BiSL meetbaar gemaakt

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "BiSL meetbaar gemaakt"

Transcriptie

1 BiSL meetbaar gemaakt Auteurs: Fjodor van Faassen, André Smulders, Rolf Boers, Jan de Vries, Angelique van Hattum- Buitenkamp, Hans Hokke, Coenraad Doeser. Datum: 25 november 2010 Inleiding BiSL is in Nederland inmiddels een geaccepteerd framework voor processen van functioneel beheer en informatiemanagement dat op steeds grotere schaal navolging vindt. Maar omdat BiSL nog vrij jong is, is er ook nog weinig ervaring die helpt met het beantwoorden van vragen als: Hoe maak ik zichtbaar dat activiteiten binnen BiSL-processen volgens afspraak worden uitgevoerd? Hoe maak ik zichtbaar wat de bijdrage van BiSL-processen is aan de bedrijfsdoelstellingen? Doel Het doel van dit whitepaper is om u met enkele handreikingen te helpen in uw zoektocht naar antwoorden op deze en soortgelijke vragen. U zult hier geen kant en klare antwoorden vinden op al uw vragen maar wel concrete suggesties om met behulp van bepaalde metrieken en KPI s de prestaties binnen de informatievoorziening te kunnen besturen. Dit whitepaper is primair bedoeld voor professionals en managers die werkzaam zijn in een functioneel beheer en informatiemanagement omgeving. We willen hen van objectieve, relevante informatie voorzien die kan worden gebruikt om de toegevoegde waarde te meten van de implementatie van BiSL en van het uitvoeren van werkzaamheden volgens het BiSL-framework. Opbouw De whitepaper begint met het beantwoorden van de vraag waarom meten?. In hoofdstuk 2 wordt vervolgens beschreven wat we verstaan onder KPI s en onder metrieken. De kenmerken van KPI s komen in hoofdstuk 4 en 5 aan de orde in termen van eisen waar KPI s aan moeten voldoen en wat de attributen zijn. Voor het opzetten, of het verder ontwikkelen van succesvol performance management programma geven we in hoofdstuk 6 een aantal aanbevelingen op gebied van KPI s en metrieken. Als laatste geven we per BiSL onderdeel een aantal uitgewerkte voorbeelden van mogelijke metrieken die gebruikt kunnen worden om inzicht te krijgen of toepassing van het BiSL framework in uw organisatie succesvol is en daarmee een bijdrage levert aan de bedrijfsdoelstellingen. 1. Waarom meten? Organisaties definiëren op basis van een visie (waar willen we over een paar jaar staan) en een missie (wat is onze toegevoegde waarde) de strategische doelstellingen op langere termijn (hoe gaan we dat bereiken). Deze doelstellingen worden vervolgens vertaald naar doelen op gebied van bijvoorbeeld winstgevendheid, klanttevredenheid, kwaliteit, effectiviteit-, efficiency- of imagoverbetering. Om doelen op langere termijn te kunnen vertalen naar de dagelijkse praktijk, worden operationele doelen voor de middenlange tot kortere termijn afgeleid uit de strategische doelen. De operationele doelen worden uitgedrukt in Kritieke Succes Factoren. Kritieke Succes Factoren (KSF) zijn factoren waaraan moet worden voldaan om de strategie met succes uit te voeren, ofwel de visie en missie te realiseren GT UTRECHT Pagina 1 van 18 KvK Utrecht en Omstreken

2 Voor het inzichtelijk maken en meten van de factoren worden één of meer Key Performance Indicators (KPI) gebruikt. Dit zijn vooraf bepaalde variabelen waarmee de prestaties van de onderneming worden geanalyseerd. Aan KPI s worden normen (doelwaarden) verbonden. Door de meting te vergelijken met de norm van een KPI ontstaat bij geconstateerde afwijking een trigger om de prestatie van het proces bij te sturen. Dat houdt in dat er acties moeten worden geïnitieerd met benoemde eigenaren en met een strakke monitoring. Hiermee is de organisatie in staat haar doelstellingen te realiseren. Als voorbeeld kan een bedrijf het volgende strategisch bedrijfsdoel nastreven: Vergroten/verbeteren van het imago. Om dit bedrijfsdoel te bereiken is het essentieel dat bijvoorbeeld de bereikbaarheid van het bedrijf voor klanten via internet vergroot wordt en dat klanten via de website bestellingen kunnen doen. Dat kan men onder andere bereiken door een optimale beschikbaarheid van de website voor de klant. Door te meten op de KPI: % beschikbaarheid website (7 x 24 uur online) per maand èn een minimale klantbeoordeling met het cijfer 6 krijgt men inzicht in het wel of niet bereiken van de hoger liggende doelen. Het bedrijf stelt de norm van beschikbaarheid op 99%. Als metingen over een maand aangeven dat de website voor 75% beschikbaar is geweest zijn de doelen niet gehaald en zal men actie moeten ondernemen om de doelen wel te halen. Immers, als de website onbereikbaar is kost dat potentiële klanten. Aansluitend kan ook de beoordeling van klanten meegenomen worden. Indien de website beperkt beschikbaar is, zullen klanten ook geneigd zijn om een slechter oordeel te geven. Metingen kunnen dus belangrijke informatie geven over de ontwikkeling van de onderneming als geheel, in vergelijking met het verleden en ook in vergelijking met de concurrentie. Tevens kunnen zij een instrument zijn om voorspellingen mee te doen, door de resultaten te extrapoleren. Voor de processen van het BiSL-framework staat het meetbaar maken nog in de kinderschoenen. Van geïmplementeerde BiSL-processen zal aangetoond moeten worden dat ze succesvol bijdragen aan de strategische doelen. Hiervoor is een set eenduidig gedefinieerde metrieken en KPI s noodzakelijk. 2. Metriek versus KPI In de context van dit whitepaper maken we onderscheid tussen metrieken en KPI s. Als vertrekpunt geven we hieronder beknopt weer wat binnen dit whitepaper verstaan wordt onder metrieken en KPI s. Onder een metriek verstaan we ieder meetbaar element van bijvoorbeeld een dienst, een proces of een bedrijfsfunctie. Om de waarde(n) van een metriek zo objectief mogelijk vast te stellen is een serie van dezelfde metingen, uitgevoerd volgens dezelfde standaardprocedures, gedurende een langere periode noodzakelijk. Een metriek is dus een standaard van meting. Denk bijvoorbeeld aantal calls of aan de gemiddelde tijd om een call te registreren. Een KPI is een metriek waarmee een indicatie wordt gegeven over de performance. Deze indicatie kan vervolgens dienen als een driver voor verbetering. Over KPI s zijn afspraken gemaakt met de belanghebbenden over bijvoorbeeld normen (SLA s) die betrekking hebben op het wel of niet halen van de bovenliggende KSF en GT UTRECHT Pagina 2 van 18 KvK Utrecht en Omstreken

3 Als voorbeeld uit het proces Wijzigingenbeheer: Het strategisch bedrijfsdoel, of de missie: winstgevendheid KSF: verantwoord besteden van het budget KPI: % wijzigingenverzoeken met (positieve) business case t.o.v. totaal aantal wijzigingenverzoeken Metriek: aantallen wijzigingenverzoeken en aantallen wijzigingenverzoeken met een business case per maand. Meet eenheden: aantallen, maanden De onderlinge relatie tussen metriek en KPI is dat KPI s worden opgebouwd uit en gemeten aan de hand van één of meer metrieken. In de figuur hieronder worden de onderlinge relaties nog eens gevisualiseerd. strategie strategie KSF en KPI s KPI s metrieken meet meet eenheden 3. Resultaten uit BiSL metingen staan niet op zich zelf De focus van dit whitepaper ligt op de processen van het functioneel beheer. Als men het model van de beheerdomeinen hieronder (vrij naar van Looijen) in ogenschouw neemt zal duidelijk zijn dat BiSL een onderdeel is van de keten van beheer waarin ASL en ITIL ook deel van uit maken. Veel van die taken en dus ook activiteiten, uit de domeinen hebben een relatie met elkaar. Gevolg is dan ook dat prestaties binnen ieder domein verband kunnen hebben en dus invloed hebben met prestaties van activiteiten uit de twee ander beheerdomeinen. Uitkomsten uit metingen van KPI s binnen BiSL staan dus vaak in verband met de andere beheerdomeinen. De toegevoegde waarde van deze keten is alleen groot als alle drie de beheerdomeinen goed functioneren en op elkaar afgestemd zijn. Op deze afhankelijkheden valt echter vanuit Functioneel Beheer wel invloed uit te oefen, bijvoorbeeld door contractmanagement. Contractmanagement levert de kaders en afspraken die als input gelden voor onder andere de operationele ICT-aansturing GT UTRECHT Pagina 3 van 18 KvK Utrecht en Omstreken

4 Scheiding in beheerdomeinen BiSL Business Informatie Management Functioneel beheer IV: Informatievoorziening: Gebruikers en organisatieperspectief Systeemeigenaren en functioneelbeheer Demand Suply Technisch Beheer Applicatie beheer Infrastructuur Management ITIL Applicatie management ICT: Exploitatie perspectief Rekencentrum ASL IS: Informatiesystemen/applicaties Onderhoudsperspectief Systeemontwikkeling Hier geldt het verhaal van de keten en de schakels. Als men binnen het BiSL-domein wil sturen op een KPI % wijzigingen in 1 keer foutloos in productie dan zal dat alleen zinvol zijn als binnen het ASL- en ITIL-domein ook gestuurd wordt op diezelfde KPI. 4. Eisen waar een KPI aan moet voldoen Onderstaande opsomming is overzicht van eisen waaraan een KPI zou moeten voldoen. Als hieraan wordt voldaan is er een goede basis voor succes van performance management. Bijdrage aan KSF s. Het verband tussen de KPI en de bovenliggende KSF moet aantoonbaar en beschreven zijn. Stakeholders. De stakeholders van de KPI moeten zijn geïdentificeerd en hun rol hebben geaccepteerd. Stakeholder zijn alle partijen die betrokken zijn bij de totstandkoming van de KPI en/of belang hebben bij de aanwezigheid van de KPI. Relevantie. De KPI moet, samen met andere KPI s, een zo groot mogelijk deel van de informatiebehoefte afdekken die expliciet is afgestemd met de stakeholders. Eigenaarschap. Het eigenaarschap van de KPI moet zijn vastgesteld. De eigenaar dient mandaat te hebben om, in geval normwaarde niet wordt gehaald, maatregelen te nemen om het proces bij te sturen waardoor de waarde van de KPI wordt verbeterd. Herkenbaar. KPI s zijn herkenbaar voor medewerkers Herhaalbaar. De KPI moet op regelmatige basis op dezelfde manier kunnen worden vastgesteld. Herleidbaar. De manier waarop het resultaat van de KPI tot stand is gekomen moet beschreven zijn. Uniformiteit processen. De KPI s moeten voortkomen uit processen die door alle stakeholders op een uniforme wijze worden geïnterpreteerd en uitgevoerd. Standaard. Met name indien KPI s worden gebruikt ten behoeve van een benchmark, moeten ze in overeenstemming zijn met bestaande standaarden en beschreven zijn met behulp van standaard-definities Een gezonde verhouding tussen kosten en baten van de het ontwikkelen van KPI s en vooral van de metingen. De kosten die gemoeid zijn met het bepalen van de KPI moeten gerechtvaardigd worden door de baten van het verkregen inzicht. SMART. De KPI moet Specifiek, Meetbaar, Aanvaardbaar (voor alle stakeholders), Realistisch en Tijdgebonden zijn. De I van KPI is van indicator, dus KPI heeft doel om inzichtelijk te maken wat er verbeterd kan worden, en is niet bedoeld om af te rekenen 3506 GT UTRECHT Pagina 4 van 18 KvK Utrecht en Omstreken

5 5. Attributen van een KPI De volgende gegevens dienen per KPI te worden vastgelegd (een KPI kan ook een enkelvoudige metriek zijn). De KPI s zonder een ster worden sterk aanbevolen vast te stellen: Naam KPI Omschrijving Eigenaar Gerelateerde KSF Doel van de KPI Norm KPI (Doelwaarde) Meeteenheid/gewenste format Bron BiSLproces(sen) waar de KPI uit voorkomt BiSLproces(sen) waar de KPI iets over zegt Opleverdatum Frequentie KPI Refresh rate (van onderliggende data)* Calculatie (incl. voorbeelden) Mate van detaillering* Relatie met andere KPI s* Benchmark beschikbaarheid* Issues (ontwikkelingen/veranderingen) Proces om tot KPI te komen 6. Aanbevelingen Hieronder doen we een aantal praktische aanbevelingen voor de opzet en de implementatie van een succesvol KPI-programma: Betrek bij het KPI-programma vanuit alle organisatie lagen meerdere functionarissen om een zo breed mogelijk kader te verkrijgen en om in de organisatie de communicatie zo transparant mogelijk te maken. Pas de KPI s toe voor het gebied waar ze voor bedoeld zijn (gehele organisatie, divisie, afdeling) Borg voor het programma de noodzakelijke betrokkenheid, benodigde tijd en middelen. Indien intern onvoldoende tijd en kennis beschikbaar is, betrek dan kennis en ervaring bij het opstarten van een KPI-programma. Laat het top management bepalen wat voor hen belangrijk is en maak op basis daarvan metrieken/kpi s. Een bottum-up is natuurlijk ook mogelijk, zolang het management het belang van de ontwikkelde KPI s inziet. Dit is nodig voor de sponsoring vanuit het management. Ga niet (te) lang door met zoeken en definiëren van metrieken. Begin gewoon met een initiële set. Start klein en overzichtelijk. Begin niet met teveel ineens waardoor er een overload aan informatie ontstaat. Maak voor het verkrijgen van inspiratie gebruik van beschikbare literatuur/best practices, maar neem niet klakkeloos metrieken/kpi s over. Zorg ervoor dat u deze vanuit uw eigen praktijk vaststelt. Accepteer dat het in sommige gevallen langere tijd kan duren voor de toegevoegde waarde van een metriek/kpi echt zichtbaar wordt. Trends kunnen pas na verloop van tijd zichtbaar worden, afhankelijk van bijvoorbeeld de frequentie van meting. Accepteer ook dat na verloop van tijd kan blijken dat een metriek/kpi toch niet zoveel zegt als verwacht werd. Mogelijk ontstaat hieruit wel het inzicht in welke KPI wel gehanteerd moet gaan worden. Sta ervoor open dat uit de antwoorden die KPI s geven nieuwe vragen ontstaan en daarmee behoefte aan nieuwe antwoorden Stem de metrieken nauwkeurig af op de informatiebehoeftes van de functionarissen in de diverse lagen van de organisatie en daarmee op de lagen in het BiSL- framework Borg dat bij gemeten afwijkingen acties worden geïnitieerd met benoeming eigenaren en dat de acties tijdig worden gemonitoord GT UTRECHT Pagina 5 van 18 KvK Utrecht en Omstreken

6 Gebruik KPI s niet als afrekenmiddel maar gebruik ze om de prestaties van de onderneming bij te sturen. Gebruik KPI s om het verbeterpotentieel aantoonbaar te maken. Daarmee worden medewerkers gestimuleerd het werk effectiever en efficiënter uit te voeren. Gebruik indien mogelijk KPI s waarvan wordt aangegeven dat er benchmarks voor aanwezig zijn om de noodzaak van verandering/verbetering te verduidelijken 7. BiSL meetbaar gemaakt Om de tot nu toe beschreven context te verhelderen vind u in het navolgende een aantal voorbeelden van mogelijke metrieken die gebruikt kunnen worden om inzicht te krijgen of toepassing van het BiSL framework in uw organisatie succesvol is en daarmee een zichtbare bijdrage levert aan de bedrijfsdoelstellingen. Onze ambitie is hierbij niet om een uitputtend overzicht van metrieken te geven, maar meer om u aan de hand van enkele algemene voorbeelden inspiratie te geven voor het meetbaar maken van uw inspanningen op het terrein van BiSL processen en het verder ontwikkelen van metrieken en KPI s (al dan niet binnen het BiSL domein) die toepasbaar zijn voor uw organisatie. Hierbij is de volgende werkwijze gehanteerd: Allereerst is gekeken naar de kern, ofwel de essentie van elk procescluster. Vervolgens is gekeken naar welke kenmerkende activiteiten er binnen het betreffende procescluster plaats vinden. Daarna is gezocht naar concrete (kwaliteits)metrieken om te kunnen bepalen of de betreffende activiteit, met het oog op de essentie van het proces, het gewenste resultaat heeft opgeleverd of dat er bijgestuurd moet worden. Metrieken hebben niet alleen betrekking op één proces, maar raken meerdere processen binnen en zelfs buiten een procescluster. Daarom is voor deze whitepaper gekozen voor het benoemen van metrieken per procescluster en niet per afzonderlijk proces. De hiervoor genoemde onderlinge relatie van de metrieken geldt in enigszins mindere mate voor het cluster Sturende processen. Daarom hebben we hierbij gekozen om de afzonderlijke processen wel apart te voorzien van voorbeelden van metrieken GT UTRECHT Pagina 6 van 18 KvK Utrecht en Omstreken

7 7.1 UITVOEREND NIVEAU Procescluster Gebruiksbeheer Deze cluster beschrijft de processen van het BiSL framework die zich richten op een continue en optimale ondersteuning bij het dagelijks gebruik van de informatievoorziening door de eindgebruikers. Kernactiviteiten van het proces Gebruikersondersteuning Call registratie en afhandeling. Gebruikerscommunicatie. Call-rapportage. Kernactiviteiten van het proces Beheer bedrijfsinformatie Bewaken / controleren Informeren en rapporteren Wijzigen Kernactiviteiten van het proces Operationele ICT aansturing Verstrekking van opdrachten. Het leveren van informatie en het beoordelen van ICT over beschikbaarheid, continuïteit en capaciteit Bewaken en controleren of de ICT leveringen conform afspraken zijn. Suggesties voor mogelijke metrieken Calls Aantal nieuwe calls, afgehandelde calls, openstaande calls per in formatiesysteem, per type call, per type gebruikers, per organisatieonderdeel per functionaris. Aantal nieuwe calls: De aantallen kunnen ook afgezet worden tegen normen, afspraken met eindgebruikers of klanten. Het aantal nieuwe calls geeft een indicatie van wat er in de organisatie speelt. Zo kan er sprake zijn van een minder stabiele infrastructuur, maar er kan ook sprake zijn van bijvoorbeeld een onvoldoende ondersteuning door bepaalde functionele behoefte. Metingen over de calls kan dus iets zeggen over de kwaliteit en kwantiteit van informatiesystemen en de informatievoorziening. Aantal openstaande calls, oplostijd en afgehandelde calls: Geeft weer in hoerverre de beheerorganisatie in staat is om voldoende gebruikersondersteuning te leveren tegen gemaakte afspraken. Gebruikers interactie Frequentie van een gebruikersoverleg. Geeft bijvoorbeeld de mate weer van interactie waarin eindgebruikers gelegenheid krijgen om wensen en eisen vast te leggen. Bedrijfsgegevens Aantal vragen van eindgebruikers over (stuur)gegevens. Aantal wijzigingen in de (stuur)gegevens. Beide metrieken zeggen iets over de mate waarop controle en bewaking van bedrijfsgegevens plaats vindt in termen van juistheid, tijdigheid en volledigheid. Frequentie inhoudelijke controle van gegevens in de informatievoorziening GT UTRECHT Pagina 7 van 18 KvK Utrecht en Omstreken

8 Deze metriek geeft aan hoe actief de bedrijfsinformatie gecontroleerd wordt op juistheid, tijdigheid en volledigheid. Sturing Aantal IT suppliers. Aantal en type opdrachten Geeft de mate weer van complexiteit van demand-supply. Het gaat hier om de sturing van de levering van reeds geformuleerde functionele eisen en wensen. Dat houdt in dat de juiste producten en diensten geleverd worden op de juiste tijd, met de juiste capaciteit, beschikbaarheid en continuïteit, op basis van formele afspraken (lees contracten en SLA s) Verbindende processen De verbindende processen Wijzigingenbeheer en Transitie richten zich op synchronisatie en communicatie tussen de procesclusters gebruiksbeheer en functionaliteitenbeheer. Het proces Wijzigingenbeheer beschrijft de tot standkoming van de juiste besluiten over het aanbrengen van wijzigingen of vernieuwingen in de bestaande informatievoorziening. Het proces Transitie beschrijft de daadwerkelijke effectuering van de wijzigingen. Kernactiviteiten van het proces Wijzigingenbeheer Inventariseren & registreren Beoordelen en besluiten Bewaken & bijstellen Kernactiviteiten van het proces Transitie Uitvoeren: Communiceren en aansturen inzake de opdrachtverstrekking Bewaken: Voortgang van de voorbereidingen en afhandelen knelpunten Bijstellen: Extra conversie activiteiten en documentatie, aanvullen kennisoverdracht en overige bijstellingen Suggesties voor mogelijke metrieken Wijzigingsverzoeken Aantal nieuwe, afgehandelde, openstaande wijzigingsverzoeken per formatiesysteem, per type wijzigingsverzoek, per type gebruikers, per organisatieonderdeel, per functionaris. Aantal nieuwe wijzigingsverzoeken: Aantallen kunnen ook afgezet worden tegen normen, afspraken met eindgebruikers of klanten. Ook geeft het aantal nieuwe wijzigingsverzoek een indicatie van wat er in de organisatie speelt. Dat kan een minder stabiele infrastructuur zijn, maar ook bijvoorbeeld onvoldoende ondersteuning van functionele behoefte. Metingen over de wijzigingsverzoeken kunnen dus iets zeggen over de kwaliteit en kwantiteit van informatiesystemen en informatievoorziening. Aantal openstaande en afgehandelde wijzigingsverzoeken en doorvoertijd: Geeft weer in hoerverre de beheerorganisatie in staat is om het wijzigingsproces naar behoren in te vullen. Transitieplannen Deze bestaan uit een aantal activiteiten waarvan de uitvoering ervan bepaalt of een in gebruikname van een wijzigingsverzoek volledig en succesvol is uitgevoerd. Door te meten op afzonderlijke activiteiten over de plannen heen maakt men inzichtelijk hoe de proceskwaliteit is. Gemeten kan worden hoe vaak 3506 GT UTRECHT Pagina 8 van 18 KvK Utrecht en Omstreken

9 succesvol een gegevensconversie is geweest opleidingen hebben plaats gevonden beschikbare materialen en procedures aanwezig zijn er gebruik is gemaakt van communicatiemiddelen en hebben bijgedragen aan een juiste transitie Procescluster Functionaliteitenbeheer Het cluster Functionaliteitenbeheer kent als doelstelling het initiëren van en zorg dragen voor de uitwerking en verandering van de gewenste wijzigingen aan de informatievoorziening en is daarmee verantwoordelijk voor de aansluiting van de informatievoorziening op het bedrijfsproces. Kernactiviteiten van het proces Specificeren Behoefte bepalen Oplossingsrichting bepalen Validatie Kernactiviteiten van het proces Vormgeven Niet-Geautomatiseerde Informatievoorziening Bepalen doel, randvoorwaarden, uitgangspunten en globale oplossingsrichting Bepalen relatie Geautomatiseerde Informatievoorziening Uitwerken van Niet-Geautomatiseerde Informatievoorziening Kernactiviteiten van het process Voorbereiden Transitie Opstellen implementatieplan voor uitvoering van de voorbereiding Implementatie van ICT Implementatie in de gebruikersorganisatie Kernactiviteiten van het proces Toetsen en Testen Voorbereiden van het toetsen en testen Acceptatietesten Testen van AO op volledigheid en aansluiting Het borgen van het implementatieplan Bepalen impact van de testresultaten Suggesties voor mogelijke metrieken Specificaties en finale afstemming met de eindgebruiker Door de frequentie en wijze waarop deze activiteiten plaatsvinden te meten krijgt men inzicht in de vraag heb ik kwalitatief scherp genoeg gespecificeerd om de behoeften, eisen en wensen omtrent informatievoorziening gestalte te geven. Functionaliteitseisen Het aantal iteratieslagen bij het vertalen van functionaliteitseisen naar een geaccordeerde specificaties (het logisch model). Je meet dan bijvoorbeeld de kwaliteit van interactie, overdracht, advisering tussen de (vertegenwoordigers van de) eindgebruikers de opstellers van het geaccordeerde specificaties. Mate van afstemming Sturing vindt plaats op de mate van afstemming met de eindgebruiker over de specificaties die doorgevoerd moeten worden naar het te maken functioneel ontwerp en op de borging van de planning. Ook hier kan gemeten worden op het aantal iteratieslagen tussen de eindgebruikers en de functioneel beheerders als het gaat om bijvoorbeeld geconstateerde bevindingen. Het aantal iteratieslagen kan een indicatie zijn voor de kwaliteit van afstemming dat aan verbetering toe is GT UTRECHT Pagina 9 van 18 KvK Utrecht en Omstreken

10 Aantal aanpassingen in de geïnventariseerde specificaties Ook deze metriek kan iets zeggen over kwaliteit van afstemming met de eindgebruiker. Doorlooptijd voor het bepalen van de specificaties. Ook hier weer een mogelijke indicatie voor de kwaliteit van afstemming. Dat hoeft echter niet: het kan zou ook iets kunnen zeggen over prioritering ten opzichte van andere activiteiten. Bijsturing van kwaliteit van het proces is dan niet nodig. Planning Deze bestaan uit een aantal activiteiten waarvan de uitvoering bepaalt of in de planning alle onderdelen zijn meegenomen. Door te meten op afzonderlijke onderdelen over de plannen heen maakt men inzichtelijk hoe de proceskwaliteit is. Gemeten kan worden of er gedacht is aan een gegevensconversie opleidingen materialen en procedures het gebruik van communicatiemiddelen 7.2 STURENDE PROCESSEN Planning en Control Doel: Het plannen, bewaken en bijsturen van de activiteiten die er voor verzorgen van de informatievoorziening, ten behoeve van inzet ervan, zodat de activiteiten op tijd worden gerealiseerd met een optimale inzet van capaciteit. Het domein strekt zich uit over de gebruikersorganisatie, functioneel-beheerorganisatie en de ICT. Kernactiviteiten van het proces Planning & Control Bepalen en inzetten van capaciteit Bepalen tijdslijnen Onderkennen risico s en tegenmaatregelen. Controleren Controleren van beschikbaarheid Bewaken van bestede uren Bewaken van voortgang/tijdslijnen Evalueren Evalueren van resultaten Onderkennen van problemen Vastleggen van afwijkingen en nemen van maatregelen. Suggesties voor mogelijke metrieken Projecten gerelateerd aan de functioneel beheerorganisatie en informatievoorziening: aantal in totaal duur in doorlooptijd gerealiseerd binnen geplande tijd gerealiseerd met geplande capaciteit Hiermee wordt o.a. de procentuele tijdskritische overschrijding van planningen zichtbaar. Ook de afwijkingen van doorlooptijd t.o.v. initiële planning wordt hiermee zichtbaar gemaakt GT UTRECHT Pagina 10 van 18 KvK Utrecht en Omstreken

11 Project uren besteed aan functioneel beheer en informatiemanagement. Om hierop te kunnen sturen is het noodzakelijk dat een goede urenregistratie wordt gevoerd Financieel management Doel: Het maken, onderhouden en bewaken van kosteneffectieve iv. en een kosteneffectieve inzet van ICT middelen voor ondersteuning en uitvoering van bedrijfsprocessen. Ook de baten worden inzichtelijk gemaakt. Kernactiviteiten van het proces Financieel management Plannen Plannen van de baten Plannen van de nodige financiële middelen aan de hand van ICT impactanalyse Onderkennen risico s en tegenmaatregelen. Allocatie van financiële middelen Afstemming met ander sturende processen Controleren Volgens van kosten Bijstellen van budget Onderhandelen met leveranciers Evalueren Evalueren van voortgangsproces Evalueren van contractvorm Evalueren baten. Suggesties voor mogelijke metrieken Totaal budget gerelateerd aan de functioneel beheerorganisatie en informatievoorziening Totaal budget Totale kosten Over / onderschrijding ten opzichte van totaal budget Een andere mogelijke metriek is het procentage afgekeurde projecten op basis van business cases Behoefte management Doel is te zorgen dat bedrijfsprocessen ondersteund kunnen worden door een goede informatievoorziening en een functioneel-beheerorganisatie. Tevens beschrijft het proces het onderkennen van behoeften binnen de business en dat daar besluiten over worden genomen. Uitgangspunten zijn de behoeften uit het bedrijfsproces aan ondersteuning door middel van informatievoorziening. Die behoeften vertalen zich naar kwaliteit van informatievoorziening en van ICT. Daarom is sturing op invulling van kwaliteit (als afgeleide van de behoefte) belangrijk. Kernactiviteiten van het proces Behoefte management Plannen Definiëren van gewenste kwaliteit van informatievoorziening en daarmee bepalen van de behoefte aan informatievoorziening Bepalen van benodigde informatievoorziening Afstemmen met de ander stuurprocessen over tijdspaden, haalbaarheid, kostenbatenafwegingen 3506 GT UTRECHT Pagina 11 van 18 KvK Utrecht en Omstreken

12 Controleren Bewaken resultaten van veranderingstrajecten Bewaken van de kwaliteit van veranderingen Evalueren Monitoren van: Aansluiting tussen informatievoorziening en bedrijfsproces Werking van informatievoorziening Gebruik van de applicaties door gebruikers Info uitwisseling met andere organisaties Functioneren van de informatievoorziening en zijn organisatie Suggesties voor mogelijke metrieken Waar op gestuurd kan worden is de mate waarin de producten en diensten van Informatievoorziening een bijdrage leveren aan de bedrijfsprocessen van de onderneming. In eerste instantie zal gemeten moeten worden of er plannen aanwezig zijn zoals jaarplan informatievoorziening, jaarplan functioneel beheer en kwaliteitsplan. Vervolgens kan gemeten worden of deze aansluiten op de gewenste bedrijfsdoelstellingen. Daarnaast kan inzichtelijk gemaakt worden in hoeverre de betreffende plannen gerealiseerd zijn. Ten slotte kunnen de gemaakte plannen geëvalueerd worden in hoeverre ze een bijdrage geleverd hebben Contract management Doel: Hier staan de afspraken centraal over de diensten van de ICT-leverancier. Het proces Contract management richt zich op het maken van goede afspraken over de geautomatiseerde informatievoorziening en de dienstverlening door ICT, Maar ook op het bewaken en verbeteren ervan. Belangrijke producten zijn SLA s, de nadere overeenkomsten binnen de mantel Underpinning contracts (UC s) Operational level agreements (OLA s) Dossier afspraken (DAP) Binnen dit proces wordt de formele rol van de opdrachtgever ingevuld. Daarmee vormt Contract management de interface op sturend niveau met de ICT leverancier. Belangrijke kaders worden meegegeven uit leveranciersmanagement uit de richtinggevende processen. Kernactiviteiten van het proces Contract management Plannen Definitieve vaststelling van de opdrachtgever-opdrachtnemer relatie Verstekken van opdrachtkaders waarbinnen de ICT hun diensten leveren Afspreken van de ontvangen diensten en de voorwaarden waaronder deze geleverd worden. Afspreken van de wijze van communicatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Contractafspraken met ICT maken Aansturen van en maken van afspraken met ICT over tijd, kosten, capaciteit en de inhoud van de diensten. Controleren Monitoren van de afgesproken ICT diensten. Monitoren of de communicatie met ICT goed verloopt 3506 GT UTRECHT Pagina 12 van 18 KvK Utrecht en Omstreken

13 Bewaken of ICT de in rekening gebrachte kosten en bestede tijdsinspanningen passen binnen de afspraken. Evalueren Monitoren of de ICT diensten aansluiten op de behoefte vanuit de bedrijfsprocessen. Monitoren of ICT de verwachte bijdrage aan de organisatie van iv leveren vanuit hun leveranciersrol. Suggesties voor mogelijke metrieken: Sturing op goede afspraken met ICT leveranciers over kwaliteit, kwantiteit en prijs. Dat betekent dat de afspraken vastgelegd moeten worden in contracten, SLA s en dat over de levering van de diensten gerapporteerd wordt. Gemeten kan worden in hoeverre de werkelijke levering afwijkt van de afspraak. De beleving van de eindgebruiker kan inzichtelijk gemaakt worden. De volgende metrieken kunnen daarvoor gebruikt worden Tevredenheid over aard van de diensten, de normen Aantal afgenomen diensten en producten met SLA s versus diensten en producten die nog niet formeel zijn vastgelegd. Door de levering van diensten en producten formeel vast te leggen heb je ook meer sturing er op. Aantal raamovereenkomsten ten opzichte van individuele contracten. Met behulp van raamovereenkomsten wordt levering eenvoudiger, uniformer en kosten transparanter 7.3 RICHTINGGEVENDE PROCESSEN Dit procescluster bevat processen die zich richten op het opstellen van algemene kaders zoals beleidsuitgangspunten en toekomstvisie op het terrein van informatievoorziening en de inrichting van een organisatie die er voor moet zorgen dat deze uitgangspunten en visie er komen. Het benoemen van concrete metrieken op dit niveau is niet altijd makkelijk. Behaalde resultaten van strategische processen zijn vaak gebaseerd op een gevoel. Daar komt nog bij dat de resultaten sterk beïnvloed worden door de resultaten van de processen op uitvoerend en sturend niveau. IV-Beleid dat bijvoorbeeld niet op een goede wijze financieel wordt gemanaged of waarbij de ICT niet goed wordt aangestuurd zal niet succesvol zijn. Of een gekozen beleid een succesvolle bijdrage heeft geleverd aan de bedrijfsdoelstellingen, is veelal niet op korte termijn zichtbaar, maar wordt pas duidelijk na een aantal jaren. Dat betekent dat de beste metriek voor de Richtinggevende Processen op de Bedrijfsbalans en de Verlies en Winstrekening staan Procescluster Opstellen Informatievoorziening organisatie strategie In deze procescluster worden diverse processen beschreven die zich richten op de wijze waarop uitvoering en besluitvorming over de informatievoorziening wordt georganiseerd. De metrieken helpen de organisatie met het bepalen in hoeverre de verscheidene activiteiten in de processen succesvol hebben geleid tot een succesvolle IV organisatiestrategie. Kernactiviteiten van het proces Leveranciers management Opstellen leveranciersbeleid Evalueren en selecteren van leveranciers Onderhouden van relatie met leveranciers Kernactiviteiten van het proces Relatiemanagement gebruikersorganisatie 3506 GT UTRECHT Pagina 13 van 18 KvK Utrecht en Omstreken

14 Evalueren relatie met en wijze van opereren naar de gebruikersorganisatie Onderkennen en evalueren ontwikkelingen in de gebruikersorganisatie Onderkennen mogelijk aanwezige tekortkomingen Bepalen veranderbehoeften Kernactiviteiten van het proces Ketenpartner management Evalueren van het functioneren van een bestaande keten Onderkennen, inspelen en reageren op knelpunten en gewenste veranderingen in de organisatie Opstellen ketenpartner beleid en het vormgeven van de nieuwe of gewenste situatie Kernactiviteiten van het proces Strategie inrichting informatievoorziening functie Evalueren bestaande informatievoorziening organisatie Opstellen beleid ten aanzien van de inrichting van de informatievoorziening organisatie Sturing geven aan de informatievoorziening organisatie Suggesties voor mogelijke metrieken De acties van Leveranciers management moeten leiden tot het juiste leveranciers beleid dat gaat over bijvoorbeeld de leveranciersselectie, over de juiste interne inrichting m.b.t. Leveranciers management. De onderstaande metrieken kunnen helpen daar inzicht in te scheppen: Tarieven Hoe verhouden de tarieven van de leverancier zich met de tarieven van de markt (benchmarking). Als blijkt dat tarieven in negatieve zin afwijken van de markt kan dat een indicatie zijn voor een verkeerd beleid t.a.v. leveranciersselectie. Kwaliteit van de geleverde diensten Op basis van ervaringscijfers, rapportages, klantbeoordelingen kan gemeten worden of de producten en diensten van de leveranciers op peil zijn. Mogelijke methoden om hier achter te komen zijn bijvoorbeeld tevredenheidsonderzoek of stakeholder interviews. Communicatie Frequentie en vorm van leveranciers overleggen. Leveranciers kunnen betere diensten en producten leveren als er een goede relatie is met de vragende marktpartijen. Leveranciers willen meedenken met de klanten en pro-actief zoeken naar betere producten en diensten. Door de freqentie en wijze van invulling van de onderlinge communicatie wordt hiervoor gelegenheid geboden. Aantal klachten c.q. escalaties Ook aan de hand van deze criteria kan de kwaliteit van leveranciers gemeten worden en kan eventueel gekozen worden voor wijziging van beleid Kosten Op grond van de werkelijke kosten van de afname van producten en diensten kan beoordeeld worden of een bepaalde leverancier in vergelijking met andere leveranciers minder of meer kost. Kennis en ervaringsniveau Heeft de leverancier nog de juiste kennis aanwezig en sluit dit aan op de ontwikkelingen van de markt en van onze organisatie (mate van flexibiliteit) Aanpassingsvermogen In hoeverre is de IV organisatie in staat om aan te sluiten bij organisatieontwikkelingen binnen de business. Je meet hier eigenlijk de mate van flexibiliteit van de sturing van de IV organisatie om bij de business aan te sluiten als bijvoorbeeld de structuur verandert. Hoe lang heeft het bijvoorbeeld geduurd voordat de IV organisatie een business verandering heeft verwerkt in de eigen organisatie. Is er voldoende kennis vergaard, zijn de juiste hulpmiddelen aangepast. Ook kan gekeken worden naar de inspanning die verricht is om de IV organisatie aan te passen GT UTRECHT Pagina 14 van 18 KvK Utrecht en Omstreken

15 Per soort organisatie moet rekening gehouden met een andere tijdsaspect. In bepaalde branches is het essentieel dat de IV organisatie een grote mate flexibiliteit heeft. Aantal ketenpartners Hoe meer ketenpartners er zijn, hoe groter de afhankelijkheid en complexiteit van de keten. Het hebben van een volledig inzicht maakt het mogelijk om de onderlinge afhankelijkheid te zien en ook de bijbehorende risico s. Hoe meer ketenpartners hoe groter de noodzaak om te besturen op onder andere de risico s en hoe groter de noodzaak om hier aandacht op te vestigen. Als er weinig ketenpartners zijn, kan men kiezen om wat minder aandacht aan dit punt te schenken. Feit blijft wel dat men dit regelmatig moet toetsen, want dit kan in de loop van de tijd steeds veranderen Procescluster Opstellen Informatie Strategie Dit procescluster richt zich op de toekomst van de IV binnen de organisatie. Dat betekent dat regelmatig onderzocht moet worden of de huidige IV nog aansluit op de bedrijfsprocessen. De metrieken helpen de organisatie met het bepalen in hoeverre de verscheidene activiteiten in de processen hebben geleid tot een succesvolle IV Informatiestrategie. Kernactiviteiten van het proces Bepalen ketenontwikkelingen, Bepalen Bedrijfsprocesontwikkelingen, Bepalen Technologieontwikkelingen Bij deze processen gaat het om het in kaart brengen van relevantie ontwikkelingen over de verscheidene organisaties en informatiedomeinen heen. Vertalen naar mogelijke impact voor de betrokken organisaties Kernactiviteiten van het proces Informatie Lifecycle management en van Informatie Portfolio management Gezamenlijk richten deze processen zich op het maken van een strategie van informatievoorziening in de vorm van bijvoorbeeld beleidsplannen, Informatieplannen, informatie architectuurplannen. Daarin staan de oplossingsrichtingen voor de komende jaren. Deze worden vertaald naar acties en investeringen. De processen zorgen vervolgens voor de effectuering ervan. Suggesties voor mogelijke metrieken Door de plannen over een bepaalde periode van jaren naast elkaar teleggen en te analyseren kunt u nagaan in hoeverre oplossingrichtingen de beoogde bijdrage hebben geleverd. Geconstateerde afwijkingen kunnen een indicatie zijn voor verbetering van de processen uit de cluster. Het kan een indicatie zijn dat de dynamiek van de business groter is dan de sturing van de IV organisatie aan kan. De onderstaande metrieken helpen bij het inzichtelijk krijgen van de performance van de richtinggevende processen. Frequentie van het bepalen van ontwikkelingen Om de IV continue te laten aansluiten bij de bedrijfsprocessen is het essentieel dat regelmatig onderzocht wordt of er ontwikkelingen gaande zijn. Afhankelijk van de gewenste dynamiek zal men dus frequenter onderzoeken moeten laten plaats vinden. Dezelfde dynamiek zorgt voor dezelfde consequenties bij alle betrokken ketenpartners. Omvang en soort van de ontwikkelingen Ontwikkelingen kunnen plaatsvinden binnen de eigen organisatie, maar kunnen ook plaatsvinden bij betrokken ketenpartners, sommige concurrenten of in de gehele branche. Daarnaast kan er sprake zijn van technologische ontwikkelingen. Dat betekent dat gekozen moet worden wat de omvang en soort is van de ontwikkelingen en op welk terrein het onderzoek naar ontwikkelingen plaats moet vinden GT UTRECHT Pagina 15 van 18 KvK Utrecht en Omstreken

16 Aanpassingsvermogen Hoe lang duurt het voordat het bestaande IV beleid zich aangepast heeft en aansluit op de actualiteit. Welke inspanning was hiervoor nodig? Impact Impactanalyse van de ontwikkelingen. Niet alleen de onderlinge afhankelijkheid, maar ook de soort, en frequentie van de ontwikkelingen kunnen door het toepassen van een kwantitatieve analysemethodiek zichtbaar gemaakt worden. Kosten en Baten Door het opstellen van een goede business case wordt inzichtelijk gemaakt wat de financiële consequenties van de geconstateerde ontwikkelingen zijn en in hoeverre het rendabel is om de huidige IV strategie aan te passen. De keuze om nieuwe technologie toe te gaan passen kan soms goedkoper zijn en/of beter aansluiten bij de huidige en toekomstige informatiebehoefte Verbindend proces: Informatiecoördinatie Informatiecoördinatie bewaakt en begeleidt de samenhang tussen al de verschillende plannen voor informatievoorziening. Het zorgt voor afstemming van beleidplannen en verantwoordelijkheden met betrekking tot beleid. Het proces is daarbij niet bepalend of sturend. Kernactiviteiten Het afstemmen van verschillende beleidsplannen Het afstemmen van verantwoordelijkheden met de inhoud van beleid en sturing Suggesties voor mogelijke metrieken Beleidsplannen worden afgestemd met plannen voor onder andere de inrichting en de sturing. Wanneer er tegenstrijdige beleidsuitgangspunten zijn of als er geen eenduidige sturing blijkt te bestaan wordt er opnieuw gekeken naar de afstemming van verantwoordelijkheden en de verschillende beleidsplannen. De metriek die hieruit volgt is te meten hoe vaak en in welke orde van omvang opnieuw gekeken is naar de afstemming, over een periode van een aantal jaren 3506 GT UTRECHT Pagina 16 van 18 KvK Utrecht en Omstreken

17 Conclusies Prestatie of performancemeting is steeds meer het middel om van procesactiviteiten zichtbaar te maken in hoeverre ze een bijdrage leveren aan bedrijfsdoelstellingen en in hoeverre ze volgens afspraak worden uitgevoerd. Zodoende kan men prestaties van procesactiviteiten bijsturen. De toepassing hiervan binnen het BiSL domein is nieuw. Door de karakteristieke onderwerpen over prestatiemetingen in context te plaatsen van het BiSL-domein hopen wij aan u een bijdrage geleverd te hebben in het vinden van de antwoorden op de vragen uit de inleiding: Hoe krijgt men inzichtbaar of toepassing van het BiSL framework in uw organisatie succesvol is en daarmee een zichtbare bijdrage levert aan de bedrijfsdoelstellingen. Zoals in de inleiding staat vermeld, hebben we met dit whitepaper niet de ambitie gehad om op al uw specifieke vragen op het terrein van metrieken een antwoord te geven. De genoemde suggesties van metrieken zijn dan ook slechts een greep uit de mogelijke te hanteren metrieken en zijn verre van uitputtend. Deze zijn zoals gezegd dan ook meer bedoeld om u inspiratie te geven en om aan de hand van deze voorbeelden de specifiek voor uw organisatie, de voor u meest passende en resultaatgevende prestatie indicatoren te benoemen en vervolgens toe te passen. Uw aanvullingen Uiteraard zijn wij zeer geïnteresseerd in uw ervaringen en toepassing van de in dit whitepaper genoemde KPI s en alle aanvullende KPI s die u zelf (mede) naar aanleiding van dit whitepaper in uw organisatie heeft toegepast. Door deze ervaringen met ons te delen worden wij weer in staat gesteld om deze best practices verder te verspreiden en zodoende een steeds grotere verzameling van metrieken/kpi s vast te leggen. Uw suggesties zijn van harte welkom en kunt u mailen naar de auteurs van dit whitepaper. Vastleggen KPI S De ASL BiSL Foundation heeft ten behoeve van het zichtbaar c.q. kenbaar maken van KPI s onlangs een samenwerking gestart met de KPI Library van het bedrijf Mirror42. Zo worden binnenkort alle in deze whitepaper genoemde KPI s worden opgenomen in de KPIlibrary(http://kpilibrary.com/categories/bisl). Hier kunt u op de hoogte blijven van de laatste aanvullingen op het gebied van KPI s GT UTRECHT Pagina 17 van 18 KvK Utrecht en Omstreken

18 Over de auteurs De auteurs maken deel uit van de ASL-BiSL werkgroep Metrics Fjodor van Faassen: Proces analist bij Achmea IT André Smulders is Management Consultant bij Ordina Rolf Boers: Teamleider Informatiemanagement AOV De Amersfoortse Jan de Vries (vz): is business consultant / informatie analist`/n Angelique van Hattum-Buitenkamp: senior functioneel beheerder IM Risk bij ASR. Hans Hokke: Ketenmanager bij Achmea IT. Coenraad Doeser: Consultant bij The Lifecycle Company Dank zijn we verschuldigd aan Machteld Meijer voor het leveren van haar feedback GT UTRECHT Pagina 18 van 18 KvK Utrecht en Omstreken

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company Het BiSL-model Een whitepaper van The Lifecycle Company Met dit whitepaper bieden we u een overzicht op hooflijnen van het BiSL-model. U vindt een overzicht van de processen en per proces een beknopte

Nadere informatie

Ant: B Dit is het doel van het proces.

Ant: B Dit is het doel van het proces. In welk proces vormt het voor aanpassingen in de informatievoorziening beschikbaar gestelde budget een mandaat voor besluitvorming? A: Contractmanagement B: Financieel management C: Transitie D: Wijzigingenbeheer

Nadere informatie

Examen BiSLF Business Information Management Foundation

Examen BiSLF Business Information Management Foundation Examen BiSLF Business Information Management Foundation Publicatiedatum Startdatum 1 januari 2006 1 oktober 2005 Doelgroep De doelgroep voor deze module heeft in zijn of haar functie een rol bij het aansturen,

Nadere informatie

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. BISL Business Information Services Library Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2

Nadere informatie

Functionaliteitenbeheer

Functionaliteitenbeheer Organisatie Functionaliteit 1 Richtinggevend Sturend Uitvoerend Het gaat hier om het initiëren van en zorgdragen voor de uitwerking en verandering van de gewenste wijzigingen aan de informatievoorziening.

Nadere informatie

EXIN Business Information Management Foundation

EXIN Business Information Management Foundation Voorbeeldexamen EXIN Business Information Management Foundation with reference to BiSL Editie mei 2012 Copyright 2012 EXIN Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden openbaar gemaakt

Nadere informatie

Goed functioneel beheer noodzaak voor effectievere SPI

Goed functioneel beheer noodzaak voor effectievere SPI getronicspinkroccade.nl Goed functioneel beheer noodzaak voor effectievere SPI Machteld Meijer Zeist, 3 oktober 2006 Inhoud Domeinen en modellen Functioneel beheer en BiSL Rol van BiSL in SPI 1 Goed functioneel

Nadere informatie

BABOK en BiSL. Marcel Schaar Machteld Meijer. Valori Maise

BABOK en BiSL. Marcel Schaar Machteld Meijer. Valori Maise BABOK en BiSL Marcel Schaar Machteld Meijer Valori Maise Wat is BABOK BABOK. Ondersteuning voor het werk van de business analist Beschrijving van kennisgebieden (knowledge areas) en bijbehorende taken

Nadere informatie

EXIN Business Information Management Foundation

EXIN Business Information Management Foundation Preparation Guide EXIN Business Information Management Foundation with reference to BiSL Editie 201601 Copyright 2016 EXIN Alle rechten voorbehouden Niets uit deze uitgave mag worden openbaar gemaakt of

Nadere informatie

Voorbeeldexamen. Business Information Management Foundation. Editie augustus 2011

Voorbeeldexamen. Business Information Management Foundation. Editie augustus 2011 Voorbeeldexamen Business Information Management Foundation Editie augustus 2011 Copyright 2011 EXIN Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden openbaar gemaakt of verveelvoudigd, opgeslagen

Nadere informatie

L = Lokaal, R = Regionaal; N = NL, Landelijk. (Het betreft hier de Nederlandse politie) T1 = tussentijds resultaat, Tn = gewenst eindresultaat

L = Lokaal, R = Regionaal; N = NL, Landelijk. (Het betreft hier de Nederlandse politie) T1 = tussentijds resultaat, Tn = gewenst eindresultaat Bron [een deel van; zie ook blz 6]: http://www.aslbislfoundation.org/dmdocuments/bisl_bp051_wie_doet_wat_matrix.doc (BiSL-Procescluster/Proces Informatiecoördinatie) Wie-Doet-Wat-Matrix / WDW-matrix 1.

Nadere informatie

Business Information Management Foundation

Business Information Management Foundation Preparation Guide Business Information Management Foundation Editie februari 2012 Alle rechten voorbehouden Niets uit deze uitgave mag worden openbaar gemaakt of verveelvoudigd, opgeslagen in een dataverwerkend

Nadere informatie

Functioneel Applicatie Beheer

Functioneel Applicatie Beheer Functioneel Applicatie Beheer Functioneel Applicatie Beheer Goed functioneel beheer werkt als smeerolie voor uw organisatie en zorgt voor een optimale aansluiting van de informatievoorziening op de primaire

Nadere informatie

getronicspinkroccade.nl EPD en BiSL! 13 e EPD-ICT Congres NVMA 12 juni 2008 Thijs de Jong Senior adviseur en trainer

getronicspinkroccade.nl EPD en BiSL! 13 e EPD-ICT Congres NVMA 12 juni 2008 Thijs de Jong Senior adviseur en trainer getronicspinkroccade.nl EPD en BiSL! 13 e EPD-ICT Congres NVMA 12 juni 2008 Thijs de Jong Senior adviseur en trainer Kennismaking 1 Beheer Van project naar beheer Grootschalige Vernieuwing Applicatiebeheer

Nadere informatie

Rapportage Pizzasessie Functioneel-beheer.com Specialisten Managers Adviseurs Algemeen functioneel beheer applicatiebeheer informatiemanagement

Rapportage Pizzasessie Functioneel-beheer.com Specialisten Managers Adviseurs Algemeen functioneel beheer applicatiebeheer informatiemanagement Rapportage Pizzasessie Functioneel-beheer.com Alle deelnemers hebben hun functienaam opgegeven. De volgende functienamen zijn gemeld: Specialisten o Functioneel beheerder (9x) o Functioneel applicatiebeheerder

Nadere informatie

Van BiSL naar BiSL Next

Van BiSL naar BiSL Next Whitepaper Van BiSL naar BiSL Next Auteur: Lucille van der Hagen Datum: 14 november 2016 Inhoud 1 Inleiding 2 Waarom veranderen? 3 Huidige BiSL model 4 Nieuwe BiSL model 5 Van huidig naar nieuw 6 Mapping

Nadere informatie

Uittreksel BiSL. Business Information Services Library. management. Wijzigingen beheer Specificeren. Verbindende processen

Uittreksel BiSL. Business Information Services Library. management. Wijzigingen beheer Specificeren. Verbindende processen Uitvoerend Sturend Richtinggevend Uittreksel BiSL Business Information Services Library Opstellen IV-organisatie strategie Opstellen informatie strategie Bepalen bedrijfsprocesontwikkelingen Relatie gebruikersorg.

Nadere informatie

Uittreksel BiSL. Business Information Services Library. Financieel. management. BiSL-procesmodel (Business Information Services Library)

Uittreksel BiSL. Business Information Services Library. Financieel. management. BiSL-procesmodel (Business Information Services Library) Uitvoerend Sturend Richtinggevend Uittreksel BiSL Business Information Services Library Opstellen IV-organisatiestrategie Opstellen informatiestrategie Bepalen technologieontwikkelingen Relatie gebruikersorg.

Nadere informatie

BiSL Zelfevaluatie. Auteur: Ralph Donatz. Naam Groep Datum. Met bijdragen van: Frank van Outvorst, René Sieders, Remko van der Pols en Kees Deurloo

BiSL Zelfevaluatie. Auteur: Ralph Donatz. Naam Groep Datum. Met bijdragen van: Frank van Outvorst, René Sieders, Remko van der Pols en Kees Deurloo BiSL Zelfevaluatie Naam Groep Datum Auteur: Ralph Donatz Met bijdragen van: Frank van vorst, René Sieders, Remko van der Pols en Kees Deurloo Colofon Titel: Ondertitel: Auteur: Uitgever: BiSL Zelfevaluatie

Nadere informatie

5 handvatten voor de menselijke maat voor gegevenskwaliteit

5 handvatten voor de menselijke maat voor gegevenskwaliteit 5 handvatten voor de menselijke maat voor gegevenskwaliteit Frank van Outvorst Tooling-Event Wie ben ik? Wie zijn wij? Frank van Outvorst Mede-auteur BiSL Werk: Consultant procesverbetering BIM en IM inhoudelijke

Nadere informatie

In een keten gaat het om de verbindingen, niet om de schakels.

In een keten gaat het om de verbindingen, niet om de schakels. Verbindingsmodel IV Serviceketen Theo Thiadens en Adri Cornelissen In een keten gaat het om de verbindingen, niet om de schakels. Verbindingsmodel IV Serviceketen Theo Thiadens Alleen een organisatie die

Nadere informatie

OUTSOURCING In dit document wordt het begrip outscourcing of aanbesteding nader toegelicht.

OUTSOURCING In dit document wordt het begrip outscourcing of aanbesteding nader toegelicht. OUTSOURCING In dit document wordt het begrip outscourcing of aanbesteding nader toegelicht. Vormen van outsourcing In praktijk zien we verschillende vormen van outsourcing die we verder niet toelichten

Nadere informatie

Geef handen en voeten aan performance management

Geef handen en voeten aan performance management Geef handen en voeten aan performance management De laatste jaren is het maken van concrete afspraken over de ICT-serviceverlening steeds belangrijker geworden. Belangrijke oorzaken hiervoor zijn onder

Nadere informatie

Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.

Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen. BiSL Zelfevaluatie Naam Groep Datum Auteur: Ralph Donatz Met bijdragen van: Frank van Outvorst, René Sieders, Remko van der Pols en Kees Deurloo, Colofon Titel: Ondertitel: Auteur: Uitgever: BiSL Zelfevaluatie

Nadere informatie

ISM: BPM voor IT Service Management

ISM: BPM voor IT Service Management ISM: BPM voor IT Service Management ISM: BPM voor IT Service Management Het jonge IT-vakgebied wordt bestookt met allerlei frameworks om grip te krijgen op de input en output: ITIL, ASL, BiSL, COBIT en

Nadere informatie

Last but not least. Hoofdstuk 35. Bijlagen

Last but not least. Hoofdstuk 35. Bijlagen Last but not least Hoofdstuk 35 Bijlagen V1.2 / 01 februari 2016 Geen copyright! MCTL is in licentie gegeven volgens een Creative Commons Naamsvermelding 3.0 Nederland licentie. Gebaseerd op een werk van

Nadere informatie

Informatiemanager. Doel. Context

Informatiemanager. Doel. Context Informatiemanager Doel Ontwikkelen, in stand houden, evalueren, aanpassen en regisseren van het informatiemanagement, de digitale informatievoorziening en de ICT-facilitering van de instelling en/of de

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

grip houden op de uitbesteding van it

grip houden op de uitbesteding van it Thema: Finance en IT De regieorganisatie en haar niveaus van inrichten grip houden op de uitbesteding van it Onder druk van slinkende doorlooptijden om nieuwe bedrijfsprocessen te realiseren neemt outsourcing

Nadere informatie

Introductie BiSL Een framework voor functioneel beheer. beheer en informatiemanagement.

Introductie BiSL Een framework voor functioneel beheer. beheer en informatiemanagement. Functioneel beheer 2.2 Een framework voor functioneel beheer en informatiemanagement 65 In februari 2005 is BiSL als public domain standaard voor functioneel beheer en informatiemanagement geïntroduceerd.

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

Best practice verzameling voor het managen van alle aspecten van beheer van ICT-infrastructuur.

Best practice verzameling voor het managen van alle aspecten van beheer van ICT-infrastructuur. ITIL Wat is ITIL? Best practice verzameling voor het managen van alle aspecten van beheer van ICT-infrastructuur. Begrippen Rol Functie Proces Proceseigenaar Procesmanager Product Dienst Problem Problem

Nadere informatie

Doel. Context VSNU UFO/INDELINGSINSTRUMENT FUNCTIEFAMILIE ICT FUNCTIONEEL (INFORMATIE) BEHEERDER VERSIE 1 MEI 2012

Doel. Context VSNU UFO/INDELINGSINSTRUMENT FUNCTIEFAMILIE ICT FUNCTIONEEL (INFORMATIE) BEHEERDER VERSIE 1 MEI 2012 Functioneel (informatie) beheerder Doel Zorgdragen voor het inrichten, aanpassen, vernieuwen en onderhouden van de informatievoorziening (processen, procedures en/of systemen), passend binnen het informatiebeleid

Nadere informatie

Introductie BiSL Een framwork voor functioneel beheer en informatiemanagmennt

Introductie BiSL Een framwork voor functioneel beheer en informatiemanagmennt Functioneel beheer 2.3 Een framwork voor functioneel beheer en informatiemanagmennt 1 In februari 2005 is BiSL als public domain standaard voor functioneel beheer en informatiemanagement geïntroduceerd.

Nadere informatie

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Doel Voorbereiden en opzetten van en bijbehorende projectorganisatie, alsmede leiding geven aan de uitvoering hiervan, binnen randvoorwaarden van kosten,

Nadere informatie

Verleden, heden en toekomst van functioneel beheer & informatiemanagement. Martijn Buurman November 2016

Verleden, heden en toekomst van functioneel beheer & informatiemanagement. Martijn Buurman November 2016 Verleden, heden en toekomst van functioneel beheer & informatiemanagement Martijn Buurman November 2016 Functioneel-Beheerder.com Gestart in mei 2010 15 man en vrouw sterk Werving, selectie en detachering

Nadere informatie

Functieprofiel Functioneel Beheerder Functieprofiel titel Functiecode 00

Functieprofiel Functioneel Beheerder Functieprofiel titel Functiecode 00 Functieprofiel Functioneel Beheerder Functieprofiel titel Functiecode 00 Doel Zorgdragen voor adequaat beheer en onderhoud van systemen en applicaties, voor tijdige en effectieve ondersteuning van en kennisontwikkeling

Nadere informatie

Proactief en voorspellend beheer Beheer kan effi ciënter en met hogere kwaliteit

Proactief en voorspellend beheer Beheer kan effi ciënter en met hogere kwaliteit Proactief en voorspellend beheer Beheer kan effi ciënter en met hogere kwaliteit Beheer kan efficiënter en met hogere kwaliteit Leveranciers van beheertools en organisaties die IT-beheer uitvoeren prijzen

Nadere informatie

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol SAMENVATTING ITIL ITIL is nog steeds dé standaard voor het inrichten van beheerspocessen binnen een IT-organisatie. En dekt zowel applicatie- als infrastructuur beheer af. Indien gewenst kan ITIL worden

Nadere informatie

Medewerker administratieve processen en systemen

Medewerker administratieve processen en systemen processen en systemen Doel Voorbereiden, analyseren, ontwerpen, ontwikkelen, beheren en evalueren van procedures en inrichting van het administratieve proces en interne controles, rekening houdend met

Nadere informatie

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol. Datum: dd-mm-jj

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol. Datum: dd-mm-jj BUSINESS CASE: Versie Naam opdrachtgever Naam opsteller Datum: dd-mm-jj Voor akkoord: Datum: LET OP: De bedragen in deze business case zijn schattingen op grond van de nu beschikbare kennis en feiten.

Nadere informatie

Een framework voor applicatiebeheer

Een framework voor applicatiebeheer Een framework voor applicatie Mark Smalley ASL-Foundation www.aslfoundation.org SPIder, Utrecht, 10 juni 2003 Agenda Positionering applicatie Wat is ASL Waarom ASL Hoe ziet ASL eruit Samenwerking domeinen

Nadere informatie

Uitgangspunten en randvoorwaarden bij implementatie BiSL

Uitgangspunten en randvoorwaarden bij implementatie BiSL Uitgangspunten en randvoorwaarden bij implementatie BiSL Auteurs: Frank van Outvorst, Henri Huisman Datum: Januari 2009 Inleiding Veel organisaties zijn momenteel bezig met het (her)inrichten van de vraagzijde

Nadere informatie

Tussenrapportage project professionaliseren functioneel beheer instellingssystemen September 2011

Tussenrapportage project professionaliseren functioneel beheer instellingssystemen September 2011 Universitair Informatiemanagement Kenmerk: SECR/UIM/11/0914/FS Datum: 14-09-11 Tussenrapportage project professionaliseren functioneel beheer instellingssystemen September 2011 1. Inleiding Begin 2011

Nadere informatie

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd De regiepiramide ontsluierd Inleiding Regie is een veelgebruikte term voor een vorm van organiseren in het facilitaire werkveld. Toch is het lang niet altijd duidelijk wat er precies onder moet worden

Nadere informatie

Taakcluster Operationeel support

Taakcluster Operationeel support Ideeën en plannen kunnen nog zo mooi zijn, uiteindelijk, aan het eind van de dag, telt alleen wat werkelijk is gedaan. Hoofdstuk 5 Taakcluster Operationeel support V1.1 / 01 september 2015 Hoofdstuk 5...

Nadere informatie

Projectmanagement De rol van een stuurgroep

Projectmanagement De rol van een stuurgroep Projectmanagement De rol van een stuurgroep Inleiding Projecten worden veelal gekenmerkt door een relatief standaard projectstructuur van een stuurgroep, projectgroep en enkele werkgroepen. De stuurgroep

Nadere informatie

Service Level Management DAP Template

Service Level Management DAP Template Service Level Management DAP Template Versie 1.0 27 juli 2011 Definitief Auteur : Bart de Best Akkoord : Bart de Best Datum : 27 mei 2011 Versie : 1.0 Referentie : DAP template Pagina : I Colofon Titel

Nadere informatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Auteur: Remy Stibbe Website: http://www.stibbe.org Datum: 01 mei 2010 Versie: 1.0 Whitepaper implementatie workflow in een organisatie 1 Inhoudsopgave

Nadere informatie

BiSL. Lucille van der Hagen Managing director ASL BiSL Foundation. @lucillehagen & Lucille.vanderhagen@aslbislfoundation.org

BiSL. Lucille van der Hagen Managing director ASL BiSL Foundation. @lucillehagen & Lucille.vanderhagen@aslbislfoundation.org Global Information Management Coalition Roadshow BiSL Lucille van der Hagen Managing director ASL BiSL Foundation @lucillehagen & Lucille.vanderhagen@aslbislfoundation.org 1 1 Geschiedenis BiSL 1996 Ontwikkeling

Nadere informatie

BUSINESS CASE. < naam substitutie van zorg> Doel. Paraaf akkoord Paraaf akkoord.

BUSINESS CASE. < naam substitutie van zorg> <Ambitie en validiteit> <datum> <naam> <nummer> <naam> <naam> Doel. Paraaf akkoord Paraaf akkoord. BUSINESS CASE < naam substitutie van zorg> Doel Uitgave Auteur Zorgaanbieder Contactpersoon De Friesland Versie Paraaf akkoord Paraaf akkoord

Nadere informatie

Inrichting van Business Informatie management en BiSL. NGI Den Haag

Inrichting van Business Informatie management en BiSL. NGI Den Haag Inrichting van Business Informatie management en BiSL NGI Den Haag Agenda Enige ontwikkelingen De BIM/FB: de kaders Inrichting Sturende processen 1. Ontwikkelingen De vraagorganisatie ontstaat Twee sturingsshifts

Nadere informatie

De 6 best hanteerbare KPI s in de schoonmaak

De 6 best hanteerbare KPI s in de schoonmaak De 6 best hanteerbare KPI s in de schoonmaak en de link met kritieke succesfactoren KPI s in de schoonmaak Margriet van Dijken Heel kort nog de theorie van KPI s in de schoonmaak Er gaat tegenwoordig geen

Nadere informatie

Het succes van samen werken!

Het succes van samen werken! White paper Het succes van samen werken! Regover B.V. Bankenlaan 50 1944 NN Beverwijk info@regover.com www.regover.com Inleiding Regover B.V., opgericht in 2011, is gespecialiseerd in het inrichten en

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

Stop met procesgericht ICT-beheer. Betere resultaten door eigen verantwoordelijkheid

Stop met procesgericht ICT-beheer. Betere resultaten door eigen verantwoordelijkheid Stop met procesgericht ICT-beheer Betere resultaten door eigen verantwoordelijkheid Wie is Leo Ruijs? Leo Ruijs, Service 8-2 - Ontwikkelingen vakgebied 1950-1970 Beheer als specialisatie 1970-1990 ICT

Nadere informatie

Voorbeeld SLA

Voorbeeld SLA <applicatie> Naam Best Practice Voorbeeld SLA IDnr 067_BP_N Datum aangepast 01/01/2011 Omschrijving van de inhoud Een voorbeelddocument van (SLA) Soort document Voorbeeld ASL Processen Servicelevel management

Nadere informatie

Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.

Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen. ASL 2 Z elfevaluatie Werkboek Beleidsmatig OCM ACM Sturende processen (intern) Sturende processen (extern) Operationeel Beheer Onderhoud/vernieuwing Intern Verbindende processen Extern Naam Groep Datum

Nadere informatie

Starterskit ASL. Plaats Nieuwegein Datum 4 mei 2010 Auteur Werkgroep ASL Best Practices Status Definitief 1.0

Starterskit ASL. Plaats Nieuwegein Datum 4 mei 2010 Auteur Werkgroep ASL Best Practices Status Definitief 1.0 Starterskit ASL Plaats Nieuwegein Datum Auteur Werkgroep ASL Best Practices Status Definitief 1.0 1 Doelstelling... 3 2 Onderdelen Starterskit ASL... 3 3 Processtappen Starterskit ASL... 3 4 Achtergronden...

Nadere informatie

Betere koppeling processen door helder onderscheid

Betere koppeling processen door helder onderscheid outsourcing f Betere koppeling processen door helder onderscheid Een keten van functioneel, applicatieen technisch beheer De noodzaak tot standaardisatie en professionalisering van applicatiebeheer is

Nadere informatie

2 Informatiemanagement

2 Informatiemanagement 2 Informatiemanagement De informatiehuishouding binnen een organisatie is niets anders dan alle informatiestromen die nodig zijn om de primaire en secundaire bedrijfsprocessen te ondersteunen. Deze informatiestromen

Nadere informatie

Actieplan Duurzame Inzetbaarheid

Actieplan Duurzame Inzetbaarheid plan Duurzame Inzetbaarheid Stappenplan en format Dit actieplan Duurzame Inzetbaarheid is gemaakt door Berenschot in opdracht van A+O in het kader van het Sectorplan Metalektro. Introductie Voor je ligt

Nadere informatie

Planning & Control. Inleiding. Inhoudsopgave

Planning & Control. Inleiding. Inhoudsopgave Planning & Control Inleiding Planning & Control is de Engelse benaming voor coördinatie en afstemming. Het is gericht op interne plannings- en besturingsactiviteiten. Een heldere Planning & Control functie

Nadere informatie

Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.

Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen. BiSL Zelfevaluatie Naam Groep Datum Auteur: Ralph Donatz Met bijdragen van: Frank van Outvorst, René Sieders, Remko van der Pols en Kees Deurloo Colofon Titel: Ondertitel: Auteur: Uitgever: BiSL Zelfevaluatie

Nadere informatie

Overzicht van taken en competenties. Demandmanager-rol

Overzicht van taken en competenties. Demandmanager-rol Overzicht van taken en competenties Demandmanager-rol Inhoudsopgave 1 Taakomschrijving... 2 1.1 AA-1 Goedkeuren/beoordelen opdracht, verzoek, e.d.... 2 1.2 AA-7 Evalueren opdracht... 2 1.3 CA-1 Onderhouden

Nadere informatie

1. FORMAT PLAN VAN AANPAK

1. FORMAT PLAN VAN AANPAK INHOUDSOPGAVE 1. FORMAT PLAN VAN AANPAK 1.1. Op weg naar een kwaliteitsmanagementsysteem 1.2. Besluit tot realisatie van een kwaliteitsmanagementsysteem (KMS) 1.3. Vaststellen van meerjarenbeleid en SMART

Nadere informatie

Informatiebeveiliging voor functioneel beheerders. SYSQA B.V. Almere. Datum : 16-04-2013 Versie : 1.0. Opgesteld door :

Informatiebeveiliging voor functioneel beheerders. SYSQA B.V. Almere. Datum : 16-04-2013 Versie : 1.0. Opgesteld door : voor functioneel beheerders SYSQA B.V. Almere Datum : 16-04-2013 Versie : 1.0 Status : Definitief Opgesteld door : Organisatie: SYSQA B.V. Pagina 2 van 11 Inhoudsopgave 1 Inleiding... 3 1.2 Doel en veronderstelde

Nadere informatie

20 mei 2008. Management van IT 1. Management van IT. Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen

20 mei 2008. Management van IT 1. Management van IT. Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen Management van IT Han Verniers PrincipalConsultant Han.Verniers@Logica.com Logica 2008. All rights reserved Programma Management van IT Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen

Nadere informatie

BUSINESS CASE. < naam substitutie van zorg> Doel. Paraaf akkoord Paraaf akkoord.

BUSINESS CASE. < naam substitutie van zorg> <Ambitie en validiteit> <datum> <naam> <nummer> <naam> <naam> Doel. Paraaf akkoord Paraaf akkoord. BUSINESS CASE < naam substitutie van zorg> Doel Uitgave Auteur Zorgaanbieder Contactpersoon De Friesland Versie Paraaf akkoord Paraaf akkoord

Nadere informatie

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000 Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 11 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER...

Nadere informatie

Doen of laten? Een dag zonder risico s is een dag niet geleefd

Doen of laten? Een dag zonder risico s is een dag niet geleefd Doen of laten? Een dag zonder risico s is een dag niet geleefd Wie, wat en hoe Eric Lopes Cardozo & Rik Jan van Hulst sturen naar succes Doel Delen van inzichten voor praktisch operationeel risico management

Nadere informatie

Ontwikkelaar ICT. Context. Doel

Ontwikkelaar ICT. Context. Doel Ontwikkelaar ICT Doel Ontwikkelen en ontwerpen van ICT-producten, binnen overeen te komen dan wel in een projectplan vastgelegde afspraken ten aanzien van tijd, budget en kwaliteit, opdat overeenkomstig

Nadere informatie

Indicatorenset. voor monitoring en verantwoording over de Wmo Werkgroep 2 Ontwikkelen een systematiek. (versie: oktober 2014)

Indicatorenset. voor monitoring en verantwoording over de Wmo Werkgroep 2 Ontwikkelen een systematiek. (versie: oktober 2014) Indicatorenset voor monitoring en verantwoording over de Wmo 2015 Werkgroep 2 Ontwikkelen een systematiek (versie: oktober 2014) Indicatorenset, monitoring en verantwoording 1 Inhoudsopgave 1. Waarop willen

Nadere informatie

Service Level Agreement (SLA)

Service Level Agreement (SLA) Service Level Agreement (SLA) Marcel Spruit Wat is een SLA Een SLA (Service Level Agreement) is een schriftelijke overeenkomst tussen een aanbieder en een afnemer van bepaalde diensten. In een SLA staan,

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.1 Lager kader

FUNCTIEFAMILIE 5.1 Lager kader Doel van de functiefamilie Leiden van een geheel van activiteiten en medewerkers en input geven naar het beleid teneinde een kwaliteitsvolle, klantgerichte dienstverlening te verzekeren en zodoende bij

Nadere informatie

Dé cloud bestaat niet. maakt cloud concreet

Dé cloud bestaat niet. maakt cloud concreet Dé cloud bestaat niet. maakt cloud concreet 1 Wilbert Teunissen wilbert.teunissen@sogeti.nl Cloud Cases Strategie De rol van Functioneel Beheer 2 Onderwerpen 1. Context? Hug 3. the Impact cloud! FB 2.

Nadere informatie

Bijlage A Governance

Bijlage A Governance Bijlage A Governance WFO-Suite en Diensten Opdrachtgever: Opdrachtgever/Centrum voor Facilitaire Dienstverlening (B/CFD) Inkoop Uitvoeringscentrum (IUC) Opdrachtnemer : Datum: Versie: publicatieversie

Nadere informatie

Energiemanagementprogramma HEVO B.V.

Energiemanagementprogramma HEVO B.V. Energiemanagementprogramma HEVO B.V. Opdrachtgever HEVO B.V. Project CO2 prestatieladder Datum 7 december 2010 Referentie 1000110-0154.3.0 Auteur mevrouw ir. C.D. Koolen Niets uit deze uitgave mag zonder

Nadere informatie

Organisatieprestatiescan. Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie.

Organisatieprestatiescan. Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie. 1 Bijlage 2 De organisatieprestatiescan Techniek: Organisatieprestatiescan Toepassingsgebied: Achtergrond: Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie.

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

Bijeenkomst PROEVEN AAN contractmanagement

Bijeenkomst PROEVEN AAN contractmanagement Bijeenkomst PROEVEN AAN contractmanagement Thor Mesman Inleiding Doelstelling Het geven van een beknopt ervaringsoverzicht over contractmanagement, zodat de deelnemers van deze bijeenkomst hier eventueel

Nadere informatie

14-9-2015. Je kunt de presentatie na afloop van elke les downloaden. Ga naar : www.gelsing.info Kies voor de map Systeemontwikkeling

14-9-2015. Je kunt de presentatie na afloop van elke les downloaden. Ga naar : www.gelsing.info Kies voor de map Systeemontwikkeling Les 1 Docent: Marcel Gelsing Je kunt de presentatie na afloop van elke les downloaden. Ga naar : www.gelsing.info Kies voor de map Systeemontwikkeling Je kunt hier (optioneel) ook een gratis tool downloaden

Nadere informatie

Checklist Slimme vragenlijst regievoering

Checklist Slimme vragenlijst regievoering Checklist Slimme vragenlijst regievoering versie 2.0 Slimme vragenlijst Leveranciersselectie Hoe stel ik vast dat dit beste leverancier is? Welke criteria hanteer ik daarbij? Wat als het selectieproces

Nadere informatie

Functieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203

Functieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203 Functieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203 Doel Plannen en organiseren van de werkzaamheden en aansturen van de medewerkers binnen een team, binnen het vastgestelde beleid van een overkoepelende eenheid

Nadere informatie

VOICE OF THE CUSTOMER

VOICE OF THE CUSTOMER 4/20/ E-BOOK VOICE OF THE CUSTOMER Gratis e-book leansixsigmatools.nl Introductie Bij Six Sigma staat het denken vanuit de behoeften van de klant centraal. Juist de vertaling van de stem(men) van de klant(en)

Nadere informatie

Zou het niet iedeaal zijn

Zou het niet iedeaal zijn Zou het niet iedeaal zijn ...als op de eerste werkdag van een nieuwe medewerker alles klaarstaat?! Er zal geen discussie over bestaan. Het zou ideaal zijn wanneer alle voorzieningen op de eerste werkdag

Nadere informatie

De mogelijke rol van ITIL v3 bij het managen van de informatievoorziening

De mogelijke rol van ITIL v3 bij het managen van de informatievoorziening De mogelijke rol van ITIL v3 bij het managen van de informatievoorziening De gedachte om ITIL toe te passen in een vraagorganisatie wordt niet overal met gejuich ontvangen. Voor de vorige versies van ITIL

Nadere informatie

Medewerker mobiliteit

Medewerker mobiliteit Medewerker mobiliteit Doel (Mede)ontwikkelen van mobiliteitsbeleid, uitvoeren van mobiliteitstrajecten en geven van individueel loopbaanadvies, uitgaande van het mobiliteits-/ personeelsbeleid op instellings-

Nadere informatie

Eibert Dijkgraaf Kijk verder dan je test neus lang is: Life Cycle Testing Scan Voorjaarsevent Testnet: 30 juni 2008

Eibert Dijkgraaf Kijk verder dan je test neus lang is: Life Cycle Testing Scan Voorjaarsevent Testnet: 30 juni 2008 Titel, samenvatting en biografie Eibert Dijkgraaf Kijk verder dan je test neus lang is: Life Cycle Testing Scan Voorjaarsevent Testnet: 30 juni 2008 Samenvatting: Eibert Dijkgraaf (testconsultant Test

Nadere informatie

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie. Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

Uitwerkingen van de opdrachten bij Functioneel beheer volgens BiSL Peter Janssen Pearson Education Benelux ISBN 978-90-430-1463-2

Uitwerkingen van de opdrachten bij Functioneel beheer volgens BiSL Peter Janssen Pearson Education Benelux ISBN 978-90-430-1463-2 Uitwerkingen van de opdrachten bij Functioneel beheer volgens BiSL Peter Janssen Pearson Education Benelux ISBN 978-90-430-1463-2 Inhoudsopgave: Toelichting op de antwoorden... 3 Hoofdstuk 1 Managen van

Nadere informatie

UWV Testservice. Resultaatgerichte invoering van een adaptief procesmodel

UWV Testservice. Resultaatgerichte invoering van een adaptief procesmodel UWV Testservice Resultaatgerichte invoering van een adaptief procesmodel Rob Passage Karin Boons UWV Gegevensdiensten Sogeti Software Control Agenda 11e SPIder conferentie, 29 september 2008 De werkende

Nadere informatie

Wijzigingen in het kader van opdrachtverlening overheid aan ICT-bedrijfsleven

Wijzigingen in het kader van opdrachtverlening overheid aan ICT-bedrijfsleven Programma samenwerking met de ICT markt Wijzigingen in het kader van opdrachtverlening overheid aan ICT-bedrijfsleven Naam Erik Hoekstra Gerrit Jan van t Eind Hilly Buyne Judith van Bemmel Louis Frank

Nadere informatie

Functieprofiel Projectleider Functieprofiel titel Functiecode 00

Functieprofiel Projectleider Functieprofiel titel Functiecode 00 1 Functieprofiel Projectleider Functieprofiel titel Functiecode 00 Doel Voorbereiden en opzetten van projecten en bijbehorende projectorganisatie, alsmede leiding geven aan de uitvoering hiervan, binnen

Nadere informatie

Geef de titel van het wijzigingsverzoek zo kort mogelijk weer.

Geef de titel van het wijzigingsverzoek zo kort mogelijk weer. Naam indiener WIJZIGINGSVOORSTEL Nummer: xxx Datum: dd-mm-jj Status: stap 1, 2, 3, 4 of 5 Bedrijfsonderdeel/afdeling/ functie Naam projectmanager Naam wijzigingsbehandelaar (indien van toepassing) Het

Nadere informatie

ITIL en/of eigen verantwoordelijkheid

ITIL en/of eigen verantwoordelijkheid ITIL en/of eigen verantwoordelijkheid Leo Ruijs 20 SEPTEMBER 2011 INNOVATIEDAG MANSYSTEMS Service8 B.V. Stelling ITIL BEPERKT DE EIGEN VERANTWOORDELIJKHEID VAN MEDEWERKERS EN HEEFT DAARMEE EEN NEGATIEVE

Nadere informatie

Welkom bij de workshop Contractmanagement (CM) Rolf Zwart Kwaliteitszorgmedewerker IFV

Welkom bij de workshop Contractmanagement (CM) Rolf Zwart Kwaliteitszorgmedewerker IFV Welkom bij de workshop Contractmanagement (CM) Rolf Zwart Kwaliteitszorgmedewerker IFV Doel: Zicht op: Begrippen en Definities Hoe in de eigen organisatie CM te bepalen Hoe: Stappenplan CM voor contracten

Nadere informatie