Inhoudsopgave Jaarplan 2015

Transcriptie

1 Jaarplan

2 Inhoudsopgave Jaarplan Inleiding 1.1 Managementsamenvatting 1.2 Achtergrond 1.3 Strategische Doorkijk 1.4 De 4 C s 1.5 NTC 2. Strategie 2.1 Organisatiecultuur 2.2 Strategische uitgangspunten 2.3 Strategische doelstellingen / KPI s 2.4 Marketing doelstellingen 5. Afdelingsjaarplannen 5.1 Toptennis 5.2 Beroepsopleidingen 5.3 Verenigingsondersteuning 5.4 Wedstrijdtennis 5.5 Productontwikkeling 5.6 Communicatie 5.7 Commerciële Zaken 5.8 Informatisering 5.9 Personeel & Organisatie 5.10 Bestuurlijke, Juridische en Directie Zaken 3. HRM 4. Financiën 2

3 1.1 Management Summary Missie & Visie Projecten & Hot issues Risico s Missie: Meer mensen meer tennissen We willen de betekenis van tennis voor de Nederlandse samenleving vergroten door nog méér mensen méér te laten tennissen. Visie: Gids in tennis De KNLTB wil uitgroeien tot een maatschappelijk betrokken organisatie en toonaangevende sportbond. We stellen ons op als gids in tennisland en bieden toegevoegde waarde aan alle tennissers op recreatief, wedstrijd- en topniveau door onze kennis met hen te delen Projecten NTC Automatisering Samenwerking Tennisscholen Competitie Nieuwe Stijl Behoeftesegmentatie Belangrijke aandachtspunten Baansoorten Tenniskids Keten-denken Centrale regie op communicatie & online Risico s Sponsorinkomsten blijven uit en subsidie-dalingen Ledenaantal blijft dalen ServIT Interne gerichtheid organisatie Te lange doorlooptijden, waardoor we niet snel kunnen inspelen op noodzakelijke veranderingen Voorwaardelijk Voldoende uitvoeringskracht Kwaliteit van personeel en kader Flexibele organisatie Huidige Situatie Uitgangspunten & doelstellingen KPI s Successen 2014 Bereiken Wereldgroep Fed Cup team Tenniskids KNLTB 3.0 verenigingstennis, staf en bestuurlijk Eerste Jaarcongres Organisatie World Team Cup Lancering nieuwe website KNLTB.nl en centrecourt.nl Uitdagingen Automatisering Cultuuromslag en Organsatieveranderingen doorvoeren Verdere uitrol Tenniskids in de keten PE systeem De organisatie Cultuuromslag Digitaliseren Het Slimme Werken Strategische uitgangspunten Clubs, leden en trainers als klanten zien KNLTB wil gezien worden als professionele en maatschappelijk relevante organisatie Digitale informatievoorziening Integrale aanpak Verandering van cultuur en organisatie Houding & Gedrag Verantwoordelijkheidsgevoel; afspraak is afspraak Klantgericht Pro-actief Samenwerking; halen en brengen Prestatiegericht # Leden Marktaandeel tennis in de sport 13,0% 12,6% # clubs # competitie Tenniskids spelers Financien Op gewenst niveau 100% 100% Deelname aan toernooien 40 % %

4 1.2 Achtergrond Achtergrond Jaarplan In 2014 is gestart met een nieuwe jaarcyclus. Er is een Strategische Doorkijk opgesteld. Deze wordt jaarlijks bezien en zo nodig bijgesteld (rolling forecast). Het jaarplan bevat de concretisering van het beleid uit de Strategische Doorkijk voor het betreffende jaar. De nieuwe Strategische Doorkijk voor de komende 3-5 jaren is in juni 2014 vastgesteld in de Ledenraad. Dit Jaarplan bevat de Strategische Uitgangspunten voor 2015 en bijbehorende doelstellingen/kpi s. Het Jaarplan geeft ook aan hoe de KNLTB deze doelstellingen wil bereiken en hoe de verschillende aandachtsgebieden hieraan bijdragen. Achtergrond afgelopen periode Het speelveld voor sportbonden is sterk veranderd en zal in de (nabije) toekomst steeds sneller veranderen. Verschillende ontwikkelingen maken het noodzakelijk dat de KNLTB hierop adequaat blijft inspelen, om zowel nu als in de toekomst optimaal te kunnen functioneren/presteren. De KNLTB organisatie is volop in beweging. Er wordt gewerkt aan het verder optimaliseren van de KNLTB organisatie alsmede aan een nieuwe cultuur. Daarnaast is er gestart om structureel het marketing-denken en handelen verder in de organisatie in te bedden en de verschillende klanten centraal te stellen. 4

5 1.3 Strategische Doorkijk De ambitie is neergelegd om uit te groeien naar een moderne en toekomstbestendige organisatie. De Strategische Doorkijk is een visie-stuk en is de start van een nieuwe jaarcyclus (beleid + financiën). Doelstellingen zijn een structureel lager kostenniveau, verhoging van de efficiency en verbetering van de dienstverlening. Succesfactoren daarbij zijn het realiseren van een prestatiecultuur, marketing en integraal management, adequate communicatie en verregaande informatisering. Het nieuwe organisatiemodel van de KNLTB: - Compact (uitvoerend) kernteam van professionals - Flexibele schil met in te huren experts - Projectorganisatie - Bestuurlijke schil met - Toezichthoudende Ledenraad met deskundigheidsgroepen - Beleidsvormend en voorwaardenscheppend Bondsbestuur - Districtsbesturen als ambassadeurs en oren/ogen voor beleid KNLTB - Verenigingsbesturen - Uitvoerend (landelijke/districts): werkgroepen - Adviserend en klankbord: expertgroepen 5

6 1.4 De 4 C s Met hiervoor beschreven maatregelen is een belangrijke basis gelegd voor hoogwaardige en efficiënte dienstverlening van de KNLTB, waarbij de 4C s centraal staan: Clubs Coaches Competition Courts 6

7 1.5 NTC De wens van de KNLTB is om tot een eigen Nationaal Tennis Centrum te komen. In 2011 is gestart met een zoektocht naar de beste locatie in het midden van Nederland. Begin 2013 heeft de KNLTB gekozen exclusief met de gemeente Buren toe te werken naar de realisatie van het NTC in Buren. Begin oktober 2013 is het bestemmingsplan goedgekeurd in de gemeente Buren. Begin 2014 is het haalbaarheidsonderzoek voorgelegd aan de Ledenraad. Onder voorbehoud van financiering is de Ledenraad hiermee akkoord gegaan. Gedurende 2014 is er met verschillende partijen gesproken over de financiering. Inmiddels zijn de offertes van de meeste partijen binnen en komt de realisatie dichterbij. Als het Bondsbestuur & Directie over willen gaan tot het realiseren van een NTC, zal besluitvorming hierover plaatsvinden in een separate formele Ledenraad. 7

8 Inhoudsopgave Jaarplan Inleiding 1.1 Managementsamenvatting 1.2 Achtergrond 1.3 Strategische Doorkijk 1.4 De 4 C s 1.5 NTC 2. Strategie 2.1 Organisatiecultuur 2.2 Strategische uitgangspunten 2.3 Strategische doelstellingen / KPI s 2.4 Marketing doelstellingen 5. Afdelingsjaarplannen 5.1 Toptennis 5.2 Beroepsopleidingen 5.3 Verenigingsondersteuning 5.4 Wedstrijdtennis 5.5 Productontwikkeling 5.6 Communicatie 5.7 Commerciële Zaken 5.8 Informatisering 5.9 Personeel & Organisatie 5.10 Bestuurlijke, Juridische en Directie Zaken 3. HRM 4. Financiën 8

9 2.1 Organisatiecultuur De KNLTB zit midden in een organisatiecultuur-verandering. Alle medewerkers op het Bondsbureau hebben een aantal interne waarden gedefinieerd waar iedereen zich in kan vinden en ook aan dient te houden: Verantwoordelijkheidsgevoel; afspraak is afspraak Klantgericht Pro-actief Samenwerkend; halen en brengen Prestatiegericht 9

10 Meer mensen meer tennissen Strategische richting Strategische uitgangspunten 2015 Substrategie 1 a Clubs krijgen op basis van profiel een eigen bedieningsconcept Clubs, leden en coaches worden als klanten gezien b c Leden krijgen, naast persoonlijke communicatie en ondersteuning, op maat gesneden producten en diensten Voor Coaches wordt exclusief PE systeem geïntroduceerd en komt er permanente kwaliteitsbewaking en -bevordering KNLTB wil gezien worden als professionele en maatschappelijk relevante organisatie Digitale informatievoorziening Integrale aanpak a b a b c a b c a b Verbeteren imago en perceptie als 2 e sportbond Maatschappelijk betrokkenheid en relevantie inhoud geven, met focus op Duurzaamheid Verder verbeteren online architectuur, mede ter verbetering van positionering KNLTB en ondersteuning verenigingen Op maat gesneden applicaties voor clubs en leden. Gebruiksvriendelijke KNLTB infrastructuur voor clubs, leden, vrijwilligers en KNLTB organisatie Ketenaanpak: School Club Tenniskids en verder Kwaliteit opleidingsniveau van tennisleraren waarborgen: KNLTB onderwijsinstellingen Clubs Open Clubs midden in de lokale samenleving Topsportcultuur en prestatiecultuur invoeren Gaan behoren tot Top 10 tennisland 10 Verandering van cultuur en organisatie c d Aanpassingen in beroeps- en vrijwilligersorganisatie gericht op samenwerking, efficiency en effectiviteit Gravel krijgt de positie als voorkeursbaansoort, met name ook Gravel wordt in perceptie en aanleg weer baansoort NR 1 vanuit opleidingtechnisch optiek en jeugdtennis e Inspireren en motiveren door nieuwe werkomgeving (NTC) en Het Nieuwe Werken

11 2.3 Strategische doelstellingen De strategische doelstellingen zijn vertaald naar KPI s (Key Performance Indicators). Op deze wijze zijn de doelstellingen concreet en kunnen ze door Bestuur, Directie, Finance & Management worden gemonitord. 11

12 De manier waarop Perspectief: 2.3 KPI s KNLTB extern Doelstelling / Omschrijving KPI Definitie (=exacte berekening) Waarom belangrijk Meeteenheid 0-meting Target Meerjarenraming K1 Aantal leden Het aantal leden bij verenigingen Als dat onder een kritische grens zakt, verliezen we inkomsten en slagkracht. Op korte termijn moet de daling worden stop-gezet aantal K2 Relatief marktaandeel Het aantal leden tov het aantal sporters bij NOC*NSF aangesloten bonden Het is belangrijk hoe wij het ten opzichte van sporten als voetbal en hockey doen. procent medio nov/dec volgt na 0-meting 14% K3 Bekendheid De KNLTB wordt (weer) gepercipieerd als de 2e sportbond van NL Hoe hoger de bekendheid en beter het imago en de maatschappelijke betrokkenheid, des te meer leden willen lid zijn; Het belang is met name dat individuen maar ook organisaties (zoals scholen) tennis hoger op het netvlies krijgen en houden zodat tennis vaker geprobeerd of geprogrammeerd wordt. waarde medio dec volgt na 0-meting 2e K4 Klanttevredenheid Deze KPI (Klant Tevredenheid) meet de tevredenheid onder de clubbestuurders, dmv een waarderingscijfer voor de KNLTB dienstverlening. Op het gebied van Accommodatieadvies... Verenigingsbeleid... Vrijwilligersbeleid... Jeugdbeleid... Tennispromotie... Sponsorbeleid... Juridisch advies... Automatiseringsadvies... Competitiezaken... Ledenwerving en behoud... Trainingen... Tennisleraren Overall Dit geeft aan of we het als KNLTB goed doen voor onze belangrijkste stakeholders (de verenigingen). waarde medio nov/dec volgt na 0-meting Deze KPI (Klant Tevredenheid) meet de tevredenheid onder onze leden dmv een waarderingscijfer voor de KNLTB dienstverlening. Dit geeft aan of we het als KNLTB goed doen voor onze leden. waarde medio nov/dec volgt na 0-meting K5 Maatschappelijke betrokkenheid en relevantie De KNLTB wordt door 80% van de leden gepercipieerd als een maatschappelijk betrokken organisatie Veel van onze leden vinden dit belangrijk en deze groep wordt steeds groter vanwege de sterk verschuivende publieke/ algemene opinie op dit gebied; Duurzaam denken en doen wordt een steeds belangrijker toetscriterium voor iedereen. waarde medio nov/dec volgt na 0-meting S a m e n w e r k e n & t e a m v o r m i n g D e l a t h o g e r E e n h e i d v a n B e l e i d V a n b u i t e n n a a r b i n n e n K6 Financieel gezond Er wordt gewerkt met sluitende begroting en er zijn voldoende De KNLTB streeft een gezonde financiele positie na. Dwz er wordt buffers om tegen-vallers op te vangen conform begroting gehandeld en is er een ondergrens voor het Eigen Vermogen. K7 Aantal aangeslotenen/ geregistreerden Het aantal actieve gebruikers (=1x per maand) op MijnKNLTB. Hoe meer leden gebruik maken van Mijn KNLTB des te MijnKNLTB betrokkkener ze zijn en daardoor weer loyaler. Hiervoor zullen we onze leden actief moeten benaderen. Perspectief: Toptennis TT1 Top 10 tennisland in de wereld Het NL toptennis behoort tot de Top 10 landen in de wereld Als NL in de top staat, straalt dat af om op imago en dat heeft weer een positief effect op ledenaantal. Wordt nader uitgewerkt. Perspectief: Clubs CL1 # clubs dat Tenniskids toepast Het aantal TK clubs, leraren met applicaties (=basisopleiding Aanpassing en verbetering van Tenniskids programma/ filosofie, Tenniskids, TK1) waardoor bredere acceptatie onder alle verenigingen, leraren en ouders. CL2 Bereik van verenigingen % van totaal aantal verenigingen dat is bereikt dmv Verenigingsbezoeken, thema/clustersbijeenkomsten, Jaarcongres, In gesprek met, etc. Perspectief: Coaches CO1 Klanttevredenheid coaches Deze KPI meet de tevredenheid van trainers die de opleiding Dit geeft aan in hoeverre de opleiding aansluit / gewaardeerd wordt hebben gevolgd (zowel geslaagden als niet-geslaagden) in de vorm door trainers. van een waarderingscijfer. euro voldoet - EV grens tussen 5 & 8 - EV grens tussen 5 & 8 mio, sluitende begroting, mio, sluitende begroting, spaarsaldo 3 mio, spaarsaldo 3 mio, afwijkingen begroting < 15% afwijkingen begroting < 15% aantal niet inzichtelijk volgt na 0-meting 80% van de leden waarde medio nov/dec volgt na 0-meting <10 aantal Aantal TK clubs: 685 Aantal TK clubs: 775 Aantal TK clubs: Aantal leraren met applicaties (TK1): Aantal leraren met Aantal leraren met applicaties (TK1): applicaties (TK1): percentage Nieuw is om de segmentatie van verenigingen toe te gaan passen. Segment 1: 40% Hiervoor moet iedere vereniging nog worden toegewezen aan een Segment 3: 80% segment, waardoor een 0-meting nu niet haalbaar is. Segment 2 en 4: 100% waarde volgt later; bestaande evaluatie dient eerst aangepast te worden onder voorbehoud van aan huidige situatie. nulmeting: 7,5 Perspectief: CP1 Competition Aantal spelers, ploegen, verenigingen Aantal spelers, ploegen, verenigingen per seizoen (winter / voorjaar / Inzicht in competitie deelname. Door aanvullende rapportage ook dat competitie speelt zomer / najaar) dat deelneemt aan competitie (excl Tenniskids). inzicht deelname per leeftijdscategorie. (Spelers die daadwerkelijk gespeeld hebben.) Enorm belangrijk om de jeugddeelname aan competitie te stimuleren. aantal Aantallen winter voorjaar zomer najaar Totaal Spelers Ploegen Verenigingen Voorjaar: 1% groei Zomer: 0% groei Najaar: 10% groei Winter: 50% groei * aantal spelers najaar: voorlopig aantal (t/m 22-10) (Het aantal spelers betreft het aantal spelers die daadwerkelijk gespeeld hebben.) CP2 Aantal spelers (absoluut + % van leden) dat toernooien speelt Aantal spelers (absoluut + % van leden) dat toernooien speelt (excl Tenniskids). Inzicht in toernooi deelname. Door aanvullende rapportage ook inzicht deelname per leeftijdscategorie. aantal + percentage Aantal toernooispelers: Toernooispelers: 27% van de leden 0 2% groei * aantal toernooiresultaten niet verwerkt (overgang systeem) CP3 Aantal partijresultaten Het aantal partijresultaten in competitie resp toernooien en overall. (=de som van aantal partijresultaten per bondsnummer) Inzicht in het aantal partijresultaten. aantal Aantal partijresultaten Gem per lid Competitie ,5 Toernooien ,1 Totaal ,6 * aantal toernooiresultaten niet verwerkt (overgang systeem) Minimaal 1% groei CP4 Aantal deelnemende spelers en verenigingen World Tour en Groene competitie Aantal deelnemende spelers en verenigingen aan de World Tour voorjaar, World Tour najaar en Groene competitie. Inzicht in deelname World Tour en Groene competitie aantal Aantallen Voorjaar Najaar Totaal WT Groen WT Groen Spelers Verenigingen Overall 5% groei * aantal spelers najaar: voorlopig aantal (t/m 24-10) Perspectief: Courts CT1 Baansoort ontwikkeling Bij (om)bouw/renovatie van een baan naar een andere baansoort, het percentage hiervan dat naar gravel- en/of gravelachtige banen ***) is gegaan. Belang van gravelbanen wordt obv persoonlijke contacten, bestaande en up to date te houden literatuur constant onder de aandacht gebracht. Perceptie over vermeende nadelen (mbt kosten, speeldagen, snelheid van drogen, enz) wegnemen dmv goede objectieve informatie.in KNLTB uitingen in beeld wordt ook gelet op deze positionering. procent 2013: 25% 2014 is pas medio 2015 bekend Huidig aandeel gravelbanen NL: 40% 12 35% 75% CT2 Aantal banenscans Aantal banenscans aantal medio november 300 banenscans

13 2.4 Marketing doelstellingen Marketing draagt bij om meer mensen meer te laten tennissen door te komen tot een duidelijke positionering (o.a. maatschappelijk relevant) van de KNLTB en de tennissport, het creëren en behouden van tevreden klanten als verenigingen, tennissers en andere stakeholders en het aanzetten tot publiciteit genererende activiteiten. Daarnaast is belangrijk om te komen tot een doelgroep-segmentatie, op basis waarvan de juiste product-markt-combinaties worden geïntroduceerd. 13

14 2.5 De belangrijkste projecten van 2015 Toptennis Samenwerking tennisscholen Optimaliseren internationale wedstrijdkalender Spelervolgsysteem Verenigingsondersteuning Baansoorten Nieuwe bedieningsconcepten Samenwerking gemeenten Wedstrijdtennis Productontwikkeling Communicatie/ Events Competitie herziening Duurzaamheid Online identiteit Arbitrage Behoeftesegmentatie Jaarcongres Toernooien Open Tennis Dagen Davis Cup en Fed Cup PE systeem Veiliger Sport Klimaat NK School Club keten Tenniskids Tenniskids materialen verkrijgbaarheid Gehandicaptentennis ICT P&O Financiën BZ ServIT Deelplan Toptennis NTC Deelplan Bestuurlijke organisatie IT infrastructuur Het Nieuwe Werken Digitaliseren Project Integriteit 14

15 Inhoudsopgave Jaarplan Inleiding 1.1 Managementsamenvatting 1.2 Achtergrond 1.3 Strategische Doorkijk 1.4 De 4 C s 1.5 NTC 2. Strategie 2.1 Organisatiecultuur 2.2 Strategische uitgangspunten 2.3 Strategische doelstellingen / KPI s 2.4 Marketing doelstellingen 5. Afdelingsjaarplannen 5.1 Toptennis 5.2 Beroepsopleidingen 5.3 Verenigingsondersteuning 5.4 Wedstrijdtennis 5.5 Productontwikkeling 5.6 Communicatie 5.7 Commerciële Zaken 5.8 Informatisering 5.9 Personeel & Organisatie 5.10 Bestuurlijke, Juridische en Directie Zaken 3. HRM 4. Financiën 15

16 Kengetallen HRM Verloop van personele begroting in fte s: Jaartal FTE s ,6 91,6 De totale personele inzet zowel inleners als eigen personeel kent sinds 2009 een dalende trend. Verloop van personele begroting/realisatie in euro s: begroting realisatie * * ** *) De personele begroting in euro s was dalend en is stabiel. Qua realisatie is zowel in 2012 als 2013 een éénmalige reorganisatiepost opgenomen. **) De realisatie 2014 betreft de prognose na acht maanden. In 2015 worden minder fte verwacht, maar de kosten per fte zullen hoger liggen. 16

17 Inhoudsopgave Jaarplan Inleiding 1.1 Managementsamenvatting 1.2 Achtergrond 1.3 Strategische Doorkijk 1.4 De 4 C s 1.5 NTC 2. Strategie 2.1 Organisatiecultuur 2.2 Strategische uitgangspunten 2.3 Strategische doelstellingen / KPI s 2.4 Marketing doelstellingen 5. Afdelingsjaarplannen 5.1 Toptennis 5.2 Beroepsopleidingen 5.3 Verenigingsondersteuning 5.4 Wedstrijdtennis 5.5 Productontwikkeling 5.6 Communicatie 5.7 Commerciële Zaken 5.8 Informatisering 5.9 Personeel & Organisatie 5.10 Bestuurlijke, Juridische en Directie Zaken 3. HRM 4. Financiën 17

18 Totaal Baten Begroting Prognose Begroting Resultaat Contributies Comp en toernooien Ouderbijdrage BJO Subsidie Ontvangen ecotaks Sponsoring Evenementen Overig Totaal baten Toelichting Het ledenaantal is dalende. De tarieven worden jaarlijks geïndexeerd met het KNLTB index percentage. Er is begroot op een lagere ouderbijdrage i.v.m. minder groepen BJO. In 2014 is de World Team Cup georganiseerd. Vandaar dat de baten en lasten hoger zijn voor de evenementenbegroting. In 2015 wordt begroot op 1 thuiswedstrijd en 1 uitwedstrijd voor zowel de Davis Cup als de Fed Cup. 18

19 Totaal Lasten en saldo boekjaar Lasten Begroting Prognose Begroting Resultaat Verenigingstennis Toptennis Huur Afschrijving Afwaardering ServIT Evenementen Overig organisatie Betaalde ecotaks Totaal lasten Saldo Vrijval fonds Toevoeging fonds Toevoeging alg res Resultaat na bestemming Toelichting De huisvestingskosten zijn in de begroting 2015 opgenomen op het niveau 2012, vooruitlopend op overgang naar een NTC. De afschrijvingskosten en de vrijval van het fonds zijn lager in de prognose 2014 en de begroting 2015 vanwege de afwaardering ServIT ultimo

20 Ledenontwikkeling peildatum peildatum Real Begr Real Progn Toelichting In 2014 dalen de ledenaantallen ten opzichte van Voor 2015 wordt geanticipeerd op een verdere ledendaling met leden. 20

21 Verwachting ledenontwikkeling komende jaren meerjarenraming Aantal betalende leden Aantal betalende leden Jaar Toelichting Van 2001 tot 2010 is het ledenaantal redelijk constant. Vanaf 2010 tot heden zien we een ledendaling. De KNLTB verwacht dat deze daling de komende jaren nog doorzet. Vanaf 2017 wordt een licht herstel verwacht. 21

22 Inhoudsopgave Jaarplan Inleiding 1.1 Managementsamenvatting 1.2 Achtergrond 1.3 Strategische Doorkijk 1.4 De 4 C s 1.5 NTC 2. Strategie 2.1 Organisatiecultuur 2.2 Strategische uitgangspunten 2.3 Strategische doelstellingen / KPI s 2.4 Marketing doelstellingen 5. Afdelingsjaarplannen 5.1 Toptennis 5.2 Beroepsopleidingen 5.3 Verenigingsondersteuning 5.4 Wedstrijdtennis 5.5 Productontwikkeling 5.6 Communicatie 5.7 Commerciële Zaken 5.8 Informatisering 5.9 Personeel & Organisatie 5.10 Bestuurlijke, Juridische en Directie Zaken 3. HRM 4. Financiën 22

23 Afdelingsjaarplan Toptennis Situatie analyse Invulling strategie & uitgangspunten 23

24 Toptennis situatie analyse Extern Er zijn meer wedstrijdmomenten op niveau gekomen door Tenniskids. World Tour & Plus Tour waardoor een betere talentherkenning en ontwikkeling gewaarborgd is. Er is geen KNLTB regie over de tennisscholen waar geselecteerde kinderen trainen. Kwaliteit van de tennisscholen zijn nog niet volgens de vereiste internationale standaard qua trainings- en wedstrijdprogramma. Onvoldoende fysieke trainers en kennis bij de tennisscholen. Intern De administratieve afdeling Toptennis functioneert niet optimaal door afstand Almere (technische staf) en Amersfoort. Betere afstemming wedstrijdkalender nationaal en internationaal met Wedstrijdtennis is noodzakelijk. Betere topsportomgeving in Almere voor de geselecteerden (DC, FC, Rollers & nationale jeugdselecties). 24

25 Toptennis situatie analyse Wat zijn de issues? Het definitief invullen van nieuw beleid en de financiële consequenties. Eenrichtingsverkeer qua communicatie vanuit KNLTB richting privésector. Implementeren van een Speler Volg Systeem. Wat is belangrijk? Goede infrastructuur bij tennisscholen. Draagvlak creëren voor het nieuwe beleid (partnercontracten afsluiten). Een goed functionerende administratieve afdeling. Duidelijkheid waar verantwoordelijkheid ligt voor Rolstoeltennis. Speler Volg Systeem zorgt voor betere begeleiding geselecteerden en communicatie met privésector. Een logische wedstrijdkalender voor nationale & internationale toernooien in NL. 25

26 Toptennis invulling strategie Wat ga je doen? Een jaarprogramma maken voor de Plus Tour om deelname aan wedstrijden op niveau in alle regio s te vergroten. Certificeren van tennisscholen door partnercontracten af te sluiten. Inzichtelijk maken en breed communiceren van de Route naar de Top met bijbehorende criteria. Verder uitbouwen Topsportcultuur, inclusief de beste coaches voor de beste spelers Hoe ga je dat doen? Een jaarprogramma maken samen met de technische staf voor meer wedstrijden op niveau. Een intekenprocedure opstarten met criteria waar aan voldaan moet worden. Selecteren van partners voor deze invulling van samenwerking. Vastleggen van de internationale ijkpunten qua niveau voor jongens en meisjes in de verschillende leeftijdscategorieën op basis van ranking, aantal toernooien & techniek, tactiek, fysiek, mentaliteit. Voor wie? KNLTB Kinderen onder 12 jaar Nationale selecties vanaf 12 jaar Tennisscholen Gecertificeerde Partners KNLTB Ouders 26

27 5.2 Afdelingsjaarplan Beroepsopleidingen Situatie analyse Invulling strategie 27

28 Beroepsopleidingen situatie analyse Extern & Intern Het aantal KNLTB-opleidingen lijkt te stabiliseren (blijft op 7). Bij de andere onderwijsinstellingen: veel aandacht besteed aan de kwaliteit van opleiding en vooral het eindproduct. Door onze hoge eisen constateert men minder aanmeldingen voor hun opleidingen. Eerste aankondigingen gedaan betreffende het naderende PE-systeem. Wat zijn de issues Aanpak van borging van kwaliteit en opzet van brede onderwerpkeuze binnen de doorontwikkeling van tennisleraren. Meer uniformiteit en tennisspecificiteit bij de kwaliteit van de uitstroom. Afstemming met leercoaches en beoordelaars binnen elkaars rollen. Sluitend systeem ontwikkelen om het ongediplomeerd, dan wel ongelicenseerd, lesgeven onmogelijk te maken. Wat is belangrijk? Dat verenigingen beter en herhaald worden geïnformeerd over de regels rond en de kwaliteit van tennisleraren. Dat verenigingen en tennisleraren goed op de hoogte zijn van alle bijscholingsmogelijkheden. Dat tennisleraren en verenigingen worden geholpen met een 360 graden feedback-instrument. Dat verenigingen in staat zijn zowel arbeidsrechtelijk als tennisinhoudelijk goede en controleerbare afspraken te maken met hun leraren. 28

29 Beroepsopleidingen invulling strategie Wat? Start implementatie PE-systeem. Intensivering informatieverstrekking over PE, regels en sancties naar de vereniging en de tennisleraren. Op basis van samenwerking tussen KNLTB-afdelingen controle op beunhazen. Hoe? Complete kalender met alle mogelijke bijscholingen binnen en buiten de KNLTB. Samenwerking met Verenigingsondersteuning en Productontwikkeling. Naast de gegevens in ServIT, het standaard bespreken, lezen en opvragen van informatie betreffende de actieve leraren; bij ieder mogelijk contact met de vereniging. Voor wie? Alle leraren in bezit van diploma, alle tennisverenigingen en iedere tennisleraar die de nieuwe licentiecard ontvangt. Alle verenigingen, tennisscholen en VNT. 29

30 5.3 Afdelingsjaarplan Verenigingsondersteuning Situatie analyse Invulling strategie 30

31 Verenigingsondersteuning situatie analyse Extern Ledendaling en gebrek aan urgentiegevoel hierover bij verenigingen. Gebrek aan ambitie verenigingen. Verloop en vergrijzing vrijwillig verenigingskader. Koppeling subsidies aan sociaal-maatschappelijke rol vereniging. Onduidelijke positionering verenigingen. Imagoschade door problemen rond ServIT en premature communicatie rond wijzigingen competitie. Tenniskids en World Tour zijn gemeengoed. Intern Project clubsegmentatie gestart om beter bedieningsconcept te krijgen. Indeling Adviseurs in binnen- en buitendienst. Inzet Adviseurs verenigingsbreed (incl. Accommodatie). Noodzaak tot beperking aantal speerpunten richting verenigingen. Nog geen optimale samenwerking met districtsbesturen. Verhogen efficiency en daarmee aantallen bezoeken en banenscans. 31

32 Verenigingsondersteuning situatie analyse Wat zijn de issues? Daling ledental. Verslechtering financiële positie verenigingen. Laag ambitieniveau verenigingen. Aantal gravelbanen. Adequate vraagafhandeling. Imago KNLTB. Wat is belangrijk? Sterke en tevreden verenigingen. Ledenbehoud. Meer gravelbanen. Vraagafhandeling. Imago. 32

33 Verenigingsondersteuning strategie Wat? Verenigingen conform segmentatie bedienen via het best passende concept. Inspireren specifiek segment verenigingen teneinde het ambitieniveau te verhogen. Beïnvloeden verenigingskader inzake gravelbanen, ledenwerving en -behoud én inzake voorgenomen KNLTB beleid. Adequate vraagafhandeling en monitoring hierop. Samenwerken met gemeenten over accommodaties, baansoort en positie tennis Verenigingen helpen bij hun positionering. Hoe? Krachtig en intensief persoonlijk contact met het te inspireren segment verenigingen door de buitendienst. Het bedienen van het niet ambitieuze segment verenigingen vanuit de binnendienst. Een adequaat aantal cluster- en themabijeenkomsten organiseren. Efficiënte centrale vraagafhandeling. Up to date houden en onder de aandacht brengen Centrecourt.nl. Afstemming rol en inzet districtsbestuurders. Afstemming met lokale ondersteuningsorganisaties en NOC*NSF. Gebruik beschikbare informatie uit KISS, DWH en onderzoeken. Introductie keurmerken t.b.v. positionering verenigingen. Voor wie? Verenigingsbestuurders en -vrijwilligers, individuele leden en gemeenten. 33

34 5.4 Afdelingsjaarplan Wedstrijdtennis Situatie analyse Invulling strategie 34

35 Wedstrijdtennis situatie analyse Extern Spelers verwachten een aanbod dat aansluit op hun persoonlijke wensen en leeftijd. Voor het behouden van tennissers moeten meer mogelijkheden voor tennis in teamverband aangeboden worden. Verenigingen en spelers verwachten dat de KNLTB een professionele organisatie is die moderne en gebruiksvriendelijke digitale toepassingen heeft. De lat wordt steeds hoger gelegd. Aantal competitiespelers/teams stijgt nog steeds, wel verschuiving per soort en dag. Teveel diversiteit in uitvoering van beleid in districten. Intern De organisatie van de afdeling moet nog verder aangepast worden op wat er nu verwacht wordt en is nog onvoldoende klantgericht. Verbeteringen en gebruikersvriendelijk maken van ServIT voor de externe gebruikers. Ledenservice informeren zodat zij de gebruikers beter kunnen ondersteuningen. Afstemming met Toptennis over (internationale) toernooikalender. De relatie met de vrijwilligerskolom opnieuw vormgeven. Wat zijn de issues? Onderzoek naar vernieuwing van de competitie en de toernooien. Verdere promotie van ratingtoernooien en het uitbouwen van Tenniskids. Ontwikkeling plan voor arbitrage. Wat is belangrijk? De focus ligt met name op de C van Competition en het uitrollen hiervan in de verenigingen. 35

36 Wedstrijdtennis invulling strategie Wat? Wedstrijdtennis richt zich op (door)ontwikkeling van de C van Competition en Arbitragebeleid. Hiervoor zijn projectgroepen ingericht en wordt nadrukkelijk contact met het veld gezocht. Voor Gehandicaptentennis wordt bewaakt wat er is tot er meer duidelijkheid is over de plaats binnen de KNLTB. Door afstemming meer uniformiteit krijgen in de uitvoering van het WT beleid in districten. Afstemming toernooien. Hoe? De projectgroep competitie onderzoekt de wensen van de spelers en komt met een voorstel voor de inrichting van de competitie in Voor 2015 wordt al gekeken wat geoptimaliseerd kan worden. Ondersteunen van en samenwerken met nieuwe bestuurlijke districtsorganisatie. Het aanbod van competitie en toernooien dusdanig verbeteren dat het past in de wensen van de verenigingen. Projectgroep Arbitrage komt met voorstellen voor het verbeteren van het beeld van Arbitrage en mogelijkheden voor uitbreiding van het korps. Top Gehandicaptentennis overdragen aan Toptennis. Samen met Toptennis komen tot 1 uniforme (internationale) toernooikalender. In overleg treden met districten (bestuurslid WT) om te komen tot uniform beleid. Voor wie? De geformuleerde projecten richten zich op deelnemende leden, verenigingsvrijwilligers (VCL/VTL/VSR) en potentiële leden. 36

37 5.5 Afdelingsjaarplan Productontwikkeling Situatie analyse Invulling strategie 37

38 Productontwikkeling situatie analyse Extern Er is nog steeds een dalend ledenaantal bij de KNLTB en zijn verenigingen. Er zijn weinig verenigingen met ambitie. Er zijn veel ontwikkelingen in de maatschappij zoals de veranderende rol van verenigingen (sociaal-maatschappelijk). Leden worden steeds kritischer waarbij generaties verschillende wensen en behoeften hebben. De ondermaatse positie van tennis en de KNLTB als het gaat om de perceptie van de sportieve en maatschappelijke rol. Intern Het nog ontbreken van klantprofielen, op basis waarvan de juiste product-markt-combinaties kunnen worden ontwikkeld en vermarkt. Veel projecten, veel producten, focus mist waardoor de effectiviteit en het rendement van veel producten en activiteiten afneemt. Dit wordt versterkt doordat er geen of weinig tijd is voor onderhoud van bestaande producten. 38

39 Productontwikkeling situatie analyse Wat zijn de issues? Nog steeds een dalend ledental en te weinig urgentiegevoel bij verenigingen. Ontwikkelingen in de maatschappij die ervoor zorgen dat de rol van tennisverenigingen verandert. Meer maatwerk leveren voor de kritischer wordende klant jarigen is een belangrijke leeftijdsgroep waarin veel leden stoppen met tennissen. Het vergroten van de doorstroom van school naar club. Het vergroten van een aantal Tenniskidsclubs en trainers en het verder (door)ontwikkelen van het programma. De verkrijgbaarheid van Tenniskidsmaterialen in retail is een heikel en lastig punt en de aanwezigheid van materialen op scholen is nog onvoldoende. Het thema duurzaamheid heeft nog onvoldoende invulling voor verenigingen. Wat is belangrijk? Vaststelling van de klantprofielen op basis waarvan de juiste product-markt-combinaties worden ontwikkeld en vermarkt. Ledenwerving en behoud blijft een belangrijk onderwerp waarbij het urgentiegevoel bij verenigingen moet worden ontwikkeld. Het behoud van de leeftijdsgroep jarigen door passende activiteiten aan te bieden als vervolg op Tenniskids. Van school naar club is de belangrijkste keten waarin het accent ligt op het vergroten van de doorstroom. Tenniskids uitbreiden door zowel het doorontwikkelen als het vermarkten van Tenniskids. Betere verkrijgbaarheid van Tenniskidsmaterialen in retail en meer aanwezigheid van materialen op scholen. Invulling geven aan het thema duurzaamheid als onderdeel van maatschappelijk relevant. 39

40 Productontwikkeling invulling strategie Wat? Ontwikkelen en vermarkten van doelgroepgerichte producten gebaseerd op de klantprofielen en verenigingssegmentatie. Het beter bereiken van individuele (potentiële) leden door de benoemde klant-reizen inhoud te geven. De (maatschappelijke) positie van de KNLTB vergroten door het thema Maatschappelijk Relevant inhoud te geven. Het opzetten van een passende (wedstrijd)activiteit voor de leeftijdsgroep jarigen De belangrijkste keten school club optimaliseren. Tenniskids doorontwikkelen en vermarkten: o.a. Tenniskids als storyline van de KNLTB, look en feel, ouderprogramma, spelregelkennis, vergroten aantal Tenniskidsclubs en trainers. Betere verkrijgbaarheid van tenniskidsmaterialen in retail en meer aanwezigheid van materialen op scholen. Invulling geven aan het thema duurzaamheid door met specifiek uitgewerkte onderwerpen verenigingen te helpen enerzijds te besparen en anderzijds ook om maatschappelijk goed bezig te zijn. Hoe? De klantprofielen benoemen en per profiel passende inhoud geven aan de producten en activiteiten en de introductie hiervan. De benoemde projecten op basis van geaccordeerde projectplannen uitvoeren met projectteams waarin de relevante afdelingen zijn vertegenwoordigd en samenwerking een belangrijke voorwaarde is. Voor wie? De geformuleerde projecten richten zich op verenigingsbestuurders- en vrijwilligers, trainers leden, potentiële leden, gemeenten en onderwijsinstellingen. 40

41 5.6 Afdelingsjaarplan Communicatie Situatie analyse Invulling strategie 41

42 Communicatie situatie analyse Wat zijn de issues? Extern Als gevolg van problemen rond ingrijpende projecten zoals KNLTB 3.0, ServIT, en de competitiewijzigingen, is de relatie van de KNLTB met een belangrijke groep verenigingen, functionarissen en leden verslechterd. De onduidelijkheid over de gevolgen van deze trajecten voor deze doelgroepen heeft geleid tot een groeiend gevoel van onvrede over de dienstverlening van de KNLTB. Hierdoor is er weinig draagvlak voor beleidswijzigingen onder onze stakeholders. Daarnaast is er nog steeds sprake van een ondermaatse positie van tennis en de KNLTB. Intern Onvoldoende interne kennisdeling leidt tot verschillen in kennisniveaus tussen afdelingen onderling, en tussen de beroeps- en bestuurlijke organisatie. Gefragmenteerde communicatie vanuit de organisatie, gebrek aan samenhang tussen uitingen. Wat is belangrijk? Tijdig delen van stuurinformatie met stakeholders om draagvlak te creëren voor (nieuw) beleid. Helder communiceren over gevolgen van beleidswijzigingen voor alle stakeholders. Eenheid van communicatie, afstemmen van inhoud, timing, stijl van alle uitingen. Synchroniseren van kennisniveaus tussen afdelingen. Missie, visie en kernwaarden van de KNLTB helder en duidelijk uitdragen in alle communicatie. 42

43 Communicatie invulling strategie (1) Wat gaan we doen? In 2014 zijn belangrijke stappen gezet voor de herpositionering van de KNLTB. Op basis van het strategisch marketing plan is de nieuwe merkidentiteit uitgewerkt, inclusief logo en huisstijl. Daarnaast zijn belangrijke nieuwe communicatiemiddelen in gebruik genomen (bv. corporate website en centrecourt.nl) waardoor we directer met onze stakeholders kunnen communiceren. In 2015 gaan we deze middelen inzetten om onze kernboodschappen consequent en helder te delen met onze doelgroepen. Alle communicatie uitingen van de organisatie worden onder regie van de afdeling communicatie uitgevoerd. Stuurinformatie (bv. KISS / datawarehouse / onderzoeksresultaten) wordt breed en regelmatig gedeeld met stakeholders. In communicatie leggen we nadruk op interactie i.p.v. zenden. Door middel van ons onderzoeksprogramma streven we naar interactieve beleidsvorming met input van stakeholders om meer draagvlak te creëren. Hoe gaan we dat doen? Intern Interne kennisdeling stimuleren d.m.v. intern communicatieplan (o.a. intranet). Stroomlijnen communicatie beroepsorganisatie < - > bestuurlijke organisatie op basis van nieuwe functieprofielen (bijvoorbeeld districtsbestuur). Maandelijks de rapportages vanuit datawarehouse (EBS) verspreiden binnen beroeps- en bestuurlijke organisatie. Alle afdelingen aansluiten op communicatiekalender. 43

44 Communicatie invulling strategie (2) Extern Visie en doelstellingen transparant en consistent delen met alle stakeholders middels position papers op alle belangrijke terreinen die ook gemeengoed zijn van alle KNLTB medewerkers en bestuurlijke vrijwilligers. Nieuwe merkbeleving KNLTB uitdragen in alle campagnes. Nieuwe huisstijl gefaseerd doorvoeren in alle communicatie uitingen. Meerwaarde KNLTB lidmaatschap expliciet maken, o.a. door middel van loyaliteitsprogramma MijnKNLTB. Doorontwikkelen Centre Court platform & Centre Court community. Segmenteren clubs om communicatie & dienstverlening doelgerichter te maken. Communicatie richting individuele leden inrichten op basis van klant-levenscyclus (customer journey). Zichtbaarheid organisatie vergroten door middel van pro-actief pers en PR beleid, ook in nietsport-gerelateerde media. 44

45 5.7 Afdelingsjaarplan Commerciële Zaken Situatie analyse Invulling strategie 45

46 Commerciële Zaken situatie analyse Extern en intern Er is een dalende sponsormarkt (sponsormonitor 2014: respons en sponsormaps). Wat zijn de issues? De KNLTB heeft de afgelopen jaren geen hoofdsponsor gehad die samen met de KNLTB tennis in Nederland op een hoger plan heeft gebracht. Er is dus geen trackrecord voor een nieuwe hoofdsponsor. Door teruglopende budgetten bij (potentiele) sponsoren staan ook de KNLTB sponsorinkomsten onder druk. Intern wordt er (door andere afdelingen) onvoldoende met een commerciële bril gekeken. Wat is belangrijk? De KNLTB moet de nummer 2 positie als bond ook gaan claimen op sponsorgebied. De KNLTB moet zich daarnaast focussen op behoud van de huidige sponsors en optimale activatie van deze, ook richting verenigingen. Constante blik naar buiten op zoek naar nieuwe verdienmodellen en best practises. Tevens nieuwe mogelijkheden aanboren op basis van een diepgaande analyse van de commerciële mogelijkheden van onze (nieuwe) producten. 46

47 Commerciële Zaken invulling strategie Wat? Doelstelling is om uiterlijk in 2016 een nieuwe hoofdsponsor te kunnen presenteren. In 2015 huidige sponsors op peil houden en door middel van het binden van thema-sponsors de inkomsten waar mogelijk uitbreiden. Hoe? De komende jaren gericht op zoek gaan naar een hoofdsponsor in samenwerking met externe partij. Daarnaast wordt gericht gezocht naar sponsors die voldoen aan de sponsor criteria en die mogelijk een thema willen adopteren. De huidige sponsors blijven maximale aandacht en mogelijkheden ontvangen. Door uitbouw van mogelijkheden voor onze sponsors wordt de binding met onze sponsors versterkt. Denk hierbij aan mogelijkheden van de App, de ledenpas en afhangbord. Uitnutten eigen database met 650K leden Samen met de sponsors binnen MijnKNLTB gestructureerd loyalty acties opzetten alsmede ook acties om meer leden binnen MijnKNLTB te krijgen. Intern belangrijke marketing job te doen om andere afdelingen mee te krijgen. Externe partijen betrekken om commerciële mogelijkheden uit te nutten (zoals bijvoorbeeld ticket sales, bannering, advertenties) Voor wie? Er wordt gericht op een shortlist van potentiële sponsoren. Deze shortlist wisselt op basis van opportuniteit. Uiteraard voldoen de partijen op de shortlist aan de sponsorcriteria. Daarnaast heeft het behoud van de huidige sponsors maximale aandacht. 47

48 5.8 Afdelingsjaarplan Informatisering Situatie analyse Invulling strategie 48

49 Informatisering situatie analyse Extern Behoefte aan actuele en open informatievoorziening, o.a. via Apps. Behoefte aan meer digitale en gebruiksvriendelijke uitwisseling van gegevens. Meer club en leden gerichte digitale dienstverlening en informatievoorziening. Intern Doorontwikkeling ServIT. Optimaal functioneel beheer alle systemen. In lijn brengen digitale dienstverlening. Kwalitatief beheer werkplekken. Doorontwikkelen Cloud omgeving Kantoorautomatisering. Wat zijn de issues? Toekomst ServIT en andere systemen. Total Cost of Ownership (TCO) van systemen. Borgen kennis Informatievoorziening. Werk- en communicatieprocessen kantoren. Wat is belangrijk? Integrale benadering informatievoorziening. Reële verwachtingen extern en intern. Hoge (her)bruikbaarheid toegepaste (digitale) oplossingen. Heldere (interne) demand-supply. 49

50 Informatisering invulling strategie Wat? Doorontwikkeling en kwaliteitsborging van ServIT. (Door)ontwikkelen (nieuwe) app(s), nieuwe Interfaces etc. Regie op inhoudelijke ontwikkelingen informatisering. Regie en bewaking TCO van de diverse systemen. Pro-actieve ondersteuning projecten. Hoe? Beheerprocessen managen en procedures ontwikkelen/beschrijven. Adviseren over nieuwe systemen en toepassingen. Zorgdragen voor stabiele informatie infrastructuur. Voor wie? Beroepsorganisatie, vrijwilligers, tennissers en tennis geïnteresseerden. 50

51 5.9 Afdelingsjaarplan Personeel & Organisatie Situatie analyse Invulling strategie 51

52 Personeel & Organisatie situatie analyse Extern en intern De KNLTB heeft te maken met steeds beperktere middelen ten behoeve van de personele inzet. Daarnaast zijn de instrumenten op het gebied van sociaal beleid niet allemaal up to date (wetgeving, arbo) en het gebruik niet altijd even effectief. De KNLTB heeft te maken met verschillende ontwikkelingen zoals het Nieuwe Werken en veranderende (fiscale) wetgeving op het gebied van arbeid en het inzetten van personeel. Wat zijn de issues? De organisatie is heringedeeld in Operations, Algemeen, Topsport. De organisatiestructuur Toptennis is reeds geformuleerd en wordt in 2015 ingevoerd. Daarnaast is het belangrijk actief te blijven sturen op een wenselijke cultuur en attitude in de organisatie. De juiste persoon op de juiste plek met de juiste attitude, dat is de uitdaging. Qua P&O instrumenten werken we in 2015 voor het tweede jaar met de HR-cyclus, dit wordt begeleid. Verder worden de uitgangspunten van het Nieuwe Werken ingevoerd. Arbo verdient permanente aandacht evenals fiscale wetgeving op het gebied van arbeid (o.a. vertaling werkkostenregeling). Wat is belangrijk? The business centraal blijven stellen. De (sturings)instrumenten waren vooral gericht op de persoonlijke ontwikkeling van de medewerker en zijn gedrag. In de nieuwe HR-cyclus ingevoerd in 2014 worden ook concrete werkafspraken over output en resultaten opgenomen. Daarbij zal de KNLTB-organisatie gezond moeten blijven en de beperktere financiële middelen die beschikbaar zijn voor personeel zo effectief mogelijk moeten inzetten. Qua attitude is klantgericht en marktgericht denken essentieel. 52

53 Personeel & Organisatie invulling strategie Wat? Pro-actief denken & acteren op organisatieontwikkelingen. Bijdrage leveren aan organisatieaanpassingen; structuur van constante cyclus van plannen maken, uitvoeren, tussentijds bijsturen en evalueren (Plan Do Check Act). Bewaking personele begroting. Doorvoeren nieuwe HR-gesprekscyclus. Opzetten en doorvoeren beleid Nieuwe werken. Verder doorvoeren KNLTB 3.0 deelplan Toptennis. Ondersteunen van cultuurverandering werkorganisatie. Bijdragen aan werkgroep Werkkostenregeling. Advisering ondersteuning Directie/Management. Adequaat uitvoeren personele processen. Projectmatig werken. Hoe? HR-gesprekscyclus: gebruik en inrichting vervolmaken. Nieuwe werken: projectgroep (ICT, Facilitair, Communicatie). Deelplan Toptennis: realiseren en ondersteunen HR-traject ook in Cultuurverandering: verder vormgeven Voor wie? Interne organisatie. 53

54 5.10 Afdelingsjaarplan Bestuurlijke, Juridische en Directie Zaken Situatie analyse Invulling strategie 54

55 Bestuurlijke, Juridische en Directie Zaken situatie analyse Extern Toename/complexere juridische vragen en procedures (KNLTB en leden). Good Governance sportbonden; ledenwerving en behoud. Realiseren draagvlak en vertrouwen bij verenigingen/leden bestuurlijke besluitvorming KNLTB (proces en inhoud). Toenemende aandacht voor Integriteit in de sport. Intern Lean and mean ook voor de Bestuurlijke Organisatie en afstemming met beroepsorganisatie. Betere regie en communicatie over bestuurlijke besluitvorming (proces en inhoud) Stijgende vraag naar juridische ondersteuning verenigingen. Bedrijfsjuridische inbreng bij strategische projecten (ServIT, NTC etc). Wat zijn de issues? Functioneren nieuwe Bestuurlijke Organisatie KNLTB 3.0. Project Integriteit/herinrichting Tuchtrechtspraak. Continue vraag naar juridische ondersteuning verenigingen. Toenemende interne vraag naar specialistische en flexibele bedrijfsjuridische inbreng (contracten, intentieovereenkomsten etc.). Wat is belangrijk? Afmaken en borgen nieuwe Bestuurlijke Organisatie, met name Districten. Uitvoeren project Integriteit (gedragscode, signalering, melding en afhandeling met inbegrip tuchtrechtspraak. Kwaliteit en kwantiteit juridische adviezen verenigingen. Effectiviteit en efficiency bedrijfsjuridische inbreng (make or buy). 55

56 Bestuurlijke, Juridische en Directie Zaken - invulling strategie Wat? Monitoring nieuwe Bestuurlijke Organisatie. Uitvoeren project Integriteit (incl. herinrichting Tuchtrechtspraak). Implementeren verbeterpunten juridische advisering mede naar aanleiding van ledentevredenheidsenquête en vanuit perspectief clubsegmentatie. Voortzetting en borging specialistische en flexibele bedrijfsjuridische inbreng qua effectiviteit en efficiency (make or buy). Hoe? Evalueren bestuurlijke gremia en nemen van maatregelen/bijsturing ter verbetering functioneren in de nieuwe Bestuurlijke Organisatie. Mobiliseren inzet expertise en personele capaciteit voor project Integriteit. Juridische adviezen aan verenigingen en binnen KNLTB op maat (toetsing bij klanten), inschakeling externe expertise en toetsing inzet medewerkers (tijd, kwaliteit en doorlooptijden/deadlines). Voor wie? Bondsbestuur, Ledenraad, Districtsbesturen, Landelijke Commissies en Werkgroepen en Expertgroepen. Directie, Management/collega s. Verenigingen. 56