12 gouden regels voor KPI s

Transcriptie

1 12 gouden regels voor KPI s ITsmart Business Intelligence Whitepapers

2 Over ITsmart ITsmart is al 10 jaar gespecialiseerd in Business Intelligence oplossingen. Business Intelligence (BI) is het vormgeven van informatievoorziening binnen een bedrijf op zo'n manier dat iedereen altijd de juiste informatie heeft. In het verleden betrof dat vooral managementinformatie, waarop beslissingen over de koers van het bedrijf werden gebaseerd. Tegenwoordig is juiste en tijdige informatie ook voor andere medewerkers in het bedrijf van essentieel belang. Er worden tegenwoordig zoveel gegevens vastgelegd, dat elk bedrijf op een goudmijn aan data zit. Maar slechts weinigen realiseren zich dat, laat staan dat zij er optimaal gebruik van maken. ITsmart helpt ondernemingen zonodig met het gehele traject zowel aan de bedrijfskundige kant, als bij de technische uitvoering. Wij kunnen helpen bij het definiëren van de strategie en daaruit voortvloeiende doelstellingen, en de KPI s helder maken. We brengen de huidige en gewenste Informatievoorziening in kaart en maken een plan om tot een centrale database te komen die de gegevens bevat waarop u de organisatie wilt kunnen sturen. Vervolgens kunnen wij de koppelingen met de bestaande bronsystemen, het Data Warehouse, en eventueel Data Kubussen ontwikkelen. De gebruikers van het BI systeem krijgen de beschikking over interactieve rapportages en krachtige analysetools. Daarmee kunnen zij de informatie verzamelen, analyseren, delen en presenteren. ITsmart Business Intelligence Whitepapers Met de ITsmart Business Intelligence Whitepapers deelt ITsmart graag haar kennis over het vakgebied van Business Intelligence. In korte artikelen vatten wij op begrijpelijke wijze onderwerpen samen zodat u snel tot essentie van het onderwerp komt.

3 12 gouden regels voor KPI s Inleiding KPI is een afkorting voor Key Performance Indicator. Ze vormen een essentieel onderdeel van het proces in een organisatie dat voor de sturing van de activiteiten zorg moet dragen. Op basis van de visie en missie zou het management een strategie moeten formuleren. Aan de hand van die strategie moet bepaald worden wat de doelstellingen zijn, en wanneer men de uitvoering van die strategie succesvol vindt. Welke factoren bepalen of we succesvol zijn? Dat is de essentiële vraag in het strategievormingsproces. Als die factoren helder zijn, dan moeten we gaan meten. Dat meten gebeurt aan de hand van indicatoren. De belangrijkste daarvan zijn de KPI s, de Key Performance Indicators. Die KPI s zouden voor de medewerkers op een dashboard getoond kunnen worden, zodat ze bij hun dagelijkse werk kunnen zien of ze op koers liggen. In dit artikel beschrijven wij aan de hand van 12 gouden regels waarmee je rekening moet houden om effectieve KPI s op te stellen en daadwerkelijk het succes van de organisatie kunt vergroten. 1 Meet een proces Het meten van een proces, en niet een eenmalige gebeurtenis, is een essentieel aspect van een prestatie indicator. Een proces is een reeks herhaalbare stappen die ontworpen zijn om een bepaalde uitkomst te produceren. De reden waarom we dit proces willen meten is om te kunnen bijsturen als het proces de gestelde doelstelling niet haalt. 2 Weet wat het doel is Weten wat het doel van het proces is, is misschien wel de belangrijkste voorwaarde voor een effectieve KPI. Als je niet zeker weet wanneer het proces succesvol is, hoe weet je dan wat je moet meten? Neem bijvoorbeeld een proces, genaamd Maaien van de golfbaan. Wat is de doelstelling van dat proces? Er zijn verschillende scenario s: A. Doelstelling: Gras gezond houden. KPI: aantal keer dat opnieuw inzaaien nodig is. B. Doelstelling: Greens netjes houden. KPI: aantal klachten over de netheid van de greens. C. Doelstelling: Balsnelheid van green tot green moet constant zijn. KPI: afwijking in balsnelheid tussen de greens Begrijpen wat het doel, het échte doel, van het proces is, is een absolute voorwaarde voor een goed KPI ontwerp. We komen vaak de discussie tegen dat KPI s niet gebruikt moeten worden om uiteenlopende redenen. De kern van die discussie is meestal slecht ontworpen KPI s.

4 3 Duidelijk voor iedereen KPI s worden gebruikt, beoordeeld en gelezen door verschillende groepen mensen. Daarom is het belangrijk om alle essentiële begrippen in die KPI s duidelijk te definiëren, zodat deze hetzelfde worden begrepen door iedereen. En denk niet dat dat een eenvoudige opgave is: heb je begrippen als verkoop of opbrengst wel eens proberen te definiëren? En wat dacht je van klantentevredenheid, of medewerkertevredenheid? Of schoon, of nog lastiger: beheren. Het hebben van een duidelijk woordenboek voor iedereen die de KPI s gebruikt of ermee te maken krijgt is een kritische voorwaarde voor het succes ervan. 4 Gemakkelijk meetbaar Sommige zaken kunnen gemakkelijk worden gemeten. Aantal dingen geproduceerd per dag zou eenvoudig meetbaar moeten zijn. Aantal dingen geproduceerd per dag die voldoen aan minimale kwaliteitseisen is al wat moeilijker maar zou goed te doen moeten zijn. Als KPI s moeilijk te meten zijn, heb je twee keuzes. Een optie is om flink wat tijd en moeite te steken in een project om die KPI meetbaar te maken. Dat is een goede keuze als de desbetreffende KPI duidelijk de beste, of misschien wel de enige, manier is om het onderhavige proces te meten. De omvang van zo n project kan flink variëren, van het maken van een rapport tot het aanpassen of implementeren van een compleet IT systeem. De tweede optie is om de KPI die bedacht was te laten voor wat het is en een alternatief of benadering ervan te formuleren. Soms is dat de beste keuze, want elk systeem van KPI s moet soepel lopen en met minimale inspanningen, want anders komt het gewoonweg niet af. Een ander aandachtspunt dat overwogen moet worden is de juistheid van de gegevens, wat ook vragen oproept over de stabiliteit van de KPI in de tijd. Omdat de reden van het meten van een KPI is het mogelijk maken om bij te sturen (met andere woorden, om beter te worden in wat we doen) willen we gegevens in de tijd verzamelen zodat we de ontwikkeling in onze prestaties kunnen zien. Hierbij kunnen zich twee potentiële problemen voordoen. (1) We gebruiken onjuiste gegevens, omdat de juiste gegevens moeilijk te verkrijgen zijn. De les hierbij is dat je, zelfs als je iets moet uitvinden of desnoods moet schatten om je metingen te doen, doe dat dan op een consistente wijze en zorg ervoor dat het in gelijke mate van toepassing is op iedereen die erdoor gemeten wordt. (2) We veranderen onze definities of meetmethodes in de loop van de tijd. Neem bijvoorbeeld klantenservice. Zeg nou zelf, klantenservice is, uitgedrukt als kwantificeerbaar getal, een kunstmatig verzinsel. Wat betekent 74% klantentevredenheid nou werkelijk? Het heeft eigenlijk helemaal geen betekenis, maar toch, als we de gegevens verzamelen, verwerken en rapporteren op een gestandaardiseerde manier, en dat consistent herhalen in de loop van de tijd, dan zijn we heel wel in staat om trends te analyseren. Als echter de manier waarop we de gegevens verzamelen, verwerken en rapporteren verandert, dan kunnen we de huidige cijfers niet meer vergelijken met cijfers uit het verleden. Daarom is het zo belangrijk om gestandaardiseerde procedures en methodes te hebben voor het verzamelen van KPI gegevens. 5 Eenvoudig uit te leggen KPI s moeten eenvoudig uit te leggen zijn, want anders is er geen draagvlak voor. Iedereen is druk en als men eerst een reeks definities moeten opzoeken om uit te zoeken wat een KPI betekent, dan doet men het eenvoudigweg niet. Een eenvoudige KPI als Percentage leveringen geretourneerd wegens foutieve adresgegevens zal altijd.. Als de prestaties van een medewerker gemeten worden door een KPI wil hij wel vertrouwen hebben in de manier waarop deze berekend wordt. Het

5 maken van een onduidelijk stelsel van KPI s die alleen begrepen worden door de directeur is geen goede manier om de betrokkenheid van medewerkers te krijgen. 6 Vooruit kijken KPI s moeten ons helpen vooruit te kijken. Wees eerlijk, het opstellen van indicatoren die iets zeggen over het verleden is gemakkelijk. Verkopen per maand in zegt iets over het verleden: het vertelt mij alleen hoeveel de verkoopopbrengst van de afgelopen maand was. Ik kan niet teruggaan in de tijd en de verkopen van vorige maand veranderen; het is al gebeurd. Erger nog, als er een chronisch probleem is met mijn verkopen, dan is er iets mis met het verkoopproces zelf, en alle potentiële klanten die bepalend zijn voor de verkopen van volgende maand, zitten nu al in de pijplijn. Tegen de tijd dat ik het probleem in het verkoopproces heb gevonden en opgelost zijn we al maanden verder voordat we hiervan de resultaten zien. KPI s die vooruit kijken zijn veel waardevoller. Ze vertellen je dat er wellicht een probleem is in een proces nog voordat het een ernstig probleem voor het bedrijf wordt. In het geval van het verkoopproces is een vooruitkijkende KPI bijvoorbeeld Conversie ratio van contact naar afspraak, of voor een webwinkel Aantal unieke bezoekers van de website. 7 Afstemmen van KPI s Stel je voor dat een winkel de volgende KPI heeft: Aantal keer niet-op-voorraad per maand met als doel deze te minimaliseren. Het voorraadbeheer zal er dan op gericht zijn om altijd ruim voldoende aanvoer van voorraad te hebben. Ze zullen als gevolg daarvan waarschijnlijk ook druk uitoefenen op het magazijn om altijd hoge voorraadniveaus aan te houden van populaire producten. Stel dat het magazijn een KPI heeft, genaamd Beschikbare voorraad, met als doel de voorraadniveaus zo laag mogelijk te houden. De twee KPI s zijn volledig in tegenspraak met elkaar, en het is zeer waarschijnlijk dat elke keer als het magazijn een schouderklopje krijgt voor hun lage voorraadniveaus, de winkel een berisping krijgt dat artikelen weer eens niet op voorraad zijn, en andersom. KPI s moeten in lijn zijn met elkaar, om situaties zoals deze te voorkomen waarin tegengestelde prioriteiten tot strijd tussen functies leiden, in lijn met de bedrijfsstrategie, om er zeker van te zin dat iedereen dezelfde doelen nastreeft en diverse functies niet verschillende richtingen op sturen, en in lijn met de bedrijfscultuur. Het heeft niet veel zin om KPI s te maken die betekenisloos zijn of genegeerd worden vanwege culturele factoren. Bijvoorbeeld: een bedrijf waarin het de gewoonte is dat medewerkers zelf hun tijd indelen, moet geen KPI opstellen die de aanwezigheid van medewerkers op kantoor meet. 8 De KPI moet beïnvloedbaar zijn Een KPI moet per definitie zo ontworpen zijn, dat bijsturen mogelijk is. Want waarom zou je anders een KPI maken? Of wat voor prestatie indicator dan ook? Bovendien moet een KPI het de medewerkers mogelijk maken om bij te sturen. Bijvoorbeeld personeel van een bibliotheek beoordelen op het aantal zoekgeraakte boeken per maand heeft niet veel zin, want zij kunnen niet voorkomen dat mensen boeken die ze geleend hebben kwijtraken. De bibliotheek als organisatie kan wel maatregelen nemen, bijvoorbeeld door de boetes voor zoekgeraakte boeken te verhogen, maar dat is geen beslissing die de medewerkers zelf kunnen nemen.

6 9 De KPI is afhankelijk van de situatie Een KPI moet een doelwaarde hebben. Aantal ramen gewassen per uur is een goede KPI, maar wat is het magische getal? Tien? Twintig? Dertig? Hangt het af van de situatie? Hoeveel ramen doen de concurrenten per uur? Elke KPI moet een doelwaarde, grenswaarde of een referentie hebben die richting geeft aan wat de gewenste uitkomst van het gemeten proces is. Nieuwe medewerkers kunnen zo snel begrijpen of hun prestaties aan de verwachtingen voldoen en het is voor de managers duidelijk waar zij het proces moeten verbeteren. 10 Evaluatie van de KPI s Bedrijven veranderen en daarmee verandert ook wat zij moeten doen om succesvol te zijn. Dus KPI s kunnen verouderen. Als zij net ingevoerd zijn leiden ze wellicht tot een piek omdat mensen de KPI opmerken en naar verbetering streven om de doelstelling te halen. Maar na verloop van tijd wordt de KPI wat sleets en is er vernieuwing nodig. Het is belangrijk om de invloed die KPI s hebben op de bedrijfsprestaties periodiek te evalueren en, indien nodig, oude KPI s te vervangen door nieuwe. Het is de moeite waard om bijvoorbeeld elk kwartaal een groepje KPI s te bekijken en te beoordelen of deze nog functioneren zoals bedoeld. 11 Belonen Zoals eerder genoemd, is het belangrijk dat KPI s kunnen aanzetten tot bijsturing. Maar net zo belangrijk is het om mensen te kunnen motiveren om goed te presteren. Het (op gepaste wijze) koppelen van KPI s aan beloningsprogramma s is een geweldige manier om productiviteit en prestaties in het gehele bedrijf te stimuleren. 12 Niet te veel KPI s! Het kan gebeuren, of dat komt zelfs zeer vaak voor, dat een bedrijf te veel KPI s heeft. Gemiddeld kan het menselijk brein omgaan met ten hoogste zeven zaken tegelijkertijd. Als iemand binnen het bedrijf probeert aan meer dan zeven KPI s te voldoen dan raakt men verward, en zullen de prestaties op die KPI s afnemen. Onze mening is, hoe minder KPI s hoe beter. Dat betekent dat je soms wel creatief moet zijn om KPI s te ontwikkelen die alle elementen omvatten van wat wij definiëren als een succesvol resultaat.

7 2014 ITsmart Slimme BI Oplossingen Anna Aleidalaan KT Leusden The Netherlands Telefoon: +31 (0) Website: