Handleiding RSPW. Projectmanagement. op zijn Rotterdams. Werken aan fysieke projecten op z n Rotterdams

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Handleiding RSPW. Projectmanagement. op zijn Rotterdams. Werken aan fysieke projecten op z n Rotterdams"

Transcriptie

1 Projectmanagement op zijn Rotterdams De visie op projectmatig werken volgens de Rotterdamse Standaard binnen de fysieke diensten De Rotterdamse Standaard voor projectmatig werken Handleiding RSPW Werken aan fysieke projecten op z n Rotterdams 1 Versie, november 2012

2 2

3 Een ideaal zonder plan zal een droom blijven Wie de Stadsvisie de ruimtelijke ontwikkelingsstrategie 2030 leest, wordt blij. Het stuk staat bol van ambitie en heeft het potentieel van de stad scherp voor ogen. Ons bestuur zet daarmee een positief en gedurfd statement neer in toekomend tegenwoordige tijd. This day is the first day of the rest of your life, is het credo. We have a dream! Hoe bereiken we dat gedroomde beeld? Een ideaal zonder plan zal immers een droom blijven. De fysieke sector slaat de hand aan de ploeg. Zij hebben dat plan en willen aan de slag. Met elkaar. Voor de stad waarin en waarvoor zij werken. Elke voormalige dienst heeft in de loop der jaren zijn eigen domein tot bloei gebracht. Ruimtelijke ontwikkeling, projectontwikkeling en timmeren aan de stad, ze groeiden uit tot vakken apart, compleet met opdrachtgever opdrachtnemer verhoudingen waarmee de stad Rotterdam niet altijd was gediend. We zijn door ervaring wijzer geworden en weten nu dat louter denken in eigen domeinen door de tijd is achterhaald. Collega s van de fysieke sector vonden elkaar in een eenduidige aanpak waarin ze het beste uit elkaars ervaringswereld hebben gestopt. Zij doen dat onder de noemer van de Rotterdamse Standaard voor projectmatig werken. En ze presenteren die methode met gepaste trots en broodnodige ambitie. Allereerst aan degenen die dat moeten waarmaken. Wat er door lijnmanagers en projectmedewerkers in alle echelons van de fysieke sector is bedacht, lees je in deze handleiding. Let wel: wat geschreven is mag het eigen gezonde verstand nooit terzijde schuiven. Reageer waar jouw kennis en ervaring je tot een andere aanpak zouden brengen. Deel die bevinding met je collega s. Verrijk het geheel met wat je er zelf van vindt. En houd je zonder tegenbericht aan de lijnen die we bij dezen hebben uitgezet. Ron Voskuilen Algemeen directeur Cluster Stadsontwikkeling 3

4 Inhoudsopgave Inleiding: gedachtegoed & meetlat 5 Ontwikkelingen in onze omgeving 8 Essenties van projectmatig werken 10 Ons werkpakket: projecten in stedelijke ontwikkeling 14 RSPW in vogelvlucht 16 De mens als belangrijkste succesfactor 18 Levenslopen van verschillende projecten 20 Samenvattend: motto en matrijs 21 4

5 Inleiding: gedachtegoed & meetlat Sinds 2008 is de Rotterdamse Standaard voor projectmatig werken (RSPW) het kader waarbinnen wij in onze stad alle fysieke projecten uitvoeren. In dat jaar verscheen een boekje waarin de zeven thema s van de RSPW in grote lijnen worden neergezet. Die thema s zijn op hun beurt gedetailleerder uitgewerkt in een zevendelige handleiding. Daaraan voegen wij dit document toe. Omdat de visie op projectmatig werken binnen de fysieke sector van de gemeente Rotterdam niet genoeg benadrukt kan worden. Wij leggen in dit verhaal de nadruk op de achtergronden van het projectmatig werken. We willen daarmee projectmanagers en projectleiders met hun teamleden overtuigen van het nut en de noodzaak van projectmatig werken. Onze visie wordt beïnvloed door een aantal regelmatig wijzigende factoren. De visie zal deze factoren moeten volgen. In de hoofdstukindeling worden deze factoren genoemd. De RSPW is onze professionele lat voor projectmatig werken en omvat naast de visie ook de (uitgewerkte) basisprincipes (afsprakenkader), het handboek RSPW, standaarddocumenten en formats. De visie plaatst de min of meer losse onderdelen van de RSPW in een overkoepelend perspectief. Het geheel geeft de basis voor een goede start en aanpak van projecten (zie ook het plaatje op de volgende bladzijde). De RSPW is gebaseerd op werkwijzen en methodieken die hun nut in de Rotterdamse praktijk bewezen hebben. In het verleden zijn vele projecten naar tevredenheid afgerond, met gebruikmaking van bewezen methoden en technieken die in de fysieke sector breed worden toegepast. De RSPW is gebaseerd op managementtechnieken en methoden die zich in het verleden al bewezen hebben. Belangrijk hierin is het gedachtegoed van Projectmatig Creëren (PMC) en Prince 2. De RSPW beschrijft hoe we in Rotterdam onze fysieke projecten willen aanpakken. Het is een model in ontwikkeling. We moeten het blijven actualiseren en zo nodig aanvullen, afhankelijk van de ontwikkelingen in het vakgebied van projectmatig werken, de ontwikkelingen in de fysieke sector en onze visie hierop voor onze eigen projecten. Doel van de Rotterdamse Standaard: betere projectresultaten De RSPW moet de fysieke sector helpen bij het bereiken van onder meer de volgende doelen: er is meer eenduidigheid en minder (spraak)verwarring over hoe we fysieke projecten aanpakken, doordat we eenzelfde taal en begrippenkader hanteren; er is een betere samenwerking tussen collega s die werkzaam zijn bij andere clusters(diensten), afdelingen, projecten en gebieden, doordat we beter van elkaar weten hoe we projecten aanpakken; wij hebben meer grip op onze projecten, doordat we explicieter zijn over onze aanpak en duidelijker naar anderen (kunnen) aangeven waar we staan en heen gaan; er vindt een betere besturing van projecten en soepeler besluitvorming plaats, doordat we verantwoordelijkheden en bevoegdheden duidelijk beleggen en het besluitvormingstraject goed inrichten; wij beheersen onze risico s beter, doordat we die helder in kaart brengen en goede maatregelen nemen om ze te managen; er zijn minder overschrijdingen op projecten, omdat we de projectbeheersing beter inrichten en beter opschalen als het mis dreigt te gaan. Het is belangrijk om een algemeen kader te hebben, als algemeen vertrekpunt voor ons allen: Zó pakken we in Rotterdam de fysieke projecten aan! Het gedachtegoed is op alle projecten van toepassing: heldere afspraken over hoe we projecten aanpakken. 5

6 In de onderstaande driehoek is de RSPW verdeeld in drie lagen: in de bovenste laag van de driehoek past het voorliggende document, waarin de visie op projectmanagement en de levensloop van projecten zijn beschreven. Daarnaast worden in dit document de basisprincipes (afsprakenkader) achter de RSPW kernachtig weergegeven; de middelste laag van de driehoek wordt gevormd door de huidige beschrijving van de RSPW. Deze is digitaal beschikbaar via intranet. Dat geldt ook voor een aantal standaarden (formats) en hulpmiddelen, zoals projectplannen, beslisdocumenten en voortgangsrapportages en handreikingen voor een (digitaal) projectarchief. Deze laag vormt dan ook het zogenoemde naslagniveau ; de onderste laag van de driehoek wordt gevormd door de toekomst: voortschrijdend inzicht, kennisontwikkeling en ervaringen zullen de RSPW verbeteren en actueel houden. Dit maakt van de RSPW een groeimodel / levend orgaan. Uiteraard vinden wijzigingen in de RSPW alleen volgens een afgesproken procedure plaats. De RSPW is een doorlopend proces en behoeft continue actualisatie en aanpassing bij nieuwe ontwikkelingen. Huidige Rotterdamse Standaard visie & levensloop afsprakenkader faseren beslissen beheersen Projectmatig Werken afsprakenkader uitgewerkt handleiding rspw standaarden en formats overige hulpmiddelen Nieuwe Ontwikkelingen vakontwikkelingen volgen en toetsen op toepasbaarheid binnen rspw rspw aanpassen aan nieuwe ontwikkelingen en ervaringen 6

7 Toch hebben wij gemeend onderhavige Visie op Projectmatig Werken en de levensloop van projecten te kunnen beschrijven. De belangrijkste principes van werken aan projecten en projectmatig werken zijn immers al wel bepaald. Eerst behandelen we de ontwikkelingen in onze omgeving. Dan staan we stil bij de essenties van projectmatig werken. Vervolgens gaan we in op ons werkpakket en de vier soorten projecten die we daarin onderscheiden. Daarna beschrijven wij de RSPW in vogelvlucht. Omdat alles wat wij doen in de eerste plaats mensenwerk is, staan we ook even stil bij deze belangrijke succesfactor. Ten slotte brengen wij de levensloop van projecten in beeld, met alle aspecten (zoals fasering, beslismomenten, opschaling, besturing en projectcontrol) van dien. 7

8 Ontwikkelingen in onze omgeving We leven in een dynamische wereld die onze werkomgeving niet ongemoeid laat. Vanuit talloze segmenten in de samenleving worden hoge eisen aan de overheid gesteld. De opgaven voor de stad Rotterdam zijn even groot als uitdagend. De ruimtelijke, economische en maatschappelijke impact van onze fysieke projecten is groot. Daarvan zijn onze diensten zich uitermate bewust. Wij hebben de meetlat van onze ambities dan ook hoog gelegd. Met minder hoeft de stad geen genoegen te nemen. Aan de basis van de keuzes die worden gemaakt bij het vrijmaken van middelen voor investeringen en het starten van projecten, staat het beleid van de Gemeenteraad (hierna: de Raad) en het College. Projecten en investeringen zijn dus gekoppeld aan de visie en het beleid van de gemeente, zoals onder meer is vastgesteld in de Ruimtelijke Ontwikkelingsstrategie 2030 kortweg Stadsvisie. Vanuit de Stadsvisie wordt jaarlijks een kaderbrief opgesteld. Deze vormt de basis voor de programmabegroting van de gemeente en de jaarplannen van de diensten. De geplande investeringen en projecten leiden tot plannen per fase per project in een bepaald gebied. In zo n gebied kan een diversiteit aan projecten worden ontwikkeld. De RSPW onderscheidt vier projecttypen, te weten gebiedsontwikkeling, vastgoedontwikkeling, buitenruimteprojecten en infrastructurele projecten. De uitvoering van die projecten vraagt om hoogwaardig projectmanagement. Er zijn vier goede redenen binnen de fysieke sector om de visie op goed projectmanagement nader onder de loep te nemen. 1. De samenwerking met de markt Overheid en markt trekken steeds intensiever samen op om de ambities voor de ruimtelijk-economische ontwikkeling van Rotterdam te realiseren. Het merendeel van de investeringen is van marktpartijen afkomstig en marktpartijen beschikken over veel expertise. De markt stelt daarvoor eisen aan de overheid over het proces: dat moet betrouwbaarder en transparanter, met snellere doorlooptijden en het hanteren van deadlines. De overheid moet in houding en gedrag veranderen: minder risicomijdend en meer oplossingsgericht, slagvaardiger, betrokken en minder eigenwijs (inside out) en meer coöperatief (outside in). Als fysieke diensten geven we daaraan binnen onze projecten vorm. De kwaliteit van ons projectmanagement is daarbij van doorslaggevend belang. 2. De samenwerking binnen de fysieke sector Mede op basis van het onderzoek naar de gang van zaken rond de Museumparkgarage heeft een enquêtecommissie van de Raad een flink aantal aanbevelingen gedaan om de kwaliteit van het projectmanagement én de samenwerking binnen de fysieke sector te verbeteren. Met de RSPW worden de aanbevelingen in opdracht van het College in de praktijk gebracht. Deze visie vormt een concrete invulling voor de kwaliteit van projectmanagement en projectmatig werken en de samenwerking binnen de fysieke sector. 3. Concernontwikkeling en gebiedsmanagement Binnen het concern Rotterdam is gebiedsgericht werken in opkomst. De projectmanager moet zijn project in de context van een gebied kunnen bezien om de doelstelling van gebiedsmanagement ook daadwerkelijk in de praktijk te kunnen laten landen. Tevens wordt in het project verbinding gezocht met andere sectoren om sectoroverstijgend en concernbreed te kunnen denken en werken. Ook dat vraagt veel aandacht voor goed projectmanagement. 4. Burgerparticipatie We opereren in een samenleving die mondiger is geworden. Binnen de gemeente Rotterdam is burgerparticipatie een speerpunt van beleid. In projecten binnen de fysieke sector zijn vele vormen van burgerparticipatie mogelijk, al 8

9 dan niet wettelijk verplicht. Dit vraagt om goede procesarchitectuur en heldere communicatie naar alle betrokkenen (inclusief bestuurders) over de mogelijkheden en consequenties voor het verloop van een project. Met het oog hierop hebben we samen de opdracht om het projectmatig werken naar een hoger niveau te tillen en samen, conform de RSPW, te werken aan de stedelijke ontwikkeling van Rotterdam en de regio. 9

10 Essenties van projectmatig werken Werken in een project is balanceren op het raakvlak van routine en improvisatie. Een project bestaat niet: de betrokkenen besluiten om van een bepaalde klus een project te maken. Een project begint bij het bepalen van datgene wat er uit moet komen: het projectresultaat. Zolang dat niet eenduidig is vastgesteld is het uitvoeren van allerlei werkzaamheden erg riskant. Een goede resultaatspecificatie (programma van eisen), vóóraf, is de bron van een goed project. Routine -BakjeinBakjeuit -Procedureel -Zeker Project -Duidelijk -Bekend Planmatig werken Programma Proces Improvisatie -Ad hoc - Procesmatig - Onzeker - Vaag - Nieuw We pakken niet alles als een project aan. In de praktijk wordt het woord project echter wel voor allerlei vormen van resultaatgericht werken gebruikt. De verschillen in beelden en percepties monden nog wel eens uit in spraakverwarring en onduidelijkheden. Per activiteit bekijken we welke aspecten van projectmatig werken we inzetten om te garanderen dat die speciale activiteit ook tot het gewenste resultaat leidt. Wanneer wel (en niet) projectmatig werken? Projectmatig werken is fundamenteel anders dan het werken in vaste traditionele structuren. Bij een project gaat het niet om reguliere werkzaamheden. Projecten zijn tijdelijke structuren, gebaseerd op een gerichte en flexibele inzet van menskracht en middelen. De aard van het probleem en de weg waarlangs de oplossing tot stand moet komen, bepalen of een projectmatige aanpak de voorkeur verdient. We kiezen voor het projectmatig oppakken van een opgave als er geen routine is en als de klus te ingewikkeld, te onzeker en/of te kostbaar is om aan toeval en improvisatie over te laten. Onder een project verstaan we: een samenhangend geheel van activiteiten, uitgevoerd door een tijdelijke projectorganisatie, gericht op het bereiken van een vooraf gedefinieerd resultaat. Elk project is inhoudelijk uniek maar beschikt wel over een aantal gemeenschappelijke eigenschappen. Een project: heeft een doel van een klant (opdrachtgever, beheerder); heeft een definieerbaar begin en eind (start- en einddatum); is resultaatgericht (een concreet beoogd resultaat; één ding); is vaak ingewikkeld en kostbaar; heeft doorgaans een ingeperkt budget; wordt vaak multidisciplinair aangepakt; is essentieel voor betrokkenen; is vanuit één punt beheersbaar (de projectmanager); kent doorgaans één opdrachtgever die het resultaat wil hebben, er iets (middelen) voor over heeft en die mag, kan en wil bepalen wat er moet komen. De projectaanpak: eerst denken, dan doen De projectaanpak past bij het realiseren van unieke, concrete resultaten die vooraf duidelijk zijn. Daarnaast moet de manier om de resultaten te bereiken voorspelbaar worden gemaakt. Bij een project gaat de aandacht naar het resultaat, de daaraan gekoppelde kwaliteitsnormen en het beheer van beperkt beschikbare middelen zoals tijd, geld en menskracht. De projectmanager is verantwoordelijk voor het realiseren van het afgesproken resultaat. 10

11 Zeker in het begin van een project geldt: eerst denken en dan doen! Dat past niet altijd even goed in de Rotterdamse Geen woorden maar daden-mentaliteit. Het wil zeggen: eerst energie steken in vragen als: wat willen we nu precies als resultaat hebben? is dit precies, concreet en eenduidig genoeg? welke middelen hebben we daarvoor over? hoe pakken we het project nu precies op, gegeven de beschikbare middelen? Deze vragen komen uitgebreid aan bod in de Project Start-Up, waarin het beoogde projectteam, samen met de opdrachtgever, de projectdefinitie formuleert. Pas als deze duidelijk is vastgelegd in het projectplan dat wordt geaccordeerd door de opdrachtgever beginnen we met het project. Vervolgens wordt er gekeken naar de wijze waarop de opdracht wordt opgepakt. Betreft het iets dat iedere keer terugkomt? Is er een duidelijk resultaat of is het iets uit de politiek dat je dwingt om te improviseren? Dat reflecteren is nog niet vanzelfsprekend. Als manager heb je het immers enorm druk. Toch moet je bewust kiezen voor de manier waarop je de regie voert en hoe en met wie je de opdracht tot een goed einde brengt. Dit besef is nog lang niet overal geland. Dat is wel broodnodig. Integraal kijken naar het project Wie aan een nieuwe opdracht begint, doet dat doorgaans met een hoop energie. Nieuwe uitdagingen, nieuwe mensen, nieuwe kansen. Echte professionals gebruiken een deel van die energie om eerst goed stil te staan bij de manier waarop deze specifieke opdracht het beste kan worden aangepakt. Zodat ze die energie en betrokkenheid van het begin maximaal vasthouden of zelfs uit weten te bouwen. Gewoon door goed met betrokkenen af te stemmen over de manier waarop de samenwerking gestalte krijgt. De zogenoemde creatielemniscaat (zie de figuur op deze pagina) helpt om na te gaan of de krachten rondom projecten in evenwicht zijn. De lemniscaat is een (wiskun- dig) symbool, dat naast oneindigheid ook evenwicht en verbondenheid uitdrukt. De toepassing ervan garandeert tijdige aandacht voor de diverse invalshoeken die er wérkelijk toe doen. Het biedt een methodiek om integraal naar de inrichting en uitvoering te kijken. Vanuit de constatering dat de instrumentele kant de neiging heeft om al snel veel aandacht op te eisen, geeft het model richting aan andere, soms onderbelichte invalshoeken. De Zij-kant heeft betrekking op de omgeving van het project. Daarin bevinden zich onder meer de opdrachtgever, gebruikers en partijen in het krachtenveld. Zij vormen de bestaansreden (de voeding) van het project. Ook wordt hier de verbinding gemaakt met de organisatie en beleidsdoelstellingen. Een project start bij de Zij-kant. De Ik-kant gaat over de persoonlijke inspiratie, betrokkenheid en de kwaliteiten van de individuele deelnemers aan een project. Belangrijk is dat een medewerker zich werkelijk verbindt aan het project. Immers, hoe meer inspiratie en energie een medewerker vindt in zijn rol, hoe groter en waardevoller de te verwachten inzet. De Wij-kant richt zich op de gezamenlijkheid binnen een project én op de relatie met de omgeving. Daarbij gaat het om zaken als teamsamenstelling, omgangsvormen, 11

12 onderlinge relaties en rolverdeling. Onderdeel van de Wijkant is de samenwerking met elkaar, de opdrachtgever en de omgeving en de wil om gezamenlijk iets te bereiken. Tot de Het-kant behoren de methoden en technieken van een project. Hieronder vallen onder meer de keuze voor een specifieke projectmanagementmethode, de inzet van hulpmiddelen zoals een planningspakket en de toepassing van standaarden voor documenten. Ook planning, omgevings- en risicoanalyses, voortgangsrapportages, contracten en de beheersingsvariabelen (GROTICK, zie verder bij RSPW in vogelvlucht, zie pagina 16) vallen onder de Het-kant. Beginnend vanuit de Zij-kant komen de drie overige kanten van een project logischerwijs aan bod. Zij beïnvloeden elkaar achtereenvolgens in een doorlopend, cyclisch proces. Zowel in de Rotterdamse politiek-bestuurlijke context als in de maatschappelijke context zullen zaken tijdens een project regelmatig veranderen. De kanten en de krachten zullen derhalve blijvend dynamisch zijn, hetgeen dus ook geldt voor het project. Fysieke projecten: complex en uitdagend Fysieke projecten bestrijken vaak vele jaren en bestaan uit verschillende fasen. Vaak is er niet zozeer sprake van één project, als wel van een aaneenschakeling (keten) van projecten. Een ruimtelijk planontwikkelingstraject begint idealiter met een visie en loopt via steeds gedetailleerdere uitwerkingen in de vorm van masterplannen, stedenbouwkundige plannen, bestemmingsplannen en bouw- en inrichtingsplannen naar realisatie en uiteindelijk beheer. Vaak wordt gelijktijdig aan verschillende samenhangende (deel)projecten gewerkt. De opgave voor een projectmanager kan bestaan uit één fase - bijvoorbeeld het maken van een visie -, maar zijn betrokkenheid kan ook betrekking hebben op grotere delen of zelfs de volledige ruimtelijke planontwikkelingsketen die vele jaren in beslag kan nemen. De fysieke sector streeft naar een lange-termijncommitment van projectmanagers en ondersteuners en naar uniforme werkwijzen die de overdracht van projecten soepel laten verlopen. In welke fase of aan welk project uit de planontwikkeling de projectmanager ook werkt, hij doet dit altijd vanuit het perspectief van de hele keten. Projectmatig werken: uniek, en toch standaard De Rotterdamse praktijk van het realiseren van talloze kleine en grote fysieke projecten, is weerbarstig. Zij wordt gekenmerkt door een complexe omgeving, een veelheid aan vaak tegengestelde belangen, lange doorlooptijden en omvang van de projecten. Ook zijn er verschillen in de mate van concreetheid van de projecten. In Rotterdam is geen sprake van één type project. Projecten verschillen qua inhoud en fasering van elkaar. Sterker: ieder project is uniek! Toch betekent dit niet dat alles steeds opnieuw moet worden bedacht en uitgevoerd. Projectmanagers zijn zich ervan bewust dat onze bestuurlijke en ambtelijke opdrachtgevers dagelijks te maken hebben met een veelheid aan projecten. Zij rekenen het daarom tot hun taak om de opdrachtgevers overzicht en inzicht te bieden, gebruikmakend van een helder begrippenkader waarmee de projectinformatie op zijn waarde kan worden geschat. Vanuit die optiek is eenduidigheid gewenst, zo niet noodzakelijk. De RSPW helpt hierbij, omdat deze een gemeenschappelijke werkwijze met een uniform en herkenbaar begrippenkader biedt aan bestuurlijke en ambtelijke opdrachtgevers, projectmanagers en projectmedewerkers. De uitdaging voor een projectmanager is het zoeken van de balans tussen eisen vanuit de omgeving, de beschikbare methoden en technieken voor projectmanagement, zijn eigen werkstijl en het projectspecifieke. Met andere woorden: ieder project vraagt om maatwerk! 12

13 13

14 Ons werkpakket: projecten in stedelijke ontwikkeling De fysieke sector hebben ervaring met een breed spectrum aan projecten en willen zich op deze terreinen blijven inzetten en bewijzen. Ons werkveld is omvangrijk en valt het beste te typeren als: de stedelijke ontwikkeling van Rotterdam en regio. Daarbij ligt de nadruk op de ruimtelijk-economische opgaven: gebiedsontwikkelingen, vastgoedontwikkelingen, infrastructurele projecten en buitenruimteprojecten. Wij leveren hiervoor management in alle projectfasen, van planontwikkeling tot realisatie en nazorg. We streven naar een integrale aanpak waarbij verschillende disciplines en organisaties met elkaar te maken krijgen. Organisaties met verschillende culturen werken met elkaar samen en soms tegenstrijdige wensen en eisen moeten afgestemd worden. Belanghebbenden en betrokkenen - zoals gemeente(n), ontwikkelaars, bewoners, ondernemers, vastgoedeigenaren, milieugroeperingen en waterschappen - zullen gezamenlijk tot een integraal plan moeten komen waarin ruimtelijke kwaliteit, middelen en marktkwaliteit met elkaar in balans zijn. Gebiedsontwikkeling (nieuwbouw en herstructurering) De gemeente Rotterdam ontwikkelt actief en integraal stedelijk gebied in samenwerking met woningcorporaties en andere (particuliere) partijen. Hier worden de fysieke, economische én sociale aanpak gecombineerd en in samenhang ontwikkeld. Alle verschillende aspecten - wonen, bereikbaarheid, buitenruimte, bedrijven, maatschappelijke voorzieningen, financiële uitvoerbaarheid, milieueffecten - krijgen een plek in het resultaat. Vastgoedontwikkeling De gemeente realiseert samen met marktpartijen (clusters van) vastgoedprojecten met commerciële en openbare functies, van idee tot uitvoering. De projectmanager behartigt uiteenlopende zaken van de grondaankoop en het kiezen van geschikte marktpartijen tot een soepel verloop van alle noodzakelijke RO-procedures. Infrastructurele projecten De gemeente realiseert op haar grondgebied tal van infrastructuurprojecten voor auto s, voetgangers en fietsers en voor het openbaar vervoer in samenwerking met andere overheidsinstanties. Bij deze projecten is een goede communicatie met omwonenden en andere betrokkenen en een gedegen kennis van RO-procedures van toenemend belang voor de uiteindelijke realisatie. Buitenruimte-projecten De gemeente is eerstverantwoordelijke voor de kwaliteit van de openbare ruimte en realiseert daartoe tal van (her-) inrichtingsprojecten, al dan niet in directe samenhang met de uitvoering van bouwprojecten. De projectmanager zorgt ervoor dat er een kwalitatief goed ontwerp wordt gemaakt dat een zorgvuldige besluitvormingsprocedure doorloopt waarbij alle van belang zijnde partijen worden geïnformeerd en geconsulteerd, en dat financieel en technisch uitvoerbaar is. Andere soorten projecten Naast de vier benoemde projecttypen zetten we het projectmatig werken ook in bij beleidsontwikkeling of programmasturing als het gaat om eenmalige zaken of complexe terreinen waarbij een integrale en grensverleggende aanpak de voorkeur heeft (zoals de Stadsvisie). Tevens behoren in toenemende mate ook die projecten tot het 14

15 werkveld van de fysieke sector waarvan de kern wordt gevormd door een sterke sociale problematiek waarvoor een fysieke oplossing moet worden gezocht. Opgave is het creëren van een gezond en breed draagvlak en een integrale benadering van de feitelijke problematiek. Hoewel niet behorend tot hun kerntaak, kunnen de projectmanagers ook inzet leveren op tal van andere, maar wel aan de stedelijke ontwikkeling verwante terreinen die vragen om een projectmatige aanpak. Managementvorm: project, proces, programma De opgaven in Rotterdam zijn uniek en veelzijdig en vragen om een bewuste keuze voor een bepaalde managementaanpak. In de meeste gevallen is dit projectmanagement. Maar de fysieke sector is ook in staat procesmanagement of programmamanagement te leveren om de klus te klaren Procesmanagement richt zich vooral op de manier waarop een nog min of meer onbekend doel bereikt zou moeten worden. Het richt zich met name op de weg ergens naartoe. Daarnaast kunnen er wel degelijk duidelijke afspraken over het eindpunt en de tussenresultaten worden gemaakt. Bij ruimtelijk-economische projecten is er in het begintraject vaak sprake van management van het proces (de ontwikkelingsfase), later in het traject (richting de realisatiefase) is strak projectmanagement vereist. Programmamanagement stuurt direct en met een coherente aanpak op vooraf bepaalde doelen die veelal voortkomen uit politiek-bestuurlijke prioriteitstelling. Projectmanagement richt zich voornamelijk op het uitvoeren van een opdracht met een vooraf vastgesteld resultaat binnen afgesproken kaders. Ontwikkeling Sturing binnen randvoorwaarden Procesmanagement Projectmanagement Projectfasering Methodieken in de tijd 15

16 RSPW in vogelvlucht Dat in Rotterdam de overhemden met opgerolde mouwen worden verkocht, is nagenoeg bekend. Op deze mentaliteit én op beproefde methodieken als PMC en Prince 2, is de RSPW gestoeld. Denkend vanuit het projectresultaat heeft de RSPW in essentie betrekking op vier belangrijke, samenhangende pijlers. We laten ze in dit hoofdstuk de revue passeren. Resultaat bepalen Een project start met een afspraak tussen de projectmanager en de opdrachtgever over hoe het eindresultaat er uit dient te zien. Het eindresultaat dient zoveel mogelijk in SMARTtermen (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Resultaatgericht, Tijdspecifiek) geformuleerd te worden. Het bepalen van het resultaat is een proces van onderhandelingen, waar uiteindelijk de opdrachtgever een heldere opdracht verstrekt aan de projectmanager Faseren: bedenken van de projectinhoud en indelen van het werk in logische stappen De RSPW onderscheidt in onze fysieke sector vier typen projecten met hun eigen fasering: gebiedsontwikkeling, vastgoedontwikkeling, infrastructurele projecten en buitenruimteprojecten. Lees voor meer informatie over dit afsprakenkader het onderdeel Faseren en Beslissen uit de RSPW. Beslissen Het is belangrijk besluitvorming en beslismomenten goed te organiseren. In het projectplan wordt vastgelegd hoe de besluitvorming verloopt en welke betrokkenen waar een rol Faseren Een fasering beschrijft het totale traject dat een project doorloopt, met alle benoemde tussenstappen, vanaf het eerste idee tot en met de oplevering. Hierbij zijn diverse Rotterdamse clusters(diensten), de politiek, burgers en allerlei mogelijke partijen betrokken. Omdat we expliciet en transparant zijn over onze projectaanpak, kan iedereen op dezelfde standaard manier projecten aanpakken en anderen duidelijk maken in welke fase we staan en waar we heen gaan. 16 Beslissen: keuzes (laten) maken en vastleggen in beslisdocumenten

17 hebben. De (standaard) projectfasering onderscheidt de bestuurlijke en ambtelijke beslismomenten. Basiselementen zijn de thema s Geld, Risico s, Organisatie, Tijd, Informatie, Communicatie en Kwaliteit (GROTICK). Gedurende de looptijd van een fase meldt de projectmanager de voortgang door middel van de (standaard) voortgangsrapportage. Een beslismoment markeert in ieder geval een faseovergang waarbij de opdrachtgever wordt gevraagd om een beslissing te nemen. Tussentijds kunnen ook beslismomenten nodig zijn; dit is projectafhankelijk. Aan de hand van het eerder opgestelde projectplan en het beslisdocument bereidt de projectmanager de besluitvorming voor. In het beslisdocument wordt dan ook aandacht besteed aan de GROTICKaspecten. Wanneer de beslissing genomen is, kan het project voort. Eventueel is dit ook de start van een nieuwe fase. Lees voor meer informatie over dit afsprakenkader het onderdeel Faseren en Beslissen uit de RSPW. Beheersen Aan de voorkant van een project maken de opdrachtgever en de projectmanager afspraken over het resultaat, de activiteiten en de beheersaspecten. Deze afspraken worden vastgelegd in het projectplan. Projectbeheersing betekent verantwoord omgaan met, en dus sturen op de GROTICKaspecten. Het is de taak van de projectmanager om continu deze beheersaspecten in de gaten te houden (projectcontrol), eventueel met hulp van een controller, en hierop (waar nodig) bij te sturen. Hierdoor is een betere beheersing van (in eerste instantie) tijd, kosten en kwaliteit van een project mogelijk. De overige (afgeleide) beheersaspecten, zoals risico s, organisatie, informatie en communicatie spelen een belangrijke rol in dit proces. Het doel is dat we de projecten in de hand hebben en vroegtijdig weten waar we met de kosten en het tijdspad zullen uitkomen, waarbij we tevens de afgesproken kwaliteit zullen leveren. Daardoor zullen er minder overschrijdingen op projecten plaatsvinden en worden de projecten uitgevoerd volgens het projectplan. Juridische borging en audits bieden de projectmanager een hulpmiddel bij dit proces. Tot slot doet de RSPW ook nog eens heldere uitspraken over besturing en organisatie zoals: eenduidig opdrachtgeverschap; heldere taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden / mandaat; duidelijke opschalingsprocedure; vastgestelde meldingsnorm. Lees voor meer informatie over dit afsprakenkader de onderdelen Besturing en Organisatie, Risicomanagement, Projectcontrol, Auditing en Juridische Borging uit de RSPW. RSPW in één beeld: faseren, beslissen, beheersen! Beheersen: managen van het werk op zeven beheersaspecten (GROTICK) 17

18 Mens als belangrijkste succesfactor Onze visie stoelt op de overtuiging dat goed projectmanagement in belangrijke mate bijdraagt aan het projectsucces. Management alléén is echter niet voldoende. Zonder goede projectmedewerkers en projectondersteuners zal de manager niet in staat zijn om resultaten te boeken. Afhankelijk van aard en omvang van het project zal de projectmanager moeten worden ondersteund door planners, projectsecretarissen, projectcontrollers en administratieve ondersteuners. Het is van groot belang dat deze medewerkers dezelfde taal spreken. Voor de uitvoering van de inhoudelijke werkzaamheden regelt de projectmanager als hoofdaannemer van het project de noodzakelijk capaciteit en expertise van projectmedewerkers. Hij maakt daarover goede afspraken met de verantwoordelijke lijnmanagers van de verschillende afdelingen en clusters(diensten). Indien noodzakelijk neemt hij een extern bureau in de arm. Voorafgaand aan de start van het project wordt dit voorgelegd aan de opdrachtgever. Na akkoord worden de afspraken verzilverd met de mensen die het moeten gaan waarmaken. Kennis, vaardigheden en ervaring projectmanager Binnen de fysieke sector gebruiken we de schijf van vijf als een manier van kijken naar de kundigheid en ervaring van de projectmanager. De deskundigheid begint bij de basiskennis van projectmatig werken, waarna op basis van ervaring en scholing een ontwikkeling wordt doorgemaakt naar andere kwaliteiten, te weten: projectmatig werken; persoonlijke vaardigheden; materiekennis (project-specifiek); basiskennis (RO, V&V, milieu, financiën (grondexploitatie), uitgifte, etcetera); politiek-bestuurlijke feeling. De schijf van vijf geeft een globaal beeld van de kennis en vaardigheden waarover een projectmanager van fysieke projecten moet beschikken. Ieder project is uniek en vraagt dus ook om een projectmanager met de kwaliteiten en ervaring die voor dat project nodig zijn. In overleg met de opdrachtgever wordt in de initiatieffase van een project bepaald welke kennis, vaardigheden en ervaring vereist zijn. Ruimte voor de eigen stijl van projectmanager De projectmanager beschikt over een uitgebreide en uniforme toolkit om zijn projecten te managen. Deze toolkit bevat methodieken en instrumenten zoals: de RSPW; de PSU; de analyse van sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen (SWOT); de Work-Breakdown Structure (WBS); de krachtenveldanalyse; de standaardopzet voor een projectarchief; de (project/proces)evaluatie. Naast het toepassen van deze middelen is er voldoende vrijheid voor de projectmanager om invulling te geven aan de uniekheid van een project, waarvoor een resultaatgerichte werkstijl wordt gevraagd van de projectmanager. Binnen de Rotterdamse aanpak krijgt het creëren van ruimte voor het menselijk talent, het zoeken naar het juiste evenwicht door motiveren en uitdagen van talent en benutten van menselijke denkkracht serieuze aandacht. Bij projectmanagement gaat het om meer dan het simpelweg aansturen van mensen en omgeving aan de hand van de GROTICK-aspecten. De projectmanager neemt verantwoordelijkheid voor het hele project, dus inclusief de inhoudelijke kant ervan. Uiteraard zal hij zelf niet op 18

19 elk terrein expert zijn. Hij is er echter wel verantwoordelijk voor dat de inhoud op een goede wijze tot stand komt. Op hoofdlijnen zal hij van de inhoud moeten afweten en zeker zal hij zich ervan moeten vergewissen dat de inhoud met voldoende deskundigheid tot stand komt om opdrachtgevers goed te kunnen (laten) adviseren. Het gaat daarbij onder meer om kennis van: beleidsdoelen: Stadsvisie en andere beleidsdocumenten; ontwerp: proces en kwaliteit; procedures: bestuurlijk, RO en milieu, enzovoorts; bouwtechniek en civiele techniek; kosten, financiering, subsidies en exploitaties; milieu (regelgeving en oplossingen); aan- en uitbesteding, contractvorming en samenwerkingsovereenkomsten; bestuurlijke en private netwerken (regio, provincie, rijk, ontwikkelaars, beleggers en bouwers); communicatie, inspraak en burgerparticipatie; marketing en acquisitie. Het is de opgave om de juiste kennis op deze gebieden te mobiliseren en daarmee (inhoudelijk) kwalitatief goede producten neer te zetten. De projectmanager zal ook de verbindende schakel tussen de verschillende disciplines moeten zijn en ervoor zorgen dat de verschillende kennisgebieden voldoende in balans worden ingebracht. Werken in een lerende organisatie Werken bij de gemeentelijke overheid van een dynamische stad als Rotterdam, in nauwe samenwerking met de markt, vraagt om het actueel en op peil houden van kennis en vaardigheden. De kwaliteit van projectmanagement bestaat voor een groot deel uit de professionaliteit van de medewerkers. Wij bieden een omgeving waarin professionals zich kunnen ontwikkelen door scholing, waar veel ruimte is om ervaringen te delen en waarin die ervaringen ook ten behoeve van afzonderlijke projecten worden ingezet. Wij halen kennis van buiten, stimuleren onderlinge kennisuitwisseling en investeren in persoonlijk ontwikkeling. Op deze wijze kunnen we een Rotterdamse projectmanagementpraktijk ontwikkelen. Het betekent ook dat de medewerkers bereid zijn om niet alleen kennis te halen, maar ook te delen met hun collega s. Wij zijn een lerende organisatie waar: professionals met elkaar in gesprek gaan over casuïstiek; wij professionele dilemma s met elkaar delen; stijlverschillen worden benut; ervaringen worden teruggegeven aan de organisatie. Dit alles voltrekt zich vanuit het besef dat een projectmanager opereert in een spanningsveld tussen: resultaatgericht, maar met een lerend vermogen; omgevingsgericht, maar ook intern inventief; samenwerkingsgericht, maar ook machtsbewust; flexibel, maar ook standvastig. Het leren is echter geen doel op zich. Het moet tot betere resultaten leiden voor onze klanten, voor de stad én het moet bijdragen aan een inspirerend werkklimaat. Dat betekent dat kwaliteitsborging noodzakelijk is (leren is niet vrijblijvend), maar met voldoende ruimte voor de eigen inbreng. Juist bij projectmanagement waarbij de persoonlijke competenties van de projectmanager doorslaggevend zijn voor de mate van succes, betekent dit dat er voldoende ruimte moet zijn voor individuele invulling. Ook dàt maakt deel uit van het leren; het helpen (verder) ontwikkelen van een eigen stijl. 19

20 Levenslopen van verschillende projecten Elk van de vier projecttypen uit de RSPW kent een eigen levensloop. In de bijlage Levensloop brengen wij ze in beeld. Bij de beschrijving van levenslopen is het gebruikelijk dat zij worden uitgebreid met inmiddels opgedane ervaringen. Dit geldt ook voor de levensloop van projecten. Daarom zijn naast het primaire proces met alle levensfasen van het project de echte levensloop - enkele items uit de Visie weergegeven. De items in kwestie zijn: de verschillende beslismomenten, zowel ambtelijk als bestuurlijk; hoe en wanneer de escalatie naar de hogere echelons moet plaatsvinden; de projectbeheersingsaspecten: GROTICK; de instrumenten zoals het projectplan, de PSU, de beslisdocumenten, de voortgangsrapportages en de auditing. 20

Handleiding RSPW. Projectmanagement. op zijn Rotterdams. Werken aan fysieke projecten op z n Rotterdams

Handleiding RSPW. Projectmanagement. op zijn Rotterdams. Werken aan fysieke projecten op z n Rotterdams ds+v, Gemeentewerken, Ontwikkelingsbedrijf Projectmanagement op zijn Rotterdams De visie op projectmatig werken volgens de Rotterdamse Standaard binnen de fysieke diensten De Rotterdamse Standaard voor

Nadere informatie

Handleiding RSPW. Omgevingsmanagement. Werken aan fysieke projecten op z n Rotterdams. De Rotterdamse Standaard voor projectmatig werken

Handleiding RSPW. Omgevingsmanagement. Werken aan fysieke projecten op z n Rotterdams. De Rotterdamse Standaard voor projectmatig werken ds+v, Gemeentewerken, Ontwikkelingsbedrijf Omgevingsmanagement De Rotterdamse Standaard voor projectmatig werken Handleiding RSPW Werken aan fysieke projecten op z n Rotterdams 1 1. Elk project is van

Nadere informatie

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE PROJECTMANAGEMENT George van Houtem 1 SITUATIE Het werken in en het leidinggeven aan projecten is tegenwoordig eerder regel dan uitzondering voor de hedendaagse manager. In elk bedrijf of organisatie komen

Nadere informatie

Evaluatie P&C Cyclus Projectdefinitie

Evaluatie P&C Cyclus Projectdefinitie Evaluatie P&C Cyclus 2014 Projectdefinitie februari 2015 INLEIDING Als onderdeel van het implementatietraject CGM is in 2013 in de 3 afzonderlijke raden van Cuijk, Grave en Mill en st Hubert besloten tot

Nadere informatie

Projectmatig betekent: op de wijze van een project. Je moet dus eerst weten wat een project is. Een eenvoudige definitie van project is:

Projectmatig betekent: op de wijze van een project. Je moet dus eerst weten wat een project is. Een eenvoudige definitie van project is: Projectmatig werken Inhoudsopgave Projectmatig werken vs. niet-projectmatig werken... 1 Projectmatig werken... 1 Niet projectmatig werken... 2 Waarom projectmatig werken?... 2 Hoe herken je wanneer projectmatig

Nadere informatie

Aanpak projectaudits

Aanpak projectaudits Aanpak projectaudits 1. Inleiding Veel lokale overheden werken op basis van een standaardmethodiek Projectmatig Werken. Op die manier wordt aan de voorkant de projectfasering, besluitvorming en control

Nadere informatie

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Doel Voorbereiden en opzetten van en bijbehorende projectorganisatie, alsmede leiding geven aan de uitvoering hiervan, binnen randvoorwaarden van kosten,

Nadere informatie

Handleiding RSPW. Faseren en beslissen. Werken aan fysieke projecten op z n Rotterdams. De Rotterdamse Standaard voor projectmatig werken

Handleiding RSPW. Faseren en beslissen. Werken aan fysieke projecten op z n Rotterdams. De Rotterdamse Standaard voor projectmatig werken Faseren en beslissen De Rotterdamse Standaard voor projectmatig werken Handleiding RSPW Werken aan fysieke projecten op z n Rotterdams 1 Versie, november 2012 Komt het (tussen)resultaat overeen met de

Nadere informatie

Stappenplan nieuwe Dorpsschool

Stappenplan nieuwe Dorpsschool Stappenplan nieuwe Dorpsschool 10 juni 2014 1 Inleiding Het college van burgemeester en wethouders heeft op 10 juni 2014 dit stappenplan vastgesteld waarin op hoofdlijnen is weergegeven op welke wijze

Nadere informatie

Projectmanagement. of toch niet? V&VN Congres 26 mei 2016. Anita Olsthoorn 0612508652

Projectmanagement. of toch niet? V&VN Congres 26 mei 2016. Anita Olsthoorn 0612508652 V&VN Congres 26 mei 2016 Anita Olsthoorn 0612508652 Projectmanagement of toch niet? Inhoud 1. Probleem, opdrachtformulering en Governance 2. Verschil in proces of project 3. Fasen in projectmanagement

Nadere informatie

DEEL I. 5.8 ProjectMatig Werken. 5.8.1 Definitie project. 5.8.2 Kern van de methode. 5.8.3 Historie. 5.8.4 Scope

DEEL I. 5.8 ProjectMatig Werken. 5.8.1 Definitie project. 5.8.2 Kern van de methode. 5.8.3 Historie. 5.8.4 Scope 102 Wegwijzer voor methoden bij projectmanagement - 2de druk 5.8 ProjectMatig Werken Deel I van de beschrijving van ProjectMatig Werken is gereviseerd en geautoriseerd door Gert Wijnen, een van de auteurs

Nadere informatie

Combineren PRINCE2 met PMW en Projectmatig Creëren

Combineren PRINCE2 met PMW en Projectmatig Creëren TM PRINCE2 Symposium: Combineren PRINCE2 met PMW en Projectmatig Creëren Bert Hedeman b.hedeman@insights-int.nl PRINCE2TM is a Trade Mark of the Office of Government Commerce Bert Hedeman Partner Insights

Nadere informatie

Doel: In samenwerking met maatschappelijke partners organiseren van een proces dat leidt tot een herijkte visie op Borne in 2030

Doel: In samenwerking met maatschappelijke partners organiseren van een proces dat leidt tot een herijkte visie op Borne in 2030 Projectvoorstel Projectopdracht / -voorstel Datum: 8 juli 2010 Versie: definitief t.b.v. definitiefase en ontwerpfase Pagina: 1 / 9 Soort project Extern/Lijn Projectnaam MijnBorne2030 (Herijking Toekomstvisie)

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

Onderwerp: Onderzoek naar de overschrijding van de raming Brandweerkazerne Cothen-Langbroek

Onderwerp: Onderzoek naar de overschrijding van de raming Brandweerkazerne Cothen-Langbroek Raadsvergadering, 22 april 2008 Voorstel aan de Raad Nr: 228 Agendapunt: 6 Datum: 9 april 2008 Onderwerp: Onderzoek naar de overschrijding van de raming Brandweerkazerne Cothen-Langbroek Onderdeel raadsprogramma:

Nadere informatie

INITIATIEFVOORSTEL Gemeente Velsen

INITIATIEFVOORSTEL Gemeente Velsen INITIATIEFVOORSTEL Gemeente Velsen Raadsvergadering d.d. : 1 december 2011 Raadsbesluitnummer : R11.081 Carrousel d.d. : 17 november 2011 Onderwerp : Eindrapport Rekenkamercommissie kwaliteit Grondbeleid

Nadere informatie

INTEGRAAL PROJECTMANAGEMENT BIJ RIJKSWATERSTAAT

INTEGRAAL PROJECTMANAGEMENT BIJ RIJKSWATERSTAAT INTEGRAAL PROJECTMANAGEMENT BIJ RIJKSWATERSTAAT Integraal Projectmanagement bij Rijkswaterstaat Beknopte leaflet voor externen Versie: februari 2012 Voor meer informatie: Freek Wermer specialist projectmanagement

Nadere informatie

1. We willen doorgaan met behoud en versterking van de kwaliteiten van de IJsseldelta

1. We willen doorgaan met behoud en versterking van de kwaliteiten van de IJsseldelta Resultaten Advies en Initiatiefraad Nationaal Landschap IJsseldelta 29 november 2013 Nationaal Landschap IJsseldelta is in verandering. Transitie noemen we dat. We bereiden ons voor op een andere manier

Nadere informatie

Literatuur Projectmatig Werken

Literatuur Projectmatig Werken Literatuur Projectmatig Werken Onderstaande boeken behandelen de meest gebruikte methodieken van projectmatig werken. Prince 2 is vooral voor ICT-projecten geschikt. Overheden kiezen vaak voor een bepaalde

Nadere informatie

PMW - Projectmatig Werken

PMW - Projectmatig Werken S5 PMW - Projectmatig Werken Presentatie voor PMI-workshop projectmanagementvisies Amersfoort 6 juni 2006 Rudy Kor Dia 1 S5 Rudy, De titel op de pagina die nu luidt: '' PMW - projectmatig werken", veranderen...

Nadere informatie

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Stichting VraagWijzer Nederland Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Per 1 januari 2015 hebben de Jeugdwet, de Participatiewet en de Wmo 2015 hun intrede gedaan. De invoering van deze

Nadere informatie

Structuur regionale samenwerking in Regio Rivierenland

Structuur regionale samenwerking in Regio Rivierenland Structuur regionale samenwerking in Regio Rivierenland Gemeenteraden Ambitiebepaling, kaderstelling en controle op hoofdlijnen van beleid Besluiten over meerjarenprogramma s speerpunten Besluiten over

Nadere informatie

Projectmatig werken: de essenties Inleiding

Projectmatig werken: de essenties Inleiding Projectmatig werken: de essenties Inleiding 2-Tact maakt gebruik van de methodiek Projectmatig werken die voor het eerst beschreven is in het boekje projectmatig werken van Gert Wijnen/Willem Renes en

Nadere informatie

PRINCE2 2009 is overzichtelijker

PRINCE2 2009 is overzichtelijker PRINCE2 2009 is overzichtelijker 29 mei 2009 door: Lia de Zoete en Reinier de Koning Half juni presenteert het Office of Government Commerce in Londen PRINCE2 2009. Het grote voordeel van de nieuwe versie

Nadere informatie

Nadat je projectvoorstel goedgekeurd is, kun je je projectvoorstel uitwerken in een projectplan.

Nadat je projectvoorstel goedgekeurd is, kun je je projectvoorstel uitwerken in een projectplan. Projectplan Nadat je projectvoorstel goedgekeurd is, kun je je projectvoorstel uitwerken in een projectplan. Het is van belang dat de portefeuillehouder en de projectleider gedurende het gehele project

Nadere informatie

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015 Duurzame inzetbaarheid uitgangspunt personeelsbeleid Het voorstel is duurzame inzetbaarheid centraal te stellen in het personeelsbeleid om medewerkers van alle levensfasen optimaal inzetbaar te houden

Nadere informatie

Projectmatig creëren

Projectmatig creëren Projectmatig creëren Hoofdstuk 1 Hoofdstuk 2 Hoofdstuk 3 Hoofdstuk 4 Hoofdstuk 5 Hoofdstuk 8 Hoofdstuk 18 14109271 WP27 Haagse Hogeschool Delft Dhr. Hoogland Bedrijfscommunicatie 1 Inleiding In dit document

Nadere informatie

Project-, Programma- en AdviesCentrum. Resultaten die eruit springen PPAC

Project-, Programma- en AdviesCentrum. Resultaten die eruit springen PPAC Project-, Programma- en AdviesCentrum Resultaten die eruit springen PPAC Binnen Veiligheid en Justitie groeit het belang van projectmatig en programmatisch werken. Ook neemt de behoefte toe om medewerkers

Nadere informatie

Project Management. Hfst 1: Het project:

Project Management. Hfst 1: Het project: Project Management Hfst 1: Het project: 1.1: Soorten werkzaamheden: We kennen 3 soorten werkzaamheden: Improvisatie: een plotselinge reactie op een niet verwachte gebeurtenis. Hiervoor zijn geen richtlijnen.

Nadere informatie

PROJECTMATIG WERKEN. Luk Indesteege

PROJECTMATIG WERKEN. Luk Indesteege PROJECTMATIG WERKEN Luk Indesteege Overzicht van de inhoud 1. Verschillende manieren van werken 2. Wat is een project? 3. Fasen in een project ---------------------------- 4. Beslissingen nemen 5. Projectbeheersing/projectmanagement

Nadere informatie

Opdrachtgeverschap & opdrachtnemerschap

Opdrachtgeverschap & opdrachtnemerschap Opdrachtgeverschap & opdrachtnemerschap 1. Inleiding 2. Definities 3. Kwaliteitsaspecten 4. Checklist voor opdrachtgevers 5. Checklist voor opdrachtnemers 1. Inleiding In elk handboek over projectmatig

Nadere informatie

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen.

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Praktijkplein Titel: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Toepassing: Beknopte samenvatting van twee implementatiemethodieken en hun toepassing bij het implementeren van een operational

Nadere informatie

BESTUURSOPDRACHT MAJEURPROJECT VOORTGEZET ONDERWIJS Gemeenteraad

BESTUURSOPDRACHT MAJEURPROJECT VOORTGEZET ONDERWIJS Gemeenteraad BESTEMD VOOR BESTUURSOPDRACHT MAJEURPROJECT VOORTGEZET ONDERWIJS Gemeenteraad STATUS Openbaar DATUM BESTUURLIJKE Wethouder F. Strik OPDRACHTGEVER AMBTELIJKE OPDRACHTGEVER H. Damen hoofd Afdeling Beleid

Nadere informatie

DEEL I. 5.7 Projectmatig Creëren (PMC) 5.7.1 Definitie project. 5.7.2 Kern van de methode. 5.7.3 Historie. 5.7.4 Scope. 5.7.

DEEL I. 5.7 Projectmatig Creëren (PMC) 5.7.1 Definitie project. 5.7.2 Kern van de methode. 5.7.3 Historie. 5.7.4 Scope. 5.7. 96 Wegwijzer voor methoden bij projectmanagement - 2de druk 5.7 Projectmatig Creëren (PMC) Deel I van de beschrijving van Projectmatig Creëren is gereviseerd en geautoriseerd door Jo Bos, een van de auteurs

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

Project Dijkversterking Krimpen

Project Dijkversterking Krimpen Project Dijkversterking Krimpen Dijkversterking & UAV-gc Samenwerken met de opdrachtnemer Huub Verbruggen Projectmanager Dijkversterking Krimpen Even voorstellen Huub Verbruggen Projectmanager van beroep

Nadere informatie

Projectvoorstellen maken

Projectvoorstellen maken Projectvoorstellen maken 1. Kader 1.1. Gebruiksaanwijzing 1.2. Wat zijn de eisen aan een projectvoorstel? 2. Inleiding 2.1 Signalering 2.2 Vooronderzoek 2.3 Probleemsituatie 3. Doelstellingen en randvoorwaarden

Nadere informatie

Portefeuillehouder: M.A.P. Michels Behandelend ambtenaar J. van der Meer, 0595 447719 gemeente@winsum.nl (t.a.v. J. van der Meer)

Portefeuillehouder: M.A.P. Michels Behandelend ambtenaar J. van der Meer, 0595 447719 gemeente@winsum.nl (t.a.v. J. van der Meer) Vergadering: 11 december 2012 Agendanummer: 12 Status: Besluitvormend Portefeuillehouder: M.A.P. Michels Behandelend ambtenaar J. van der Meer, 0595 447719 E mail: gemeente@winsum.nl (t.a.v. J. van der

Nadere informatie

Referentieprofielen Kennis-, ervaring, vaardigheden, houding en gedrag voor rollen in projecten

Referentieprofielen Kennis-, ervaring, vaardigheden, houding en gedrag voor rollen in projecten Rollen&Projectmanager,&Omgevingsmanager,&Technisch&manager,&Contractmanager,&Manager&Projectbeheersing& & Visie, doel en uitgangspunten bij de referentieprofielen: Visie Het succes van een project of programma

Nadere informatie

Leergang Allround Leiderschap

Leergang Allround Leiderschap Leergang Allround Leiderschap Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Allround Leiderschap Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de kijk op leiderschap

Nadere informatie

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt: Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers

Nadere informatie

SUCCESVOL PROJECTMATIG WERKEN

SUCCESVOL PROJECTMATIG WERKEN Waarom Projectmatig Werken SUCCESVOL PROJECTMATIG WERKEN Planmatig denken en handelen vormen de basis voor het werken in projectverband en zorgen voor een betere beheersbaarheid van projecten binnen de

Nadere informatie

Startdocument participatieproces LAB071

Startdocument participatieproces LAB071 Startdocument participatieproces LAB071 Dit startdocument beschrijft het participatieproces in het kader van de Verkenning Leidse Agglomeratie Bereikbaar (LAB071). Het bevat de nadere uitwerking van hoofdstuk

Nadere informatie

Ambtelijk Opdrachtgever Rol of functie?

Ambtelijk Opdrachtgever Rol of functie? Tom Boot Directeur Stedelijke Inrichting Ambtelijk Opdrachtgever Rol of functie? Stadsontwikkeling Rotterdam De Gouden Driehoek Bestuurlijk opdrachtgever Ambtelijk opdrachtgever Project-/programmamanager

Nadere informatie

Petra Habets Advies & Ontwikkeling

Petra Habets Advies & Ontwikkeling Dit is een printversie van de website van Petra Habets Advies & Ontwikkeling, accent bestuurskundig advies: www.petrahabets.nl Petra Habets Advies & Ontwikkeling, uw partner op het snijvlak van bestuur

Nadere informatie

Voorstel voor de Raad

Voorstel voor de Raad Voorstel voor de Raad Datum raadsvergadering : 10 mei 2012 Agendapuntnummer : VIII, punt 6 Besluitnummer : 389 Portefeuillehouder : Wethouder Mirjam Pauwels Aan de gemeenteraad Onderwerp: Programma Decentralisaties.

Nadere informatie

Effectieve samenwerking: werken in driehoeken

Effectieve samenwerking: werken in driehoeken Effectieve samenwerking: werken in driehoeken Werken in driehoeken is een wijze van samenwerking die in elke organisatie, projectteam en netwerk mogelijk is. Het maakt dat we kunnen werken vanuit een heldere

Nadere informatie

Voorstel ontwikkeling duurzaamheidsparagraaf Zoetermeer. 1. Inleiding

Voorstel ontwikkeling duurzaamheidsparagraaf Zoetermeer. 1. Inleiding Voorstel ontwikkeling duurzaamheidsparagraaf Zoetermeer 1. Inleiding Zoetermeer wil zich de komende jaren ontwikkelen tot een top tien gemeente qua duurzaam leefmilieu. In het programma duurzaam Zoetermeer

Nadere informatie

Format Projectplan. Zo kan het ook! 20 juni 2013 1

Format Projectplan. Zo kan het ook! 20 juni 2013 1 Format Projectplan Onbeperkt Sportief biedt u een format voor het maken van een projectplan. Met zeven hoofdvragen krijgt u helder op papier wat uw project inhoudt. Het projectplan heeft als doel het stimuleren

Nadere informatie

Onderzoeksopzet De Poort van Limburg gemeente Weert

Onderzoeksopzet De Poort van Limburg gemeente Weert Onderzoeksopzet De Poort van Limburg gemeente Weert Weert, 6 september 2011. Rekenkamer Weert Inhoudsopgave 1. Achtergrond en aanleiding 2. Centrale vraagstelling 3. De wijze van onderzoek 4. Deelvragen

Nadere informatie

Oplossingsvrij specificeren

Oplossingsvrij specificeren Oplossingsvrij specificeren ir. J.P. Eelants, projectmanager Infrabouwproces CROW Samenvatting De methodiek van oplossingsvrij specificeren richt zich niet alleen op het formuleren van functionele eisen.

Nadere informatie

Slimme zet! Vindingrijk in vastgoedopgaven!

Slimme zet! Vindingrijk in vastgoedopgaven! Slimme zet! Vindingrijk in vastgoedopgaven! Postbus 711 3900 AS Veenendaal Kerkewijk 26 3901 EG Veendaal (T) 0318-55 19 60 (F) 0318-55 19 61 (M) info@ingeniousvastgoed.nl (I) www.ingeniousvastgoed.nl Haar

Nadere informatie

PROJECT INITIATION DOCUMENT

PROJECT INITIATION DOCUMENT PROJECT INITIATION DOCUMENT Versie: Datum: x.x dd-mm-jj DOCUMENTATIE Versie Naam opdrachtgever Naam opsteller Datum: dd-mm-jj Voor akkoord: Datum:. INHOUDSOPGAVE 1. Managementsamenvatting

Nadere informatie

Handleiding Projectmatig werken. Faculteit der Letteren

Handleiding Projectmatig werken. Faculteit der Letteren Handleiding Projectmatig werken Faculteit der Letteren 1 Inhoudsopgave Voorwoord... 3 Inleiding... 4 1.1 Wat is een project?... 4 1.2 Kenmerken van een project... 4 2 Basisbegrippen projectmatigwerken...

Nadere informatie

Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen

Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen De gemeentelijke regierol Veel gemeenten ontwikkelen zich vandaag de dag tot regiegemeente. Dat betekent veelal dat ze meer taken uitbesteden, waarbij

Nadere informatie

Implementatieplan interactief beleid

Implementatieplan interactief beleid Implementatieplan interactief beleid (juni 2010 t/m mei 2011) Gemeente Weert, 15 juli 2010 Portefeuillehouder interactief beleid: wethouder H. Litjens Regisseur wijkgericht werken: Marianne Schreuders

Nadere informatie

Handleiding communicatie rondom voorzieningen

Handleiding communicatie rondom voorzieningen Handleiding communicatie rondom voorzieningen Inleiding Betrokkenheid speelt een belangrijke rol bij het opzetten en/of in stand houden van gemeenschapsvoorzieningen. Communicatie is daarbij een kritische

Nadere informatie

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde.

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde. Governance handboek Besturingsmodel Havensteder Inleiding Het besturingsmodel van woningcorporatie Havensteder maakt de verbanden zichtbaar tussen missie, visie en strategie. En de daarvan afgeleide doelstellingen,

Nadere informatie

Ruimte voor ontwikkeling. Financiële haalbaarheid en management van gebiedsontwikkeling

Ruimte voor ontwikkeling. Financiële haalbaarheid en management van gebiedsontwikkeling Ruimte voor ontwikkeling Financiële haalbaarheid en management van gebiedsontwikkeling U WILT UW GEBIED ONTWIKKELEN. DAT ROEP VEEL VRAGEN OP: HOE PAK IK DAT AAN? EN IS HET FINANCIEEL WEL HAALBAAR IN DEZE

Nadere informatie

HET VERHAAL ACHTER FUNDUS

HET VERHAAL ACHTER FUNDUS GRIP OP UW PROJECT OVER DIT BOEKJE Als opdrachtgever heeft u te maken met complexe en uitdagende infrastructurele projecten. De voorwaarden voor het beheersbaar houden van deze projecten worden steeds

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

Flexibel werken en teamontwikkeling

Flexibel werken en teamontwikkeling Flexibel werken en teamontwikkeling Jo Bos (Jo Bos & Co) en Lauri Brinkman (Phaos) In veel organisaties wordt gewerkt aan het invoeren van Het Nieuwe Werken of Flexibel werken. Aan werken dat niet tijd-

Nadere informatie

We know it takes a teamplayer to win. Tijdelijke professionals duurzame resultaten

We know it takes a teamplayer to win. Tijdelijke professionals duurzame resultaten We know it takes a teamplayer to win Tijdelijke professionals duurzame resultaten RSM WMV Interim services 2/3 RSM WMV / Interim Services In de professionele interim-markt is er nadrukkelijk behoefte aan

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bijlagen 121 Literatuur 144

Inhoudsopgave. Bijlagen 121 Literatuur 144 Inhoudsopgave 5 Voorwoord 7 Ten geleide 9 1 Inleiding 11 2 De risicoanalyse 25 3 Uitvoeren van de risicoanalyse 65 4 Risicomanagement 77 5 Uitvoeren van risicomanagement 85 6 Implementatie van risicomanagement

Nadere informatie

BROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven. Coachend Leidinggeven. Sales Force Consulting

BROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven. Coachend Leidinggeven. Sales Force Consulting BROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven Coachend Leidinggeven Sales Force Consulting inleiding Leidinggeven aan de alledaagse uitvoering van het werk, is één van de belangrijkste kerntaken van elke manager.

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement Doel van de functiefamilie Leiden van projecten en/of deelprojecten de realisatie van de afgesproken projectdoelstellingen te garanderen. Context: In lijn met de overgekomen normen in termen van tijd,

Nadere informatie

Levend Project Leiderschap

Levend Project Leiderschap De Eik Natuurlijk Leren & In Evenwicht bieden aan: Training Levend Project Leiderschap één project twee trainers drie trainingsblokken vier maanden doorlooptijd vijf projectmatige invalshoeken Je leert:

Nadere informatie

Betere onderwijsondersteuning met Student Informatie Systemen SIS 2010: VAN INSCHRIJFSYSTEEM NAAR ONDERWIJS 2.0

Betere onderwijsondersteuning met Student Informatie Systemen SIS 2010: VAN INSCHRIJFSYSTEEM NAAR ONDERWIJS 2.0 Betere onderwijsondersteuning met Student Informatie Systemen SIS 2010: VAN INSCHRIJFSYSTEEM NAAR ONDERWIJS 2.0 MINISYMPOSIA Ter introductie / 2 Op 22 maart 2010 organiseerde M&I/Partners een minisymposium

Nadere informatie

31-01-2010. De Rotterdamse opgaven : De Vraagkant. Gebiedsgerichte wooncarrière, aantrekkelijke woonstad.

31-01-2010. De Rotterdamse opgaven : De Vraagkant. Gebiedsgerichte wooncarrière, aantrekkelijke woonstad. Start UP Kralingen- Crooswijk 13-01-2010 Woonservicegebieden Stand van zaken in de Rotterdamse ontwikkeling De Rotterdamse opgaven : De Vraagkant. Gebiedsgerichte wooncarrière, aantrekkelijke woonstad.

Nadere informatie

Handleiding RSPW. Auditing van projecten. Werken aan fysieke projecten op z n Rotterdams. De Rotterdamse Standaard voor projectmatig werken

Handleiding RSPW. Auditing van projecten. Werken aan fysieke projecten op z n Rotterdams. De Rotterdamse Standaard voor projectmatig werken ds+v, Gemeentewerken, Ontwikkelingsbedrijf Auditing van projecten De Rotterdamse Standaard voor projectmatig werken Handleiding RSPW Werken aan fysieke projecten op z n Rotterdams 1 Vreemde ogen dwingen.

Nadere informatie

De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen.

De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen. Competentie 1: Creërend vermogen De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen. Concepten voor een ontwerp te ontwikkelen

Nadere informatie

PUNT NR. 9 VAN DE AGENDA VAN DE VERGADERING VAN HET ALGEMEEN BESTUUR D.D. 19 december 2013.

PUNT NR. 9 VAN DE AGENDA VAN DE VERGADERING VAN HET ALGEMEEN BESTUUR D.D. 19 december 2013. PUNT NR. 9 VAN DE AGENDA VAN DE VERGADERING VAN HET ALGEMEEN BESTUUR D.D. 19 december 2013. Zwolle, 20 november 2013 Nr. Bestuur-4232 Aan het algemeen bestuur Onderwerp: HWBP Plannen van Aanpak Verkenningsfase

Nadere informatie

Projectmanagement. Hoofdstuk 1 en 2. Roel Grit. Het project Mensen en projecten

Projectmanagement. Hoofdstuk 1 en 2. Roel Grit. Het project Mensen en projecten Projectmanagement Hoofdstuk 1 en 2 Het project Mensen en projecten Roel Grit Instructie docent Er is een aantal dia s met animaties. Als je die niet wilt gebruiken vanwege afdrukken van hand-outs, kun

Nadere informatie

Coaching voor CvO Overheidsorganisaties

Coaching voor CvO Overheidsorganisaties Coaching voor CvO Overheidsorganisaties Overheidsmanagers, keuzes en dilemma s Management bij de overheid verschilt wezenlijk van leidinggeven in het bedrijfsleven. Het goed kunnen opereren in de complexe

Nadere informatie

Bijlage H: VAKGEBIED PROJECTMANAGEMENT

Bijlage H: VAKGEBIED PROJECTMANAGEMENT RVOI-2001 Bijlage H: VAKGEBIED PROJECTMANAGEMENT Deze Bijlage is opgesteld door de heer ir. C.H. Wentink, sectordirecteur Ruimte, vastgoed en economie van Witteveen + Bos. Hij heeft zich hierbij o.a. laten

Nadere informatie

DEEL I. 5.6 Procesmanagement. 5.6.1 Definitie project. 5.6.2 Kern van de methode. 5.6.3 Historie. 5.6.4 Scope. 5.6.

DEEL I. 5.6 Procesmanagement. 5.6.1 Definitie project. 5.6.2 Kern van de methode. 5.6.3 Historie. 5.6.4 Scope. 5.6. 90 Wegwijzer voor methoden bij projectmanagement - 2de druk 5.6 Procesmanagement Deel I van de beschrijving van Procesmanagement is gereviseerd en geautoriseerd door Jaap Walter, een van de auteurs van

Nadere informatie

Auteurs: Marijke Hoftijzer en Piet Korte isbn: 978-90-01-82345-0

Auteurs: Marijke Hoftijzer en Piet Korte isbn: 978-90-01-82345-0 Projectplanning (extra bij paragraaf 3.1 Imagodoelstellingen) Naast je normale dagelijkse bezigheden kun je ook te maken krijgen met de organisatie van eenmalige zaken. Soms zijn deze heel overzichtelijk

Nadere informatie

Profielen Raad van Commissarissen. Stichting Christelijke Woningcorporatie (SCW)

Profielen Raad van Commissarissen. Stichting Christelijke Woningcorporatie (SCW) Profielen Raad van Commissarissen Stichting Christelijke Woningcorporatie (SCW) 1. De functie van de Raad van Commissarissen In deze profielschets wordt eerst ingegaan op de achtergronden en bevoegdheden

Nadere informatie

Project Management Office in haar contextuele diversiteit

Project Management Office in haar contextuele diversiteit Project Management Office in een contextuele diversiteit Stelt u zich voor: u bent projectmanager bij organisatie X en tijdens een congres over projectmanagement maakt u kennis met een programmamanager

Nadere informatie

Een project, weet waar je aan begint!

Een project, weet waar je aan begint! Een project, White paper Projectmanagement Auteur: Natascha Leeuwenkuijl Januari 2013 Bedrijfskunde www.avansplus.nl Een project, Je hebt t vast ooit meegemaakt, dat je op een gegeven moment in een project

Nadere informatie

Profielschets Raad van Commissarissen. woningstichting Het Grootslag

Profielschets Raad van Commissarissen. woningstichting Het Grootslag Profielschets Raad van Commissarissen woningstichting Het Grootslag 1. De functie van de Raad van Commissarissen In deze profielschets wordt eerst ingegaan op de achtergronden en bevoegdheden van de Raad

Nadere informatie

Hoe kan het versnellen van investeringsprojecten bijdragen tot een breder maatschappelijk draagvlak?

Hoe kan het versnellen van investeringsprojecten bijdragen tot een breder maatschappelijk draagvlak? Hoe kan het versnellen van investeringsprojecten bijdragen tot een breder maatschappelijk draagvlak? Havens en omwonenden Inspiratiedag 11 oktober 2011 Vaststellingen Commissies Berx en Sauwens Lange duurtijd

Nadere informatie

Gastvrijheid. Snel schakelen in een dynamische wereld

Gastvrijheid. Snel schakelen in een dynamische wereld Gastvrijheid. Snel schakelen in een dynamische wereld Snel schakelen in een dynamisch wereld Adecco Hospitality, Events & Promotions houdt zich bezig met het mobiliseren, begeleiden en binden van zowel

Nadere informatie

Startnotitie. Herinrichting Burg. Jhr. Van den Boschstraat, Nederstraat, Drostestraat te Amerongen

Startnotitie. Herinrichting Burg. Jhr. Van den Boschstraat, Nederstraat, Drostestraat te Amerongen Startnotitie Voorlopige projectnaam: Ambtelijk opdrachtgever: Bestuurlijk opdrachtgever: Voorgenomen projectleider: Herinrichting Burg. Jhr. Van den Boschstraat, Nederstraat, Drostestraat te Amerongen

Nadere informatie

*1475555* Mededeling. Financien. Geachte Staten,

*1475555* Mededeling. Financien. Geachte Staten, Mededeling Datum 21 maart 2013 Aan Provinciale en Gedeputeerde Staten Afdeling CC Van drs. G. de Vos Doorkiesnummer 759 Betreft Uitwerking fase 2 Doorontwikkeling begroting (SMART) Registratienummer: 1475555

Nadere informatie

Hoofdstuk 2 Commitment en creëren:

Hoofdstuk 2 Commitment en creëren: Hoofdstuk 1 Een project is een tijdelijke werkorganisatie, gebaseerd op een flexibele inzet van mensen en middelen en met het doel om een concreet resultaat te bereiken binnen scherpe afspraken over tijd,

Nadere informatie

Projectbureau voor huisvesting & facility management

Projectbureau voor huisvesting & facility management Projectbureau voor huisvesting & facility management 2 Ondersteuning van huisvestingsprojecten Offace projectbegeleiding is een adviesbureau op het gebied van huisvesting en facility management. Wij ondersteunen

Nadere informatie

Agile werken: zó doen we dat

Agile werken: zó doen we dat Agile werken: zó doen we dat Bij Freshheads werken we graag volgens de Agile aanpak. De voordelen? Verhoogde efficiëntie en flexibiliteit, snellere resultaten en grotere betrokkenheid. Maar hoe gaat het

Nadere informatie

Projectmanagementenquête 2007

Projectmanagementenquête 2007 Projectmanagementenquête 2007 Handvatten voor succesvolle projecten 21 maart 2007 Bisnez Management in samenwerking met het IT Trends Institute en de Vrije Universiteit van Amsterdam copyright by Bisnez

Nadere informatie

College van Burgemeester en wethouders en werkgroep Oosteind Datum juni 2008

College van Burgemeester en wethouders en werkgroep Oosteind Datum juni 2008 Plan van Aanpak Autonome groei+ Oosteind Aan van Burgemeester en wethouders en werkgroep Oosteind Datum juni 2008 Inleiding Het kerkdorp Oosteind krijgt de mogelijkheid uit te breiden ten behoeve van de

Nadere informatie

Investeringsstatuut Stichting Wonen Zuid. Werk in uitvoering

Investeringsstatuut Stichting Wonen Zuid. Werk in uitvoering Investeringsstatuut Stichting Wonen Zuid Werk in uitvoering Vastgesteld door de Bestuurder op 17-06-2014 Goedgekeurd door de Raad van Commissarissen op 26-03-2015 INHOUD INVESTERINGSSTATUUT INLEIDING...

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist Doel van de functiefamilie Vanuit de eigen technische specialisatie voorbereiden en opmaken van plannen, ontwerpen of studies en de uitvoering ervan opvolgen specialistische

Nadere informatie

Ticon. De volgende generatie projectmanagement

Ticon. De volgende generatie projectmanagement De volgende generatie Optimaal Het virtueel bouwproces model binnen de GWW Virtueel bouwproces model Het fundament van Ticon is het Virtueel bouwproces model. Dit datamodel is een collectie van alle projectgegevens

Nadere informatie

De motor van de lerende organisatie

De motor van de lerende organisatie De motor van de lerende organisatie Focus op de arbeidsmarkt Naast het erkennen van leerbedrijven is Calibris verantwoordelijk voor ontwikkeling en onderhoud van kwalificaties in de sectoren zorg, welzijn

Nadere informatie

9. Gezamenlijk ontwerpen

9. Gezamenlijk ontwerpen 9. Gezamenlijk ontwerpen Wat is het? Gezamenlijk ontwerpen betekent samen aan een nieuw product werken, meestal op een projectmatige manier. Het productgerichte geeft richting aan het proces van kennis

Nadere informatie

Het stuurmodel voor een opdrachtgever

Het stuurmodel voor een opdrachtgever Het stuurmodel voor een opdrachtgever Ir. Derk K. Kremer 1. Inleiding In één van mijn eerdere artikelen heb ik al aangegeven dat de rol van opdrachtgever op zich geen moeilijke rol is. Voor een ervaren

Nadere informatie

Titel Projectplan Versie: 0.0

Titel Projectplan Versie: 0.0 Titel Projectplan Versie: 0.0 Bestandsnaam: Naam opdrachtgever Contactgegevens Naam projectleider Contactgegevens Projectcode [voeg relevante afbeelding in] Datum opgesteld: dd-mm-jj Voor akkoord: Datum:

Nadere informatie

Teamkompas voor Zelfsturing

Teamkompas voor Zelfsturing Teamkompas voor Zelfsturing Wat is het teamkompas: Met dit instrument kun je inzicht krijgen in de ontwikkeling van je team als het gaat om effectief samenwerken: Waar staan wij als team? Hoe werken wij

Nadere informatie

Les E-01 Projectmanagement

Les E-01 Projectmanagement Les E-01 Projectmanagement 1.1 Werken op projectbasis Op allerlei manieren werken mensen in het sociale leven samen om bepaalde doelen te verwezenlijken. Buurtbewoners organiseren een pleinfeest, verenigingsleden

Nadere informatie