Handleiding RSPW. Projectmanagement. op zijn Rotterdams. Werken aan fysieke projecten op z n Rotterdams

Transcriptie

1 Projectmanagement op zijn Rotterdams De visie op projectmatig werken volgens de Rotterdamse Standaard binnen de fysieke diensten De Rotterdamse Standaard voor projectmatig werken Handleiding RSPW Werken aan fysieke projecten op z n Rotterdams 1 Versie, november 2012

2 2

3 Een ideaal zonder plan zal een droom blijven Wie de Stadsvisie de ruimtelijke ontwikkelingsstrategie 2030 leest, wordt blij. Het stuk staat bol van ambitie en heeft het potentieel van de stad scherp voor ogen. Ons bestuur zet daarmee een positief en gedurfd statement neer in toekomend tegenwoordige tijd. This day is the first day of the rest of your life, is het credo. We have a dream! Hoe bereiken we dat gedroomde beeld? Een ideaal zonder plan zal immers een droom blijven. De fysieke sector slaat de hand aan de ploeg. Zij hebben dat plan en willen aan de slag. Met elkaar. Voor de stad waarin en waarvoor zij werken. Elke voormalige dienst heeft in de loop der jaren zijn eigen domein tot bloei gebracht. Ruimtelijke ontwikkeling, projectontwikkeling en timmeren aan de stad, ze groeiden uit tot vakken apart, compleet met opdrachtgever opdrachtnemer verhoudingen waarmee de stad Rotterdam niet altijd was gediend. We zijn door ervaring wijzer geworden en weten nu dat louter denken in eigen domeinen door de tijd is achterhaald. Collega s van de fysieke sector vonden elkaar in een eenduidige aanpak waarin ze het beste uit elkaars ervaringswereld hebben gestopt. Zij doen dat onder de noemer van de Rotterdamse Standaard voor projectmatig werken. En ze presenteren die methode met gepaste trots en broodnodige ambitie. Allereerst aan degenen die dat moeten waarmaken. Wat er door lijnmanagers en projectmedewerkers in alle echelons van de fysieke sector is bedacht, lees je in deze handleiding. Let wel: wat geschreven is mag het eigen gezonde verstand nooit terzijde schuiven. Reageer waar jouw kennis en ervaring je tot een andere aanpak zouden brengen. Deel die bevinding met je collega s. Verrijk het geheel met wat je er zelf van vindt. En houd je zonder tegenbericht aan de lijnen die we bij dezen hebben uitgezet. Ron Voskuilen Algemeen directeur Cluster Stadsontwikkeling 3

4 Inhoudsopgave Inleiding: gedachtegoed & meetlat 5 Ontwikkelingen in onze omgeving 8 Essenties van projectmatig werken 10 Ons werkpakket: projecten in stedelijke ontwikkeling 14 RSPW in vogelvlucht 16 De mens als belangrijkste succesfactor 18 Levenslopen van verschillende projecten 20 Samenvattend: motto en matrijs 21 4

5 Inleiding: gedachtegoed & meetlat Sinds 2008 is de Rotterdamse Standaard voor projectmatig werken (RSPW) het kader waarbinnen wij in onze stad alle fysieke projecten uitvoeren. In dat jaar verscheen een boekje waarin de zeven thema s van de RSPW in grote lijnen worden neergezet. Die thema s zijn op hun beurt gedetailleerder uitgewerkt in een zevendelige handleiding. Daaraan voegen wij dit document toe. Omdat de visie op projectmatig werken binnen de fysieke sector van de gemeente Rotterdam niet genoeg benadrukt kan worden. Wij leggen in dit verhaal de nadruk op de achtergronden van het projectmatig werken. We willen daarmee projectmanagers en projectleiders met hun teamleden overtuigen van het nut en de noodzaak van projectmatig werken. Onze visie wordt beïnvloed door een aantal regelmatig wijzigende factoren. De visie zal deze factoren moeten volgen. In de hoofdstukindeling worden deze factoren genoemd. De RSPW is onze professionele lat voor projectmatig werken en omvat naast de visie ook de (uitgewerkte) basisprincipes (afsprakenkader), het handboek RSPW, standaarddocumenten en formats. De visie plaatst de min of meer losse onderdelen van de RSPW in een overkoepelend perspectief. Het geheel geeft de basis voor een goede start en aanpak van projecten (zie ook het plaatje op de volgende bladzijde). De RSPW is gebaseerd op werkwijzen en methodieken die hun nut in de Rotterdamse praktijk bewezen hebben. In het verleden zijn vele projecten naar tevredenheid afgerond, met gebruikmaking van bewezen methoden en technieken die in de fysieke sector breed worden toegepast. De RSPW is gebaseerd op managementtechnieken en methoden die zich in het verleden al bewezen hebben. Belangrijk hierin is het gedachtegoed van Projectmatig Creëren (PMC) en Prince 2. De RSPW beschrijft hoe we in Rotterdam onze fysieke projecten willen aanpakken. Het is een model in ontwikkeling. We moeten het blijven actualiseren en zo nodig aanvullen, afhankelijk van de ontwikkelingen in het vakgebied van projectmatig werken, de ontwikkelingen in de fysieke sector en onze visie hierop voor onze eigen projecten. Doel van de Rotterdamse Standaard: betere projectresultaten De RSPW moet de fysieke sector helpen bij het bereiken van onder meer de volgende doelen: er is meer eenduidigheid en minder (spraak)verwarring over hoe we fysieke projecten aanpakken, doordat we eenzelfde taal en begrippenkader hanteren; er is een betere samenwerking tussen collega s die werkzaam zijn bij andere clusters(diensten), afdelingen, projecten en gebieden, doordat we beter van elkaar weten hoe we projecten aanpakken; wij hebben meer grip op onze projecten, doordat we explicieter zijn over onze aanpak en duidelijker naar anderen (kunnen) aangeven waar we staan en heen gaan; er vindt een betere besturing van projecten en soepeler besluitvorming plaats, doordat we verantwoordelijkheden en bevoegdheden duidelijk beleggen en het besluitvormingstraject goed inrichten; wij beheersen onze risico s beter, doordat we die helder in kaart brengen en goede maatregelen nemen om ze te managen; er zijn minder overschrijdingen op projecten, omdat we de projectbeheersing beter inrichten en beter opschalen als het mis dreigt te gaan. Het is belangrijk om een algemeen kader te hebben, als algemeen vertrekpunt voor ons allen: Zó pakken we in Rotterdam de fysieke projecten aan! Het gedachtegoed is op alle projecten van toepassing: heldere afspraken over hoe we projecten aanpakken. 5

6 In de onderstaande driehoek is de RSPW verdeeld in drie lagen: in de bovenste laag van de driehoek past het voorliggende document, waarin de visie op projectmanagement en de levensloop van projecten zijn beschreven. Daarnaast worden in dit document de basisprincipes (afsprakenkader) achter de RSPW kernachtig weergegeven; de middelste laag van de driehoek wordt gevormd door de huidige beschrijving van de RSPW. Deze is digitaal beschikbaar via intranet. Dat geldt ook voor een aantal standaarden (formats) en hulpmiddelen, zoals projectplannen, beslisdocumenten en voortgangsrapportages en handreikingen voor een (digitaal) projectarchief. Deze laag vormt dan ook het zogenoemde naslagniveau ; de onderste laag van de driehoek wordt gevormd door de toekomst: voortschrijdend inzicht, kennisontwikkeling en ervaringen zullen de RSPW verbeteren en actueel houden. Dit maakt van de RSPW een groeimodel / levend orgaan. Uiteraard vinden wijzigingen in de RSPW alleen volgens een afgesproken procedure plaats. De RSPW is een doorlopend proces en behoeft continue actualisatie en aanpassing bij nieuwe ontwikkelingen. Huidige Rotterdamse Standaard visie & levensloop afsprakenkader faseren beslissen beheersen Projectmatig Werken afsprakenkader uitgewerkt handleiding rspw standaarden en formats overige hulpmiddelen Nieuwe Ontwikkelingen vakontwikkelingen volgen en toetsen op toepasbaarheid binnen rspw rspw aanpassen aan nieuwe ontwikkelingen en ervaringen 6

7 Toch hebben wij gemeend onderhavige Visie op Projectmatig Werken en de levensloop van projecten te kunnen beschrijven. De belangrijkste principes van werken aan projecten en projectmatig werken zijn immers al wel bepaald. Eerst behandelen we de ontwikkelingen in onze omgeving. Dan staan we stil bij de essenties van projectmatig werken. Vervolgens gaan we in op ons werkpakket en de vier soorten projecten die we daarin onderscheiden. Daarna beschrijven wij de RSPW in vogelvlucht. Omdat alles wat wij doen in de eerste plaats mensenwerk is, staan we ook even stil bij deze belangrijke succesfactor. Ten slotte brengen wij de levensloop van projecten in beeld, met alle aspecten (zoals fasering, beslismomenten, opschaling, besturing en projectcontrol) van dien. 7

8 Ontwikkelingen in onze omgeving We leven in een dynamische wereld die onze werkomgeving niet ongemoeid laat. Vanuit talloze segmenten in de samenleving worden hoge eisen aan de overheid gesteld. De opgaven voor de stad Rotterdam zijn even groot als uitdagend. De ruimtelijke, economische en maatschappelijke impact van onze fysieke projecten is groot. Daarvan zijn onze diensten zich uitermate bewust. Wij hebben de meetlat van onze ambities dan ook hoog gelegd. Met minder hoeft de stad geen genoegen te nemen. Aan de basis van de keuzes die worden gemaakt bij het vrijmaken van middelen voor investeringen en het starten van projecten, staat het beleid van de Gemeenteraad (hierna: de Raad) en het College. Projecten en investeringen zijn dus gekoppeld aan de visie en het beleid van de gemeente, zoals onder meer is vastgesteld in de Ruimtelijke Ontwikkelingsstrategie 2030 kortweg Stadsvisie. Vanuit de Stadsvisie wordt jaarlijks een kaderbrief opgesteld. Deze vormt de basis voor de programmabegroting van de gemeente en de jaarplannen van de diensten. De geplande investeringen en projecten leiden tot plannen per fase per project in een bepaald gebied. In zo n gebied kan een diversiteit aan projecten worden ontwikkeld. De RSPW onderscheidt vier projecttypen, te weten gebiedsontwikkeling, vastgoedontwikkeling, buitenruimteprojecten en infrastructurele projecten. De uitvoering van die projecten vraagt om hoogwaardig projectmanagement. Er zijn vier goede redenen binnen de fysieke sector om de visie op goed projectmanagement nader onder de loep te nemen. 1. De samenwerking met de markt Overheid en markt trekken steeds intensiever samen op om de ambities voor de ruimtelijk-economische ontwikkeling van Rotterdam te realiseren. Het merendeel van de investeringen is van marktpartijen afkomstig en marktpartijen beschikken over veel expertise. De markt stelt daarvoor eisen aan de overheid over het proces: dat moet betrouwbaarder en transparanter, met snellere doorlooptijden en het hanteren van deadlines. De overheid moet in houding en gedrag veranderen: minder risicomijdend en meer oplossingsgericht, slagvaardiger, betrokken en minder eigenwijs (inside out) en meer coöperatief (outside in). Als fysieke diensten geven we daaraan binnen onze projecten vorm. De kwaliteit van ons projectmanagement is daarbij van doorslaggevend belang. 2. De samenwerking binnen de fysieke sector Mede op basis van het onderzoek naar de gang van zaken rond de Museumparkgarage heeft een enquêtecommissie van de Raad een flink aantal aanbevelingen gedaan om de kwaliteit van het projectmanagement én de samenwerking binnen de fysieke sector te verbeteren. Met de RSPW worden de aanbevelingen in opdracht van het College in de praktijk gebracht. Deze visie vormt een concrete invulling voor de kwaliteit van projectmanagement en projectmatig werken en de samenwerking binnen de fysieke sector. 3. Concernontwikkeling en gebiedsmanagement Binnen het concern Rotterdam is gebiedsgericht werken in opkomst. De projectmanager moet zijn project in de context van een gebied kunnen bezien om de doelstelling van gebiedsmanagement ook daadwerkelijk in de praktijk te kunnen laten landen. Tevens wordt in het project verbinding gezocht met andere sectoren om sectoroverstijgend en concernbreed te kunnen denken en werken. Ook dat vraagt veel aandacht voor goed projectmanagement. 4. Burgerparticipatie We opereren in een samenleving die mondiger is geworden. Binnen de gemeente Rotterdam is burgerparticipatie een speerpunt van beleid. In projecten binnen de fysieke sector zijn vele vormen van burgerparticipatie mogelijk, al 8

9 dan niet wettelijk verplicht. Dit vraagt om goede procesarchitectuur en heldere communicatie naar alle betrokkenen (inclusief bestuurders) over de mogelijkheden en consequenties voor het verloop van een project. Met het oog hierop hebben we samen de opdracht om het projectmatig werken naar een hoger niveau te tillen en samen, conform de RSPW, te werken aan de stedelijke ontwikkeling van Rotterdam en de regio. 9

10 Essenties van projectmatig werken Werken in een project is balanceren op het raakvlak van routine en improvisatie. Een project bestaat niet: de betrokkenen besluiten om van een bepaalde klus een project te maken. Een project begint bij het bepalen van datgene wat er uit moet komen: het projectresultaat. Zolang dat niet eenduidig is vastgesteld is het uitvoeren van allerlei werkzaamheden erg riskant. Een goede resultaatspecificatie (programma van eisen), vóóraf, is de bron van een goed project. Routine -BakjeinBakjeuit -Procedureel -Zeker Project -Duidelijk -Bekend Planmatig werken Programma Proces Improvisatie -Ad hoc - Procesmatig - Onzeker - Vaag - Nieuw We pakken niet alles als een project aan. In de praktijk wordt het woord project echter wel voor allerlei vormen van resultaatgericht werken gebruikt. De verschillen in beelden en percepties monden nog wel eens uit in spraakverwarring en onduidelijkheden. Per activiteit bekijken we welke aspecten van projectmatig werken we inzetten om te garanderen dat die speciale activiteit ook tot het gewenste resultaat leidt. Wanneer wel (en niet) projectmatig werken? Projectmatig werken is fundamenteel anders dan het werken in vaste traditionele structuren. Bij een project gaat het niet om reguliere werkzaamheden. Projecten zijn tijdelijke structuren, gebaseerd op een gerichte en flexibele inzet van menskracht en middelen. De aard van het probleem en de weg waarlangs de oplossing tot stand moet komen, bepalen of een projectmatige aanpak de voorkeur verdient. We kiezen voor het projectmatig oppakken van een opgave als er geen routine is en als de klus te ingewikkeld, te onzeker en/of te kostbaar is om aan toeval en improvisatie over te laten. Onder een project verstaan we: een samenhangend geheel van activiteiten, uitgevoerd door een tijdelijke projectorganisatie, gericht op het bereiken van een vooraf gedefinieerd resultaat. Elk project is inhoudelijk uniek maar beschikt wel over een aantal gemeenschappelijke eigenschappen. Een project: heeft een doel van een klant (opdrachtgever, beheerder); heeft een definieerbaar begin en eind (start- en einddatum); is resultaatgericht (een concreet beoogd resultaat; één ding); is vaak ingewikkeld en kostbaar; heeft doorgaans een ingeperkt budget; wordt vaak multidisciplinair aangepakt; is essentieel voor betrokkenen; is vanuit één punt beheersbaar (de projectmanager); kent doorgaans één opdrachtgever die het resultaat wil hebben, er iets (middelen) voor over heeft en die mag, kan en wil bepalen wat er moet komen. De projectaanpak: eerst denken, dan doen De projectaanpak past bij het realiseren van unieke, concrete resultaten die vooraf duidelijk zijn. Daarnaast moet de manier om de resultaten te bereiken voorspelbaar worden gemaakt. Bij een project gaat de aandacht naar het resultaat, de daaraan gekoppelde kwaliteitsnormen en het beheer van beperkt beschikbare middelen zoals tijd, geld en menskracht. De projectmanager is verantwoordelijk voor het realiseren van het afgesproken resultaat. 10

11 Zeker in het begin van een project geldt: eerst denken en dan doen! Dat past niet altijd even goed in de Rotterdamse Geen woorden maar daden-mentaliteit. Het wil zeggen: eerst energie steken in vragen als: wat willen we nu precies als resultaat hebben? is dit precies, concreet en eenduidig genoeg? welke middelen hebben we daarvoor over? hoe pakken we het project nu precies op, gegeven de beschikbare middelen? Deze vragen komen uitgebreid aan bod in de Project Start-Up, waarin het beoogde projectteam, samen met de opdrachtgever, de projectdefinitie formuleert. Pas als deze duidelijk is vastgelegd in het projectplan dat wordt geaccordeerd door de opdrachtgever beginnen we met het project. Vervolgens wordt er gekeken naar de wijze waarop de opdracht wordt opgepakt. Betreft het iets dat iedere keer terugkomt? Is er een duidelijk resultaat of is het iets uit de politiek dat je dwingt om te improviseren? Dat reflecteren is nog niet vanzelfsprekend. Als manager heb je het immers enorm druk. Toch moet je bewust kiezen voor de manier waarop je de regie voert en hoe en met wie je de opdracht tot een goed einde brengt. Dit besef is nog lang niet overal geland. Dat is wel broodnodig. Integraal kijken naar het project Wie aan een nieuwe opdracht begint, doet dat doorgaans met een hoop energie. Nieuwe uitdagingen, nieuwe mensen, nieuwe kansen. Echte professionals gebruiken een deel van die energie om eerst goed stil te staan bij de manier waarop deze specifieke opdracht het beste kan worden aangepakt. Zodat ze die energie en betrokkenheid van het begin maximaal vasthouden of zelfs uit weten te bouwen. Gewoon door goed met betrokkenen af te stemmen over de manier waarop de samenwerking gestalte krijgt. De zogenoemde creatielemniscaat (zie de figuur op deze pagina) helpt om na te gaan of de krachten rondom projecten in evenwicht zijn. De lemniscaat is een (wiskun- dig) symbool, dat naast oneindigheid ook evenwicht en verbondenheid uitdrukt. De toepassing ervan garandeert tijdige aandacht voor de diverse invalshoeken die er wérkelijk toe doen. Het biedt een methodiek om integraal naar de inrichting en uitvoering te kijken. Vanuit de constatering dat de instrumentele kant de neiging heeft om al snel veel aandacht op te eisen, geeft het model richting aan andere, soms onderbelichte invalshoeken. De Zij-kant heeft betrekking op de omgeving van het project. Daarin bevinden zich onder meer de opdrachtgever, gebruikers en partijen in het krachtenveld. Zij vormen de bestaansreden (de voeding) van het project. Ook wordt hier de verbinding gemaakt met de organisatie en beleidsdoelstellingen. Een project start bij de Zij-kant. De Ik-kant gaat over de persoonlijke inspiratie, betrokkenheid en de kwaliteiten van de individuele deelnemers aan een project. Belangrijk is dat een medewerker zich werkelijk verbindt aan het project. Immers, hoe meer inspiratie en energie een medewerker vindt in zijn rol, hoe groter en waardevoller de te verwachten inzet. De Wij-kant richt zich op de gezamenlijkheid binnen een project én op de relatie met de omgeving. Daarbij gaat het om zaken als teamsamenstelling, omgangsvormen, 11

12 onderlinge relaties en rolverdeling. Onderdeel van de Wijkant is de samenwerking met elkaar, de opdrachtgever en de omgeving en de wil om gezamenlijk iets te bereiken. Tot de Het-kant behoren de methoden en technieken van een project. Hieronder vallen onder meer de keuze voor een specifieke projectmanagementmethode, de inzet van hulpmiddelen zoals een planningspakket en de toepassing van standaarden voor documenten. Ook planning, omgevings- en risicoanalyses, voortgangsrapportages, contracten en de beheersingsvariabelen (GROTICK, zie verder bij RSPW in vogelvlucht, zie pagina 16) vallen onder de Het-kant. Beginnend vanuit de Zij-kant komen de drie overige kanten van een project logischerwijs aan bod. Zij beïnvloeden elkaar achtereenvolgens in een doorlopend, cyclisch proces. Zowel in de Rotterdamse politiek-bestuurlijke context als in de maatschappelijke context zullen zaken tijdens een project regelmatig veranderen. De kanten en de krachten zullen derhalve blijvend dynamisch zijn, hetgeen dus ook geldt voor het project. Fysieke projecten: complex en uitdagend Fysieke projecten bestrijken vaak vele jaren en bestaan uit verschillende fasen. Vaak is er niet zozeer sprake van één project, als wel van een aaneenschakeling (keten) van projecten. Een ruimtelijk planontwikkelingstraject begint idealiter met een visie en loopt via steeds gedetailleerdere uitwerkingen in de vorm van masterplannen, stedenbouwkundige plannen, bestemmingsplannen en bouw- en inrichtingsplannen naar realisatie en uiteindelijk beheer. Vaak wordt gelijktijdig aan verschillende samenhangende (deel)projecten gewerkt. De opgave voor een projectmanager kan bestaan uit één fase - bijvoorbeeld het maken van een visie -, maar zijn betrokkenheid kan ook betrekking hebben op grotere delen of zelfs de volledige ruimtelijke planontwikkelingsketen die vele jaren in beslag kan nemen. De fysieke sector streeft naar een lange-termijncommitment van projectmanagers en ondersteuners en naar uniforme werkwijzen die de overdracht van projecten soepel laten verlopen. In welke fase of aan welk project uit de planontwikkeling de projectmanager ook werkt, hij doet dit altijd vanuit het perspectief van de hele keten. Projectmatig werken: uniek, en toch standaard De Rotterdamse praktijk van het realiseren van talloze kleine en grote fysieke projecten, is weerbarstig. Zij wordt gekenmerkt door een complexe omgeving, een veelheid aan vaak tegengestelde belangen, lange doorlooptijden en omvang van de projecten. Ook zijn er verschillen in de mate van concreetheid van de projecten. In Rotterdam is geen sprake van één type project. Projecten verschillen qua inhoud en fasering van elkaar. Sterker: ieder project is uniek! Toch betekent dit niet dat alles steeds opnieuw moet worden bedacht en uitgevoerd. Projectmanagers zijn zich ervan bewust dat onze bestuurlijke en ambtelijke opdrachtgevers dagelijks te maken hebben met een veelheid aan projecten. Zij rekenen het daarom tot hun taak om de opdrachtgevers overzicht en inzicht te bieden, gebruikmakend van een helder begrippenkader waarmee de projectinformatie op zijn waarde kan worden geschat. Vanuit die optiek is eenduidigheid gewenst, zo niet noodzakelijk. De RSPW helpt hierbij, omdat deze een gemeenschappelijke werkwijze met een uniform en herkenbaar begrippenkader biedt aan bestuurlijke en ambtelijke opdrachtgevers, projectmanagers en projectmedewerkers. De uitdaging voor een projectmanager is het zoeken van de balans tussen eisen vanuit de omgeving, de beschikbare methoden en technieken voor projectmanagement, zijn eigen werkstijl en het projectspecifieke. Met andere woorden: ieder project vraagt om maatwerk! 12

13 13

14 Ons werkpakket: projecten in stedelijke ontwikkeling De fysieke sector hebben ervaring met een breed spectrum aan projecten en willen zich op deze terreinen blijven inzetten en bewijzen. Ons werkveld is omvangrijk en valt het beste te typeren als: de stedelijke ontwikkeling van Rotterdam en regio. Daarbij ligt de nadruk op de ruimtelijk-economische opgaven: gebiedsontwikkelingen, vastgoedontwikkelingen, infrastructurele projecten en buitenruimteprojecten. Wij leveren hiervoor management in alle projectfasen, van planontwikkeling tot realisatie en nazorg. We streven naar een integrale aanpak waarbij verschillende disciplines en organisaties met elkaar te maken krijgen. Organisaties met verschillende culturen werken met elkaar samen en soms tegenstrijdige wensen en eisen moeten afgestemd worden. Belanghebbenden en betrokkenen - zoals gemeente(n), ontwikkelaars, bewoners, ondernemers, vastgoedeigenaren, milieugroeperingen en waterschappen - zullen gezamenlijk tot een integraal plan moeten komen waarin ruimtelijke kwaliteit, middelen en marktkwaliteit met elkaar in balans zijn. Gebiedsontwikkeling (nieuwbouw en herstructurering) De gemeente Rotterdam ontwikkelt actief en integraal stedelijk gebied in samenwerking met woningcorporaties en andere (particuliere) partijen. Hier worden de fysieke, economische én sociale aanpak gecombineerd en in samenhang ontwikkeld. Alle verschillende aspecten - wonen, bereikbaarheid, buitenruimte, bedrijven, maatschappelijke voorzieningen, financiële uitvoerbaarheid, milieueffecten - krijgen een plek in het resultaat. Vastgoedontwikkeling De gemeente realiseert samen met marktpartijen (clusters van) vastgoedprojecten met commerciële en openbare functies, van idee tot uitvoering. De projectmanager behartigt uiteenlopende zaken van de grondaankoop en het kiezen van geschikte marktpartijen tot een soepel verloop van alle noodzakelijke RO-procedures. Infrastructurele projecten De gemeente realiseert op haar grondgebied tal van infrastructuurprojecten voor auto s, voetgangers en fietsers en voor het openbaar vervoer in samenwerking met andere overheidsinstanties. Bij deze projecten is een goede communicatie met omwonenden en andere betrokkenen en een gedegen kennis van RO-procedures van toenemend belang voor de uiteindelijke realisatie. Buitenruimte-projecten De gemeente is eerstverantwoordelijke voor de kwaliteit van de openbare ruimte en realiseert daartoe tal van (her-) inrichtingsprojecten, al dan niet in directe samenhang met de uitvoering van bouwprojecten. De projectmanager zorgt ervoor dat er een kwalitatief goed ontwerp wordt gemaakt dat een zorgvuldige besluitvormingsprocedure doorloopt waarbij alle van belang zijnde partijen worden geïnformeerd en geconsulteerd, en dat financieel en technisch uitvoerbaar is. Andere soorten projecten Naast de vier benoemde projecttypen zetten we het projectmatig werken ook in bij beleidsontwikkeling of programmasturing als het gaat om eenmalige zaken of complexe terreinen waarbij een integrale en grensverleggende aanpak de voorkeur heeft (zoals de Stadsvisie). Tevens behoren in toenemende mate ook die projecten tot het 14

15 werkveld van de fysieke sector waarvan de kern wordt gevormd door een sterke sociale problematiek waarvoor een fysieke oplossing moet worden gezocht. Opgave is het creëren van een gezond en breed draagvlak en een integrale benadering van de feitelijke problematiek. Hoewel niet behorend tot hun kerntaak, kunnen de projectmanagers ook inzet leveren op tal van andere, maar wel aan de stedelijke ontwikkeling verwante terreinen die vragen om een projectmatige aanpak. Managementvorm: project, proces, programma De opgaven in Rotterdam zijn uniek en veelzijdig en vragen om een bewuste keuze voor een bepaalde managementaanpak. In de meeste gevallen is dit projectmanagement. Maar de fysieke sector is ook in staat procesmanagement of programmamanagement te leveren om de klus te klaren Procesmanagement richt zich vooral op de manier waarop een nog min of meer onbekend doel bereikt zou moeten worden. Het richt zich met name op de weg ergens naartoe. Daarnaast kunnen er wel degelijk duidelijke afspraken over het eindpunt en de tussenresultaten worden gemaakt. Bij ruimtelijk-economische projecten is er in het begintraject vaak sprake van management van het proces (de ontwikkelingsfase), later in het traject (richting de realisatiefase) is strak projectmanagement vereist. Programmamanagement stuurt direct en met een coherente aanpak op vooraf bepaalde doelen die veelal voortkomen uit politiek-bestuurlijke prioriteitstelling. Projectmanagement richt zich voornamelijk op het uitvoeren van een opdracht met een vooraf vastgesteld resultaat binnen afgesproken kaders. Ontwikkeling Sturing binnen randvoorwaarden Procesmanagement Projectmanagement Projectfasering Methodieken in de tijd 15

16 RSPW in vogelvlucht Dat in Rotterdam de overhemden met opgerolde mouwen worden verkocht, is nagenoeg bekend. Op deze mentaliteit én op beproefde methodieken als PMC en Prince 2, is de RSPW gestoeld. Denkend vanuit het projectresultaat heeft de RSPW in essentie betrekking op vier belangrijke, samenhangende pijlers. We laten ze in dit hoofdstuk de revue passeren. Resultaat bepalen Een project start met een afspraak tussen de projectmanager en de opdrachtgever over hoe het eindresultaat er uit dient te zien. Het eindresultaat dient zoveel mogelijk in SMARTtermen (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Resultaatgericht, Tijdspecifiek) geformuleerd te worden. Het bepalen van het resultaat is een proces van onderhandelingen, waar uiteindelijk de opdrachtgever een heldere opdracht verstrekt aan de projectmanager Faseren: bedenken van de projectinhoud en indelen van het werk in logische stappen De RSPW onderscheidt in onze fysieke sector vier typen projecten met hun eigen fasering: gebiedsontwikkeling, vastgoedontwikkeling, infrastructurele projecten en buitenruimteprojecten. Lees voor meer informatie over dit afsprakenkader het onderdeel Faseren en Beslissen uit de RSPW. Beslissen Het is belangrijk besluitvorming en beslismomenten goed te organiseren. In het projectplan wordt vastgelegd hoe de besluitvorming verloopt en welke betrokkenen waar een rol Faseren Een fasering beschrijft het totale traject dat een project doorloopt, met alle benoemde tussenstappen, vanaf het eerste idee tot en met de oplevering. Hierbij zijn diverse Rotterdamse clusters(diensten), de politiek, burgers en allerlei mogelijke partijen betrokken. Omdat we expliciet en transparant zijn over onze projectaanpak, kan iedereen op dezelfde standaard manier projecten aanpakken en anderen duidelijk maken in welke fase we staan en waar we heen gaan. 16 Beslissen: keuzes (laten) maken en vastleggen in beslisdocumenten

17 hebben. De (standaard) projectfasering onderscheidt de bestuurlijke en ambtelijke beslismomenten. Basiselementen zijn de thema s Geld, Risico s, Organisatie, Tijd, Informatie, Communicatie en Kwaliteit (GROTICK). Gedurende de looptijd van een fase meldt de projectmanager de voortgang door middel van de (standaard) voortgangsrapportage. Een beslismoment markeert in ieder geval een faseovergang waarbij de opdrachtgever wordt gevraagd om een beslissing te nemen. Tussentijds kunnen ook beslismomenten nodig zijn; dit is projectafhankelijk. Aan de hand van het eerder opgestelde projectplan en het beslisdocument bereidt de projectmanager de besluitvorming voor. In het beslisdocument wordt dan ook aandacht besteed aan de GROTICKaspecten. Wanneer de beslissing genomen is, kan het project voort. Eventueel is dit ook de start van een nieuwe fase. Lees voor meer informatie over dit afsprakenkader het onderdeel Faseren en Beslissen uit de RSPW. Beheersen Aan de voorkant van een project maken de opdrachtgever en de projectmanager afspraken over het resultaat, de activiteiten en de beheersaspecten. Deze afspraken worden vastgelegd in het projectplan. Projectbeheersing betekent verantwoord omgaan met, en dus sturen op de GROTICKaspecten. Het is de taak van de projectmanager om continu deze beheersaspecten in de gaten te houden (projectcontrol), eventueel met hulp van een controller, en hierop (waar nodig) bij te sturen. Hierdoor is een betere beheersing van (in eerste instantie) tijd, kosten en kwaliteit van een project mogelijk. De overige (afgeleide) beheersaspecten, zoals risico s, organisatie, informatie en communicatie spelen een belangrijke rol in dit proces. Het doel is dat we de projecten in de hand hebben en vroegtijdig weten waar we met de kosten en het tijdspad zullen uitkomen, waarbij we tevens de afgesproken kwaliteit zullen leveren. Daardoor zullen er minder overschrijdingen op projecten plaatsvinden en worden de projecten uitgevoerd volgens het projectplan. Juridische borging en audits bieden de projectmanager een hulpmiddel bij dit proces. Tot slot doet de RSPW ook nog eens heldere uitspraken over besturing en organisatie zoals: eenduidig opdrachtgeverschap; heldere taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden / mandaat; duidelijke opschalingsprocedure; vastgestelde meldingsnorm. Lees voor meer informatie over dit afsprakenkader de onderdelen Besturing en Organisatie, Risicomanagement, Projectcontrol, Auditing en Juridische Borging uit de RSPW. RSPW in één beeld: faseren, beslissen, beheersen! Beheersen: managen van het werk op zeven beheersaspecten (GROTICK) 17

18 Mens als belangrijkste succesfactor Onze visie stoelt op de overtuiging dat goed projectmanagement in belangrijke mate bijdraagt aan het projectsucces. Management alléén is echter niet voldoende. Zonder goede projectmedewerkers en projectondersteuners zal de manager niet in staat zijn om resultaten te boeken. Afhankelijk van aard en omvang van het project zal de projectmanager moeten worden ondersteund door planners, projectsecretarissen, projectcontrollers en administratieve ondersteuners. Het is van groot belang dat deze medewerkers dezelfde taal spreken. Voor de uitvoering van de inhoudelijke werkzaamheden regelt de projectmanager als hoofdaannemer van het project de noodzakelijk capaciteit en expertise van projectmedewerkers. Hij maakt daarover goede afspraken met de verantwoordelijke lijnmanagers van de verschillende afdelingen en clusters(diensten). Indien noodzakelijk neemt hij een extern bureau in de arm. Voorafgaand aan de start van het project wordt dit voorgelegd aan de opdrachtgever. Na akkoord worden de afspraken verzilverd met de mensen die het moeten gaan waarmaken. Kennis, vaardigheden en ervaring projectmanager Binnen de fysieke sector gebruiken we de schijf van vijf als een manier van kijken naar de kundigheid en ervaring van de projectmanager. De deskundigheid begint bij de basiskennis van projectmatig werken, waarna op basis van ervaring en scholing een ontwikkeling wordt doorgemaakt naar andere kwaliteiten, te weten: projectmatig werken; persoonlijke vaardigheden; materiekennis (project-specifiek); basiskennis (RO, V&V, milieu, financiën (grondexploitatie), uitgifte, etcetera); politiek-bestuurlijke feeling. De schijf van vijf geeft een globaal beeld van de kennis en vaardigheden waarover een projectmanager van fysieke projecten moet beschikken. Ieder project is uniek en vraagt dus ook om een projectmanager met de kwaliteiten en ervaring die voor dat project nodig zijn. In overleg met de opdrachtgever wordt in de initiatieffase van een project bepaald welke kennis, vaardigheden en ervaring vereist zijn. Ruimte voor de eigen stijl van projectmanager De projectmanager beschikt over een uitgebreide en uniforme toolkit om zijn projecten te managen. Deze toolkit bevat methodieken en instrumenten zoals: de RSPW; de PSU; de analyse van sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen (SWOT); de Work-Breakdown Structure (WBS); de krachtenveldanalyse; de standaardopzet voor een projectarchief; de (project/proces)evaluatie. Naast het toepassen van deze middelen is er voldoende vrijheid voor de projectmanager om invulling te geven aan de uniekheid van een project, waarvoor een resultaatgerichte werkstijl wordt gevraagd van de projectmanager. Binnen de Rotterdamse aanpak krijgt het creëren van ruimte voor het menselijk talent, het zoeken naar het juiste evenwicht door motiveren en uitdagen van talent en benutten van menselijke denkkracht serieuze aandacht. Bij projectmanagement gaat het om meer dan het simpelweg aansturen van mensen en omgeving aan de hand van de GROTICK-aspecten. De projectmanager neemt verantwoordelijkheid voor het hele project, dus inclusief de inhoudelijke kant ervan. Uiteraard zal hij zelf niet op 18

19 elk terrein expert zijn. Hij is er echter wel verantwoordelijk voor dat de inhoud op een goede wijze tot stand komt. Op hoofdlijnen zal hij van de inhoud moeten afweten en zeker zal hij zich ervan moeten vergewissen dat de inhoud met voldoende deskundigheid tot stand komt om opdrachtgevers goed te kunnen (laten) adviseren. Het gaat daarbij onder meer om kennis van: beleidsdoelen: Stadsvisie en andere beleidsdocumenten; ontwerp: proces en kwaliteit; procedures: bestuurlijk, RO en milieu, enzovoorts; bouwtechniek en civiele techniek; kosten, financiering, subsidies en exploitaties; milieu (regelgeving en oplossingen); aan- en uitbesteding, contractvorming en samenwerkingsovereenkomsten; bestuurlijke en private netwerken (regio, provincie, rijk, ontwikkelaars, beleggers en bouwers); communicatie, inspraak en burgerparticipatie; marketing en acquisitie. Het is de opgave om de juiste kennis op deze gebieden te mobiliseren en daarmee (inhoudelijk) kwalitatief goede producten neer te zetten. De projectmanager zal ook de verbindende schakel tussen de verschillende disciplines moeten zijn en ervoor zorgen dat de verschillende kennisgebieden voldoende in balans worden ingebracht. Werken in een lerende organisatie Werken bij de gemeentelijke overheid van een dynamische stad als Rotterdam, in nauwe samenwerking met de markt, vraagt om het actueel en op peil houden van kennis en vaardigheden. De kwaliteit van projectmanagement bestaat voor een groot deel uit de professionaliteit van de medewerkers. Wij bieden een omgeving waarin professionals zich kunnen ontwikkelen door scholing, waar veel ruimte is om ervaringen te delen en waarin die ervaringen ook ten behoeve van afzonderlijke projecten worden ingezet. Wij halen kennis van buiten, stimuleren onderlinge kennisuitwisseling en investeren in persoonlijk ontwikkeling. Op deze wijze kunnen we een Rotterdamse projectmanagementpraktijk ontwikkelen. Het betekent ook dat de medewerkers bereid zijn om niet alleen kennis te halen, maar ook te delen met hun collega s. Wij zijn een lerende organisatie waar: professionals met elkaar in gesprek gaan over casuïstiek; wij professionele dilemma s met elkaar delen; stijlverschillen worden benut; ervaringen worden teruggegeven aan de organisatie. Dit alles voltrekt zich vanuit het besef dat een projectmanager opereert in een spanningsveld tussen: resultaatgericht, maar met een lerend vermogen; omgevingsgericht, maar ook intern inventief; samenwerkingsgericht, maar ook machtsbewust; flexibel, maar ook standvastig. Het leren is echter geen doel op zich. Het moet tot betere resultaten leiden voor onze klanten, voor de stad én het moet bijdragen aan een inspirerend werkklimaat. Dat betekent dat kwaliteitsborging noodzakelijk is (leren is niet vrijblijvend), maar met voldoende ruimte voor de eigen inbreng. Juist bij projectmanagement waarbij de persoonlijke competenties van de projectmanager doorslaggevend zijn voor de mate van succes, betekent dit dat er voldoende ruimte moet zijn voor individuele invulling. Ook dàt maakt deel uit van het leren; het helpen (verder) ontwikkelen van een eigen stijl. 19

20 Levenslopen van verschillende projecten Elk van de vier projecttypen uit de RSPW kent een eigen levensloop. In de bijlage Levensloop brengen wij ze in beeld. Bij de beschrijving van levenslopen is het gebruikelijk dat zij worden uitgebreid met inmiddels opgedane ervaringen. Dit geldt ook voor de levensloop van projecten. Daarom zijn naast het primaire proces met alle levensfasen van het project de echte levensloop - enkele items uit de Visie weergegeven. De items in kwestie zijn: de verschillende beslismomenten, zowel ambtelijk als bestuurlijk; hoe en wanneer de escalatie naar de hogere echelons moet plaatsvinden; de projectbeheersingsaspecten: GROTICK; de instrumenten zoals het projectplan, de PSU, de beslisdocumenten, de voortgangsrapportages en de auditing. 20