Organisatie en financieel beheer van ondernemingen in de sociale inschakelingseconomie

Transcriptie

1 Organisatie en financieel beheer van ondernemingen in de sociale inschakelingseconomie Wim Van Opstal doceert economie, verzorgingsstaat en sociale economie aan de Sociale School Heverlee van de KHLeuven en verricht onderzoek rond bedrijfs- en beleidseconomische aspecten van de socialprofitsector en de coöperatieve beweging. Hij is als research fellow ook verbonden aan het Cera Steunpunt Coöperatief Ondernemen van het HIVA Onderzoeksinstituut voor Arbeid en Samenleving (K.U.Leuven). Ii n de loop van 2009 werd aan het HIVA Onderzoeksinstituut voor Arbeid en Samenleving (K.U.Leuven) en het Steunpunt Werk en Sociale Economie een monitor voor de sociale inschakelingseconomie opgesteld. Met de sociale inschakelingseconomie bedoelen we initiatieven uit de sociale economie die de tewerkstelling van kansengroepen tot doel hebben, zoals beschutte en sociale, de lokale diensteneconomie en invoegbedrijven. Het ontwerp van deze monitor en de uitdraai ervan koppelt verschillende administratieve databanken aan elkaar en geeft zo een profielschets van de sector op ondernemingsniveau en op het niveau van haar doelgroepmedewerkers. De profielschets van doelgroepmedewerkers binnen de verschillende programma s van de sociale inschakelingseconomie kan ondertussen worden geraadpleegd op In deze bijdrage gaan we dieper in op twee aspecten van de ondernemingen in de sociale inschakelingseconomie: de organisatievorm en het financieel beheer. We geven daarbij ook vanuit de economische literatuur rond not-for-profitorganisaties verklaringen mee voor enkele vaststellingen die we maken. We belichten in deze bijdrage enkel cijfergegevens van beschutte en sociale en van invoegbedrijven die betrekking hebben op boekjaar De cijfergegevens van de lokale diensteneconomie waren bij de opbouw van de monitor nog te beperkt om een zinvol profiel te schetsen van deze werkvorm. We maken wel het onderscheid tussen gewone invoegbedrijven en invoegbedrijven met dienstencheque-erkenning aangezien deze laatste categorie sinds eind 2008 niet meer erkend wordt. Organisatieprofiel De sociale inschakelingseconomie omvat een veelheid aan actoren met een vrij divers organisatieprofiel. In tabel 1 zien we dat bijna alle initiatieven uit de besproken werkvormen zich in de private sector bevinden. Nagenoeg alle beschutte en sociale hebben het vzw-statuut. zijn dan weer allemaal handelsvennootschappen. Het statuut van vennootschap met sociaal oogmerk (vso), een statuut dat in 1995 in het leven geroepen werd voor activiteiten zoals deze in de sociale economie en dat kan worden gekoppeld aan een handelsvennootschap, wordt amper of niet door de sector benut. Deze vaststellingen zijn op zich niet verwonderlijk. De erkenningsregeling binnen de sociale economie legt immers vaak bepaalde juridische vormen op 50

2 om in aanmerking te kunnen komen voor erkenning en subsidiëring. Zo is het voor (privaatrechtelijke) beschutte alleen maar mogelijk om als vzw een erkenning te krijgen en komen alleen handelsvennootschappen in aanmerking voor een erkenning als invoegbedrijf. Dit sluit alvast een aantal mogelijkheden uit, zoals ook in het grijs aangegeven in tabel 1. Tabel 1 Juridisch profiel van de sociale inschakelingseconomie in Vlaanderen Per 31/12/2007 N VZW CVBA CVOA BVBA NV Publiek Totaal % VSO Beschutte % 2 % 100 % Sociale % 0 % 0 % 0 % 1 % 100 % 0 % % 41 % 42 % 0 % 100 % 6 % dienstencheque % 31 % 0 % 0 % 100 % 48 % Opmerking: de grijze cellen geven combinaties aan die volgens het decreet dat de erkenning regelt niet toegelaten zijn. Opmerkelijk is het feit dat de sociale bijna allemaal voor het vzw-statuut gekozen hebben. Het vso-statuut, dat nochtans eveneens in aanmerking komt voor erkenning, heeft men daarbij volledig links laten liggen. Zoals ook aangegeven in een andere bijdrage in dit jaarboek, is het vso-statuut echter nog te vaak een blinde vlek in het juridische landschap waarbij het adagium onbekend is onbemind zeker van toepassing is. Ter vergelijking: in Wallonië hebben alle entreprises d insertion wel het vso-statuut aangenomen, simpelweg omdat de wetgever dit ook oplegt. Financieel profiel Voor onze bespreking van het financiële profiel beperken we ons tot drie kernparameters: de liquiditeit, de solvabiliteit en de rentabiliteit van de ondernemingen. a Liquiditeitspositie Met de liquiditeitspositie van een onderneming doelen we op de mate waarin een onderneming in staat is om haar kortetermijnpassiva (schulden, leveranciers et cetera) te betalen met kortetermijnactiva (bankrekening, kortetermijnvorderingen et cetera). We rapporteren daarbij in tabel 2 de verdeling van de current ratio. Wanneer deze een waarde kleiner dan 1 aanneemt, is het risico op liquiditeitsproblemen vrij hoog. We zien dat dit in 2007 voor maar liefst een derde van de onderzochte invoegbedrijven het geval was. Beschutte en sociale beschikken dan weer globaal genomen over een gunstige tot zeer gunstige liquiditeitspositie. Ter vergelijking, in een recente studie van het Federaal Planbureau (Spinnewyn, 2010) werd de financiële structuur onderzocht van meer dan ondernemingen uit de industrie en de niet-financiële diensten. De mediaan van de current ratio van deze ondernemingen samen bedroeg 1,22 en maar liefst 39 % van de ondernemingen had een current ratio kleiner dan 1. 51

3 Tabel 2 Liquiditeitspositie (current ratio) van de sociale inschakelingseconomie Per 31/12/2007 Beschutte Sociale met dienstencheque-erkenning 1 ste kwartiel 1,89 1,33 0,91 1,31 Mediaan 3,20 2,34 1,36 1,92 3 de kwartiel 4,97 3,86 2,25 3,31 % met Current Ratio < 1 7 % 9 % 33 % 8 % N De sterke liquiditeitspositie van de beschutte en so ciale is vooral te danken aan de sterke financiële reserves. Dit lijkt misschien opmerkelijk, maar is eigenlijk typerend voor non-profitorganisaties. We vertalen hieronder enkele argumenten uit de economische literatuur voor het aanhouden van reserves binnen non-profitorganisaties naar de specifieke context van beschutte en sociale. Voorzorgssparen. Beschutte en sociale opereren vaak in een omgeving waar grote onzekerheid heerst omtrent de vraag. Deze is niet alleen gevoelig voor seizoens- en conjuncturele schokken, maar kent in het licht van een eventuele delokalisering van hun diensten of hun opdrachtgevers ook een grote kans op een structurele terugval. Bovendien heerst er onzekerheid op het vlak van factorprijzen, marktprijzen en subsidies, gelet op de op til zijnde veranderingen in de beleidsomgeving. Beschutte en sociale zijn bovendien gevoeliger voor deze schokken door een aantal redenen. Ten eerste hebben ze een relatief beperkte toegang tot kapitaal: ze mogen als vzw geen aandelen uitgeven en kunnen niet zomaar verlieslatende afdelingen afstoten en verkopen. Ten tweede kennen ze een beperktere operationele flexibiliteit dan bedrijven in het normale economische circuit om hun activiteitenprofiel snel om te schakelen naar meer rendabele marktniches. Al deze argumenten rechtvaardigen een zekere vorm van voorzorgsparen. Onafhankelijkheid. Omvangrijke reserves bieden een zekere marge om een eigen koers te varen en voorkomen dat de onderneming te afhankelijk wordt van klanten, werknemers of de overheid. Zo kunnen reserves beschutte en sociale beter in staat stellen om hun eigen missie na te streven, gelet op hun specifieke context en historiek. Reserves vormen dan ook een buffer tegen een snelle uitholling van de sociale doelstelling wanneer het moeilijk gaat. Intergenerationele billijkheid. De vraag kan worden gesteld of het wel billijk zou zijn om historisch opgebouwde reserves aan te wenden voor het vrijwaren of verbeteren van tewerkstellingskansen van de huidige generatie doelgroepwerknemers, ten koste van de kansen van de toekomstige generatie. Dit kan alvast een argument zijn om reserves niet af te bouwen. Reputatie. Beschutte en sociale halen een reputatie-effect uit het feit dat ze niet zomaar in vereffening zullen gaan of delokaliseren wanneer de onderneming een langere periode van structurele verliezen doormaakt. Hun sociale oogmerk primeert immers boven het genereren van een financieel surplus en zolang de reserves voldoende aanzienlijk zijn, kan men een langere periode van structurele verliezen overbruggen. Hierdoor zouden beschutte en sociale zich kunnen aandienen als een betrouwbare partner voor een samenwerking op lange termijn. Voorkeuren van het management. Het management van een beschutte of sociale werkplaats is 52

4 in mindere mate dan collega s uit for-profitbedrijven in staat om een deel van de winsten af te romen voor persoonlijke doeleinden. De vraag kan dan ook worden gesteld op welke manier het management een gebrek aan opties, aandelenpakketten en resultaatsgebonden bonussen in de verloning kan compenseren. Een alternatieve compensatiestrategie zou er echter in kunnen bestaan om voor zichzelf een grotere jobzekerheid te creëren. Deze jobzekerheid neemt toe naargelang het management reserves opbouwt (of aanhoudt), die voor zekerheid en stabiliteit zorgen. Samenstelling van de raad van bestuur. De raden van bestuur van beschutte en sociale bestaan nog steeds in grote mate uit vertegenwoordigers van de sociale sector, lokale besturen en het maatschappelijke middenveld. Toch nemen meer en meer ook vertegenwoordigers uit het bedrijfsleven op in hun raad van bestuur. Omdat deze bestuursleden in mindere mate vertrouwd zijn met de sociale dimensie, is de kans groot dat zij dit compenseren door hun focus vooral te leggen op een controle van de bedrijfseconomische resultaten. Hansmann haalt aan dat deze bestuursleden daarbij vaak de nadruk leggen op de winstgevendheid en de aangroei van het eigen vermogen, aangezien dit voor hen een minder risicovolle strategie vormt dan bijvoorbeeld het propageren van een verregaande herstructurering. Deze risicovermijdende strategie valt ook te verklaren vanuit hun bestuurdersaansprakelijkheid en hun niet-resultaatgebonden bestuurdersvergoeding. Een eenzijdige focus op de winstgevendheid van de werkplaats zorgt in een juridische omgeving waarin deze winsten niet mogen worden uitgekeerd, ceteris paribus, voor een toename van de liquiditeitsgraad. b Solvabiliteit De solvabiliteit van een onderneming is een graadmeter voor haar financiële onafhankelijkheid ten opzichte van schuldeisers. De solvabiliteitsratio is daarbij een indicator die het aandeel van het eigen vermogen weergeeft in het balanstotaal. In tabel 3 geven we opnieuw de kwartielen weer van deze indicator van de ondernemingen per werkvorm. We stellen vast dat de solvabiliteit van de beschutte en sociale als hoog tot zeer hoog kan worden bestempeld. Ter vergelijking: uit de eerder vermelde studie van het Federaal Planbureau blijkt dat de mediaan bij ondernemingen in de industrie en bepaalde niet-financiële diensten 0,31 bedraagt. Bij beschutte ligt het eerste kwartiel al meer dan dubbel zo hoog. Tabel 3 Solvabiliteit van de sociale inschakelingseconomie Per 31/12/2007 Beschutte Sociale met dienstencheque-erkenning 1 ste kwartiel 0,65 0,33 0,14 0,26 Mediaan 0,77 0,51 0,30 0,46 3 de kwartiel 0,86 0,69 0,57 0,66 N Ook hier vinden we in de economische literatuur enkele verklaringen voor deze hoge solvabiliteit bij beschutte en sociale. Niet zelden hangen deze verklaringen samen met de organisatievorm die ze gekozen hebben. Fiscaliteit. Een eerste verklaring heeft te maken met de organisatievorm van beschutte en sociale : als vzw zijn ze immers niet onderworpen aan de vennootschapsbelasting. Dit belet hen om de fiscale voordelen van schuldfinanciering uit te spelen. 53

5 Kapitaalkost. Omdat vzw s geen aandeelhouders hebben en dus ook geen dividenden mogen uitkeren, is voor beschutte en sociale de kapitaalkost van eigen vermogen kleiner dan deze van vreemd vermogen (bijvoorbeeld interesten op leningen). Investeringen zullen dan ook in eerste instantie gefinancierd worden vanuit het eigen vermogen. Externe controle. Het aangaan van schuldfinanciering levert een bijkomend controlemechanisme op voor de raad van bestuur. Een financiële instelling zal immers eerst het kredietdossier en de financiële situatie willen doorlichten alvorens een krediet toe te kennen. Het management heeft hierdoor echter een prikkel om zo weinig mogelijk schuldfinanciering aan te gaan. Interne controle. Schuldfinanciering kan ook de interne controle op het management aanscherpen. De bestuurdersaansprakelijkheid van de leden van de raad van bestuur kan immers bij bestuursleden de vraag doen oproepen of bepaalde investeringsvoorstellen wel rendabel genoeg zijn om de daartoe aangegane kredieten af te betalen. Dit zorgt ervoor dat investeringen die gefinancierd worden met vreemd vermogen wel eens strikter zouden kunnen worden opgevolgd dan investeringen die vanuit eigen vermogen gefinancierd worden. Ook dit kan het management aanzetten om zo weinig mogelijk schuldfinanciering aan te gaan. We hoeven bij deze laatste twee argumenten het management niet eens te verdenken van een voorkeur voor zo weinig mogelijk controle. Een discussie over de terugbetalingscapaciteit van investeringen legt de focus immers hoofdzakelijk op de financiële resultaten van de beschutte of sociale werkplaats en zou de aandacht wel eens kunnen afleiden van het sociale hefboomeffect ervan. c Rentabiliteit De rentabiliteit van een onderneming, of het verschil tussen opbrengsten en kosten, geeft een indicatie van de economische leefbaarheid van de onderneming. Het is niet eenvoudig een goede indicator te vinden om de rentabiliteit van een onderneming in de sociale inschakelingseconomie in een zinvol perspectief te plaatsen. Enerzijds ligt de focus van deze ondernemingen op een sociale doelstelling en niet op het maximaliseren van het bedrijfseconomische resultaat. De vraag is dus wat een goed resultaat is, al zijn verliezen niet bepaald bevorderlijk voor de leefbaarheid van de onderneming. Daarnaast is het niet evident om een zinvolle gemeenschappelijke noemer te vinden om deze resultaten vergelijkbaar te maken over verschillende werkvormen heen. Zowel eigen vermogen, brutomarge als omzet hebben een verschillende betekenis in het financiële beleid over de werkvormen heen. In tabel 4 tonen we daarom alleen het percentage ondernemingen dat verlieslatend is en anderzijds ook het percentage dat operationeel verlieslatend is. Bij dit laatste resultaat wordt enkel gekeken naar bedrijfsopbrengsten en bedrijfskosten. Financiële en uitzonderlijke kosten en opbrengsten worden daarbij niet in rekening gebracht, waardoor we een zuiverder beeld krijgen van de achterliggende economische levensvatbaarheid van de activiteiten van de onderneming. Subsidies worden in beide gevallen in rekening gebracht. Tabel 4 Rentabiliteit van de sociale inschakelingseconomie Per 31/12/2007 Beschutte Sociale met dienstencheque-erkenning % verlieslatend 9 % 11 % 9 % 0 % % operationeel verlieslatend 26 % 13 % 9 % 0 % N Toelichting: verlieslatend betekent dat de totale opbrengsten lager liggen dan de totale kosten. Operationeel verlieslatend betekent dat de bedrijfsopbrengsten (incl. subsidies) lager liggen dan de bedrijfskosten. 54

6 Vooral bij de beschutte valt dit verschil op: terwijl slechts 9 % van deze ondernemingen in 2007 een negatief resultaat van het boekjaar neerzet, blijkt maar liefst 26 % van de beschutte operationele verliezen te lijden. Deze discrepantie valt deels te verklaren door de sterke liquiditeitspositie van beschutte. Deze levert hen immers ook de nodige financiële opbrengsten op (bijvoorbeeld interesten op geldbeleggingen). Die worden wel in het globale resultaat opgenomen, maar niet in het operationele resultaat. Conclusies Cijfergegevens uit de monitor voor de sociale inschakelingseconomie tonen ons een sector met een veelheid aan organisatievormen en met onderscheiden accenten in hun financiële profiel. Zo zijn beschutte en sociale meestal vzw s met een sterke balanspositie die echter ook problemen met de bedrijfseconomische leefbaarheid kan maskeren. zijn handelsvennootschappen en leunen qua balanspositie dan weer meer aan bij reguliere bedrijven. Het uitdovende systeem van invoegbedrijven met dienstencheque-erkenning huisvestte dan weer nagenoeg de enige ondernemingen die het statuut van vennootschap met sociaal oogmerk ontdekt hadden. Het cijfermateriaal en de bijhorende argumentatie uit de economische literatuur tonen ons dat organisatievorm en financieel beleid niet noodzakelijk losstaan van elkaar. Aangezien het veelal de erkennende en subsidiërende overheid is die de organisatievorm bepaalt voor initiatieven uit de sociale inschakelingseconomie, ligt dan ook bij diezelfde overheid een stuk verantwoordelijkheid om rekening te houden met de consequenties hiervan op het financiële beleid en dus op de bedrijfseconomische leefbaarheid van deze sector. Bibliografie Deraedt, E. & Van Opstal, W. (2009). Een monitor voor de sociale inschakelingseconomie in Vlaanderen. Resultatenrapport. WSE Report Leuven: Steunpunt WSE. Spinnewyn, H. (2010). Fragiliteit van de financiële structuur van de industrie en bepaalde niet-financiële diensten in België anno Working Paper 05-10, Federaal Planbureau. Van Opstal, W. & Pacolet, J. (2007). Een markt voor beschutte in Vlaanderen. Leuven/ Tienen: HIVA-K.U.Leuven/VLAB. 55