onderwijs participeren onze VMBOscholen in het veldinitiatief. Het werkbestuur Passend Onderwijs wordt voorgezeten door een lid van het CvB van Onderwijsgroep Tilburg. Aan de bovenkant hebben we onze goede samenwerkingsafspraken met Fontys en Avans in het kader van de doorlopende leerlijnen naar het HBO toe voortgezet. Dat geldt ook voor onze relatie naar de bedrijven toe. Vele bedrijven kunnen onze opleidingen beïnvloeden door zitting te nemen in de ROBO's (Regionaal Overleg BedrijfslevenOnderwijs). Op onze beurt ontmoeten we daar toonaangevende bedrijven uit de regio. Zo kunnen onze studenten blijven rekenen op goede stageplaatsen en blijven we op de hoogte van de ontwikkelingen in de branches. Een greep uit de belangrijkste samenwerkingsovereenkomsten: Aanval op de uitval Convenant VSV: de gemeente, scholen VO en scholen MBO met betrekking tot het terugdringen van het voortijdig schoolverlaten (VSV). Samenwerkingsverband MiddenBrabant: scholen VO met betrekking tot het realiseren en borgen van een dekkende zorgstructuur. Samenwerking met gemeente en UWV Werkplein m.b.t. terugdringen voortijdig schoolverlaten ( Blink ) en bestrijden jeugdwerkloosheid. Verticale Beroepskolom Convenant Doorstroom VMBOMBO m.b.t. doorstroom en plaatsing leerlingen op het MBO. Regionale Verankering Samenwerkingsovereenkomsten in kader van ROCROBOstructuur. Samenwerkingsovereenkomsten op schoolniveau, gekoppeld aan een specifieke doelstelling. Overig: Samenwerking met OMO en SOVO (openbaar VO) inzake het realiseren van de campus Noord en de nieuwe school in de Reeshof. Samenwerking met De Keyzer, cluster 3 / 4 school voor speciaal onderwijs en speciaal voortgezet onderwijs gericht op het mogelijk maken van een volwaardig diplomagericht traject voor geïndiceerde leerlingen. Convenant de Veilige School tussen alle schoolbesturen VO van Tilburg, Oisterwijk en Goirle met de betreffende gemeentes, poliltie en Halt, met als doel in gemeenschappelijkheid de veiligheid van leerlingen en personeel te bevorderen. Samenwerking met Helicon inzake Groenopleidingen. Samenwerking School voor Bedrijfsgroepen binnen het Nationaal Consortium voor Bedrijfsgroepen, gericht op het aanbieden van reguliere mbo bbltrajecten voor werknemers van landelijk opererende organisaties. Samenwerking met gemeenten en UWV Werkbedrijf inzake Leren en Werken / Een leven lang leren (Regionaal Keten Overleg). Samenwerking met Fontys (Flot en PTH) inzake Opleiden in de school, in het kader van het opleiden van nieuwe leraren. 3

15 4. Belangrijkste resultaten in 2009 Interne organisatie Het sturen van het CvB op het doelmatig opereren van de organisatie, waarbij er steeds sprake is van een kosten, baten en belangenafweging, heeft dit jaar steeds vastere vorm gekregen. Dit is mede dankzij het instellen van het management team op Onderwijsgroep Tilburg niveau, waarin, naast één lid van het CvB, de algemene directies zitting hebben. Het vervullen van hun opdracht om met name tactischoperationele issues op te pakken en op te lossen, stelt het CvB in staat om zich meer te richten op de belangrijke bestuurlijke issues. De vervolgstap, nodig om aan de voorkant te komen tot nog realistischer keuzes die goed zijn voor Onderwijsgroep Tilburg en die de SSC's en de lijnorganisatie in de gelegenheid stellen om de gemaakte afspraken te realiseren, hebben we in eerste aanleg gezet door in de begroting 200 deze keuzes uitdrukkelijk te maken. In 200 zal de sturing dusdanig moeten zijn dat we de gemaakte keuzes daadwerkelijk realiseren. Het instellen van een team interne beheersing (eind 2009) zal daarbij zeker een rol gaan spelen en is ook van betekenis in het kader van de ontwikkeling van de hele organisatie van financial naar managementcontrol. Ook dit jaar heeft weer het accent gelegen op de verdere ontwikkeling en implementatie van het besturingsmodel, met name gebaseerd op enerzijds kleinschaligheid gerealiseerd in de scholenstructuur en anderzijds op de integrale sturing daarvan. Dit jaar is met name ingezet op de cruciale verbinding en dialoog die hiervoor nodig is tussen het primaire en secundaire proces. Ter ondersteuning daarvan is in 2009 een aanvang gemaakt met een MDtraject (Management Development) voor de hoofden van de SSC's, dat in 200 gevolgd zal worden door een MDtraject voor de schooldirecteuren. Voor de hoofden ligt hierbij het accent op het proactief en klantgericht ondersteunen van het primair proces. Voor de schooldirecteuren zal het accent voornamelijk liggen op het internaliseren van de rol van integraal manager. Tot slot hebben we ook onze corporate story Tilburg Trots verder doorgezet en daarmee onze corporate identity verstevigd. Begin schooljaar hebben de schooldirecteuren met verve het verhaal, aangepast aan de situatie binnen hun eigen school, verteld aan hun teams en aan andere stakeholders. Teams hebben uit het verhaal een thema gekozen waar ze trots op waren en waar ze nog verder mee aan de slag wilden. Dit hebben ze aan elkaar gepresenteerd op de Parade die we dit jaar wederom hebben georganiseerd. In 200 zal het de kunst zijn Tilburg Trots zoveel mogelijk te verankeren, niet alleen in al onze uitingen, maar zeker ook in ons gedrag. Een niet geringe opdracht. ROC 2009 heeft voor het ROC een stijgend aantal studenten opgeleverd. Zeker is dit mede te wijten aan de economische crisis waarin we gedompeld zijn waardoor studenten langer doorstuderen, maar ook de toeloop van studenten buiten de regio is hier debet aan. Deze stijging, gepaard aan het 'boter bij de vis' beleid van de overheid, heeft er mede toe geleid dat het ROC het jaar afsluit met een positief resultaat. Dat was echter niet mogelijk geweest zonder de invoering van het allocatiemodel (augustus 2009) voor de scholen. Per school wordt nu inzichtelijk, doch sober, geld beschikbaar gesteld. Binnen dit krappe kader zijn we er wel in geslaagd de kwaliteit van het onderwijs op voldoende peil te houden. Voor wat betreft het eigen intern toezicht op de onderwijskwaliteit en in aansluiting daarop de controle van de inspectie kunnen we concluderen dat we daarin, met uitzondering van één opleiding, wel degelijk in geslaagd zijn. Op het terrein van examinering daarentegen moeten we helaas vaststellen dat we, ondanks forse investeringen, nog onvoldoende op orde zijn. Positief dan weer is de bevinding van de inspectie dat we voldoen aan onze wettelijke verplichting op het terrein van het realiseren van voldoende onderwijstijd. Voor wat betreft de invoering van competentiegericht onderwijs zitten we op koers. Het uitzicht op de tijdige afronding van de implementatie hiervan medio 200 blijft haalbaar. Reeds vorig jaar was duidelijk dat de oorspronkelijke doelstelling om in Waalwijk een volwaardige MBOschool te realiseren, financieel maar ook organisatorisch niet haalbaar was. Na een gedegen analyse hebben we het besluit genomen de kostendekkende opleidingen die we daar tot nog toe uitvoeren elders in de stad te huisvesten en het eigen pand aan de Wilhelminastraat te vervreemden. Uitdaging voor 200 zal zijn, ondanks deze verschuiving, voldoende eigen gezicht te behouden in Waalwijk zodanig dat de continuïteit van het aanbod toch gewaarborgd blijft. 4

16 Voor Inburgering is helaas het doek gevallen. Ondanks alle getroffen maatregelen om de kosten van de trajecten te reduceren is het ons niet gelukt om binnen de afgesproken kaders kostendekkend te opereren. Overleg met gemeenten over aanpassing van tarieven heeft helaas niet tot resultaat geleid, waardoor wij ons genoodzaakt zagen de lopende contracten per januari 200 te beëindigen. Uiteraard worden zittende deelnemers in 200 nog geschoold en begeleid. Ondanks het goede nieuws dat de educatiebudgetten nog tot januari 203 geoormerkt worden toegekend aan gemeenten en dat er tot dan sprake blijft van verplichte inkoop bij ons, maken wij ons grote zorgen. Deze zorg wordt niet in de laatste plaats ingegeven door het feit dat de rijksbijdrage gestaag minder wordt en in 20 leidt tot bijna halvering van de gelden. Dit staat in schril contrast tot de vraag naar educatie die het aanbod vele malen overschrijdt. Dit dwingt ons om zeer selectief te zijn in welke trajecten we nog wel en niet meer aanbieden met als gevolg dat we vaak nee moeten verkopen en we er niet aan ontkomen te werken met wachtlijsten. VMBOscholen In is de strategie aangaande het (toenmalige) MiddenBrabant College grondig herzien. Dit heeft geleid tot het Masterplan waarin in een 4jarig traject de transitie is vastgesteld, niet alleen inhoudelijk naar een nieuw onderwijsconcept, maar ook naar het in de markt zetten van drie afzonderlijk sterke VMBOscholen. Gezien het gestaag dalend aantal leerlingen bij het MBC heeft het CvB besloten de definitieve invulling van de managementstructuur (in het Masterplan gepland in het schooljaar 20202) naar voren te halen. Met dit besluit wijzigde niet alleen de managementstructuur maar ook de organisatiestructuur van het MBC. Deze transitie, ingezet per september 2009, is geëffectueerd per januari 200 en krijgt zijn definitieve beslag per augustus 200. In de organisatiestructuur is het MBC als organisatorische eenheid verdwenen en heeft plaats gemaakt voor drie zelfstandige scholen. De Algemene Directie MBC is daarmee geschrapt binnen de organisatiestructuur als managementlaag. De schooldirecteuren leggen rechtstreeks verantwoording af aan het CvB. De samenwerking met OMO in Tilburg Noord met als doel het realiseren van ongedeeld VMBO middels het creëren van één campus, heeft vooralsnog niet de gehoopte toeloop aan leerlingen opgeleverd. Dit betekent dat in 200 opnieuw bekeken zal worden of de ingezette strategie gecontinueerd moet worden dan wel (drastisch) worden bijgesteld. Zoals gepland is de school in de Reeshof (in gezamenlijke verantwoordelijkheid met het bestuur van het openbaar onderwijs) volop in ontwikkeling. Het 'Reeshof College' gaat definitief van start in augustus 200. Met het realiseren van de nieuwe huisvesting is in 2009 een aanvang gemaakt, de onderwijsprogramma's worden ontwikkeld. In het voorjaar van 200 worden de nodige docenten geworven, afhankelijk van de aantallen leerlingen die zich zullen aanmelden. Voor wat betreft de Frater van Gemert heeft 2009 in het teken gestaan van de aangroeiende populatie van leerlingen met Autisme Spectrum Stoornis (ASS). De in het leven geroepen samenwerking met De Keyzer om deze leerlingen op de meest adequate wijze te kunnen bedienen, is door de inspectie, in de ogen van het CvB ten onrechte, afgekeurd. In 200 wordt gezocht naar een passende oplossing voor deze doelgroep. Naast het feit dat 200 volledig in het teken zal staan van het verder implementeren van het Masterplan, zal het huidige allocatiemodel Vmbo opnieuw tegen het licht gehouden worden, zodat ook daar transparant en eenduidig vast te stellen is op welke budgetten scholen aanspraak kunnen maken. 5

17 Bedrijfsgroepen Belangrijkste stap dit jaar is de externe herpositionering geweest van dit organisatie onderdeel, als regievoerder van het NCvB (Nationaal Consortium voor Bedrijfsgroepen). Medio 2009 was voor de huidige partners (en evt. nieuwe) een beslismoment om het vertrouwen uit te spreken om door te gaan op de ingeslagen weg en zich hieraan te committeren of om te besluiten om af te haken op basis van een nieuw vergezicht. Uit de gesprekken was nl. duidelijk naar voren gekomen dat de grenzen van de huidige samenwerking om nog op een effectieve en efficiënte wijze te kunnen reageren op de opleidingsbehoeften uit de markt bereikt waren. Uit een rondgang langs de bestuurders van de partners bleek dat zij nog voldoende potentie in het concept van Het Opleidingshuis zagen. De noodzaak om het NCvB op een andere wijze vorm te geven werd door elke partner onderschreven. Belangrijk notie hierbij was dat duidelijk zou worden op welke wijze de partijen eigenaarschap, verantwoording, zeggenschap en besluitvorming beter konden organiseren zodat een transparante, effectieve en efficiënte organisatie gecreëerd kon worden die optimaal uitvoering kan geven aan het concept van Het Opleidingshuis. Geen enkele partner heeft aangegeven niet actief mee te willen werken aan een nieuw construct maar zij willen wel de gelegenheid hebben een heroverweging te maken nadat een heldere uitwerking gemaakt is van het nieuwe construct. Cruciaal daarin is het werken vanuit één concept te laten ondersteunen door één begroting en verantwoording. Daarvoor zal de directeur (aangesteld per november 2009) het nodige mandaat moeten verkrijgen. Vervolgstappen die in 200 hun beslag zullen moeten krijgen. SSC's Een grote stap in de ontwikkeling van de SSC's in 2009 was het positioneren van één directeur voor de twee SSC's. Dit kon alleen succesvol zijn door flink in te zetten op de ontwikkeling van de hoofden van de SSC's, wat ook is gebeurd. Met het benoemen van de directeur van de beide SSC's hebben we een start gemaakt met het inperken van het werken met interimmers en deze vervangen door eigen personeel. De kwaliteit van de dienstverlening is sterk toegenomen door in te zetten op het bevorderen van de dialoog met de (school)directeuren middels het werken met accountmanagers, de bruggenhoofden vanuit die verschillende diensten naar de klanten toe. Geconstateerd kan worden dat bij alle diensten tenminste 'de basis op orde' is. Dit stelt ons in staat om de uitdaging aan te gaan aangegeven door de accountant, om te groeien van financial naar managementcontrol. 200 zal in het teken staan van het maken van deze stap. Het opnieuw beoordelen en evt. bijstellen van het dienstenportfolio ten behoeve van de interne dienstverlening is daarin van belang. 6

18 5. Bedrijfsvoering 7

19 Audit committee RvT Externe accountant Transparante verantwoording Stakeholders Toezien Verantwoorden Sturen Beheersen CvB P&C cyclus Prestatiemanagement Risicomanagement Interne audit Bouwstenen van goed governance 8

20 Missie, visie, doelstellingen en strategie Prestaties Wat moet goed gaan Risico s Wat kan fout gaan positivisme Optiek sturing Kritische succesfactoren (KSF) & Optiek beheersing Kritische risicofactoren realisme Prestatieindicatoren (PI) Risicoindicatoren (RI) Doelmatige prestatie / risicobalans Planning & control cyclus Ons systeem: risicobeheersing 9

21

22 5.2 Verloop personeelsbestand In aantallen In dienst per 0 januari Waarvan vertrokken in Indiensttreding in Waarvan vertrokken in Eindtotaal.44 In fte's ¹ Beginstand , Fte's aangegaan in , Uitbreiding bestaand 2,6 93,7 Waarvan beëindigd in , Eindstand ,7 Beginstand en eindstand zijn absolute getallen, de overige fte's zijn gewogen gemiddelden op jaarbasis 5.3 Financiën 5.3. Vermogens /liquiditeitspositie De vermogens c.q. financieringsverhoudingen zoals blijken uit de balans kunnen als volgt worden samengevat. Werkkapitaal Eigen Vermogen [*] Voorzieningen Langlopende schulden Subtotaal Vastgelegd op lange termijn in vaste activa Werkkapitaal [*] Het eigen vermogen van OGT is louter opgebouwd uit publieke middelen 2

23 Werkkapitaal Definitie: Het eigen vermogen, de voorzieningen en de langlopende schulden ten opzichte van de activa, vastgelegd op de lange termijn. Het werkkapitaal laat een stijging zien ten opzichte van Zowel het eigen vermogen (negatief resultaat 2009) als de vaste activa (afschrijven en een waardevermindering van het pand Wandelboslaan 30) lopen terug. Solvabiliteit 2009 ¹ Eigen vermogen Totaal vermogen Percentage 23,5% 23,4% 25,2% ¹ Het voortgezet onderwijs kent (nog) geen verplichte voorziening Bapo. Op het moment dat dit verplicht wordt (met ingang van 200) zal het eigen vermogen en daarmee de solvabiliteit verder dalen. Solvabiliteit 40,0 35,0 30,0 25,0 20,0 5,0 0,0 5, Onderwijsgroep Tilburg BVE 2 2

24 Definitie: De verhouding van het eigen vermogen ten opzichte van het totale vermogen. De kolom BVE staat voor het gemiddelde in de sector. Omdat in 2009 nog geen vergelijkend cijfer bekend is, is hier het cijfer van 2008 meegenomen. De solvabiliteit laat een daling zien (in 2008 was deze 24,2%, in 2009 is dit 23,3%). Dit wordt veroorzaakt door het negatieve resultaat van Liquiditeit Vlottende activa Kortlopende schulden Kengetal,3,30,44 Liquiditeit,60,40,20,00 0,80 0,60 0,40 0, Onderwijsgroep Tilburg BVE Definitie: De vlottende activa ten opzichte van de kortlopende schulden. De liquiditeit is nagenoeg gelijk gebleven (,30 ultimo 2008 ten opzichte van,3 ultimo 2009). Dit wordt veroorzaakt door de toename van de liquide middelen en de afname van de overlopende passiva. 2 3

25 Weerstandsvermogen Eigen vermogen Baten regulier financieel buitengewoon Totaal baten Weerstandsvermogen 20,56% 22,09% 26,76% Definitie: Het eigen vermogen ten opzichte van alle baten in een jaar, inclusief de financiële baten en exclusief de buitengewone baten. Beoordeling: < 0% Mogelijk te weinig reserves, kan duiden op een risicovolle situatie. > 0% < 40% Middengebied, zit waarschijnlijk wel goed. > 40% Hoog, grote kans dat de financiële reserves te hoog zijn Exploitatie De exploitatierekening sluit met een saldo van negatief (vorig jaar negatief ). Het saldo kan als volgt worden geanalyseerd. Realisatie Begroting JEV Realisatie Saldo Bedrijfsvoering Saldo Collectief Personeel Saldo Collectief Huisvesting Saldo Collectief Inventaris Saldo Treasury Resultaat

26 Resultaat Realisatie Begroot bedrijfsvoering personeel huisvesting inventaris treasury Saldo Bedrijfsvoering (negatief 20k) Het saldo bedrijfsvoering betreft het resultaat (baten minus lasten) uit gewone bedrijfsvoering van alle programma's met uitzondering van programma 8 (collectieve voorzieningen: personeel, huisvesting, inventaris en treasury). Het saldo bedrijfsvoering is positief beïnvloed door: Een groei in de leerlingenaantallen in combinatie met de versterking van de management control met name door de invoering van een nieuw model ten behoeve van de allocatie van middelen per augustus. Een hogere opbrengst additionele middelen (projecten, contracten en deelnemersbijdragen). Een besparing op materiële lasten. Het saldo is negatief beïnvloed door: Een overschrijding op inhuur personeel / loonkosten derden. Saldo collectief Personeel (negatief 2.592k) Het saldo collectief personeel betreft het resultaat (baten minus lasten) van de collectieve voorziening personeel. De collectieve voorziening personeel voorziet in de bekostiging van niet of nauwelijks beïnvloedbare personele lasten als gevolg van collectieve wettelijke en CAOverplichtingen alsmede van eigen beleid verplichtingen. Daarnaast worden de werkelijke netto loonkosten van de stichting verantwoord in het saldo collectief personeel. Het saldo collectief personeel is positief beïnvloed door: Besparing kosten wachtgeld. Het saldo collectief personeel is negatief beïnvloed door: Hogere netto loonkosten dan begroot met name veroorzaakt door een negatief prijsverschil. Dotaties aan voorzieningen. Overschrijding scholingskosten. 2 5

27 Saldo collectief Huisvesting (negatief 92k) Het saldo collectief huisvesting betreft het resultaat (baten minus lasten) van de collectieve voorziening huisvesting. De collectieve voorziening huisvesting voorziet in de financiering, exploitatie en onderhoud van de huisvesting van de totale stichting. Het saldo collectief huisvesting is positief beïnvloed door: Lagere rentelasten leningen. Lagere kosten heffingen. Het saldo collectief huisvesting is negatief beïnvloed door: 2 Niet gerealiseerde taakstelling reductie m huisvesting. Saldo collectief Inventaris (negatief 66k) Het saldo collectief inventaris betreft het resultaat (baten minus lasten) van de collectieve voorziening inventaris. De collectieve voorziening inventaris voorziet in de aanschaf en beheer alsmede inrichting van inventaris voor de totale stichting. Het saldo collectief inventaris is positief beïnvloed door: Lagere afschrijvingen over investeringen Het saldo collectief inventaris is negatief beïnvloed door: Niet begrote afschrijving van nieuwe investeringen uit 2008 als gevolg van een stelselwijziging. Saldo Treasury (positief 2.33k) Het saldo treasury betreft het resultaat (baten bekostiging minus allocatie en rentebaten minus rentelasten) van de collectieve voorziening treasury. De collectieve voorziening treasury voorziet met name in de interne allocatie van middelen. Het saldo collectief treasury is positief beïnvloed door: Een hogere (educatie)bijdrage van gemeenten. Niet benutte frictiebudget. Extra toegekende middelen in verband met crisismaatregelen. Hogere toekenning rijksbijdrage Beroepsonderwijs (ROC Tilburg). Het saldo collectief treasury is negatief beïnvloed door: Niet gerealiseerde rijksbijdrage VO van het ministerie OCW. Extra allocatie collectief personeel in verband met prijsstijging. 2 6

28 5.3.3 Resultaatbestemming De exploitatierekening sluit met een saldo van negatief (vorig jaar negatief ). Het College van bestuur stelt voor het exploitatieresultaat als volgt te bestemmen.. Saldo bedrijfsvoering: 20k ten laste van de algemene reserve conform vigerend beleid. 2. Saldo collectief personeel: 2.592k voor 2.797k ten laste van de algemene reserve, zijnde de kosten Bapo en voor 205k ten gunste van de bestemmingsreserve personeel conform vigerend beleid. 3. Saldo collectief huisvesting: 92k ten laste van de algemene reserve conform vigerend beleid. 4. Saldo collectief inventaris 66k ten laste van de algemene reserve conform vigerend beleid. 5. Saldo treasury 2.33k voor 835k ten gunste van bestemmingsreserve allocatiebuffer, voor 73k ten gunste van bestemmingsreserve innovatie en voor 764k ten gunste van de algemene reserve conform vigerend beleid Treasury management Doelstelling Het binnenhalen van algemene middelen om de direct voor bedrijfsvoering benodigde middelen via het Onderwijs Allocatie Model te kunnen financieren en niet direct voor bedrijfsvoering benodigde middelen zo efficiënt mogelijk weg te zetten. Het Onderwijs Allocatie Model is een financieringsmodel op grond waarvan scholen middelen gealloceerd krijgen waardoor ze in staat zijn hun core business uit te voeren. Realisatie 2009 Het Onderwijs Allocatie Model is in 2009 gerealiseerd voor het MBO. Dit heeft geresulteerd in een hogere allocatie dan begroot (72k) door een stijging van het aantal leerlingen. Een voordeel is dat er een directe koppeling plaats vindt tussen leerling en geld. Met dit model geschiedt de onderwijsuitvoering derhalve meer doelmatig. Een soortgelijk model is in ontwikkeling voor het VO. Dit wordt geïmplementeerd per augustus 200. Door in 2009 gebruik te maken van gunstige marktomstandigheden is het mogelijk geweest de middelen die niet direct voor bedrijfsvoering benodigd waren, weg te zetten tegen een zo hoog mogelijk rendement. Op 7 januari 2009 is 5 miljoen euro weggezet in een deposito tegen een rente percentage van 4,80 voor de duur van jaar. Dit heeft in 2009 geleid tot 708k aan rentebaten en voor de resterende periode in 200 zal dit nog 2k opleveren. Medio 2009 heeft een tender plaatsgevonden om de dienstverlening van de huisbankier ING te vergelijken met soortgelijke aanbieders. Dit heeft geen veranderende inzichten opgeleverd en vastgesteld is dat de dienstverlening van ING marktconform is. Daarnaast is er ook aandacht besteed aan de strategische samenwerking met ING en de Rabobank op het gebied van onderwijs. Deze samenwerking wordt gecontinueerd en daar waar mogelijk geïntensiveerd in

29 200 en verder In 200 zal het, in verband met strakkere beleidskaders (Regeling beleggen en belenen door instellingen voor onderwijs en onderzoek 200) én veranderende marktomstandigheden (lagere rente), niet meer mogelijk zijn de overtollig liquide middelen zo gunstig weg te zetten als in Het treasury statuut zal worden beoordeeld rekening houdend met de nieuwe regeling beleggen en belenen. Verder kan in 200 een lening boetevrij afgelost worden. Dit gegeven en daarbij de lage rentestand (waardoor vervroegd aflossen met boete rente financieel aantrekkelijk kan zijn) maakt het nodig, voor wat betreft huisvesting, strategisch beleid te formuleren op grond waarvan keuzes gemaakt kunnen worden. 5.4 Helderheid in de bekostiging van het beroepsonderwijs en volwasseneneducatie ROC Tilburg is verplicht om over alle onderwerpen van de notitie Helderheid verantwoording af te leggen in de jaarrekening voor zover deze onderwerpen voor de instelling van toepassing zijn.. Uitbesteding Onder uitbesteding wordt verstaan: het uitbesteden van bekostigd onderwijs aan een andere al dan niet bekostigde instelling of organisatie tegen betaling voor de geleverde prestaties. Bevinding Er wordt samengewerkt met zowel commerciële instellingen als nietcommerciële organisaties, waarbij de deelnemer (een deel van) de studie volgt aan deze instellingen respectievelijk organisaties. Beweegredenen zijn: Het realiseren van een vakinhoudelijke verdiepingsslag. Ontbreken van vereiste licentie(s). Gebruikmaken van vereiste expertise. 2. Investeren van publieke middelen in private activiteiten Bevinding Dit onderwerp is niet van toepassing voor ROC Tilburg. 3. Het verlenen van vrijstellingen Bevinding Op basis van eerder afgelegde toetsen of examens danwel op basis van EVC's worden vrijstellingen verleend. Middels de (interne) gedragscode bekostiging is geborgd dat de urennorm van minimaal 850 klokuren IIVO (voltijd) respectievelijk 300 klokuren IIVO (deeltijd) leidend is voor het genereren van inputbekostiging. In de gedragscode is eveneens opgenomen dat een diploma dat enkel en alleen op EVC is gebaseerd NIET voor outputbekostiging in aanmerking wordt gebracht. 2 8

30 4. Les en cursusgeld niet betaald door de deelnemer zelf Bevinding Er wordt GEEN lesgeld of cursusgeld voldaan door de school. Het komt voor dat op basis van een zogeheten derden verklaring het cursusgeld voor een deelnemer wordt voldaan door een derde (bedrijf of andere organisatie). 5. In en uitschrijving en inschrijving van deelnemers in meer dan één opleiding Bevindingen. Middels de (interne) gedragscode bekostiging is geborgd dat de urennorm van minimaal 850 klokuren IIVO (volletijd) respectievelijk 300 klokuren IIVO (deeltijd) leidend is voor het rechtmatig genereren van inputbekostiging. 2. Er stonden GEEN deelnemers ingeschreven voor meer dan één opleiding. Uitstroom beroepsonderwijs na oktober Uitstroom Diploma Certificaat Overig Totaal oktober november december januari februari maart 9 20 Totaal Deelnemers beroepsonderwijs die tijdens het schooljaar van opleiding / leerweg veranderen BOL A B C D E Totaal oktober 2 november 4 6 december 2 4 januari februari 2 maart 3 Totaal BBL A B C D E Totaal oktober 8 8 november 2 3 december 3 januari 5 6 februari 3 4 maart Totaal Toelichting: A: Dezelfde opleiding verlengen C: Opleiding op een hoger niveau B: Opleiding op een lager niveau D: Andere leerweg binnen dezelfde opleiding 2 9

31 Uitstroom VAVO t/m t/m Eindtotaal HAVO VMBO VWO HAVO VMBO VWO 90 Overig 905 Moeilijkheidsgraad opleiding 909 Andere verw. opleiding/beroep 93 Onvoldoende vorderingen opl. 94 Veelvuldig verzuim 935 Gezondheid/Sociaal/Emotioneel 943 Detentie 950 Wegens werk 960 Dezelfde opleiding (verlengen) 96 Opleiding lager niveau 963 Andere lw. binnen dezelfde opl. 964 Andere opl. binnen zelfde nivo 984 Certificaat conform OOK 986 Diploma 989 Certificaat niet conform OOK 990 Getuigschrift/BvD nog in opleiding Eindtotaal t/m t/m Eindtotaal HAVO VMBO VWO HAVO VMBO VWO Aalburg AlphenChaam BaarleNassau Boxtel Breda Dongen Gilze en Rijen Goirle Haaren Heusden Hilvarenbeek Loon op Zand Oirschot Oisterwijk Oosterhout Poppel ReuselDe Mierden Rheden Tilburg Turnhout Waalwijk Eindtotaal

32 6. De deelnemer volgt een andere opleiding dan waarvoor hij is ingeschreven Bevinding. Op het moment dat een deelnemer respectievelijk een diploma voor bekostiging in aanmerking wordt gebracht is vastgesteld dat deze voldoen aan de bekostigingsvoorwaarden (onder andere een juiste OOK). 2. Een deelnemer die als gevolg van een verkeerde initiële keuze tussentijds uitstroomt, wordt een traject van heroriëntatie (HOT prima) aangeboden. Gedurende deze heroriëntatie blijft zij ingeschreven op de initiële opleiding. Op het moment dat de vervolgopleiding is bepaald wordt een nieuwe OOK aangemaakt. 7. Bekostiging van maatwerktrajecten Bevinding Op basis van overkomsten cq. offertes worden maatwerktrajecten ontwikkeld tegen vergoeding voor derde (een bedrijf of andere organisatie). 8. Buitenlandse deelnemers en onderwijs in het buitenland Bevinding Het onderwijs binnen OGT wordt (overwegend) in Nederland verzorgd. 9. Geïntegreerde trajecten Educatie beroepsonderwijs Bevinding Dit onderwerp is niet van toepassing voor ROC Tilburg. 0. Horizontale stapeling van diploma's Bevinding Dit onderwerp is niet van toepassing voor ROC Tilburg. 3

33 6. Toekomstparagraaf: wat brengt ons 200 Inleiding De ontwikkeling van Onderwijsgroep Tilburg gaat gestaag verder. Ook in 200 wordt ingezet op de doelstellingen van de bestuurlijke agenda, een andere manier van werken, de verdere implementatie van het besturingsmodel, het blijvend investeren in personeelsontwikkeling en het bewerkstelligen van een effectieve en efficiënte bedrijfsvoering. De strategische doelen Het CvB zal zich blijven focussen op de volgende thema's:. Iedereen, die bij ons weg gaat, gaat weg met een kwalificatie. 2. Er is sprake van een systematisch doorstroming vmbo mbo en mbo hbo. 3. De verankering van de opleidingen in het veld is wezenlijk verbeterd. Onderwijsontwikkeling en vernieuwing en afgeleid daarvan de dienstverlening is consequent gerelateerd aan de realisering van bovengenoemde drie doelstellingen. Het CvB geeft samen met de schoolbesturen in Tilburg verder uitvoering aan het Masterplan VMBO. In dit kader wordt onder meer de nieuwe Vmboschool (per augustus 200) in de wijk Reeshof (Tilburg West) het 'Reeshofcollege' verder ontwikkeld. Ook de samenwerking met OMO voor het realiseren van ongedeeld VMBO in Tilburg Noord, passend binnen de strategische oriëntatie van de Ondergroep Tilburg, wordt verder ter hand genomen door middel van het uitbouwen van de Samenwerkingsmavo (gestart in augustus 2008). Medio 200 zullen de beide besturen de definitieve koers bepalen. Eind 2009 is volop geparticipeerd in de planvorming rondom de Plusvoorzieningen, een totaalplan met vele onderwijspartners en de gemeente, bedoeld om leerlingen die tijdelijk niet geplaatst kunnen worden in het VO/MBO, via een speciaal programma terug te leiden naar school dan wel naar een andere manier van opvang. Medio 200 zal bekend zijn of deze plannen ook doorgang kunnen vinden. Ten aanzien van ROC Tilburg is het de bedoeling meer te focussen op de profilering van de bovenkant van het MBOopleidinghuis en daarvoor bijvoorbeeld nauwe samenwerking te zoeken met Fontys en Avans. Dit is gestalte gegeven middels het ontwikkelen van doorstroomprogramma's MBO/HBO, gerealiseerd op nagenoeg al onze ROC scholen. In 200 zullen deze programma's verder uitgewerkt worden. De keuze voor een strategische positionering van Bedrijfsgroepen is herbevestigd middels het steviger aanhalen van de banden met de partners binnen het NCvB en in het investeren in onze relatie met het bedrijvenveld. In 200 zal de herpositionering zijn definitieve vorm gaan krijgen. Andere manier van werken Het CvB heeft ook het afgelopen jaar nadrukkelijk gestuurd op het doelmatig opereren van de organisatie, waarbij er steeds sprake is geweest van een kosten, baten en belangen afweging. Dat betekent dat het CvB besluiten heeft genomen op basis van (risico)analyses en voorstellen, welke aangeleverd werden door met name het lijnmanagement. Het instellen van een managementteam (operationeel vanaf mei 2009) is hier zeker mede debet aan. Dit directieteam heeft ook sterk de samenwerking tussen de SSC's en de lijnorganisatie bevorderd door de heikele vraagstukken tussen lijn en diensten adequaat te bespreken en hierover afspraken te maken, ieder vanuit de eigen verantwoordelijkheid. Ook de doelstelling om nog beter te komen tot realistische keuzes, is gedeeltelijk gehaald, maar blijft zeker ook nog in 200 een belangrijk aandachtspunt. 3 2

34 Het CvB blijft opereren vanuit de grondhouding dat afspraken en aanspreken done is en verwacht dat ook van alle managers. Zowel naar binnen als naar buiten toe zijn relaties minder vrijblijvend en meer gebaseerd op afspraken. Het uitvoering geven aan de gesprekkencyclus is hierbij van cruciaal belang. Daarin hebben we het afgelopen jaar geen wezenlijke kwaliteitsslag gemaakt en zal daardoor ook in 200 onverminderd op de agenda blijven staan. Daarnaast heeft het CvB haar rol als gesprekspartner van strategische stakeholders gecontinueerd. Kunst is om dat in 200 op een nog meer gestructureerde manier vorm te geven. Verdere ontwikkeling en implementatie van besturingsmodel Het College van Bestuur heeft kleinschaligheid georganiseerd binnen een grootschalige organisatie. Hiertoe is gekozen voor een besturingsmodel dat in 2005/2006 ontwikkeld is. Voor Onderwijsgroep Tilburg heeft dit geleid tot een keuze om te werken met scholen en een Schooldirecteur en met daarboven Algemene directies met een beperkte omvang. Binnen de scholen is er, met uitzondering van de Schooldirecteur, geen sprake meer van een leidinggevende laag. Hiermee komt de directeur direct in contact met zijn/haar personeel, weet wat er speelt en kan daarmee een inhoudelijk bijdrage leveren aan discussies. De schoolomvang is beperkt om de menselijk maat voor de schooldirecteur mogelijk te maken. Voor het ROC is dit organiek gerealiseerd. Voor de VMBOscholen is dat het afgelopen jaar in gang gezet, wat per september heeft geleid tot een andere managementstructuur. Het CvB ziet nog verbeterruimte in het toepassen van het besturingsmodel door het management, met name voor wat betreft de integraliteit van het lijnmanagement: wat dit betekent in beslissingsbevoegdheden, het in contact blijven met elkaar (de dialoog) en het nemen van verantwoordelijkheid binnen de kaders van het bestuursreglement en de procuratieregeling. Deze ruimte wordt opgevuld en er zijn duidelijk stappen gezet middels het blijvend inzetten op en het organiseren van de dialoog hierover. Op basis van het vastgestelde imago en identiteit van de afzonderlijke onderwijsinstellingen (vastgesteld in 2008), worden de scholen uitgenodigd om een eigen kenmerk hieraan toe te voegen. Hiermee krijgt elke school een eigen kleur. Personeelsontwikkeling Personeel is het belangrijkste kapitaal van de organisatie. Goede onderwijsverzorgers creëren goede studenten/leerlingen. Goed management creëert goede onderwijsverzorgers. Vanuit deze redenering is in 2006 en 2007 begonnen met het scholen van het volledig management middels een Management Development traject. In 2009 is het ingezette beleid om te investeren in de ontwikkeling van al haar personeel, gecontinueerd. Dit met als doel de beste (onderwijs)mensen in huis te krijgen en de mobiliteit te vergroten om de beste resultaten te bereiken. Ook hierin is de gesprekkencyclus van het allergrootste belang. Kern hierbij is dat elke medewerkers minstens één gesprek per jaar heeft met zijn leidinggevende dat er toe doet. In 200 en verder wordt dit beleid gecontinueerd. Eind 2009 is de aandacht ook weer uitgegaan naar high potentials. Middels een oproep op intranet hebben zich ambitieuze collega's gemeld. In 200 zal een selectie gemaakt worden uit deze groep die een tweejarig ontwikkelingstraject zal doorlopen. Niet met de garantie (maar wel met een goede kans) op een leidinggevende dan wel specialistische functie binnen de Onderwijsgroep Tilburg, maar met de mogelijkheid om de horizon te verbreden en kansen te vergroten om ambities op termijn, in of extern, waar te maken. 3 3

35 Effectieve en efficiënte diensten Voor de diensten zijn de essentiële doelstellingen al eerder vastgesteld in het kader van 'Ruimte voor veranderen'. Deze blijven onverkort van belang was het jaar van de herinrichting van de diensten met minder personeel. De jaren daarna stonden in het teken van de kwaliteitsverbetering van de diensten. In 200 is het verder inzetten op standaardisering onvermijdelijk. De volgende noodzakelijke stap is het versterken van de sturing en beheersing van de dienstverlening aan de voorkant. Het primair proces zal daarvoor expliciet de verbinding aan moeten gaan met het secundair proces en omgekeerd. De herijking van het dienstenportfolio zal in 200 leiden tot het versterken van de interne allocatie van middelen. Bedrijfsvoering 2009 was het jaar van bezuinigingen vanwege het voorspelde 'zwaar weer'. En die voorspelling is ook bewaarheid geworden: door meer uit te geven dan er ontvangen werd, gecombineerd met een steeds krapper budget vanuit de overheid, heeft 2009 vooral in het teken moeten staan van bezuinigen en daarbinnen hoe met deze krappe middelen toch de nodige kwaliteit te leveren en zelfs meer dan dat. En dat is ons voor een groot gedeelte gelukt. 200 wordt het jaar om verder orde op zaken te stellen. Het jaar om ons voor te bereiden op een zekere toekomst door daadwerkelijk de broekriem aan te trekken. We zullen de tering naar de nering moeten zetten, met behoud en verhoging zelfs van de kwaliteit die we leveren. Daarom zetten we in 200 ook in op: de profilering van de VMBOscholen en de start van een nieuwe VO school in wijk De Reeshof (Tilburg West) de voorbereiding verdergaande marktwerking van het onderwijs de gedegen afronding van de invoering van competentiegericht opleiden een doorstart van het onderwijsconcept middels het ontwikkelen van een beleidskader onderwijs en ICT het veiligstellen van het concept bedrijfsopleidingen het versterken van de sturing en beheersing van onze processen aan de voorkant: geen kosten zonder baten, handhaven van budgettaire grenzen, versterken sturing op projecten het versterken van de verbinding tussen het primair en secundair proces (gemeenschappelijke veranderagenda) verdere standaardisering het versterken van de interne allocatie van middelen 2 een reductie m huisvesting een sobere en doelmatige bedrijfsvoering: slank en slim, maximale efficiency Dit vraagt van ons allen een bewustzijn van de situatie waar we in zitten en de fundamentele wil om ons daarnaar te gedragen zodat we eind 200 tevreden terug kunnen kijken op een jaarresultaat dat de bezuinigingen waar heeft gemaakt. Alleen op deze manier zullen wij erin slagen de werkgelegenheid van collega's te behouden en met behoud van kwaliteit het onderwijs te blijven verzorgen waar we terecht trots op kunnen zijn. Veranderagenda De Onderwijsgroep Tilburg verkeert in financieel zwaar weer. De vermogenspositie staat onder druk en de exploitatie is negatief. De strategie en het tijdspad om het tij te doen keren, is neergelegd in de veranderagenda. 3 4

36 Veranderagenda De kalenderjaren 2009 en 200 worden benut om de exploitatie structureel op orde te brengen. Dit om de overheidsbezuinigingen van 20 te kunnen handelen scherp koersen op kostenbeheersing: begroting is normenkader. 200 sturen op minimaal een sluitende exploitatie. 20 en verder jaarlijks rendement van + % om met name de vermogenspositie te versterken. Begroting 200 De begroting 200 sluit dankzij een aanzienlijk pakket aan ingeboekte maatregelen met een positief resultaat van (rendement van + 0,5%) met daarbinnen een risicoparagraaf van ruim 2.3 miljoen. Bedragen Begroting Begroting Begroting (*.000) exploitatie Saldo baten lasten resultaat onttrekking reserves begrotings resultaat. Bedrijfsvoering collectief personeel collectief huisvesting collectief inventaris Treasury Totaal OGT

37 J A A R R E K E N I N G