WEBINAR EEN ANDERE KIJK OP KOSTEN

Transcriptie

1 WEBINAR EEN ANDERE KIJK OP KOSTEN Joop de Vries Leusden, 9 maart nieuwe perceptie = COMPLEMENTAIR KOSTENMANAGEMENT = EEN SYMBIOSE TUSSEN TRADITIONEEL & STRATEGISCH KOSTENMANAGEMENT 2 1

2 KENMERKEN TRADITIONEEL KOSTENMANAGMENT (TKM) TKM heeft een bedrijfsinterne focus TKM beoogt creatie van toegevoegde waarde TKM beschouwt kosten als een functie van de output 3 AFHANKELIJKHEID VAN DE OUTPUT kan algebraïsch worden weergegeven als TK = vp * Q + TCK Vp * Q = variabele kosten p/e/p * Q TK - (vp * Q) = dekkingswaarde en TCK = autonome variabele = totale constante kosten 4 2

3 KOSTENBEHEERSINGSINSTRUMENTEN TKM Kostentoerekeningsmethodieken Kostenefficiency ratio s Marges: brutomarge, ebit - marge en winstmarge Budgetten Verschillenanalyses Rentabiliteitsdrempels = break even punten Operationele hefboom 5 KENMERKEN STRATEGISCH KOSTENMANAGEMENT (SKM) SKM is een functie van strategische keuzes SKM heeft een externe focus SKM onderzoekt zijn rol en functie in de WAARDEKETEN SKM beoogt creatie en consolidatie concurrentievoordeel 6 3

4 WAARDEKETEN IS KERNBEGRIP IN HET STRATEGISCH KOSTENMANAGEMENT BEDRIJFSKOLOM = CHAIN OF VALUE KETEN VAN SCHAKELS TUSSEN OERPRODUCENT EN CONSUMENT VERZAMELING KAPITAALGOEDEREN VAN ALLE SCHAKELS IN DE KETEN 7 KOSTENHEFBOOM QUOTIENT VAN MUTATIES EBIT EN OMZET = OPL OPL is een elasticiteitscoëfficiënt 8 4

5 WERKING OPERATIONAL LEVERAGE OMZET 100 OMZET * STIJGT 110 VARIABELE KO STEN 20 MET 10% 22 CONSTANTE KOSTEN AFSCHRIJVINGEN BEDRIJFSRESULTAAT OPL = BEDRIJFSRESULTAAT / OMZET = 80 % / 10 % = 8 GEVOLGEN? 9 INTERPRETATIE HEFBOOMFACTOR HOE LAGER DE HEFBOOMFACTOR, HOE FLEXIBELER DE ONDERNEMING, HOE KORTER DE BINDINGSTIJD, HOE LAGER DE VERMOGENSKOSTEN, HOE MAKKELIJKER DE FINANCIERBAARHEID 10 5

6 PIJLERS STRATEGISCH KOSTENMANAGEMENT SKM RUST OP 3 PIJLERS 1 DE CONCURRENTIE - ANALYSE 2 DE CONCURRENTIESTRATEGIE 3 COST OF CYCLE - STRATEGIE 11 PIJLER 1 STRATEGISCH KOSTENMANAGEMENT - DE CONCURRENTIE ANALYSE 1A INTERNE CONCURRENTIE 1B EXTERNE CONCURRENTIE 1C POTENTIELE CONCURRENTIE 12 6

7 1A INTERNE CONCURRENTIE - ANALYSE INTERNE CONCURRENTIE IS CONCURRENTIE IN DEZELFDE SCHAKEL VEEL CONCURRENTEN HOGE CONCURRENTIE - INTENSITEIT LAGE EBIT - MARGES LAGE INVESTERINGS - EN INNOVATIEGRAAD GEVOLG: UITSCHAKELINGSTENDENS DOOR OVERNAMES 13 1B EXTERNE CONCURRENTIE EXTERNE CONCURRENTIE IS CONCURRENTIE TUSSEN DE SCHAKELS BEWUSTWORDING EEN SCHAKEL TE ZIJN IN EEN WAARDEKETEN UITNUTTEN CONCURRENTIEKRACHT DOOR EARLY SUPPLIER INVOLVEMENT (ESI) OPZETTEN SAMENWERKINGSVERBANDEN IN TOELEVERKETEN: JOBBERS / SUPPLIERS OPZETTEN SAMENWERINGSVERBANDEN IN AFNAMEKETEN: REVERSE FACTORING 14 7

8 1C POTENTIELE CONCURRENTIE POTENTIELE CONCURRENTIE IS CONCURRENTIE UIT DE OMGEVING VAN DE EIGEN CHAIN OF VALUE POTENTIELE CONCURRENTIE: WEGLOKKEN VAN KLANTEN DOOR SUBSTITUTEN VERWAARLOZING OF OVERSCHATTING TOETREDINGSBARRIERES BINNENHALEN VAN CONCURRENTEN AGV SUPERIORITEITSDENKEN VAN MONOPOLISTEN EN OLIGOPOLISTEN 15 PIJLER 2 STRATEGISCH KOSTENMANAGEMENT POSITIONERINGSANALYSE OF CONCURRENTIESTRATEGIEEN 2A 2B 2C DE LAGEKOSTENSTRATEGIE = COST OF LEADERSHIP TECHNOLOGISCH LEIDERSCHAP DIFFERENTIATIESTRATEGIE 16 8

9 2A LAGEKOSTENSTRATEGIE KENMERKEN: AANBIEDEN VAN PLAIN VANILLA PRODUCTEN OF DIENSTEN OPTIMALISEREN VAN LEERCURVEN SCHAALVERGROTING FLEXIBILISERING KAPITAALGOEDEREN VERBETEREN VAN DE DOELMATIGHEID IN EN TUSSEN DE SCHAKELS 17 2B TECHNOLOGISCH LEIDERSCHAP KENMERKEN: FIRST M0VER 0F FAST FOLLOWER OP TECHNOLOGISCH GEBIED NASTREVEN VAN EEN INNOVATIEVE VOORSPRONG OP CONCURRENTEN DISTINCTIE DOOR SUPERIEURE TECHNOLOGIE HOGE INVESTERINGSQUOTE 18 9

10 2C DIFFERENTIATIESTRATEGIE KENMERKEN: UITNUTTEN VAN NICHEMARKTEN MOBILISATIE VAN NIEUWE CUSTOMERS COMMUNITIES FOCUS OP MERKHERKENNING EN LOYALITEIT CREATIE VAN SUBSETS IN GROTE MARKTEN LOW END OF HIGH END SUPPLIERS 19 PIJLER 3 STRATEGISCH KOSTENMANAGEMENT DE TOTALE EIGENDOMSKOSTENANALYSE OF TOTAL COST OF OWNERSHIP KENMERKEN: KWANTIFICEREN VAN PRE EN POSTINKOOPKOSTEN PRECISEREN ECONOMISCHE LEVENSDUUR KAPITAALGOED BEWUSTWORDING VERBORGEN KOSTEN HULPMIDDEL BIJ LEASE, BUY OF MAKE 20 10

11 OPERATIONAL LEVERAGE ALS BRUG TUSSEN TKM & SKM OPL NOOPT TOT KRITISCHE BLIK EN REFLECTIE OP: VOORRAAD BESTAANDE EN AANSCHAF NIEUWE KAPITAALGOEDEREN GEVAAR VAN LANGE BINDINGSTIJDEN EN INFLEXIBILITEIT CONCURRENTIE - ANALYSE (3) CONCURRENTIESTRATEGIEEN (3) TOTALE EIGENDOMSKOSTENANALYSE versus aanschafprijs + kosten + marge 21 Reflectievraagstukken CKM Is er in algemene zin een correlatie tussen de positie van een schakel in de chain of value en de operationele leverage? 2 Wat heeft uw voorkeur in geval van een dreiging van een potentiële concurrent? a een concurrent met een relatief lage rentabiliteitsdrempel en een relatief hoge OL? b een concurrent met een relatief lage rentabiliteitsdrempel en een relatief lage OL? c een concurrent met een relatief hoge rentabiliteitsdrempel en een relatief hoge OL? d een concurrent met een relatief hoge rentabiliteitsdrempel en een relatief lage OL? 22 11

12 Reflectievraagstukken CKM De fixed / currentassetratio van een over te nemen bedrijf is 2,5. Hoe beoordeelt u dan de kostenstructuur en de OPL? 4 Wat voor OPL geniet de voorkeur in geval van een hoge concurrentie-intensiteit? 23 1 Hoe dichter de schakel bij de eindgebruiker, hoe lager de OPL. 2 C. 3 Ruim 70% vaste kosten; dat betekent een hoge OPL. 4 Een lage OPL

13 WEBINAR EEN ANDERE KIJK OP KOSTEN VRAGEN? 25 13