Beroepsziekte burnout

Transcriptie

1 Beroepsziekte burnout De rol van leidinggevenden bij het ontstaan en de preven7e van burnout Maria Fleischmann Erasmus Universiteit Ro?erdam De Burcht h?p://maria-fleischmann.com

2 Burnout defini7e en klachten een erns7ge, werkgerelateerde, psychische aandoening die voortkomt uit langdurige werkdruk/ werkstress (Schaufeli & Bakker, 2013, p.307) Klachten: Lusteloosheid, demoralisa7e, prikkelbaarheid, concentra7eproblemen, piekeren, snel geïrriteerd zijn

3 Burnout een maatschappelijk probleem? Tussen één op de 7en en één op de vijf werknemers geven aan last te hebben van overspanning en burnoutklachten (a\ankelijk van de sector) Werkdruk/werkstress is over alle sectoren genomen de meest genoemde reden voor verzuim

4 Theorie: welke werkomstandigheden veroorzaken werkstress? Taakeisen Regelmogelijkheden Sociale steun

5 Hoe komt burnout tot stand? Dossieranalyse beroepsziektegevallen

6 Dossiers BBZ Dossiers van Bureau Beroepsziekten (BBZ) BBZ helpt zieke werknemers schadevergoeding te regelen als werkgever zorgplicht voor werknemer hee` geschonden

7 Dossiers BBZ 8 werknemers Verschillende func7es, sectoren, opleidingsniveau Bijna allemaal lee`ijd tussen 50 en 60 Werkomstandigheden, getuigenverklaringen, corresponden7e arts/psycholoog,

8 Uitkomsten: hoe ontstaat burnout? Regelmogelijkheden, taakeisen en sociale steun spelen een rol Maar vooral de veranderingen in de werkomstandigheden veroorzaken de burnout Taakeisen Sociale steun

9 Verandering in taakeisen Audicien en bedrijfsleider Inge: administra7eve werkzaamheden, managemen?aken, aanpassen hoortoestellen. Inge voelt zich zeer betrokken bij haar werk en houdt van haar werk. Als het audicien-gedeelte van het bedrijf wordt verkocht, verandert de arbeidsorganisa9e: filialen moeten werken met vastgelegde targets en de efficiency van de medewerkers wordt gemonitord. Meerdere reclameac9es brengen een constante instroom aan klanten teweeg. Een baliemedewerker die de klanten welkom heet of afspraken maakt is echter alleen voor enkele dagen per week aangenomen. Dit levert bij Inge en haar collega s stress op omdat ze niet tegelijker9jd aan de balie en in de aanpaskamer kunnen werken. De hoge targets kunnen alleen nog behaald worden doordat zij voor en na slui9ngs9jd van het filiaal de administra9eve taken verrichten. Inge en een collega sturen dan ook meerdere s aan hun leidinggevende met de vraag om ondersteuning: Allereerst; wij begrijpen dat werken op deze manier [met targets] noodzakelijk is. Maar naar onze mening is deze werkwijze alleen haalbaar bij een goede personele bezelng!!!!! [ ] Een administra9ef medewerker zou een oplossing voor dit probleem zijn. Nu verzorgen wij de administra9eve afwikkeling vaak voor en na werk9jd. ( die Inge en collega aan leidinggevende sturen, dossier Inge)

10 Verandering in sociale steun (ontstaan conflict) Uitvoerder Markus: Werk al jaren eerst als 7mmerman, dan als uitvoerder. Gee` leiding, maakt afspraken met onderaannemers, vergaderd met leiding. Begin jaren 00 kregen we te maken met projectleiders. De eerste met wie [Markus] te maken kreeg was de heer [K.]. Deze man had nergens verstand van, hij wist bij wijze van spreken niet eens wat een spijker was. [ ] Alles kwam alsnog op het dak van [Markus] terecht. [ ] [Markus] kreeg overal de schuld van, van alle fouten die de heer [K.] zelf maakte. (Getuige 1, dossier uitvoerder Markus) De heer [R.] was bot tegen [Markus] en hij had pesterijtjes. Niets was goed in zijn ogen. Het is regelma9g gebeurd dat de heer [R.] met zijn secretaresse en een andere uitvoerder ergens een hapje ging eten en dat [Markus] niet mee gevraagd werd terwijl hij natuurlijk ook uitvoerder was en er in feite bij hoorde. De heer [R.] was ook erg kleinerend naar [Markus]. (Getuige 1, dossier uitvoerder Markus)

11 Uitkomsten: hoe had burnout kunnen worden voorkomen? Werknemers hebben een duidelijke mening: Met wat meer begrip, overleg en een betere planning en taakverdeling had het heel anders kunnen gaan. (BBZ vragenlijst, reclame-ontwerper Joost) Er is een beleid gevoerd waar het werk en opbrengsten belangrijker waren als de mensen die het werk uitvoerden. Als [werkgever] goed had geluisterd en zijn belo\en was nagekomen [had het e.e.a. kunnen worden voorkomen] (BBZ vragenlijst, dossier interna9onaal chauffeur Julius)

12 Werkstress als organisa7ekenmerk Werkdruk [..] is en blij\ een aandachtspunt. De interne processen zijn tegen het licht gehouden [..]. Desondanks komen er steeds vaker meldingen van een (te) hoge werkdruk. (Ondernemingsraadvergadering, dossier audicien Inge) De omvang van de secretariële ondersteuning voor het hoofd [ ] is jarenlang toegenomen. De func9eomvang is gegroeid en onderbezet geweest. Op het moment van het onderzoek is de bezelng te krap. Dat, terwijl de omvang en inhoud van het werk van het hoofd [ ] alsmaar is gegroeid en zal groeien, net zoals het aantal cliënten en behandelaars. (Rapport arbodienst, dossier secretaresse Roos)

13 Preven7emaatregelen Primair: voorkomen dat klachten ontstaan Secundair: voorkomen dat klachten verergeren Ter7air: voorkomen dat meer schade ontstaat

14 Drie aanbevelingen Informa7e over werkdruk/werkstress moet beter onder de aandacht worden gebracht: overheid en vakbonden Geen toepassing van maatregelen vanuit deze instan7es te uniform Individuele aanpak van werkstress: individueel voor werknemer en individueel voor organisa7e

15 Drie aanbevelingen Leidinggevende spelen een belangrijke rol: Luister naar de problemen en mogelijke oplossingen die werknemers hebben Ontwikkel preven7emaatregelen in onderling overleg!

16 Drie aanbevelingen De problemen van individuele werknemers kunnen ook voortkomen uit problema7sche organisa7estructuren Wees kri7sch tegenover de bestaande structuren!

17 Hartelijk dank voor uw aandacht! Vragen, opmerkingen? Maria Fleischmann h?p://maria-fleischmann.com