Geaggregeerde planning in Belgische bedrijven: stand van zaken

Transcriptie

1 i Universiteit Gent Faculteit Economie en Bedrijfskunde Academiejaar Geaggregeerde planning in Belgische bedrijven: stand van zaken Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van: Licentiaat in de toegepaste economische wetenschappen optie technische bedrijfskunde Wauter Hellebuyck Onder leiding van Prof. A. Vereecke

2 Permission ii

3 Woord vooraf iii Woord vooraf Bij het begin van deze scriptie wil ik graag enkele mensen vermelden die nauw betrokken waren bij de totstandkoming ervan. Vooreerst wil ik Prof. Vereecke en Filip Goeman bedanken, die me in het ganse proces begeleid hebben. Bij hen kon ik altijd terecht voor deskundige uitleg en ideeën. Mijn oprechte dank gaat ook uit naar de heer De Groote van de onderneming Shell en de heer Dekimpe van de onderneming Bonar TF. Ik wil hen graag bedanken voor de vrijgemaakte tijd en interessante uitleg. Dankzij hen had ik de mogelijkheid de literatuur te toetsen aan de werkelijkheid. Ook wil ik alle bedrijven bedanken die meegewerkt hebben aan mijn onderzoek. Deze bedrijven waren zo vriendelijk om even de tijd te nemen om de vragenlijst naar best vermogen in te vullen. Graag zou ik ook mijn ouders bedanken. Zij hebben mij steeds aangemoedigd mijn capaciteiten ten volle te benutten en gaven mij de mogelijkheid verder te studeren. Ze hebben mij steeds gesteund, ook wanneer ik het wat moeilijker had. Ook dank aan mijn broer, zus en vriendenkring voor de vele steun en voor het aanhoren van mijn gezeur. Ten slotte wil ik ook mijn oom, Hugo De Ruyck bedanken die mij geholpen heeft bij het bewerken van deze scriptie zodat dit in deze vorm en inhoud kon verschijnen. Zonder hulp van al deze mensen had ik dit resultaat nooit kunnen bereiken.

4 Inhoudsopgave iv Inhoudsopgave Woord vooraf...iii Inhoudsopgave... iv Gebruikte afkortingen...vii Lijst van de figuren...viii Inleiding Hoofdstuk 1: Overzicht geaggregeerde planning Inleiding Wat is geaggregeerde planning De voordelen van geaggregeerde planning Situering van de geaggregeerde planning in de onderneming De noodzakelijke betrokkenheid van het management Geaggregeerde planning in Supply Chain Management en MRP II Wat zijn de kosten verbonden aan geaggregeerde planning Besluit Hoofdstuk 2: De structuur en logica van geaggregeerde planning Inleiding Inleidend voorbeeld De problemen van het inleidende voorbeeld De oplossing voor het inleidende voorbeeld: geaggregeerde planning De objectieven van geaggregeerde planning De vereisten van geaggregeerde planning Prototypeoplossing voor het inleidend voorbeeld Een kijk op Make-to-stock Een kijk op Make-to-order Besluit

5 Inhoudsopgave v Hoofdstuk 3: De input van geaggregeerde planning Inleiding De input van de vraagzijde: vraagvoorspellingen Waarom energie steken in vraagvoorspellingen Wie is verantwoordelijk voor de vraagvoorspellingen De accuraatheid van voorspellingen Het proces van de vraagvoorspelling De input van het aanbod: capaciteit De input van financiën De input van strategie Besluit Hoofdstuk 4: Het maandelijkse geaggregeerde planningproces Inleiding Stap 1: Afsluiten van de vorige maand Stap 2: De fase van het vraagbeheer Stap 3: De planning van het aanbod (capaciteitsplanning) Stap 4: De voorbereidende vergadering van de geaggregeerde planning Stap 5 : De finale vergadering van de geaggregeerde planning Besluit Hoofdstuk 5: Het implementatiepad van geaggregeerde planning Inleiding Het opstarten van geaggregeerde planning De initiële briefing De opleiding Toekennen van de verantwoordelijkheden Leidinggevend persoon Geaggregeerde planning verantwoordelijke Samenstelling van de vergaderteams Het instellen van de productfamilies De spreadsheet voor de geaggregeerde planning Het opstarten van een geaggregeerde planning bij 1 of 2 productfamilies Het ontwikkelen van een beleidslijnen die afgestemd zijn op de geaggregeerde planning Veralgemeen de geaggregeerde planning naar alle productfamilies Automatiseren van de geaggregeerde planning

6 Inhoudsopgave vi 5.10 Continuous improvement Enkele bijzondere situaties Besluit Hoofdstuk 6: Het onderzoek Inleiding Methode Specifieke onderzoeksvragen Populatie en Steekproef Gegevensverzameling Gegevensanalyse Resultaten en interpretatie Situatie omtrent geaggregeerde planning in België De algemene kenmerken van de geaggregeerde planning De betrokkenheid van het management De kenmerken van de afsluitende vergadering Continuous improvement Besluit Hoofdstuk 7: Toepassingen van geaggregeerde planning in de praktijk Inleiding Casestudie 1: Geaggregeerde planning binnen Shell Situatieschets Het geaggregeerde planningproces Casestudie 2: Geaggregeerde planning binnen Bonar TF Belgium Situatieschets Het geaggregeerde planningproces Besluit Algemeen Besluit Besluiten uit de scriptie Persoonlijk besluit Lijst van geraadpleegde werken... i Bijlagen... vi

7 Gebruikte afkortingen vii Gebruikte afkortingen Aug. Augustus Blz. Bladzijde BV Beginvoorraad BvB. Beschikbaar voor boeking Cum. Cumulatief Ca. - Circa ERP Enterprise Resource Planning Et al. Et alumni Feb. Februari MPS Master Production Schedule MRP I Material Requirements Planning MRP II Manufacturing Resources Planning Nr. - Nummer N.V. Naamloze Vennootschap Prof. - Professor Resp. Respectievelijk ROA Return on Assets Sep. September Sig. Significantie S&OP Sales and Operations Planning Vol. - Volume Voorraadobj. Voorraadobjectief

8 Lijst van de figuren viii Lijst van de figuren Hoofdstuk 1 Figuur 1.1: Onevenwicht tussen vraag en aanbod (IBM Corporation, 2005) Figuur 1.2: Business planning (Ling R.C. en Goddard W.E., 1988) Hoofdstuk 2 Figuur 2.1: Bevriezingsperiode (Chase R.B., Jacobs F.R. en Aquilano N.J., 2004) Figuur 2.2: Spreadsheet van de prototypeoplossing (Wallace T.F., 2000) Figuur 2.3: Make-to-stock spreadsheet van oktober (Wallace T.F., 2000) Figuur 2.4: Make-to-order spreadsheet van oktober (Wallace T.F., 2000) Hoofdstuk 3 Figuur 3.1: De inputs van S&OP (Vollmann T.E., 2005) Figuur 3.2: Niveau van vraagvoorspelling (Wallace T.F., 2000) Figuur 3.3: Productiestrategie : voorbeelden (Wallace T.F., 2000) Hoofdstuk 4 Figuur 4.1: De maandelijkse geaggregeerde planningcyclus (Wallace T.F., 2000) Figuur 4.2: Het piramide model (Vollmann T.E., 2005) Figuur 4.3: Agenda van de finale vergadering (Ling R.C. en Goddard W.E., 1988) Figuur 4.4: De spreadsheet van de geaggregeerde planning (Ling R.C. en Goddard W.E., 1988) Hoofdstuk 5 Figuur 5.1: Het implementatiepad van geaggregeerde planning (Wallace T.F., 2000) Figuur 5.2: Deelnemers aan de vergaderingen van de laatste stappen van de geaggregeerde planning (Wallace T.F., 2000) Figuur 5.3: Het maturiteitsmodel van L. Lapide (Lapide L., 2005)

9 Lijst van de figuren ix Hoofdstuk 6 Figuur 6.1: Bekomen verdeling van de geaggregeerde planning in België. (eigen voorstelling) Figuur 6.2: Bekomen verdeling van de geaggregeerde planning in België naar aantal werknemers (eigen voorstelling) Figuur 6.3: Wie brengt ondernemingen in contact met geaggregeerde planning. (eigen voorstelling) Hoofdstuk 7 Figuur 7.1: Geaggregeerde planning integreert de lange termijn strategie en de operationele uitvoering. (Shell Lubricants S&OP Manual, 2004) Figuur 7.2: Geaggregeerde planning staat voor interfunctionele samenwerking. (Shell Lubricants S&OP Manual, 2004) Figuur 7.3: De verschillende stappen van het geaggregeerde planningproces (Shell Lubricants S&OP Manual, 2004) Figuur 7.4: Procedure gevolgd binnen een vergadering (Shell Lubricants S&OP Manual, 2004) Figuur 7.5: De agenda van de maandelijkse cyclus (Shell Lubricants S&OP Manual, 2004) Figuur 7.6: Overzicht van Low & Bonar (Low & Bonar, 2006) Figuur 7.7: Voorbeeld winstberekening (bedrijfspresentatie Bonar, 2006) Figuur 7.8: Voordelen van de toegevoegde waarde-methode (bedrijfspresentatie Bonar, 2006) Figuur 7.9: De vereisten voor een succesvol beheerscontrolesysteem (bedrijfspresentatie Bonar, 2006)

10 Inleiding Inleiding Deze scriptie handelt over geaggregeerde planning, waarbij ik een onderzoek gevoerd heb naar de stand ervan in België. Binnen de opleiding Toegepaste Economische Wetenschappen optie Technische Bedrijfskunde gaat mijn aandacht immers vooral uit naar onderwerpen die kaderen in de operationele sfeer. Ik ging dan ook op zoek naar een onderwerp in dit vakgebied. Het onderzoeken van het begrip geaggregeerde planning leek mij een opdracht die aan mijn interesse beantwoordde. Achteraf gezien heeft deze taak volledig aan mijn verwachtingen voldaan en heb ik een leerrijke ervaring gehad. De dag van vandaag hebben bedrijfsleiders een woord aan hun jargon toegevoegd, geaggregeerde planning genaamd. Dit staat beter bekend onder zijn Engelse vertaling Sales and Operations planning. Ze nemen het maar al te graag in de mond. Maar wat is het eigenlijk en waarvoor dient het? De eerste vijf hoofdstukken van deze scriptie omvatten dan ook een studie van de beschikbare literatuur rond dit onderwerp. Terwijl in het zesde en zevende hoofdstuk persoonlijk onderzoek terug te vinden is. In het eerste hoofdstuk wordt een algemeen overzicht gegeven omtrent geaggregeerde planning waarin een uitgebreide definitie van geaggregeerde planning wordt gegeven. Als we een onderneming aanzien als een entiteit die zijn waarde voor de aandeelhouders op lange termijn tracht te maximaliseren dan zorgt de geaggregeerde planning voor de koppeling van de lange termijn doelstellingen aan de dagelijkse planning. Hierdoor kunnen tal van voordelen gerealiseerd worden. Dit is niet alleen mogelijk binnen het eigen bedrijf maar kan ook gerealiseerd worden voor de volledige supply chain waar een onderneming zich in bevindt. Geaggregeerde planning is een proces waarbij de volledige onderneming geïntegreerd wordt. Om dit proces te begrijpen, vertrekken we in hoofdstuk twee met een bespreking van de structuur en logica achter de geaggregeerde planning. In hoofdstuk drie komen de verschillende inputs van de geaggregeerde planning aan bod, die in hoofdstuk vier worden aangewend om het maandelijkse geaggregeerde planningsproces uit te voeren. Opdat de geaggregeerde planning tenslotte succesvol zou zijn wordt in hoofdstuk vijf een beproef implementatiepad besproken. Hoofdstuk twee behandelt de structuur en logica van de geaggregeerde planning. Om deze te begrijpen vertrekken we van een fictief voorbeeld van een onderneming die met een aantal

11 Inleiding problemen wordt geconfronteerd. Daarna zien we hoe de geaggregeerde planning hiervoor een oplossing kan bieden. Opdat de objectieven van geaggregeerde planning mogelijk te maken, moet aan een aantal vereisten beantwoord worden. Belangrijk is dat een geaggregeerde planning zorgt voor de integratie van de volledige onderneming in één proces. In Hoofdstuk drie worden de inputs van de geaggregeerde planning besproken. Voor de geaggregeerde planning zijn er vier belangrijke bronnen van informatie. Dit zijn de drie departementen verkoop en marketing, productie en financiën. Als vierde belangrijke bron is er de strategie van de onderneming. Deze inputs vanuit de verschillende domeinen vormen de vertaling van de feit dat de geaggregeerde planning een integrerend proces is. In het vierde hoofdstuk van de literatuurstudie worden de inputs van hoofdstuk drie aangewend in het maandelijkse geaggregeerde planningsproces. Dit maandelijkse proces is een vijfstappenplan. Het uiteindelijke doel is om tot één verkoop- en productieplan te komen die goedgekeurd is en ondersteund wordt door de ganse onderneming en in de eerste plaats door het topmanagement. Hoofdstuk vijf sluit de literatuurstudie af met een pad dat kan gevolgd worden voor de implementatie van geaggregeerde planning. De verschillende stappen die doorlopen worden zijn noodzakelijk om de vereisten te scheppen die essentieel zijn voor het kunnen uitvoeren van het geaggregeerde planningsproces. Belangrijk is ook dat men na de implementatie voortdurend zijn geaggregeerde planning in vraag stelt en tracht om deze continu te verbeteren. Deze scriptie wordt afgesloten met een persoonlijk deel. Het zesde hoofdstuk bevat een empirisch onderzoek. Aan de hand van een vragenlijst, afgenomen bij Belgische ondernemingen, gaan na in hoeverre geaggregeerde planning zijn ingang heeft gevonden. We onderzoek ook of de kenmerken van de geaggregeerde planning een invloed hebben op de resultaten van de ondernemingen. In Hoofdstuk 7 tenslotte is een beschrijving opgenomen van twee voorbeelden van geaggregeerde planningsprocessen uit de praktijk. Ik hoop dat ik reeds uw nieuwsgierigheid heb geprikkeld en er rest mij enkel u nog veel leesplezier te wensen bij het lezen van mijn scriptie.

12 Hoofdstuk 1: Overzicht geaggregeerde planning Hoofdstuk 1: Overzicht geaggregeerde planning 1.1 Inleiding Geaggregeerde planning is een proces dat een onderneming een belangrijk strategisch voordeel kan bezorgen. In dit hoofdstuk wordt beschreven wat geaggregeerde planning is en welke voordelen men ermee kan behalen. Opdat een onderneming succesvol zou zijn op lange termijn is het noodzakelijk om over een duidelijke toekomstvisie te beschikken. De geaggregeerde planning zorgt voor de opvolging van deze toekomstvisie op middellange termijn en vormt zo de link tussen de strategische planning en het jaarlijkse businessplan. Dit proces speelt zich hoofdzakelijk af op het managementniveau van de onderneming. Ook in supply chain management vervult de geaggregeerde planning een belangrijke rol. Ter afsluiting van dit hoofdstuk bespreken we de kosten die verbonden zijn aan de geaggregeerde planning. 1.2 Wat is geaggregeerde planning Volgens Oliver Wight 1 is geaggregeerde planning het management proces dat de algemene directeur en zijn team voorziet van een efficiënte en effectieve manier om meer controle te verwerven over de gehele onderneming. Geaggregeerde planning is het proces dat de drijvende kracht vormt achter een betere klantenservice, lagere voorraden, kortere levertijden, een stabielere productiesnelheid en het topmanagement voorziet van een betere grip op de onderneming (Lapide L., 2004). Dit proces is gebaseerd op een functieoverschrijdende samenwerking tussen verkoop, productie, financieel beheer, productontwikkeling,... Het geaggregeerde planningsproces heeft vooral tot doel ervoor te zorgen dat de bestaande productiemiddelen (mensen, machines, kapitaal) in voldoende mate aanwezig zijn om aan de gewenste vraag te voldoen en poogt men deze middelen zo economisch mogelijk aan de verschillende productgroepen toe te wijzen (Bruggeman W. en Van Dierdonck R., 1988). Geaggregeerde planning is ontworpen om het voor bedrijven mogelijk te maken hun vraag en aanbod in evenwicht te brengen en dit in evenwicht te houden. 1

13 Hoofdstuk 1: Overzicht geaggregeerde planning Het balanceren van vraag en aanbod van de onderneming is essentieel om de onderneming goed te leiden (Wallace T.F.,2000). Vraag en aanbod van de onderneming moeten zowel op het geaggregeerde als op het meer gedetailleerde niveau op elkaar zijn afgestemd. In deze omschrijving van de geaggregeerde planning zijn twee belangrijke uitgangspunten te ontdekken. Enerzijds is er het evenwicht tussen vraag en aanbod en anderzijds bestaat de afweging tussen geaggregeerd en detail. Vraag en aanbod Wat zijn de gevolgen van een onevenwicht tussen vraag en aanbod (figuur 1.1) (Wallace T.F.,2000). Wanneer de vraag naar de producten veel groter is dan de toevoer van de onderneming dan zal de klantenservice hieronder lijden. De onderneming kan de goederen niet verzenden wanneer de klanten er om vragen. De levertijden worden alsmaar langer alsook de achterstand met betrekking tot de orders. Het gevolg is dat klanten afhaken. zullen de kosten stijgen tengevolge van ongeplande overuren, stijgende vervoerskosten en ongunstige aankoopprijswijzigingen. zal dit leiden tot een inferieure kwaliteit bij het schuiven in de productieplanning. De ondernemingen zal er naar streven zoveel mogelijk goederen te verzenden waardoor specificaties verloren gaan. Tijdelijke uitbestedingen brengen minder robuuste producten voort en materialen van nieuwe leveranciers werken meestal minder goed. Dezelfde beschouwing kunnen we maken wanneer het aanbod de vraag overstijgt: Voorraden stijgen, voorraadkosten stijgen waardoor de cash flow een probleem kan vormen. De productieaantallen worden verlaagd. Ontslag loert om de hoek. Het moreel van de werknemers lijdt hieronder waardoor er trager gewerkt wordt en de efficiëntie daalt. De prijzen worden verlaagd, promotieacties worden opgevoerd; dientengevolge dalen de winstmarges.

14 Hoofdstuk 1: Overzicht geaggregeerde planning Vraag > aanbod: - Ontevreden klanten - Stijgende kosten - Dalend marktaandeel - Stijgend aantal spoedorders 2. Vraag < aanbod: - Verspilling - Bezuiniging - Stijgende voorraadkosten Figuur 1.1: Onevenwicht tussen vraag en aanbod (IBM Corporation, 2005) Uit deze twee beoordelingen kan besloten worden dat het voor een onderneming niet goed is als vraag en aanbod niet in balans zijn. Het is echter wel mogelijk dat er een onevenwicht bestaat tussen vraag en aanbod. Dit is bijvoorbeeld het geval bij ondernemingen met een seizoenaal vraagpatroon (Rooney en Bangert, 2001). Wanneer de productiecapaciteit onvoldoende toelaat om een piek in de verkoop op te vangen, moet er een voorraad opgebouwd worden. Het voordeel hierbij is dat de vraag kan bevredigd worden met een kleinere fabriek. Ook is de onderneming in staat om zijn seizoensarbeiders te trainen in de periode vóór de piek en zullen er minder overuren nodig zijn op het moment van de piek. In een dergelijke situatie moeten output en kosten zorgvuldig bestuurd worden opdat de voorraden na het piekmoment worden afgebouwd. Zo niet zal het aanbod de vraag overstijgen. Geaggregeerd en detail Dit zijn twee zaken die bij het beheer van een onderneming afzonderlijk worden behandeld bij de planning en controle (Vollmann T.E. et al, 2005). Geaggregeerde planning focust op het totaal beeld van de onderneming met productieaantallen voor productfamilies. Terwijl de gedetailleerde planning zich concentreert op de individueel te produceren goederen. Vele ondernemingen hebben geen oog voor een geaggregeerde planning maar enkel voor een gedetailleerde planning omdat deze het meest dringend is tengevolge van de druk die klanten uitoefenen. Echter wanneer er een goede planning is op het geaggregeerde niveau dan zullen er minder problemen opduiken bij de meer gedetailleerde planning. Als er daarentegen geen goede geaggregeerde planning is, zal men bij de gedetailleerde

15 Hoofdstuk 1: Overzicht geaggregeerde planning planning geconfronteerd worden met substantiële gebreken. Uit onderzoek is gebleken dat ondernemingen vlugger en beter kunnen functioneren, met een geringere voorraad als ze over een geaggregeerde planning beschikken (Elkay Mfg s Unique, 2003). Naast deze twee grondbeginselen zorgt het geaggregeerde planningsproces ook voor de integratie van de operationele met de financiële planning. Het financiële plan vertegenwoordigt, in de meeste ondernemingen, belangrijke verplichtingen om een bepaald rendement te realiseren ten aanzien van invloedrijke personen, zoals de aandeelhouders. Het operationele plan focust zich op aankopen, productie, verkopen, voorraden en dergelijke. Wanneer de operationele planning niet is afgestemd op hetgeen men beloofd heeft aan zijn achterban dan plaatst dit de onderneming in een slecht daglicht. Dit is wat men moet trachten te vermijden (Wallace T.F. en Stahl B., 2005). 1.3 De voordelen van geaggregeerde planning Voordelen resulterend uit effectieve geaggregeerde planning omvatten (Wallace T.F.,2000): lagere kosten: lagere voorraden afgewerkte producten, lagere totale voorraadkosten, lagere verzend en transportkosten, voor make-to-stock bedrijven: een betere klantenservice en een lagere voorraad afgewerkte producten. voor make-to-order bedrijven: een betere klantenservice en kortere levertijden verhoogde productiviteit: meer stabiele productiehoeveelheden en minder overuren. verhoogde efficiëntie: betere benutting van de bestaande capaciteit en machines en lagere opstartkosten. een intensievere samenwerking tussen het middenmanagement van verkoop, productie, financieel beheer en productontwikkeling. En algemeen een verhoogde samenwerking tussen leidinggevende personen. betere afstemming van de werkelijke prestaties ten opzichte van de planning. een maandelijkse update van het businessplan. Dit zorgt ervoor dat men een klare kijk heeft op de onderneming en men voor minder verassingen komt te staan op het einde van het fiscale jaar. verhoogde responsiegraad: de mogelijkheid om snelle veranderingen door te voeren in de productieplanning dankzij een breder inzicht in vraag en aanbod en een verbeterde vraagvoorspelling.

16 Hoofdstuk 1: Overzicht geaggregeerde planning de geaggregeerde planning voorziet het management van een middellange termijn planning en van vooruitzichten met betrekking tot de toekomst. Dit verhoogt de mogelijkheid tot proactieve besluitvorming. Al deze voordelen samen resulteren boekhoudkundig in een hogere return on assets 2 (ROA): lager werkingskapitaal, lagere voorraadkosten en een betere benutting van de activa. 1.4 Situering van de geaggregeerde planning in de onderneming Binnen een onderneming kunnen verschillende planningsprocessen voor komen ( Chase R.B., Jacobs F.R. en Aquilano N.J., 2004). Deze planningsprocessen verschillen van elkaar op basis van tijdsdimensie en het hiërarchische niveau in de onderneming waarop ze betrekking hebben. Bij de planningsactiviteiten worden drie tijdsdimensies onderscheiden: de lange, middellange en korte tijdshorizon. De planning met een lange tijdshorizon is een jaarlijks wederkerend fenomeen, waarbij men een strategie uitwerkt voor een tijdspanne van meer dan één jaar (3-5 jaar in de toekomst). De middellange termijn planning bedekt gewoonlijk een periode van 3 tot 18 maanden, die wekelijks, maandelijks of soms per kwartaal wordt nagekeken. Bij de planning op korte termijn heeft men te maken met een horizon van een dag of minder tot zes maanden. Deze wordt dagelijks of wekelijks herzien. Procesplanning en strategische planning vormen samen de planning op lange termijn. Procesplanning gaat na welke specifieke technologieën en procedures noodzakelijk zijn om een product of service te leveren. De strategische planning gaat na wat de lange termijn mogelijkheden zijn van de onderneming. De strategische planning beantwoordt een aantal essentiële vragen zoals: Wat zijn onze producten en services. Wie zijn onze klanten. Wat zijn onze competitieve voordelen. Wat is onze financiële strategie. Enz. 2 Return on assets (ROA) = Rendement totale vermogen = Winst als percentage van het totale vermogen

17 Hoofdstuk 1: Overzicht geaggregeerde planning De geaggregeerde planning behoort tot de middellange termijnplanning. De vergaderingen met betrekking tot geaggregeerde planning vinden wekelijks of maandelijks plaats. In sommige uitzonderlijke gevallen is het mogelijk om slechts per kwartaal een herziening door te voeren. Het voorziet het topmanagement namelijk van de communicatielinks om de verschillende planningsactiviteiten in een onderneming te coördineren. De geaggregeerde planning vormt immers het verband dat de strategische planning bindt met het Master Production Schedule (MPS). Het is dit MPS dat op zijn beurt als bron dient om de levertijden te bepalen en voor de stroomafwaartse planning. Bij ondernemingen zonder een geaggregeerde planning komt een loskoppeling van het business plan en het MPS dan ook frequent voor. Met andere woorden zullen de plannen die het topmanagement heeft ontworpen en goedgekeurd geen navolging vinden in de dagplanning die in productie gehanteerd worden. Een bijkomende inbreng van de geaggregeerde planning is dat het een onderneming in staat stelt om de lange termijn strategische planning en het jaarlijkse businessplan op elkaar af te stellen (Ling R.C. en Goddard W.E., 1988). Zoals in figuur 1.2 is samengevat staat de strategische planning op het hoogste niveau van de business planning. Deze strategische planning wordt op het middelste niveau door de geaggregeerde planning omgezet in doelstellingen en werkingsplannen. Op het onderste niveau vinden we het jaarlijkse businessplan of budget terug. Dit is het instrument bij uitstek voor de financiële planning en wordt gebruikt voor de communicatie met de financiële wereld. 1) Strategische planning 2) 1 2 Geaggregeerde planning 3) 1 Jaarlijks businessplan of budget Figuur 1.2: Business planning (Ling R.C. en Goddard W.E., 1988) Zoals reeds eerder is vermeld wordt een strategische planning slechts eenmaal per jaar herzien. Daar waar de geaggregeerde planning als proces continu wordt bijgehouden. Dit zorgt ervoor dat men een businessplan kan opstellen dat enerzijds rekening houdt met de lange termijn strategische

18 Hoofdstuk 1: Overzicht geaggregeerde planning planning en anderzijds ook de realiteit van de markt niet uit het oog verliest. Daar waar het businessplan vroeger een rigide iets was, is men nu in staat om de veranderingen in de marktcondities en capaciteiten van de ondernemingen onmiddellijk in het businessplan te verwerken. Het is juist omwille van het feit dat geaggregeerde planning een periodiek proces is (supra blz. 8), dat het ideaal is om deze veranderingen op te merken. 1.5 De noodzakelijke betrokkenheid van het management De actieve betrokkenheid van het management en de leiding door het hoofd van de onderneming zijn een essentiële voorwaarde is de geaggregeerde planning op volle kracht te laten werken. De belangrijkste redenen zijn leiderschap en beheer. Bij de geaggregeerde planning worden beslissingen genomen die verkoop, productie, aankopen, bedrijfskapitaal en winstgevendheid beïnvloeden (Rooney en Bangert, 2001). Al deze beslissingen zullen algemeen een belangrijke invloed uitoefenen op het huidige businessplan. Het is het management dat voor het beheer van dit businessplan instaat. Waardoor zij de personen zijn die er wijzigingen kunnen in aanbrengen. Wanneer het businessplan niet gewijzigd wordt met betrekking tot de geaggregeerde planning dan zal het topmanagement andere cijfers verwachten dan diegene die men gebruikt om de onderneming te runnen. Het gevolg hiervan is dat de onderneming niet optimaal werkt. Betrokkenheid door het hoofd van de onderneming maakt duidelijk dat de geaggregeerde planning het proces bij uitstek is waarmee enkele belangrijke activiteiten, zoals de integratie van financiële en operationele planning, balanceren van vraag en aanbod en het verbeteren van de klantenservice, worden beheerd (Making the link, 2004). De betrokkenheid van de general manager bevordert de samenwerking tussen verschillende departementen. Het zorgt er ook voor dat de andere deelnemers aan de geaggregeerde planning worden aangemoedigd om hun inbreng in het proces te leveren. Wanneer de geaggregeerde planning niet door het top management wordt ondersteund, gaan sommige betrokkenen hun bijdrage aan het proces al vlug als optioneel aanzien. Het gevolg hiervan is dat na verloop van tijd de geaggregeerde planning uitgehold raakt en zal verdwijnen (Rice D., 2006). Overigens zou de betrokkenheid van het management geen enkel probleem mogen vormen (Wallace T.F.,2000). Het vergt namelijk relatief weinig van hun tijd om de geaggregeerde planning te leiden. Het gaat om één maandelijkse of wekelijkse vergadering. Deze finale

19 Hoofdstuk 1: Overzicht geaggregeerde planning vergadering kan verschillende andere vergaderingen vervangen waardoor het in een netto tijdwinst voor het management resulteert. Er bestaat voor de managers ook geen behoefte om zich op de vergadering voor te bereiden. De voorbereidingsverantwoordelijkheid ligt namelijk bij de leden van hun staf. 1.6 Geaggregeerde planning in Supply Chain Management en MRP II Geaggregeerde planning vervult zowel in Supply Chain management en MRP II 3 een belangrijke rol. Deze functie is in beide gevallen zeer vergelijkbaar. Alleen blijft de taak van geaggregeerde planning in een MRP II beperkt tot de grenzen van de onderneming terwijl dit zich bij Supply Chain management veel verder uitstrekt. Veel bedrijven worden geconfronteerd met de uitdaging om flexibel in te spelen op de eisen van klanten en tegelijkertijd een slanke productie te realiseren doorheen hun Supply Chain (Ross A, 2004). Een effectieve geaggregeerde planning vormt het fundamentele proces waarop een succesvolle Supply Chain is gebaseerd. De reden waarom de geaggregeerde planning zo n belangrijke rol speelt, is omdat de geaggregeerde planning een inzicht geeft in de lange termijn behoeften van productiefactoren. Een Supply Chain zal minder goed functioneren wanneer zijn verschillende leden geen goede geaggregeerde planning hebben. Zo zullen ze veel minder vlug kunnen inspelen op onvermijdelijke wijzigingen in volume. De geaggregeerde planning kan beschouwd worden als smeermiddel tussen de verschillende partners in de Supply Chain. Een Supply Chain strekt zich uit in twee richtingen: naar voor in de richting van de klant en naar achter in de richting van de leveranciers. Uit onderzoek volgt dat de geaggregeerde planning in de voorwaartse richting uitmunt in het verzorgen van een goede klantenservice (Wallace T.F.,2000). Ook achterwaarts komen de voordelen overeen met deze die één enkel bedrijf ervaart bij het invoeren van een geaggregeerde planning: Stabielere productiehoeveelheden Wijzigingen in de hogere niveaus van plannen worden vlugger opgemerkt waardoor de nodige aanpassingen kleiner zijn. De mogelijkheid om vlugger te reageren op marktopportuniteiten. 3 MRP II staat voor Manufacturing Resources Planning. Dit proces behelst de planning van zowel materialen als capaciteit ten behoeve van productie.

20 Hoofdstuk 1: Overzicht geaggregeerde planning De basis van succes in Supply Chain Management is het delen van informatie en plannen onder Supply Chain partners (Making the link, 2004). Namelijk hoe vroeger leveranciers over de informatie beschikken van een schakel die zich verder in de Supply Chain bevindt, hoe beter ze in staat zullen zijn om te voldoen aan hun behoeften. Het is de geaggregeerde planning die de leveranciers voorziet van de voor hen vereiste informatie. Met een effectieve geaggregeerde planning kan een Supply Chain geoptimaliseerd worden, waardoor dit een waar competitief voordeel wordt met een kostenniveau, snelheid en voorraden die ervoor onhaalbaar werden geacht. Ook bij Manufacturing Resource Planning (MRP II) speelt de geaggregeerde planning een belangrijke rol (Ling R.C. en Goddard W.E., 1988). De geaggregeerde planning is namelijk de sleutel om een MRP II op zijn volle potentieel te laten werken. Zonder een geaggregeerde planning zal slechts een gedeeltelijk rendement bekomen worden. Veelal wordt aangenomen dat MRP II een computerondersteunde manier is om de activiteiten in een onderneming te organiseren. De hardware en software vormen belangrijke schakels in een MRP II. Maar de beste computer is niet in staat om de competitieve positie van een onderneming te verbeteren. In feite is een MRP II zonder een geaggregeerde planning niet meer dan ordinair planning systeem. 1.7 Wat zijn de kosten verbonden aan geaggregeerde planning Een geaggregeerde planning kan gerealiseerd worden met relatief weinig middelen (Wallace T.F.,2000). En dit omdat voor het realiseren van een geaggregeerde planning minder mensen betrokken zijn - slechts een tiental - en de opleidings- en trainingskosten laag liggen. Normaal gezien vereist het zelfs geen fulltime projectteam, en het kan zelfs gebeuren dat er geen fulltime projectleider wordt aangesteld. Ook software speelt een minder belangrijke rol bij geaggregeerde planning, waardoor de kosten kunnen evolueren van gematigd tot zelfs onbestaand. Andere kosten verbonden aan de geaggregeerde planning zijn kosten die voortvloeien uit consulting. Maar het belangrijkste van deze kosten is dat ze veel lager zijn dan de opbrengsten van een geaggregeerde planning. De rendementen die gerealiseerd kunnen worden met een geaggregeerde planning komen overeen met deze van een ERP systeem.

21 Hoofdstuk 1: Overzicht geaggregeerde planning Besluit Geaggregeerde planning is een set van besluitvormingsprocessen die vraag en aanbod balanceren, een link vormen tussen de dagelijkse en de strategische planning en de operationele en financiële planning integreert. Als gevolg hiervan is een onderneming in staat om tal van voordelen te realiseren met relatief beperkte middelen. Dit proces is niet enkel belangrijk voor de individuele onderneming maar kan de ganse bedrijfskolom ten goede komen.

22 Hoofdstuk 2: De structuur en logica van geaggregeerde planning Hoofdstuk 2: De structuur en logica van geaggregeerde planning 2.1 Inleiding Na het overzicht van de geaggregeerde planning is het tijd om meer inzicht te verwerven in de structuur en logica achter het geaggregeerde planningsproces. Om dit te kunnen begrijpen, vertrekken we van een fictief voorbeeld van hoe het verkeerd kan lopen in een onderneming en hoe de geaggregeerde planning hiervoor een oplossing kan bieden. Opdat men van een succesvolle implementatie zou kunnen spreken, stelt de geaggregeerde planning een aantal fundamentele en structurele vereisten. Wanneer deze vervuld zijn, staat niks de onderneming in de weg om van de voordelen van de geaggregeerde planning te genieten. 2.2 Inleidend voorbeeld Om inzichten te verwerven in de structuur en de logica die aan de basis liggen van geaggregeerde planning wordt er eerst gekeken naar een fictieve onderneming zonder geaggregeerde planning (Wallace T.F., 2000). Tijdens de kwartaalherziening van de vraagvoorspellingen van zijn producten merkt de product manager op dat de actuele verkopen van een bepaalde productfamilie steeds lager liggen dan de voorspellingen. Dit is zeer vlug vast te stellen aan de hand van een samenvattende spreadsheet van de bestudeerde productfamilie. Na het raadplegen van enkele rapporten van de verkoop besluit hij dat dit product terrein verliest ten opzichte van de andere productfamilies van de onderneming. Daarom beslist hij om de vraagvoorspelling te herzien en de verwachtingen voor deze productfamilie te verlagen. Feb. Maart April Mei Juni Juli Aug. Sep. Vraagvoorspelling (in tallen) Eigenlijke verkopen Verschil Cumulatief verschil De product manager vermindert zijn voorspellingen met eenheden per maand in Mei en met eenheden per maand in de daaropvolgende maanden. Daardoor wordt de stijging

23 Hoofdstuk 2: De structuur en logica van geaggregeerde planning waarmee rekening werd gehouden opgegeven. De product manager beslist om deze nieuwe vraagvoorspelling over te maken aan de productie-eenheid en zendt deze naar de fabrieksmanager. Feb. Maart April Mei Juni Juli Aug. Sep. Oude voorspelling (in tallen) Nieuwe voorspelling (in 1000 tallen) Eigenlijke verkopen Verschil Cumulatief verschil Nadat de fabrieksmanager de nieuwe vraagvoorspellingen heeft ontvangen, checkt hij zijn productieplanning: Feb. Maart April Mei Juni Juli Aug. Sep. Productieplan (in 1000 tallen) Eigenlijke productie Verschil Cumulatief verschil Voor de fabrieksmanager betekent de wijziging van de vraagvoorspelling een dubbele streep door zijn rekening. Want niet alleen worden de voorspelling verlaagd maar ook de stijging in de maand juni wordt ongedaan gemaakt. De fabrieksmanager contacteert de productmanager om deze om een verklaring te vragen voor de wijzigingen. Uiteindelijk moet hij toegeven dat er geen andere mogelijkheid bestaat dan de productie te verminderen. Om hieraan te voldoen, werkt hij een nieuw productieplan uit waarin hij rekening houdt met de nieuwe voorspellingen. Aan de productie voor de maand mei kan hij nu niets meer veranderen, aangezien men hier reeds mee begonnen is, daarom blijft deze gelijk aan deze van voor de nieuwe voorspellingen. Feb. Maart April Mei Juni Juli Aug. Sep. Oud productieplan (in tallen) Nieuw productieplan (in 1000 tallen) Eigenlijke productie Verschil Cumulatief verschil Ondertussen heeft de directeur van de financiële afdeling een onderhoud achter de rug met de bank. De onderwerpen van het onderhoud betroffen de buitensporige voorraden, de negatieve

24 Hoofdstuk 2: De structuur en logica van geaggregeerde planning cashflow en de behoefte om meer krediet te bekomen. Het hoofd van de financiële afdeling beloofde de bank dat deze probleemgebieden onderzocht zouden worden. Wanneer het hoofd van de financiële afdeling een blik werpt op de voorraad afgewerkte producten dan springen de problemen van de reeds aangehaalde productfamilie in het oog. BV 4 Feb. Maart April Mei Juni Juli Aug. Sep. Voorraadobjectief Eigenlijke voorraad Verschil De financieel verantwoordelijke is vooral bezorgd om de voorraadopbouw. De bewuste productfamilie heeft al een voorraadniveau van eenheden, hetgeen veel hoger is dan het voorraadobjectief van 1 maand. De directeur van de financiële afdeling verwittigt de fabrieksmanager van zijn vaststelling en vraagt hem of er reeds initiatieven zijn genomen om de 30% aan voorraadoverschotten weg te werken. De fabrieksmanager reageert hierop met de stelling dat ze zich bewust zijn van het probleem maar moet de financieel verantwoordelijke er ook nog eens op wijzen dat het probleem nog erger is dan hetgeen zich weerspiegelt in de voorraad rapporten. Het hoofd van de financiële afdeling weet immers nog niet dat de vraagvoorspellingen voor deze productfamilie naar beneden zijn aangepast. De financieel directeur en de fabrieksmanager besluiten dan maar om de situatie van deze probleemproductfamilie eens samen te bestuderen. Tevens zullen ze nagaan wat de gevolgen zijn van de nieuwe voorspellingen en het nieuwe productieplan op de voorraad van de bewuste productfamilie. Vraagvoorspelling: Feb. Maart April Mei 5 Juni Juli Aug. Sep. Vraagvoorspelling (in tallen) Eigenlijke verkopen Verschil Cumulatief verschil BV = Beginvoorraad 5 Vanaf Mei gaat het om de nieuwe vraagvoorspellingen.

25 Hoofdstuk 2: De structuur en logica van geaggregeerde planning Productieplan: Feb. Maart April Mei 6 Juni Juli Aug. Sep. Productieplan (in 1000 tallen) Eigenlijke productie Verschil Cumulatief verschil De financieel directeur berekent de niveaus van de voorraden in de toekomst en komt tot de conclusie dat deze nog stijgen. Er wordt gestart van een voorraadniveau van op het einde van april. Hiervan worden de vraagvoorspelling van afgetrokken en het productieplan erbij geteld. Het resultaat is dat de voorraad stijgt tot meer dan eenheden en op dit niveau blijft. Dit is bijna tweemaal zoveel als nodig is. April Mei Juni Juli Augustus September Voorraadniveau Het besluit van dit gesprek is dat de productie nog meer moet dalen dan de nu reeds voorziene productieterugval. Door deze verdere val van de productie zullen er onvermijdelijk ontslagen vallen. Deze ontslagen zorgen niet alleen voor een bijkomende kost maar zullen ook tot gevolg hebben dat het moreel van de overige werknemers daalt en dus ook de productiviteit. 2.3 De problemen van het inleidende voorbeeld Hieronder vind u de kritieken op het systeem dat momenteel gehanteerd wordt in het inleidende voorbeeld (Wallace T.F., 2000). 1. De herzieningen van de vraagvoorspelling door de productmanager gebeuren niet frequent genoeg. Een eenmalige revisie per kwartaal van de vraagvoorspelling is meestal niet geschikt voor de meeste bedrijven. Dit is omdat vraagbeheer en vraagvoorspellingen niet langer een statische oefening is maar een continue opgave waarbij er voortdurend herzieningen plaatsvinden op basis van real-time informatie (Mark K., 2004) 2. Het gevolg hiervan is dat vraag en aanbod uit balans zijn. Wanneer vraagvoorspellingen en productiemiddelen onvoldoende op elkaar zijn afgestemd, wordt dit resultaat extra zichtbaar op de lagere planningniveaus in de onderneming (Praet B., 2004). De productie 6 Net zoals bij de vraagvoorspelling gaat het hier ook om het nieuwe productieplan vanaf de maand Mei.

26 Hoofdstuk 2: De structuur en logica van geaggregeerde planning wordt aan veel grotere schokken onderworpen. Zoals in het inleidende voorbeeld zullen deze schokken ervoor zorgen dat er ontslagen vallen. 3. De diverse activiteiten zijn van elkaar losgekoppeld. Het gevolg hiervan is dat de verschillende departementen in de onderneming tegenstrijdige belangen gaan nastreven. Dit leidt op zijn beurt tot verwarring, chaos en conflicten (Dougherty J., 2004). Elke departement bekommert zich slechts om zijn eigen doelstellingen en de globale optimalisatie binnen de onderneming gaat verloren. Zo is de financieel directeur enkel betrokken omdat de bank zich in het verhaal mengde. 4. Het probleem is serieus genoeg opdat het aan bod komt in de vergadering van de beheerraad. Hier zal het een moeilijke discussie vormen en veel tijd in beslag nemen. Er zal gezocht worden naar de oorzaak van het probleem en er zullen schuldigen aangeduid worden. Dit alles zal de samenwerking tussen de leden van het management niet bevorderen (Wallace T.F., 2000). Besluit: de onderneming ontbreekt een proces voor het regelmatig herzien van het evenwicht tussen vraag en aanbod en om het tijdig nemen van een beslissing omtrent dit evenwicht te behouden. Wat de onderneming in het voorbeeld nodig heeft is een geaggregeerde planning. 2.4 De oplossing voor het inleidende voorbeeld: geaggregeerde planning De objectieven van geaggregeerde planning In wat vooraf ging zijn reeds een paar algemene objectieven besproken. Hieronder komen ze terug aangevuld met enkele specifieke doelstellingen van geaggregeerde planning. 1. Ondersteunen en bepalen van het business plan. Eerder werd er al op gewezen dat geaggregeerde planning een belangrijke rol vervult in het determineren van financiële verwachtingen. De geaggregeerde planning zorgt ervoor dat de verschillende plannen in de onderneming op elkaar afgestemd zijn (S&OP Simulation...,2006). Ondernemingen met een geaggregeerde planning zullen vaker hun financiële doelstellingen halen en overtreffen daardoor ondernemingen zonder.

27 Hoofdstuk 2: De structuur en logica van geaggregeerde planning Zorg voor realistische plannen (Kruse G., 2004). Bij de vorming van de nieuwe plannen moeten de belangrijkste personen van elk departement deelnemen. Indien de verkoopsplanning niet haalbaar is voor de productie zal men deze moeten herzien (Box clever, 2000). 3. Effectief beheren van verandering. Ondernemingen die in staat zijn om veranderingen doeltreffend in hun planning in te werken, bezitten een actieve rol in hun toekomst. In plaats van deze toekomstperspectieven lijdzaam af te wachten en te ondergaan (Ling R.C. en Goddard W.E., 1988). 4. Beter beheren van voorraden afgewerkte producten en reserveorders om zo de klantenservice onder controle te houden. Zoals later zal blijken is het aanhouden van de juiste voorraad bij make-to-stock producten en het handhaven van de correcte hoeveelheid orderreserves bepalend voor de klantenservice. Het is de verantwoordelijkheid van het management om de juiste targets voor deze variabelen vast te leggen om competitief te zijn (Ling R.C. en Goddard W.E., 1988). 5. Meten van prestaties. Geaggregeerde planning vergelijkt de eigenlijke cijfers met de geplande. Zo kan nagegaan worden welke activiteiten onder controle zijn en welke niet. De plannen die opgemaakt worden moeten wel, zoals in punt 2 is besproken, realistisch zijn. Een belangrijke maatstaf is die met betrekking tot de correctheid van de vraagvoorspelling (Lapide L., 2004). 6. Interfunctionele betrokkenheid. Dit is één van de belangrijkste elementen van geaggregeerde planning. Het besef dat verschillende visies elkaar aanvullen, zorgt ervoor dat men een duidelijker inzicht krijgt in de mogelijkheden van de onderneming (Coldrick et al, 2003). Elk departement moet de mogelijkheid hebben om aan de geaggregeerde planning deel te nemen. Dit verzekert dat het topmanagement de best mogelijke informatie krijgt (Lapide L., 2004) De vereisten van geaggregeerde planning Elke onderneming is in principe in staat om een geaggregeerde planning in te voeren. Toch zijn er vijf vereisten waaraan een onderneming moet voldoen (Ling R.C. en Goddard W.E., 1988). 1. Elk departement moet het proces van geaggregeerde planning begrijpen. 2. De onderneming moet voldoende tijd en middelen wijden aan de geaggregeerde planning. 3. De onderneming moet productfamilies definiëren.

28 Hoofdstuk 2: De structuur en logica van geaggregeerde planning De onderneming moet een adequate planningshorizon bepalen. 5. De onderneming moet een bevriezingsperiode voorschrijven. De bespreking van deze vereisten volgt hieronder. A. Elk departement moet het proces van geaggregeerde planning begrijpen. Zowel de leidinggevende personen als de ondersteunende personen moeten voldoende opgeleid worden om deel te nemen aan de geaggregeerde planning (Hardison M.C. en Bettini P.J., 2002). De grootste lacune bij de meeste ondernemingen is het gebrek aan inzicht op het management niveau (Palmatier G. E. en Crum C., 2003). De effectiviteit van geaggregeerde planning gaat samen met de kennis van de leden van de onderneming. Iedereen die deelneemt aan geaggregeerde planning moet weten hoe geaggregeerde planning als proces in elkaar zit en waar het toe dient (Rice D., 2006). B. De onderneming moet voldoende tijd en middelen wijden aan de geaggregeerde planning. Elke maand, of mogelijks zelf frequenter, moeten de verantwoordelijken van elke departement en het topmanagement de plannen van verkoop en productie herzien. Eenmaal het proces zijn ingang gevonden heeft in de onderneming zal het vrijmaken van tijd voor de geaggregeerde planning niet meer aanzien worden als een verplichting maar als een van de meest nuttige invullingen van de werktijd (Ling R.C. en Goddard W.E., 1988). C. De onderneming moet productfamilies definiëren. Het definiëren van productfamilies is vooral een praktische noodzaak. De idee achter de geaggregeerde planning is om een functioneel en beheersbaar proces voor het management te zijn. Voor het management is het niet handig om elk product afzonderlijk te behandelen, dit zou teveel tijd in beslag nemen. Het organiseren van producten in productfamilies is niet altijd voor de hand liggend. Dit vormt vooral een probleem wanneer verkoop en productie een andere indeling wensen te gebruiken (8 lessons purchasing, 2005). Ideaal gezien moeten productfamilies aan 2 criteria voldoen. Ze moeten betekenisvol zijn, dit wil zeggen dat ze gemakkelijk te gebruiken zijn bij het nemen van een beslissing. En ze moeten voldoende groot zijn. Hoe groter een productfamilie, hoe minder werk. Zo heeft men minder werk bij de vraagvoorspelling. Voor het definiëren van de productfamilies kan men de zogenaamde frons -test gebruiken. Hier tracht men de items van de onderneming op te delen in zo weinig mogelijk families. Dan legt men deze indeling voor aan de verschillende departementen van de onderneming. Wanneer deze niet

29 Hoofdstuk 2: De structuur en logica van geaggregeerde planning akkoord gaan met de indeling dan zal dit vlug op te merken aan de frons die tussen hun ogen verschijnt. Als dit gebeurt dan kan men de frons -groepen verder opdelen tot wanneer het respectievelijke departement akkoord gaat (Ling R.C. en Goddard W.E., 1988). D. De onderneming moet een adequate planningshorizon bepalen. De term planningshorizon refereert naar hoe ver in de toekomst plannen worden opgesteld. De geaggregeerde planning moet zich voldoende ver in de toekomst uitstrekken om de beschikbaarheid van de productiemiddelen te verzorgen. Het product met de langste levertijd bepaalt dus de planningshorizon. Het is evenwel niet altijd makkelijk te bepalen welk productiemiddel de langste planningshorizon benodigt, want dit wijzigt doorheen de tijd. Bij deze planningshorizon kan dan nog een periode gerekend worden die een what-if - of risicoanalyse toelaat. Een voldoende lange planningshorizon is ook nodig om de interactie tussen de geaggregeerde planning en het business plan mogelijk te maken. Ook in het budgetteringsproces speelt de planningshorizon een belangrijke rol. Een voldoende lange planningshorizon zal er namelijk voor zorgen dat er merkelijk minder werk is aan de voorbereiding van het budgetteringsproces (Ling R.C. en Goddard W.E., 1988). Een te korte planningshorizon zorgt voor problemen in een onderneming maar ook een te lange planningshorizon is niet bevorderlijk. Het neemt niet alleen veel tijd in beslag om de nodige informatie te verzamelen. Maar het is ook duidelijk dat hoe verder in de toekomst men voorspellingen maakt, hoe minder accuraat deze zijn. De meeste ondernemingen werken met een planningshorizon van één jaar, sommigen prefereren een horizon van twee jaar afhankelijk van de situatie waarin men zich bevindt. E. De onderneming moet bevriezingsperiodes definiëren. Veel bedrijven die gebruik maken van een geaggregeerde planning hanteren bevriezingsperiodes. Dit zijn periodes waarin veranderingen in de productieplanning tijdsafhankelijk zijn. Deze ondernemingen gaan er van uit dat niet alle aanpassingen van de productiehoeveelheden in de bevriezingsperiodes economisch kunnen gebeuren. De flexibiliteit van een planning is afhankelijk van productietijd, de voorraadniveaus van de afgewerkte producten en het standpunt van het management tegenover wijzigingen. Het doel van een bevriezingsperiode is het handhaven van een beheersbare productiestroom. Een systeem zonder bevriezingsperiodes evolueert vlug naar een chaotisch en overladen systeem.