Schoolorganisatie

Transcriptie

1 Schoolorganisatie Inleiding De keuze voor integraal management en de lerende organisatie hebben een forse impact op de wijze waarop binnen de SKPO schoolmanagement gestalte krijgt. Scholen zijn integraal verantwoordelijk voor onderwijskundige zaken, beheersmatige zaken en personeelsbeleid. Vanuit de principes van de lerende organisatie moet niet alleen worden vormgegeven aan het leren van leerlingen, maar ook aan het leren van leraren en schoolleiding. Dit gebeurt door een combinatie van experimenteren, observeren en intervisie, theoretische verdieping en open contacten met de omgeving. Het totaal aan management- en leiderschapstaken binnen een basisschool is daarmee van een dusdanige omvang en complexiteit dat deze moeilijk door een individuele schoolleider waargemaakt kunnen worden. Dit geldt des te sterker naarmate een school groter in omvang is. Dit vraagt om zinvolle en verantwoorde vormen van spreiding van management en leiderschapstaken binnen het schoolteam. Management- en leiderschapstaken kunnen door personen met verschillende functies worden uitgevoerd. Dit betekent dat de centrale vraag niet zozeer is wat de directie doet, maar eerder welke taken door wie worden uitgevoerd. Niet alleen de omvang van het takenpakket speelt namelijk een rol bij de spreiding van management- en leiderschapstaken. Het spreiden van deze taken past ook bij de ideeën van zelfverantwoordelijk leren. Het zelf verantwoordelijk zijn geeft meer greep op en plezier in het werk. Het gaat bij de besturingsfilosofie dan ook niet per definitie om het aanstellen van middenmanagers in de lijn van de organisatie. Bevoegdheden kunnen ook worden gegeven aan leerkrachten en als zodanig worden ondergebracht in staffuncties. Pasklare oplossingen en directe recepten zijn zelden voorhanden. Leiderschap wordt uitgeoefend binnen de complexe organisatorische context van scholen. Voor de doelmatige verdeling van taken over uiteenlopende functies zullen de omstandigheden verschillen van school tot school. In deze notitie geven we eerst een overzicht van het totaal aan management- en leiderschapstaken dat op scholen wordt uitgevoerd. Tevens geven we een kort overzicht van de twee basismodellen voor schoolorganisaties binnen de SKPO. Vervolgens beschrijven we de uitgangspunten die een rol spelen bij de keuze voor de organisatievorm van een school. In deze keuze spelen de omstandigheden waarin een school verkeert een belangrijke rol en is de input van directie en MR sturend. We besluiten deze notitie daarom met een beschrijving van de werkwijze voor de, gezamenlijk vast te stellen, specifieke organisatorische context. Management- en leiderschapstaken Het nu volgende overzicht van management- en leiderschapstaken is gebaseerd op: het functieprofiel voor directeuren, adjunct directeuren en afdelingshoofden binnen de SKPO; de principes van integraal schoolmanagement; de principes van de lerende organisatie. De verschillende (categorieën van) taken zijn wel te onderscheiden, maar niet te scheiden. Alle taken worden uitgevoerd met het oog op het leren van de leerling en de daarvoor benodigde professionele taakuitvoering door leerkrachten. 1

2 Beslissingen over middelen staan altijd in het licht van deze twee zaken. Management en leiderschapstaken kunnen door verschillende personen worden uitgevoerd. Ook leerkrachten kunnen managementtaken uitvoeren, al blijft de formele manager dan wel verantwoordelijk. Wie onderstaande taken uitvoert kan dus van school tot school verschillen, afhankelijk van de organisatorische context en de aanwezige competenties. BEHEERSMATIG/ALGEMEEN - administratief beheer - financieel beheer - materieel beheer - verwerving en allocatie van middelen - voorgenomen beleid zowel mondeling als schriftelijk zodanig formuleren dat dit binnen de schoolorganisatie gehanteerd kan worden. - relaties met omgeving onderhouden (contacten met ouders, algemeen directeur en staf, officiële instanties en andere externe organisaties). ONDERWIJSKUNDIG visie en onderwijskundige doelen - samen met de medewerkers een schoolgebonden visie ontwikkelen en formuleren, het uitdragen van die visie en het stimuleren van gezamenlijke doelgerichtheid - de onderwijsdoelstellingen en -uitgangspunten binnen de school bewaken. - relaties met omgeving (contacten met ouders, algemeen directeur en staf, officiële andere externe organisaties). onderwijskundige vormgeving (sturen op mensen, middelen en procedures) - afschermen van het primaire proces van storende invloeden - op de hoogte zijn en blijven van onderwijskundige ontwikkelingen, hierin bestaande en nieuwe onderwijsleermiddelen selecteren en deze tijdig onder de aandacht van de medewerkers brengen. - kennis hebben van de leerprocessen en deelleerprocessen binnen de school en deze mee bewaken. - voeling houden met de concrete manier van onderwijs geven binnen de groepen - het ontwikkelen en onderhouden van werkwijzen om vorderingen van het werk vast te stellen. - eigen en andermans functioneren bespreekbaar maken. - zicht houden op archivering van relevante informatie t.b.v. het onderwijs. - evalueren en zonodig aanpassen van bestaande werkwijzen - een plezierig klimaat scheppen voor de kinderen en de onderwijsgevenden - het stimuleren van gedeeld ownership - het ontwikkelen en onderhouden van structuren gericht op samenwerking en het ontwikkelen en onderhouden van een op samenwerking gericht klimaat - relaties met omgeving (contacten met ouders, algemeen directeur en staf, officiële instanties en andere externe organisaties). PERSONEEL - loopbaanbeleid - formatiebeleid - arbeidsomstandigheden beleid - op de hoogte zijn en blijven van onderwijskundige ontwikkelingen en hierin een actief beleid voeren wat betreft nascholing - medewerkers begeleiden en stimuleren - relaties met omgeving (contacten met ouders, algemeen directeur en staf, officiële instanties en andere externe organisaties). 2

3 Organisatievormen Om de organisatievormen voor SKPO-scholen goed te kunnen beschrijven moeten we eerst het onderscheid tussen lijn- en stafwerkzaamheden verhelderen. Lijnwerkzaamheden zijn gericht op de directe uitvoering van het primaire proces. De term 'lijn' verwijst naar de verticale (hiërarchische) lijn tussen directie en leerkrachten, als uitvoerenden van dat primaire proces. Op deze lijn kunnen verschillende niveaus van leidinggeven worden ondergebracht. Voorbeelden zijn de directeur, de adjunct en het afdelingshoofd. Zij zorgen voor afstemming, maken keuzes en nemen besluiten, zorgen voor controle, voortgang etc. Stafwerkzaamheden zijn gericht op inhoudelijke ondersteuning en ontwikkeling van de leerkrachten. Het gaat om 'specialisten' die adviezen en ondersteuning geven. Ze nemen echter geen besluiten en geven geen leiding. Hun legitimatie berust op hun inhoudelijke deskundigheid. Wanneer er problemen zijn rapporteert de stafmedewerker aan de lijnfunctionaris en deze laatste neemt dan maatregelen. De leidinggevende (directielid) blijft te allen tijde verantwoordelijk. Voorbeelden van stafmedewerkers en -organen zijn de intern begeleider, activiteitencoördinator (bijvoorbeeld op het terrein van ICT of leesonderwijs), werkgroepen/commissies/taakgroepen, het bouwoverleg en de bouwcoördinator. We werken binnen de SKPO doorgaans vanuit twee basismodellen; één zonder middenmanagement (model 1) en één met middenmanagement (model 2). In eerste instantie zullen we, vanuit het oogpunt van flexibiliteit, proberen om een oplossing te zoeken binnen model 1, dus zonder middenmanagement. Dit betekent dat op het niveau van de staf, er subgroepen of afdelingen zullen worden gevormd, over het algemeen gekoppeld aan de indeling in bouwen. Aan de staf worden in dat geval bouwcoördinatoren en bouwoverleggroepen toegevoegd. Er kan daarbij een verdeling worden gemaakt in onder- en bovenbouw, maar ook in onder-, midden- en bovenbouw. Dit is afhankelijk van de organisatorische context. Een afdeling moet niet te groot zijn (idealiter maximaal twaalf tot twintig personen) en moet een functioneel afgrensbaar werkgebied hebben. Er dient een zekere mate van vrijheid te zijn om zelf beslissingen te nemen over het dagelijkse werk, over onderwijskundige zaken, soms ook over de besteding van een budget. Vanuit de afdeling kunnen voorstellen worden gedaan aan het management. De afdeling kent een bouwcoördinator en een bouwoverleg. Zij vervullen een rol in de ontwikkeling van deskundigheid. De bouwcoördinator is stafmedewerker, een leerkracht met extra taken. Hij of zij is aanspreekpunt voor het management, is gespreksleider en bewaakt en ondersteunt de voortgang van activiteiten. Hij of zij is primus inter pares binnen de bouw, maar is niet formeel verantwoordelijk voor de taakuitvoering door collega's. In het geval van zeer grote scholen zou binnen het eerste model de span of control van de directie niet langer toereikend kunnen zijn. Er is geen vaste grens aan te geven voor de 'span of control'. Veel hangt af van financiële en organisatorische context van de school en de competenties van directie en leerkrachten. Ook speelt de complexiteit van de problemen waar een school mee te maken heeft een rol. Over het algemeen geldt echter dat model 1 niet langer toereikend is bij bouwen vanaf 15 personen. Sturing vindt in dat geval effectiever plaats vanuit model 2. In model 2 krijgen de bouwcoördinatoren een plaats in de lijn en voeren dus een deel van de directietaken uit. Om het verschil tussen een bouwcoördinator in de lijn en een bouwcoördinator in de staf zichtbaar te maken, noemen wij een bouwcoördinator met een lijnfunctie een afdelingshoofd. 3

4 Afdelingshoofden voeren (gemandateerde) directietaken uit en daarop berust ook hun legitimatie. Het is deze categorie middenkader die wordt aangeduid met middenmanagement. Waar in model 1 de directie in principe gevormd wordt door een directeur en een adjunct 1, is er in model 2 in principe alleen een directeur. Hier is voor gekozen omdat in model 2 diverse directietaken worden gemandateerd naar de afdelingshoofden. De aanwezigheid van een adjunct leidt in dit geval tot een onnodig complexe structuur, waarbij het lastiger wordt om tot een heldere en doelmatige taakverdeling te komen. De afdelingshoofden kunnen waarnemen voor de directeur, waarbij de werkzaamheden worden verdeeld op grond van inhoudelijke deskundigheid. Bouwvergaderingen en teamvergaderingen zijn beide een platform voor mening- en beeldvorming en het genereren van ideeën en draagvlak. Dit geldt voor zowel model 1 als model 2. De beslissing ligt uiteindelijk bij de directie of het afdelingshoofd. 1 In uitzonderingsgevallen kan voor bepaalde termijn gekozen worden voor twee directeuren in plaats van een directeur en een adjunct. 4

5 Model 1 Lijn Stafwerkzaamheden Directie Leerkrachten team vergadering Intern begeleider Activiteitencoördinator Werkgroep/commissie/ taakgroep bouwcoördinator(en) bouwoverleg Model 2 Lijn Stafwerkzaamheden Directie team vergadering Afdelingshoofd Afdelingshoofd Afdelingshoofd afdeling overleg afdeling overleg afdeling overleg Intern begeleider Activiteitencoördinator Werkgroep/commissie/ taakgroep Leerkrachten 5

6 Uitgangspunten bij de keuze van een organisatievorm 1. Gericht op het aanboren en gebruik maken van specifieke deskundigheden binnen de staf met het oog op staf- en schoolontwikkeling. 2. Gericht op het versterken van de autonomie en de effectiviteit van de school. Spreiding van managementtaken moet bijdragen aan de ontwikkeling van de school als professionele arbeidsorganisatie. 3. Gericht op het bewerkstelligen van een goede afstemming van onderwijskundige taken, algemene beheerstaken en taken op het gebied van personeelsbeleid. 4. Het brede scala aan management- en leiderschapstaken wordt uitgevoerd om de visie op de school en het onderwijs te verwerkelijken en uit te dragen. Voor de schoolleider is het van belang om voor het team zichtbare taken te vervullen in het licht van deze visie. 5. Gericht op flexibiliteit. De managementstructuur moet mee kunnen veranderen met de invoering van verbeteringen in onderwijs en begeleiding. Er wordt dan ook alleen overgegaan tot vorming van middenmanagementfuncties als dit bezien vanuit de span of control absoluut noodzakelijk is. Afdelingsvorming met behulp van taakdifferentiatie is in veel gevallen een meer flexibele en effectieve oplossing. 6. Beoordelende taken, dat wil zeggen taken waarbij sprake is van een formele verantwoordelijkheid voor taakuitvoering door collega's, dienen te worden ondergebracht in de lijn. Begeleidende en ondersteunende functies worden zoveel mogelijk in de staf ondergebracht. 7. Bij extra taken voor leerkrachten moet het accent liggen op onderwijskundige taken, bij voorkeur binnen flexibele en informele vormen van samenwerking en uitwisseling. De professionalisering van leerkrachten is over het algemeen namelijk niet gediend met de mandatering van opzichzelfstaande algemene managementtaken. Het uitvoeren van geïsoleerde algemene managementtaken zal ook niet bijdragen aan taakverrijking, omdat leerkrachten het meest gemotiveerd zijn voor taken die dicht in de buurt van het werken met leerlingen liggen. 8. Naast de belangen van de organisatie spelen vanzelfsprekend ook de belangen van de potentiële leidinggevende(n) een belangrijke rol. Alleen na een zorgvuldige en evenwichtige belangenafweging zal er sprake kunnen zijn van een duurzame relatie tussen het individu en de school/ SKPO-organisatie. Het is een continu zoeken naar een optimale koppeling van de eisen en wensen vanuit de organisatie aan de eisen en wensen van het individu. De organisatiestructuur is een middel om deze koppeling vorm te geven. 9. Het is van belang te bepalen of een school structureel aan de financiële verplichtingen ten aanzien van extra leidinggevenden kan voldoen. De school is verantwoordelijk voor de financiering van eigen overtollige leidinggevenden. Vanzelfsprekend zal het managementteam in overleg met de directie en de MR van de school alsmede de betrokken overtollige leidinggevende zich inspannen een nieuwe passende functie binnen de organisatie aan te bieden. 6

7 Organisatorische context Bij de keuze voor een verandering in de organisatiestructuur van de school spelen vele factoren een rol. Om de huidige formele en informele structuur van de school te bepalen, de mogelijkheden en onmogelijkheden in kaart te brengen en de wensen van de betrokkenen vast te stellen, vindt er overleg plaats tussen directie, team, MR en het managementteam. Hierbij kunnen de vragen behulpzaam zijn die in de bijlage zijn opgenomen. Naast schoolgebonden factoren speelt echter ook het bovenschoolse beleid een rol. De masterclass, competentiemanagement en het mobiliteitsbeleid en herbenoemingverplichtingen zijn niet los te zien van de mogelijkheden die schoolorganisaties bieden. Verder spelen niet in de laatste plaats de mogelijke gevolgen van omgevingsfactoren een rol, zoals een samenvoeging van de school of de keuze voor een brede school of spilcentrum. Binnen de SKPO worden de scholen beperkt tot één van de twee in deze notitie aangehaalde organisatievormen. Binnen deze vormen bestaat een enorme variëteit aan uitvoeringsmogelijkheden die in voldoende mate aan de eisen en wensen van de gebruikers van deze organisatie tegemoet komen. Deze variaties kunnen zowel vanuit de belangen van de schoolorganisatie, de bovenschoolse organisatie als vanuit de persoon voortkomen. De doelstelling van de organisatie zal daarbij immer doorslaggevend zijn. Het managementteam kiest er niet voor de procedures vast te leggen die dienen te worden gehanteerd bij een verandering van organisatievorm van een school. Binnen de wet en regelgeving is de invloed op het proces vanuit de diverse geledingen gewaarborgd. Goed overleg tussen de betrokkenen moet leiden tot de juiste keuze en voldoende draagvlak voor die keuze. De organisatievorm van de school vormt daarom een vast onderdeel van de jaarlijkse gesprekken met de directie. Aandachtspunt daarbij is de door de directie beleefde span of control, gekoppeld aan specifieke schoolkenmerken en prognoses. 7

8 Bijlage Vragen waarmee de organisatorische context van de school in beeld kan worden gebracht. Feitelijke verdeling van functies en taken Hoe ziet het organogram van de formele organisatie eruit? (met speciaal aandacht voor de verdeling van functies, semi-formele functies en bevoegdheden.) Hoe zijn de hiervoor beschreven management- en leiderschapstaken feitelijk verdeeld in de school en waarom? Waar doen zich knelpunten voor? Wordt de verdeling van taken als redelijk ervaren met het oog op taakbelasting, deskundigheid etc.? Hoe werkt de feitelijke functie- en taakdifferentiatie uit naar het onderwijs en de begeleiding in de school.? Zijn de onderwijs en begeleidingsdoelen herkenbaar in de structuur van de school? Worden de taken op de terreinen onderwijs, personeel en financiën goed afgestemd, zodat er sprake is van een eenduidige richting? Hoe werkt de feitelijke functie- en taakdifferentiatie uit naar het leer- en werkklimaat in de school? (zie ook de vragen hieronder) Hoe werkt de feitelijke functie- en taakdifferentiatie uit naar de contacten met de omgeving? Welke rol speelt het management bij het openstellen van de school voor invloeden vanuit de omgeving en bij het afschermen voor ongewenste invloeden? Leer- en werkklimaat Wijze van leidinggeven Hoe verloopt een typisch besluitvormingsproces over onderwijs en begeleiding? Neemt en krijgt de directie de kans om direct sturing te geven, of is de directie altijd directief? Past de wijze waarop leiding gegeven wordt aan de school goed bij het schoolteam? Communicatie en samenwerking? Hoe functioneren de formele kanalen voor communicatie in de school? Is er voldoende ruimte voor informele communicatie? Worden de onderlinge relaties gekenmerkt door vrijblijvendheid of betrokkenheid? Is er sprake van groepsvorming en hebben deze groepen een positieve of een negatieve functie voor de school? Zijn er teamleden die een geïsoleerde positie innemen? Zijn er teamleden die verbindingsrollen vervullen en worden deze teamleden ondersteund in het vervullen van die rol? Hoeveel ruimte is er in de school voor het samenwerken aan plannen voor het onderwijs en oplossen van problemen? In welke mate en hoe wordt samenwerking tussen stafleden gebruikt om van en met elkaar te leren? Loopbaanontwikkeling Hoe wordt binnen de school invulling gegeven aan mogelijkheden tot loopbaanontwikkeling? 8

9 Wordt in de (in)formele differentiatie in functies en in de taakdifferentiatie rekening gehouden met specifieke bekwaamheden en specialisaties van collega s? Gewenste verdeling van functies en taken Welke wensen tot participatie in management- en leiderschapstaken leven er bij de verschillende partijen? Hoe verhoudt dit zich tot de feitelijke verdeling van functies en taken? Hoe verhoudt zich dit tot het geschetste leer- en werkklimaat? Zijn de partijen voldoende toegerust? 9