Gemeenschappelijke Belastingorganisatie

Transcriptie

1 Gemeenschappelijke Belastingorganisatie ondernemingsplan Samenwerking Waterschappen en Gemeenten

2 Inhoudsopgave Inleiding Bestuurlijke uitgangspunten Missie en visie Missie Visie Mogelijkheden samenwerking waterschappen / gemeenten Verkenning mogelijke samenwerkingspartners (Limburgse gemeenten) 3.2 Samenwerkingsvormen 3.3 Toetreding / uittreding 3.4 Jaarlijkse bijdrage deelnemers 3.5 BTW aspecten 3.6 Relatie met deelnemers 4. Operationele doelstellingen Inleiding 4.2 Beheer basisgegevens 4.3 Aanslagregeling 4.4 Invordering 4.5 Afhandeling klantcontacten 4.6 Innovatie 4.7 Kwaliteit 4.8 ICT 4.9 Communicatie 4.10 HRM 4.11 Planning en Control 4.12 Ondersteunende processen 5. Organisatie- en overlegstructuur Juridische structuur en bestuursstructuur 5.2 Organisatiestructuur 5.3 Ondernemingsraad 5.4 Communicatie met deelnemers 6. Formatieplan Resultatenprognose Uitgangspunten voor de startpositie 7.1 Begroting Meerjaren investeringsprogramma 2

3 Inleiding In het bestuursakkoord van het Waterschap Roer en Overmaas (WRO is met betrekking tot het Waterschapsbedrijf (WBL) c.q. unit Waterschapsheffingen het navolgende opgenomen: - Gestreefd wordt naar een verdere verlaging van de perceptiekosten in het kader van de belastingheffing; - Verdere opschaling zal worden onderzocht, waarbij het streven uiteindelijk is gericht op verzelfstandiging van de unit Waterschapsheffingen. In het bestuursakkoord van het Waterschap Peel en Maasvallei (WPM) is het navolgende opgenomen: - We staan open voor verdere samenwerkingsvormen met andere waterschappen en gemeenten, met als voorwaarde om de kostprijs per aanslag te verlagen en het niveau van de dienstverlening in stand te houden en daar waar mogelijk te verbeteren. Het WBL- bestuur is van mening dat verzelfstandiging van de unit Waterschapsheffingen nuttig en noodzakelijk is.. Om een goede bestuurlijke besluitvorming mogelijk te maken is het voorliggend ondernemingsplan voor de Gemeenschappelijke Belasting Organisatie (GBO) opgesteld. In dit ondernemingsplan zijn op basis van de geformuleerde bestuurlijke uitgangspunten, de missie en de visie van de organisatie voor de periode de doelstellingen en strategie geformuleerd. Dit geheel vormt de basis voor de voorgestelde bestuurs-, organisatie- en overlegstructuur en daarvan afgeleid formatieplan, financiën en (start)balans. Als globale tijdsplanningen wordt aangehouden: - in 2009 principebesluit - in 2010 invoering van de nieuwe organisaties formele ingangsdatum 3

4 1. Bestuurlijke uitgangspunten Met betrekking tot de ontwikkelstrategie van de Unit Waterschapsheffingen is in de bestuursprogramma s het navolgende opgenomen. In het bestuursprogramma van Waterschap Roer en Overmaas staat het navolgende: Gestreefd wordt naar verdere verlaging van de perceptiekosten in het kader van de belastingheffing. Verdere opschaling zal worden onderzocht, waarbij het streven uiteindelijk is gericht op verzelfstandiging van de unit Waterschapsheffingen. In het bestuursprogramma van Waterschap Peel en Maasvallei is het navolgende opgenomen: We staan open voor verdere samenwerkingsvormen met andere waterschappen en gemeenten, met als voorwaarden om de kostprijs per aanslag te verlagen en het niveau van de dienstverlening in stand te houden en daar waar mogelijk te verbeteren. Aanvullend op de bestuursakkoorden is op 22 september 2009 door het bestuur van het Waterschapsbedrijf Limburg de doelstelling als volgt uitgewerkt: Het verder ontwikkelen van activiteiten voor derden (m.n. Limburgse gemeenten en andere waterschappen) op een zodanige wijze dat: De perceptiekosten in verhouding tot de omzet (zijnde som van aanslagen, de productie van aanslagregels), ook voor WRO en WPM, zullen dalen. De risico s naar rato gespreid worden over alle klanten, op dit moment dragen WRO en WPM alle risico s op het totaal van de geïnde belastingen ( 220 miljoen) terwijl hun deel 120 miljoen bedraagt. Andere klanten medezeggenschap krijgen in organisatievoering en kwaliteit van dienstverlening. Bestuurlijke uitgangspunten Door het Algemeen Bestuur van het Waterschapsbedrijf is op basis van het bovenstaande geconcludeerd dat de beste weg om deze doelstelling te verwezenlijken is de juridische verzelfstandiging van de unit. Het Bestuur wil bij de invulling hierbij uitgaan van de navolgende punten: Het heffen van lokale belastingen (waterschappen, gemeenten) is een overheidsactiviteit en de uitvoerende organisatie is in overheidseigendom. De deelnemers/klanten hebben beleidsvrijheid op het gebied van tarieven, kwijtschelding, oninbaarverklaren, etc. en vormen het gezicht van de aanslagheffer (in tegenstelling tot alle andere samenwerkingsorganen). Er dient zorg gedragen te worden voor een lage toetredingsdrempel om zo veel mogelijk deelnemers te krijgen, de uittredingsdrempel dient evenwel hoog te zijn teneinde kapitaalvernietiging te voorkomen. 4

5 De nieuwe organisatie draagt de volledige integrale verantwoordelijkheid inclusief bijv. financieel beheer, personeelszaken, etc. Waar evenwel zaken goedkoper (zonder verlies aan kwaliteit) kunnen worden ingekocht dient dat serieus overwogen te worden. Verplichte winkelnering dient zoveel mogelijk te worden voorkomen. Specifieke aandacht zal gegeven dienen te worden aan een hoge beschermingsstructuur en inrichting om fraude te voorkomen. De auditfunctie dient extern door een onafhankelijke partij te worden ingevuld. 5

6 2. Missie en visie 2.1 Missie De missie van de GBO vloeit voort uit de taak en positionering als gemeenschappelijke uitvoeringsorganisatie van de deelnemende overheidorganen, waaronder de Limburgse Waterschappen. De missie is als volgt omschreven: De GBO behartigt als uitvoeringsorganisatie van de deelnemende overheden de zorg voor het volledig, tijdig, rechtmatig en juist heffen en innen van de lokale belastingen. De GBO opereert volgens de geldende wet- en regelgeving en volgens aanvullend beleid van de deelnemende overheden. Tot beleid van de deelnemers wordt gerekend het vaststellen van tarieven, verordeningen en kwijtscheldingsnorm De GBO werkt tegen de laagst mogelijke kosten, uitgaande van de beste prijs/prestatie verhouding gekoppeld aan een handhaving en waar mogelijk verhoging van het niveau van de dienstverlening. De GBO investeert als kwaliteitsorganisatie continu in de ontwikkeling van kennis en resultaatbewustzijn van zijn medewerkers; grote waarde wordt toegekend aan welzijn, veiligheid en gezondheid van de medewerkers in het functioneren; De GBO is zich te allen tijde bewust van haar maatschappelijke verantwoordelijkheid en streeft daarbij naar een zo goed mogelijke relatie met alle extern belanghebbenden. De missie moet worden weerspiegeld in de aard en vorm van de organisatie. Een kwalitatief hoogwaardige uitvoeringsorganisatie, georganiseerd als een zelfstandige organisatie naar het model van een nutsbedrijf waar organisatiematig werken leidend is. GBO heeft als doelstelling de missie waar te maken door: De Kwaliteit en volledigheid van de op te leggen Belastingen te borgen middels een volledige en integere basisregistratie en belastingplichtigenbestand De Tijdigheid van de invordering te borgen door een invorderingsstrategie gericht op een goed betalingsgedrag op basis van een actueel en strak openstaande postenbeheer waarbij voortdurend gestreefd wordt naar een zo vroeg mogelijke gemiddelde ontvangstdatum. De Klantgerichtheid, kwaliteit en zorgvuldigheid richting belastingplichtigen te borgen door zorgvuldig en pragmatisch binnen wettelijke kaders tijdig en gericht te communiceren met de belastingplichtige (klant) 6

7 2.2 Visie Doelgroepen De doelgroep waar de GBO primair activiteiten voor kan uitvoeren zijn waterschappen en inliggende gemeenten. Het samenwerken met gemeenten die buiten het verzorgingsgebied van de deelnemende waterschappen liggen, is mogelijk maar zal tot minder voordelen leiden. Samenwerking met ander partijen dan waterschappen of gemeenten is ook mogelijk. Hier wordt niet actief op ingezet, maar indien zich op dit vlak kansen voordoen worden ze benut. Producten GBO draagt zorg voor het heffen en innen van alle lokale belastingen zowel voor waterschappen als gemeenten. Het takenpakket bestrijkt het taakveld van advisering en opstellen van conceptverordening(en), opbouw van benodigde basisregistraties, het opleggen en innen van de aanslagen tot en met de dwanginvordering en oninbaarverklaring. Afhandeling van klantreacties gedurende al deze processtappen behoort eveneens tot het takenpakket. Ook nieuwe belastingen zoals BIZ (Bedrijven Investerings Zones) kunnen worden uitgevoerd. GBO zal het beheren en uitvoeren van de authentieke basisregistratie WOZ voor gemeenten (administratie en waardering) en BAG (Basisregistratie Adressen en Gebouwen) nog verder ontwikkelen. In de loop van 2010 zal de eerder met gemeente Venlo afgesproken evaluatie worden uitgevoerd met betrekking tot het integraal opnemen van WOZ-waardebepaling in de samenwerking. De identiteit van de opdrachtgevers/deelnemers is naar burger en bedrijf optimaal herkenbaar daar de aanslagbiljetten, correspondentie en website zoveel mogelijk namens de opdrachtgever worden gepresenteerd. Aanslagregels van verschillende opdrachtgevers worden niet gecombineerd op 1 biljet. Voor de burger/bedrijf komt het over alsof hij/zij rechtstreeks zaken doet met zijn gemeente of waterschap. De zogenaamde customer intimicy werkt drempelverlagend voor nieuwe toetreders/opdrachtgevers en willen we behouden. Binnen GBO worden de processen integraal en gestandaardiseerd uitgevoerd voor alle opdrachtgevers gericht op een optimale efficiency en kwaliteit, de zogenaamde operational excellence. Het spanningsveld tussen beide principes wordt weergegeven in het volgend beeld. 7

8 De bevoegdheid tot het vaststellen van het fiscale beleid ligt bij de deelnemers/opdrachtgevers. Tot het beleid wordt gerekend het vaststellen van verordeningen, tarieven en de kwijtscheldingsnorm. De deelnemers conformeren zich aan de uitvoeringsrichtlijnen van GBO teneinde een optimale efficiency te kunnen bereiken. Ambitie GBO zal de eerste 5 jaar de inflatie van gemiddeld 2% per jaar van de netto kosten niet compenseren. Binnen 5 jaar wordt hierdoor taakstellend een kostenreductie van 10% gerealiseerd door efficiencyverbetering en innovatie. Deze ambitie is realiseerbaar binnen de momenteel bekende ontwikkelingen binnen wet- en regelgeving. Onvoorziene ingrijpende wijzigingen in wet en regelgeving kunnen de ambitie doorkruisen. Daarnaast kan door schaalvergroting een extra kostenreductie bereikt worden. GBO zal actief verdere samenwerkingsvormen met andere waterschappen en gemeenten gaan initiëren met als doel door schaalvergroting de kostprijs per aanslag(regel) te verlagen en het niveau van de dienstverlening in stand te houden en daar waar mogelijk te verbeteren. Concreet heeft GBO het voornemen om na het aanloopjaar binnen 5 jaar een groei van de samenwerking met meerdere gemeenten te realiseren. Maatschappelijk voordeel Het doel van samenwerking met gemeenten en waterschappen is het gezamenlijk bijdragen aan het maatschappelijke belang door een beter gebruik van belastinggeld en een verhoging van de kwaliteit van de dienstverlening voor de burger. Daarnaast is het belangrijk dat de digitale vorm van de samenwerking bijdraagt aan eenduidigheid en het (collectief) voeren van een moderne administratie die flexibel aansluit bij huidige en toekomstige regelgeving.tevens kan de samenwerking financieel aantrekkelijk zijn, afhankelijk van de uitgangssituatie van de toetreders. GBO draagt er zorg voor dat jaarlijks door een registeraccountant een verklaring wordt afgegeven inzake de organisatie en uitvoering van het financieel administratieve verwerkingsproces met betrekking tot heffing en invordering. De registeraccountant steunt daarbij in belangrijke mate op de in het kader van het AO/IC-plan uitgevoerde controles binnen GBO. 8

9 Risico s Deelnemersgebonden risico s o De risico s met betrekking tot niet tijdige of niet volledige heffingsopbrengsten en afdrachten en de daarmee gepaard gaande rente/opbrengstverliezen liggen bij de deelnemers. Organisatierisico s o o o o o Continuïteitsrisico Bij calamiteiten kan de bedrijfsvoering van GBO verstoord worden. GBO zal maatregelen treffen voor het zekerstellen van de continuïteit van de bedrijfsvoering. Desinvesteringsrisico Met name bij kortdurende samenwerkingsverbanden wordt het risico gelopen dat daarvoor gedane investeringen in werkprocessen en ICT-middelen niet renderen bij vroegtijdige beëindiging. Investeringen voor implementatie komen direct ten laste van de samenwerkingspartner. Tevens zal bij samenwerking op basis van dienstverlening een substantiële risicotoeslag in rekening worden gebracht. Financieel Risico GBO heeft tot taakstelling de uitvoering van processen binnen de begroting uit te voeren. Taakstellende budgettering gekoppeld aan een strakke control zullen het financieel risico afdekken. Outsourcingsrisico Niet-kernactiviteiten worden waar mogelijk uitbesteed. Voor de directies die eindverantwoordelijk zijn is er een toenemend belang om grip te hebben op de dienstverlening die intern of extern is uitbesteed. Contracten, service level agreements, stuurinformatie en controlemogelijkheden zijn belangrijke pijlers om die verantwoordelijkheid te kunnen dragen. Fraude risico Fraude staat en valt met integriteit van medewerkers. De burgers moeten kunnen vertrouwen op een integere overheid. De Gedragscode Integriteit Ambtenaren levert een belangrijke bijdrage aan het bevorderen van het integriteitbewustzijn van de GBOambtenaren. De gedragscodes en effectieve communicatie over fraudebeleid, dragen bij aan een integere organisatiecultuur, waardoor fraude ontmoedigt en voorkomen kan worden. Naast inbedding van integriteit binnen GBO zal een stelsel van interne controlemaatregelen ingezet worden om fraude te voorkomen. Aanvullend zullen externe en interne audits de werking van het interne controlestelsel toetsen. Onderzocht zal worden welke risico s via een verzekering afgedekt moeten/kunnen worden (bijv. fraude-risicoverzekering) 9

10 3. Mogelijkheden samenwerking waterschappen / gemeenten 3.1 Verkenning mogelijke samenwerkingspartners (Limburgse gemeenten) Gezien de actuele ontwikkelingen binnen de overheid is duidelijk dat samenwerking op het gebied van belastingheffing een maatschappelijke noodzaak is. Het maatschappelijk belang van samenwerking, dat zich met name vertaalt in voordelen voor de burger in de vorm van o.a. kwaliteitsverbetering, efficiencyverbetering en kostenreductie, wordt door lokale overheden onderkend en vanuit de landelijke overheid gestimuleerd. Samenwerking tussen waterschappen onderling levert aanzienlijke financiële en kwalitatieve (schaal)voordelen op. Maatschappelijk gezien echter worden de grootste voordelen behaald in samenwerking tussen gemeenten en waterschappen door integratie van processen. Waterschappen en gemeenten beschikken als zelfstandige decentrale overheden ieder over een eigen belastinggebied met hun eigen decentrale belastingen. Gemeenten en waterschappen voeren voor de heffing en invordering van hun belastingen nagenoeg dezelfde processen uit. Zij maken tevens voor een belangrijk deel gebruik van dezelfde gegevens en gegevensbronnen. Landelijke ontwikkelingen Inmiddels wordt landelijk invulling gegeven aan de samenwerkingsintenties door oprichting van regionale organisaties voor belastingheffing en inning van waterschappen en inliggende gemeenten. Er zijn imiddels zo n 10tal grote belastingkantoren ontstaan. Samenwerking in de uitvoering past bovendien binnen de visie en ambities van zowel waterschappen als gemeenten. Beide typen organisaties kennen een toegenomen vraag naar kostenreductie door het realiseren van efficiencyslagen in de processen. Daarnaast wordt van de uitvoeringsprocessen van lokale overheden een steeds verdergaande mate van digitalisering verwacht, zowel om burgers en bedrijven beter te bedienen, als uit efficiencyoogpunt. Omdat verdere gemeentelijke herindeling of fusievorming niet veel meer lijkt op te leveren, worden de voordelen de laatste paar jaar vooral gezocht in samenwerking in de uitvoeringsprocessen, onder andere door het oprichten van interbestuurlijke shared service centra. Een gemeenschappelijk belastingkantoor past naadloos in deze visie van kwaliteitsverbetering en kostenreductie. De doelgroep waar de GBO primair activiteiten voor kan uitvoeren zijn waterschappen en inliggende gemeenten. Het samenwerken met gemeenten die buiten het verzorgingsgebied van de deelnemende waterschappen liggen, is mogelijk maar zal tot minder voordelen leiden. Samenwerking met ander partijen dan waterschappen of gemeenten is ook mogelijk. Hier wordt niet actief op ingezet, maar indien zich op dit vlak kansen voordoen worden ze benut. 10

11 Kansen in Limburg Primair richt de GBO zich op de gemeenten in Limburg. Dat ook bij Limburgse gemeenten de behoefte aan samenwerking bestaat, blijkt inmiddels uit spontane reacties van enkele Noord-Limburgse gemeenten die op ambtelijk niveau contact hebben gezocht met het Waterschapsbedrijf Limburg om de mogelijkheden tot samenwerking te verkennen. Om daadwerkelijke daadkracht te ontwikkelen in deze initiatieven, is contact op bestuurlijk niveau onontbeerlijk. Betrokkenheid van het bestuur is dan ook noodzakelijk om uitwerking van de verkenning in een kansrijke benadering om te zetten. Los van deze spontane contacten is er een analyse gemaakt van potentiele samenwerkingskansen met gemeenten. Daarbij worden drie categorieen onderkend: 1. Gemeenten in herindelings-/ (onderlinge) samenwerkingsprocessen Gemeenten in deze categorie bevinden zich organisatorisch in opbouw en hebben o.a. efficiencydoelstellingen bepaald. Zij zijn op zoek naar optimalisering van voordelen voor hun organisatie en hun burgers. Tot deze categorie behoren de gemeenten Per 2010 Peel en Maas (Helden, Maasbree,Kessel, Meijel) ( inwoners) Per 2010 Horst a/d Maas, Sevenum, kernen Meerlo, Tienraaij, Swolgen ( inwoners) Per 2011 Bergen, Gennep, Mook en Middelaar ( inwoners) Per 2011 Eijsden, Margraten ( inwoners) Per 2011 Gulpen-Wittem, Vaals en Valkenburg ( inwoners) De fusiegemeente Peel en Maas en de fusiegemeente Bergen, Gennep, Mook en Middelaar hebben inmiddels op eigen initiatief of op advies van de gemeentelijke bestuurders op ambtelijk niveau contact gelegd met het Waterschapsbedrijf Limburg. Vervolgcontacten op bestuurlijk niveau zijn belangrijk. 2. Gemeenten met mogelijke problemen op het gebied van belastingheffing Van enkele gemeente is bekend dat het inrichten, onderhouden en operationaliseren van processen en systemen om belastingen te heffen niet voldoet. Het actualiseren en inrichten van een systeem in eigen beheer is arbeidsintensief, kostbaar en kent vele aanloopproblemen waardoor er veel tijd nodig is om tot een adequaat functionerend geheel te komen. Naar onze inschatting zijn er een 6tal gemeenten met een totaalomvang van inwoners in deze categorie. 3. Overige gemeenten Tot deze categorie behoren onder andere gemeenten die al dan niet eigen initiatieven hebben ontplooid om samenwerking met andere gemeenten (evt op deelterreinen) te realiseren. Hiertoe behoren ook gemeenten die op eigen initiatief contact hebben gezocht of nog kunnen zoeken (waaronder ook voornoemde fusiegemeenten) met het Waterschapsbedrijf Limburg. 11

12 Tot de gemeenten die dit contact hebben gezocht behoren de gemeenten Venray, Beesel, Maasgouw. Beesel en Maasgouw op ambtelijk niveau. Het contact met de gemeente Venray is tot stand gekomen na bestuurlijk contact tussen de wethouders van Venray en Venlo. Dit heeft op ambtelijk niveau vervolg gekregen en wordt ingeschat om serieus voortgezet te worden. De Parkstadgemeenten kennen reeds een samenwerkingsverband op het gebied van belastingen en worden in de benaderingsstrategie buiten beschouwing gelaten. Gemeente Utrecht De gemeente Utrecht is in gesprek met HDSR om onderlinge samenwerkingsmogelijkheden op het gebied van deurwaarders en kwijtschelding te onderzoeken. Binnen dit kader zijn zij in contact gebracht met het Waterschapsbedrijf Limburg om kennis te nemen van de mogelijkheden van onze organisatie. Bij deze kennismaking op ambtelijk managementniveau toonden zij grote interesse om samenwerkingsmogelijkheden nader te onderzoeken. In de komende maanden zal blijken welke keuze HDSR maakt voor eventuele verdere samenwerking met het Waterschapsbedrijf Limburg. Afhankelijk van deze keuze, kunnen er mogelijkheden gaan ontstaan voor samenwerking met de gemeente Utrecht en eventueel andere inliggende gemeenten. Strategie Bij de analyse van de Limburgse gemeenten naar actuele (probleem-)situatie past een gedifferentieerde korte termijn en lange termijn strategie voor benadering. Op korte termijn zal een symposium worden gehouden voor bestuurders van Limburgse gemeenten (conform DB besluit sept 2009) om een basis te leggen voor mogelijke samenwerkingsinitiatieven op het vlak van belastingen. Het is van het grootste belang dat op de kortst mogelijke termijn bestuurlijk contact ontstaat met de Limburgse gemeenten waar sprake is van voorgenomen herindelingen (categorie 1). Dit omdat de vorderingen van de inrichting van de nieuwe gemeentelijke organisatie bepalend is voor de kans om nieuwe initiatieven toe te laten. In totaal betreft dit 10 gemeenten met zo n inwoners waar in de periode 2010 tot en met 2011 sprake is van een herindeling. Door deze actieve en persoonlijke benadering kunnen beoogde voordelen voor de eigen gemeentelijke situatie inzichtelijk worden gemaakt. Ook de groep van Limburgse gemeenten die problemen in de uitvoering van belastingen ervaren worden als kansrijk beschouwd en dienen binnen dezelfde korte termijnperiode op bestuurlijk niveau persoonlijk benaderd te worden. Ter ondersteuning van bestuurders is een brochure beschikbaar die de kansen en voordelen van samenwerking inzichtelijk maakt. Voor zover de overige gemeenten naar aanleiding van het symposium of anderszins op eigen initiatief contact opnemen, wordt het gesprek altijd aangegaan en zo mogelijk on- 12

13 derzoek naar mogelijke samenwerking gestart. Actieve benadering van deze categorie moet binnen de strategie op middellange termijn plaats gaan vinden. 3.2 Samenwerkingvorm De samenwerking wordt bij voorkeur vormgegeven door toetreding tot GBO voor onbepaalde tijd, waarbij de processen integraal worden overgeheveld en uitgevoerd voor de deelnemer. Bij deze constructie deelt de deelnemer in het risico van het bedrijf, maar ook in de voordelen bij schaalvergroting. Teneinde het weerstandsvermogen van het bedrijf op te bouwen is het noodzakelijk om over een organisatiereserve te kunnen beschikken. Enerzijds om binnen het bedrijf autonome tegenvallers op te kunnen vangen en anderzijds om enige slagkracht te verkrijgen voor het doen van initiële investeringen in nieuwe ontwikkelingen, bijvoorbeeld op het gebied van het benutten van de mogelijkheden van digitalisering en het aanbieden van mogelijkheden via Internet. Een organisatiereserve geeft mogelijkheden om te investeren en zorgt er voor, dat nadelen niet direct voor rekening van de aandeelhouders komen. Kortom, het zorgt voor weerstandsvermogen. Organisatiereserves maken onderdeel uit van het eigen vermogen van het bedrijf. En het eigen vermogen vertaalt zich weer in de marktwaarde van het aandelenkapitaal. Op moment dat er sprake is van organisatiewinsten zullen in overleg met de aandeelhouders voorstellen worden gedaan om een deel van deze organisatiewinst te reserveren en een deel uit te keren aan de aandeelhouders in de vorm van dividend. GBO zal een organisatiereserve van 5% tot 15% van de bruto kosten aanhouden. Samenwerking op basis van een dienstverleningsovereenkomst is laagdrempeliger en vluchtiger, maar behoort ook tot de mogelijkheden. In de bijdrage voor de dienstverlening zal een risicotoeslag en een bijdrage ten gunste van de deelnemers worden opgenomen. Naarmate de omvang van de dienstverlening groter is, zal de termijn waarvoor de dienstverleningsovereenkomst wordt aangegaan langer worden. In deze gevallen zal er op maat een dienstverlening en vergoeding afgesproken kunnen worden. 3.3 Toetreding / uittreding Een lage toetredingsdrempel wordt voorzien om zo veel mogelijk deelnemers te krijgen. Zo zal de toetredingsvergoeding beperkt blijven tot de noodzakelijke migratiekosten en evenredige bijdrage voor de reservepositie. Daarnaast kan GBO de potentiële deelnemer adviseren in het benoemen en wegwerken van frictiekosten. Als volgende instapmogelijkheid geldt telkens 1 januari van enig kalenderjaar en belastingjaar, te beginnen met 1 januari 2011 en het belastingjaar 2011, met inachtneming van een voorbereidingstermijn van zes maanden. Deze periode van zes maanden is nodig om 13

14 de invlechting te kunnen voorbereiden. Bovendien is instappen aan het begin van het kalenderjaar logisch gezien de begrotingscyclus en de financiële verantwoording per jaar. Toetreding van andere deelnemers heeft ontegenzeggelijk consequenties voor het dan functionerende samenwerkingsverband. Er komen immers taken bij en afhankelijk van de omvang ervan kan formatie-uitbreiding en/of aanpassing van de ICT-voorziening of huisvesting nodig zijn. De impact zal van geval tot geval verschillen en leidt ook tot situationeel bepaalde aanpassingen van de uitvoeringsorganisatie van het samenwerkingsverband. Om toetreding van andere deelnemers op een later moment voor het samenwerkingsverband haalbaar en beheersbaar te houden en te voorkomen dat er kort na de start meteen een bestuurlijke of ambtelijke reorganisatie nodig is, worden aan deze toetreding spelregels verbonden. Harmonisatie van beleid- en uitvoeringsregels is een voorwaarde. Duidelijk is dat in een samenwerking als de onderhavige, gezien de inspanningen en investeringen die gedaan moeten worden om het tot stand te brengen, van vrijblijvendheid geen sprake kan zijn. Dat betekent dat langjarige afspraken gemaakt moeten worden. Dat past ook bij de juridische constructie waarbij geclausuleerde uittredebepalingen in de tekst van de statuten opgenomen kunnen worden. In deze bepalingen zal worden vastgelegd onder welke omstandigheden en condities een deelnemer uit de samenwerking kan treden. Hieraan wordt een opzegtermijn verbonden en geldt een schadebepaling. 3.4 Jaarlijkse bijdrage deelnemers Er zijn meerdere varianten van kostenverdeelsleutels denkbaar om de bijdrage van de deelnemers te bepalen. 1. Bijdrage per proces De elders in het land door samenwerkingsverbanden toegepaste kostenverdeelsleutels voor de bijdragebepaling van de deelnemers zijn geinventariseerd. Binnen de operationele samenwerkingverbanden tussen waterschappen en gemeenten op het gebied van belastingen en WOZ is het gangbaar de bijdrage voor de deelnemers te bepalen op basis van een verdeelsleutel per proces. De kosten voor de WOZ worden enkel naar de deelnemende gemeenten doorberekend. De volgende processen en daarbij behorende verdeelsleutels worden onderkend: o voor WOZ: aantal WOZ-objecten o voor Heffen: het aantal aanslagregels o voor Invorderen: het aantal aanslagbiljetten 2. Bijdrage over het geheel op basis van aanslagregels Een globalere kostenverdeelsleutel b.v. het aantal aanslagregels over het geheel van de processen en van toepassing op zowel waterschappen als gemeenten, behoort tot de mogelijkheden maar maakt de differentiatie tussen waterschappen en gemeenten niet mogelijk. 14

15 3. Bijdrage per belastingsoort Een verdere differentiatie van tarieven per belastingsoort en aanslagregel behoort tevens tot de mogelijkheden, maar ligt niet voor de hand gelet op de integraliteit van het proces van hefffen en innen. 4. Differentiatie bijdrage naar volume Een tariefdifferentiatie is denkbaar op basis van de omvang van de toetreder/deelnemer. Uit benchmarks blijkt dat bij kleine gemeenten de uitvoeringskosten voor belastingen verhoudingsgewijs hoger liggen dan bij grotere gemeenten. De toepassing van een volume korting/toeslag maakt een differentiatie van de bijdrage mogelijk die meer recht doet aan de bijbehoende uitvoeringskosten. In het 1 e kwartaal van 2010 wordt een onderzoek verricht naar de mogelijk te hanteren verdeelsleutels ter bepaling van de bijdrage van de deelnemers. De effecten van de mogelijke verdeelsleutels op de bijdrage per deelnemer worden in kaart gebracht en afgezet tegen de huidige bijdrage per deelnemer, die op basis van maatwerk zijn bepaald. Lastenverschuivingen ten gevolge van verdeelsleutelkeuzes komen zo helder in beeld. 3.5 BTW-aspecten Afhankelijk van de gekozen juridische constructie van GBO zal de samenwerking een BTW-plichtige situatie tot gevolg hebben. Bij gezamenlijke activiteiten en onderlinge verdeling van kosten hoeft onder voorwaarden geen BTW te worden betaald over de bedragen die aan elkaar worden doorberekend. Die niet belaste kosten worden aangeduid als kosten voor gemene rekening. De kosten voor gemene rekening kan bij verschillende juridische constructies worden toegepast. Bij samenwerking op basis van dienstverleningsovereenkomst is er sprake van BTW-plicht over de vergoeding. De beoogde dienstverlening wordt gezien als een economische activiteit, tegen vergoeding, waar BTW over verschuldigd is. De BTW-plichtige samenwerking biedt wel de vooraftrekmogelijkheid voor GBO over de voor de dienstverlening ingekochte goederen en diensten. 3.6 Relatie met deelnemers Jaarlijks worden afspraken gemaakt met de opdrachtgevers en vastgelegd over heffingopbrengsten ( minus kwijtschelding en oninbaar) op basis van onderbouwde prognoses. Op basis van de prognose (netto) opbrengst heffing wordt een afdrachtplanning opgesteld per opdrachtgever. Deze prognoses en daaraan gekoppelde afdrachtplanning zijn taakstellend voor de GBO en kunnen alleen door externe ontwikkelingen/invloeden in overleg worden bijgesteld. Periodiek worden de opdrachtgevers via management- en bestuursrapportages op de hoogte gebracht van de voortgang en realisatie van het heffing- en invorderingsproces en afdracht. 15

16 4. Operationele doelstellingen 4.1 Inleiding In dit hoofdstuk worden de (operationele) doelstellingen, passend binnen de missie, visie en toekomstige ontwikkelingen, zoals hiervoor beschreven, toegelicht. De doelstellingen voor het bedrijf zijn de hoofddoelen en de succesfactoren waarmee het bedrijf haar missie/visie waar kan maken. De doelstellingen zijn verifieerbaar en meetbaar vertaald in de strategie, de resultatenprognose, financiën en (start)balans. 4.2 Beheer basisgegevens Kwaliteit van de basisgegevens bepaalt mede de kwaliteit van het gehele proces Als algemeen uitgangspunt geldt dat de kwaliteit van de basisgegevens bepalend is voor de kwaliteit van de andere primaire processen inzake heffing en invordering. Dit houdt concreet in dat basisgegevens continu actueel worden gehouden door in hoofdzaak automatische verwerkingen (op voorraad produceren). E.e.a. leidt tot zuiverdere acties naar de klant toe en zal resulteren in minder reacties /vragen achteraf. Dit vereist een permanente aandacht voor bestandsbeheer en reguliere controles. Beheer basisgegevens gaat uit van interne basisregistraties die een volledige weergave zijn van de gegevens die bij de bronhouder beschikbaar zijn. Het stelsel van authentieke basisregistraties vormt de belangrijkste gegevensbron voor GBO. GBO zal met de landelijke voorzieningen via de overheidsservicebus gaan communiceren en gegevens verkrijgen en anderzijds afwijkingen terugmelden. Correctie van afwijkingen worden door de bronhouder doorgevoerd. GBA WOZ Kadaster Mutaties GBA Mutaties WOZ Mutaties Kadaster Mutaties Invoeren Bronbestand GBA Bronbestand WOZ Bronbestand Kadaster Bronbestand Verwerken Heffen Basisgegevens 16

17 Het beheer van de basisgegevens t.b.v. de verschillende lokale heffingen wordt geïntegreerd en leidt tot het aanwijzen van één belastingplichtige voor combinaties van heffingen per opdrachtgever. Hierdoor kan het aantal aanslagbiljetten en klantinteracties worden gereduceerd. 4.3 Aanslagregeling Alle aanslagen op een biljet per opdrachtgever zo vroeg mogelijk opgelegd Zorgvuldig en pragmatisch GBO presenteert zich namens de opdrachtgevers en combineert aanslagen op een biljet per opdrachtgever. GBO richt de uitvoering van de aanslagregeling op een zo vroeg mogelijke dagtekening binnen de randvoorwaarden van betrouwbare en actuele basisgegevens. De aanslagregeling wordt in het belastingjaar afgerond en baseert zich op een vooraf opgestelde prognose. Aanslagen op basis van aangifte worden in het jaar volgend op het belastingjaar opgelegd. 4.4 Invordering Tijdigheid en volledigheid invordering gericht op: - Goed betaalgedrag - Actueel en strak openstaand posten beheer - Zo vroeg mogelijke ontvangstdatum Realisatie prognose afdrachten opdrachtgevers De debiteurenadministratie richt zich op een actueel en strak openstaand posten beheer. Dit wordt gerealiseerd door het continu bij zijn met betaalverwerking, correspondentie en informatie van derden (emigratie / organisatiebeëindiging etc.). Binnen de dwanginvordering wordt gewerkt met 2 invorderingscycli. Deze cycli bevatten alle te nemen invorderingsstappen. Door deze cycli consequent toe te passen draagt de GBO een herkenbare aanpak uit die aan de hand van een strakke planning wordt uitgevoerd. De dwanginvordering is er verder op gericht om resultaatgericht te werken. Dit betekent dat zo efficiënt en effectief mogelijk wordt ingevorderd. Hierbij wordt een onderscheid gemaakt tussen administratieve dwanginvorderingsacties (kantoor) en deurwaardersacties. 4.5 Afhandeling klantcontacten klant staat centraal Het digitaal klantconcept als Limburgs Model De afhandeling van klantcontacten vindt plaats ongeacht het gehanteerde communicatiekanaal (telefoon, fax, schriftelijk, ) en over de volledige breedte van het H&I-proces (bezwaarschriften, betalingsregeling, kwijtschelding, aangiften, etc.). De vraag of het pro- 17

18 bleem van de klant/ burger moet bij het eerste contact worden afgehandeld op het tijdstip dat hij/ zij wenst en via het kanaal dat hij/ zij wenst. Voor de dienstverlening aan klanten is een digitaal klantconcept ontwikkeld op basis van een gedegen multichannel strategie. Het digitaal klantconcept helpt persoonlijke klantinteractie te voorkomen, te versnellen en kwalitatief te verbeteren en is daarmee dé steunpilaar onder deze visie. 4.6 Innovatie GBO borgt het continu verbeteren binnen de organisatie en processen, hetgeen bevestigd wordt door een ISO9001 certificering. Innovatie in werkprocessen en ICT-middelen is gericht op kwaliteit- en efficiencyverbetering. GBO zet hier actief op in, maar vermijdt risicovolle projecten. Logistiek en input-/outputmanagement zullen organisatiebreed ontwikkeld worden en zijn van strategisch belang om opschaling met meerdere deelnemers beheersbaar te houden. Innovatie wordt dicht bij de primaire processen geborgd binnen de afdelingen. Continue optimalisatie van werkprocessen is een opdracht voor de afdelingen. De organisatiebrede innovatie blijft een aandachtspunt voor de stafbureaus elk vanuit zijn eigen specifieke expertise. De brede aandacht binnen GBO voor innovatie vanuit verschillende invalshoeken, processen, HRM, ICT is erop gericht de performance van de organisatie te verbeteren waarbij ICT, organisatie en personeel in lijn blijven en evenredig meegroeien. Ook sociale innovatie past in een lerende/ontwikkelingsgerichte organisatie en gaat uit van de stelling dat door investeringen in mensen en de manier waarop zij samenwerken gunstige voorwaarden worden gecreëerd waarin innovaties en prestatieverbeteringen sneller tot stand komen. 4.7 Kwaliteit Kwaliteit is van wezenlijk belang bij de belastingprocessen. Kwaliteit moet reproduceerbaar zijn en heeft meerdere dimensies. De dimensie betrouwbaarheid neemt een prominente plaats in, zeker gelet op het grote financiële belang van het belastingproces. In het kader van AO/IC en Control is dit nader uitgewerkt. De kwaliteit in bredere zin, het blijvend kunnen voldoen aan de wensen en eisen van de klant wordt geborgd door het inrichten van het kwaliteitsmanagement op basis van ISO Bij vernieuwingen en verbeteringen wordt bewaakt dat informatiesystemen, organisatie en personeel in balans zijn en evenredig meegroeien. 4.8 ICT GBO heeft de ambitie is om het automatiseringsmanagement, de regievoering over de ICT-infrastructurele dienstverlening (servicelevel management) binnen GBO te versterken en optimaal rendement voor de business te behalen uit de ICT-innovatie. Een strakke regievoering is noodzakelijk om de flexibiliteit te behouden om toetreding van nieuwe deelnemers c.q. nieuwe wensen en eisen te kunnen realiseren. 18

19 Het informatiemanagement, programmamanagement, automatiseringsmanagement en service level management worden organisatiebreed ontwikkeld binnen het stafbureau Planning en Control. Met name de functiegebieden automatiseringsmanagement en servicelevel management worden ingevuld vanuit de I&A deskundigheid. Het beheer van infrastructuur, servers, storage en werkplekken is geen kerntaak van de GBO en zal bij servicepartijen ondergebracht worden of wordt er aansluiting gezocht bij andere partijen. De GBO gaat zich omwille van de kwetsbaarheid hier niet zelf op inrichten. 4.9 Communicatie Effectieve communicatie naar de klant is van essentieel belang voor een efficiënte uitvoering van de primaire H&I-processen. Communicatie is gepositioneerd binnen de afdeling Klantenzaken van GBO. De GBO presenteert zich naar de klanten/belastingplichtigen toe namens de deelnemer en treedt slechts beperkt herkenbaar als taakorganisatie van de deelnemers naar buiten HRM HRM- ontwikkeling De GBO beschouwt zichzelf niet alleen als een resultaatgerichte organisatie maar ook als een lerende- en ontwikkelingsgerichte organisatie, waarin wordt gefocust op de volgende 5 kenmerken, gekoppeld aan HRM-speerpunten. 1. Een ontwikkelingsgerichte organisatie is een lerende organisatie waarin medewerkers de ruimte krijgen om zichzelf en anderen naar een breder, specifieker en/of hoger niveau te brengen. 2. De organisatie heeft transparante kernwaarden die de medewerkers intern en extern uitdragen. (o.m. vastgelegd in de cultuurcompetenties) 3. Er is een heldere toekomstvisie die wordt overgedragen op medewerkers om te inspireren en te motiveren 4. Er is sprake van een geringe machtsafstand. (Max. 1 hiërarchische laag tussen medewerkers en directeur). 5. De systemen ondersteunen de werkzaamheden, leveren een effectieve bijdrage aan het werkproces. HRM-beheer Een pakket van beheersinstrumenten aanbieden/ontwikkelen op gebied van Gezondheidsmanagement,Werving, selectie en introductie, Personeels- en sal.administratie, functiewaardering, arbeidsvoorwaardenregelingen (CAO), arbeidsomstandigheden (KAM) + aanvullende regelgeving dat ondersteunende bijdragen levert aan de organisatievoering 19

20 binnen de GBO. Daarnaast worden goede randvoorwaarden gebouwd voor optimaal functioneren van medezeggenschapsorganen ( GO en OR). Sociale innovatie in de GBO is een permanente focus op de organisatie van het werk waarin arbeidsproductiviteit en kwaliteit van arbeid en/of nieuwe werkvormen hand in hand gaan. Permanente HRMvertegenwoordiging in het managementteam is dan ook een belangrijke strategische keuze voor de verbinding van organisatie- en HRMstragie en de focus op sociale innovatie Planning en Control Het financiële belang en interne en externe regelgeving vereisen dat er binnen de GBO adequate aandacht is voor administratieve organisatie en interne controle. De inrichting van de interne controle en beveiligingsstructuur wordt inzichtelijk en transparant uitgewerkt in een AO/IC-plan en (digitale) kwaliteitshandboeken. De auditfunctie wordt aanvullend extern door een onafhankelijke partij ingevuld. Ook zal op organisatieniveau de overall planning, de voortgang en de uiteindelijk gerealiseerde productie resultaten en projecten bewaakt en getoetst moeten worden op de doelstellingen van de totale organisatie en verantwoord worden in gestructureerde management- en bestuursrapportages op organisatieniveau. Daarnaast is het voor het beheersen van de kostenontwikkeling noodzakelijk dat op organisatieniveau met regelmaat onafhankelijke efficiency- en effectiviteitstoetsen plaats vinden door middel van interne en/of externe audits. Tot de planning en control cyclus worden tevens het op organisatieniveau opstellen van (meerjaren)begrotingen, investeringsprogramma s en jaarrekening gerekend Ondersteunende processen De niet organisatiekritische ondersteuning wordt ingekocht/ingehuurd. Er is geen verplichte winkelnering bij WBL. Waar zaken goedkoper zonder verlies van kwaliteit kunnen worden ingekocht kan GBO deze overweging maken. Facilitair, Huisvesting c.a. Voor huisvesting, onderhoud en beheer inclusief catering zal gebruik worden gemaakt van de diensten van WBL. De huisvestingbehoefte van de GBO wordt vastgelegd in een huisvestingsplan. GBO huurt/koopt in van WBL op basis van marktconforme tarieven. Inkoop De inkoopfunctie ligt primair bij GBO en behoort tot het takenpakket van de budgethouders, de afdelingshoofden en directeur. Voor ondersteuning bij (Europese) aanbestedingen kan deskundigheid worden ingehuurd bij externe partijen of bij WBL. Indien er inkoopvoordelen gehaald kunnen worden door gemeenschappelijke inkoop kan GBO inkopen 20

21 bundelen WBL. Gelet op de autonome positie van GBO is er geen verplichting tot bundeling met WBL. Receptie GBO heeft de receptie/baliefunctie in het kader van het primaire proces van heffen en innen ingericht. De algemene receptiefunctie voor WBL kan hiermee worden gecombineerd. Dit geldt voor zowel de ontvangst van bezoekers als bediening van de centrale telefoonpost voor het algemeen telefoonverkeer van GBO en WBL. WBL kan de dienst inkopen bij GBO. Repro/printers GBO raagt zelf zorg voor aanschaf, beheer en onderhoud van multifunctionals en printers scanners. ICT-beheerders zullen het beheer verzorgen. Het onderhoud wordt aan externe deskundigen uitbesteed. 21

22 5. Organisatie- en overlegstructuur 5.1 Juridische structuur en bestuursstructuur Afhankelijk van de bestuurlijke keuzes zal de juridische en daaraan gekoppelde bestuursstructuur worden uitgewerkt. 5.2 Organisatiestructuur directeur secretariaat Stafbureau Planning & Control Stafbureau Bestuurs ondersteuning, Juridische zaken en HRM Afdeling Gegevensbeheer Afdeling Klantenzaken Afdeling Procesbeheer & Invordering 22

23 Stafbureau Planning en Control Het stafbureau draagt zorg voor de ontwikkeling van een goed en degelijk financieel, proces- en ICT-beleid, waarin innovatie een prominente rol speelt. De organisatiebrede planning en control op het financiële, proces- en ICT-vlak behoren tot het takenpakket van het stafbureau Stafbureau Bestuursondersteuning, Juridische zaken en HRM Het stafbureau draagt zorg voor de niet procesgerelateerde juridische ondersteuning en de bestuurlijke ondersteuning. Ook HRM ontwikkeling en -beheer horen tot het takenpakket. Het stafbureau draagt zorg voor de afhandeling van beroepen tegen de opgelegde aanslagen en behandelde kwijtscheldingsverzoeken. Daarnaast verzorgt het stafbureau de beleidsvoorbereiding op het gebied van heffing en invordering. Het accountmanagement van bestaande deelnemers en relatiebeheer met betrekking tot potentiële samenwerkingspartners, toetreders behoort eveneens tot het takenpakket van het stafbureau. Tevens behoren GBO-brede (sociale) innovatie en organisatieontwikkeling tot belangrijke aandachtsgebieden van het stafbureau. Afdeling Gegevensbeheer De afdeling Gegevensbeheer draagt zorg voor het actueel, juist en volledig houden van de basisgegevens voor de heffing en invordering vanuit diverse externe (authentieke) gegevensbronnen. De eenheid gegevensbeheer bewaakt en meet de kwaliteit van de basisgegevens en coördineert aanvullende structurele controles indien nodig. Het beheren en onderhouden van de authentieke basisregistratie WOZ voor deelnemende gemeenten behoort tot het taakgebied van de afdeling Gegevensbeheer. Tevens draagt de afdeling zorg voor het opleggen en verzenden van aanslagen en de aangifteregeling WVO-B. Gelet op de vereiste specialistische kennis worden voor de selecte groep van grote bedrijven WVO-B zowel de vervuilingwaarde berekend via meting en bemonstering en alle reacties afgehandeld ongeacht het communicatiekanaal. Afdeling Klantenzaken De afdeling Klantenzaken functioneert als een klantencontactcentrum en draagt zorg voor de massale afhandeling van klantcontacten ongeacht het communicatiekanaal en ongeacht of deze op de heffing of invordering betrekking hebben. Klantenzaken is verant- 23

24 woordelijk (contacteigenaar) voor de tijdige en adequate afhandeling van de klantvragen, ook indien de beantwoording bij hoge uitzondering wordt uitgezet bij de specialisten in de backoffice. Enkele klantcontacten van zeer specialistische aangelegenheden zullen buiten het taakgebied van de afdeling Klantenzaken vallen. Afdeling Procesbeheer en Invordering De afdeling Procesbeheer en Invordering draagt zorg voor het actueel houden van de openstaande posten van de debiteuren per opdrachtgever door het verwerken van de afboekingen op de aanslagen. De afdeling verzorgt de afdracht en afrekening van de ontvangen gelden aan de opdrachtgevers conform de afgesproken planning. Indien de betaaltermijnen niet worden nageleefd zullen gepaste invorderingsmaatregelen getroffen worden binnen het wettelijk kader en gericht op het zo effectief mogelijk innen van achterstallige vorderingen. Gezien het specialisme worden binnen de afdeling de reacties ongeacht het communicatiekanaal afgehandeld vanaf de dwanginvorderingsfase hernieuwd bevel tot betaling. De postregistratie en archivering wordt door de vergaande automatisering en digitalisering eveneens binnen de afdeling uitgevoerd. Ook het printen en couverteren van uitgaande h&i brieven behoort tot het takenpakket. Secretariaat Verzorgt de administratieve ondersteuning van de directeur van de GBO. 5.3 Ondernemingsraad De verzelfstandigde organisatie telt ongeveer 78 fte. Tussen 50 en 100 werknemers wordt een ondernemingsraad (OR) ingesteld van 5 leden. De directeur is de WOR-bestuurder. De HRM manager fungeert als adviseur van de WOR bestuurder en neemt deel aan de OR Overlegvergadering. Naast de ondernemingsraad zal tevens een lokale commissie voor Georganiseerd Overleg als medezeggenschapsorgaan fungeren voor algemene rechtspositionele aangelegenheden, zoals reorganisaties en sociaal statuut. In overleg met de leden van de lokale commissie voor het Georganiseerd Overleg kan worden overeengekomen dat (bepaalde) onderwerpen van het Georganiseerd Overleg op basis van een convenant in de toekomst kunnen worden behandeld door de ondernemingsraad. 24

25 5.4 Communicatie met deelnemers De inhoudelijke samenwerking en de afsteming van operationele taken van GBO vindt met de deelnemers plaats binnen het kader van de dienstverleningsovereenkomst en onderliggend dienstverleningspakket. Communicatie tussen deelnemers en GBO vindt plaats door in het kader van liaisonafspraken aangewezen contactpersonen. Jaarlijks worden afspraken gemaakt met de deelnemers over de prognoses heffingopbrengsten ( minus kwijtschelding en oninbaar) en afdrachten. Periodiek worden de deelnemers via management- en bestuursrapportages op de hoogte gebracht van de voortgang en realisatie van het heffing- en invorderingsproces en afdracht. Indien de ontwikkelingen daartoe aanleiding geven zal hierover overleg met de deelnemers plaatsvinden. Met elke deelnemer wordt na het aangaan van de samenwerking een communicatieplan opgesteld. Dit communicatieplan beschrijft hoe externe doelgroepen tijdig en adequaat geïnformeerd worden over de uitvoering van de belastingheffing door de samenwerkende organisaties. In dit plan wordt aandacht besteed aan communicatiestrategie, -middelen en uitvoering gericht op kennis en draagvlak bij de doelgroepen en juiste sturing van informatie- en reactiestromen. Als onderdeel daarvan kan worden gedacht aan schriftelijke communicatie-uitingen, website / digitaal loket, free publicity, e.a. 25

26 6. Formatieplan In het formatieplan per is de startformatie weergegeven van de GBO waarbij de ondersteunde functies zijn ondergebracht binnen de stafbureaus P&C en HRM en juridische zaken. formatieplan per functie/team omvang formatie (fte s) Directeur 1 Secretariaat 1 Afdeling Gegevensbeheer 20,6* Afdeling Klantenzaken 22,6* Afdeling Procesbeheer en Invordering 17,3* Stafbureau Bestuursondersteuning, juridische zaken 8** en HRM *** Stafbureau Planning en control*** 7,5** I&A p.m. Totaal 78 * Verdere detaillering van het ondernemingsplan kan leiden tot een herverdeling van de benodigde formatie per afdeling. Eventuele verschuivingen vinden plaats binnen de totale formatie van 78 fte van GBO. ** De benodigde formatie voor de stafbureaus (15,5 fte) bestaat voor 7,5 fte uit taken die in het kader van de verzelfstandiging zijn overgeheveld vanuit de stafunits P&C en P&O naar GBO en 8fte die in de bestaande formatie van de unit WH zijn opgenomen. De huidige formatie van de unit WH is 70,5 fte. ***Binnen de stafbureaus zijn taken opgenomen die omwille van de effectiviteit organisatiebreed worden uitgevoerd, maar een essentieel onderdeel uitmaken van het primaire proces van heffing en invordering. 26

27 7. Resultatenprognose 7.1 Uitgangspunten voor de startpositie De startbalans zal nog opgesteld worden voor GBO. De uitgangspunten die bij het opsplitsen van de Balans per gehanteerd worden, zijn: 1. De vaste activa worden toegerekend aan Zuiveringsbedrijf resp. Waterschapsheffingen naar gelang waar het eigendom van de betreffende activa ligt. De staat van activa en de staat van onderhanden werken zijn in dezen de basis voor de uitsplitsing van de vaste activa. In dezen gelden de volgende uitgangspunten: a. Het gebouw en alles wat hieraan vast zit blijft eigendom van het WBL en komt dus terecht in de kolom Zuiveringsbedrijf b. De overige activa (zoals bijv. investeringen in automatisering) volgen de rechtmatige eigenaar. 2. De organisatiereserve wordt verdeeld over WBL-ZVB resp. Waterschapsheffingen naar rato van de omzet van de nieuwe organisaties en bedraagt voor GBO minimaal 5% van het begrotingstotaal. 3. De liquide middelen worden eveneens naar rato van de omzet van de nieuwe organisaties verdeeld over WBL-ZVB resp. Waterschapsheffingen. 4. De voorziening mobiliteit wordt verdeeld over WBL-ZVB resp. Waterschapsheffingen naar rato van het aantal Fte s van de nieuwe organisaties. 5. De kortlopende schulden/ overlopende passiva worden opgesplitst op basis van een feitelijke uitsplitsing van de onderliggende posten. 6. Voor zover er in de overige balansposten nog bedragen zitten die op basis van een feitelijke uitsplitsing van de onderliggende posten betrekking hebben op beide te onderscheiden, dan worden deze balansposten op basis van feitelijkheid gesplitst. De bovenstaande uitgangspunten zijn in lijn met het bestaande beleid en komen overeen met de te volgen principes in het kader van de rechtmatigheid. Voor de nieuwe organisatie geldt dat richtlijnen moeten worden opgenomen met betrekking tot de omvang van de post onvoorzien en de omvang van de organisatiereserve. De huidige beleidsregels zijn: - de post onvoorzien is maximaal gelijk aan 0,4% van het begrotingstotaal van de uitgaven - de omvang van de organisatiereserve is maximaal gelijk aan 5% van het begrotingstotaal van de uitgaven 7.1 Begroting 2010 In onderstaande opgave is rekening gehouden met de kosten en baten van: de samenwerking met HDSR op basis van de huidige overeenkomst de huidige samenwerking met gemeente Venlo 27