Noodzaak tot aanpassing van de organisatie bij. leveranciers en retailers in de mode-, schoenen- en. sportbranches voor een beter rendement

Transcriptie

1 Noodzaak tot aanpassing van de organisatie bij leveranciers en retailers in de mode-, schoenen- en sportbranches voor een beter rendement Intensieve samenwerking tussen leveranciers en retailers in de mode-, schoenen- en sportbranches is een noodzaak, vooral voor de merken en de multibrand retailers omdat hun afzetkanaal de afgelopen jaren sterk aan marktaandeel heeft moeten inleveren. Informatie-uitwisseling alleen is daarvoor niet genoeg. Het management van de verschillende bedrijven krijgt in dit artikel food for thought aangereikt over de vraag of het noodzakelijk is hun organisatie aan te passen om de concurrentiekracht van de monobrand shops, de verticalen en de directe internetverkoop door merken adequaat het hoofd te kunnen bieden. De hier bedoelde organisatieverandering bij merken heeft tot doel om adequaat te kunnen sturen op cijfers afkomstig van de externe winkelvloeren, zodoende zicht te verkrijgen op het consumentengedrag, dat om te kunnen zetten naar sturingsinformatie en daarmee uiteindelijk een hogere omzet en een beter rendement te behalen voor zowel henzelf als hun retailpartners.

2 Een recente sectorstudie voor de kledingbranche 1 toont aan dat het sturen op cijfers in combinatie met ketensamenwerking het enige juiste antwoord is om in de komende jaren een hoger rendement te realiseren. Het artikel dat voor u ligt beoogt bewustzijn te creëren bij het management van zowel retailers als leveranciers voor de noodzaak tot aanpassing van hun onderlinge samenwerkingsmodel en daarmee ook hun organisatie, om dat hogere rendement na te kunnen streven. Dit artikel is een verdieping van de materie aan de hand van concrete praktijkvoorbeelden en noodzakelijke randvoorwaarden. Niet alleen de retailer zelf maar ook zijn leveranciers zouden de beschikking moeten krijgen over gedetailleerde cijfers afkomstig van de winkelvloer. Retailer en merkleverancier dienen beide het rendement op de winkelvloer te bewaken en trachten te verbeteren; dat is hun gezamenlijk belang. De tijd dat de leverancier blij mocht zijn dat hij de inkoopperiode van de nieuwe collectie goed kon afsluiten is voorbij. Dat is een te vroeg moment om de champagne open te trekken; de uitreiking is aan de finish en dat is het moment waarop de artikelen door de consument zijn gekocht; vele maanden later derhalve. Veel Nederlandse mode-, schoenen- en sportleveranciers verkeren nog steeds in dit traditionele denkpatroon waardoor kansen worden gemist. De bedrijven die reeds structureel succesvol zijn hebben het benodigde veranderingsproces al eerder doorgevoerd. Zij vergroten hun marktaandeel substantieel ten koste van de achterblijvers. Goede voorbeelden van deze succesvolle bedrijven zijn de verticalen zoals Zara, Mango en H&M. H&M is inmiddels actief in 37 landen met nu ruim winkels ten opzichte van zo n winkels een jaar geleden, een stijging van de nettowinst in de eerste helft van 2010 van maar liefst 33% ten opzichte van de nettowinst in de eerste helft van 2009 en een omzet in 2009 van maar liefst 118 miljard Zweedse Kronen (12.8 miljard Euro). H&M opent dit najaar midden op de Dam een flagshipstore van 6 etages hoog (zie de illustratie van Piet Paris). Maar ook veel van de Duitse merken zoals Esprit, Betty Barclay, Gerry Weber, Frank Walder, Gardeur, Brax, Gelco en Street One (misschien wel de belangrijkste pionier in het sturen op cijfers en ketensamenwerking) weten fors marktaandeel te winnen. Een omslag in het denkpatroon is daarom noodzakelijk. Maar het gaat nog veel verder: organisaties moeten hun structuur aanpassen. (Her)inrichting van processen en de juiste mensen op de juiste plaats worden daarbij belangrijke aandachtspunten. Daarnaast dienen de processen en systemen in staat te zijn om de organisatie en haar mensen in hun doelstellingen te ondersteunen. Ook dat is van cruciaal belang. Dit strategisch veranderingsproces kan niet tot stand komen zonder de toegewijde aandacht van het algemeen management en is zeker geen IT project. In deze branches is het management historisch gezien veelal gedreven door handelsgeest en emotie. Emotie zal en mag juist in deze branches niet ontbreken. Door naast emotie meer aandacht aan ratio te geven, ontstaan kansen op meer rendement. Illustratie van Piet Paris 1 ING Economisch Bureau, 10 augustus

3 Cor Klein Koerkamp (Kleinmeulman Fashion te Dalfsen) over Street One: Middels EDI heeft Street One continu detail-inzage in het voorraadverloop, de slowmovers en de fastmovers van alle Street One artikelen in mijn multibrand winkel. Street One zet die data om in sturingsinformatie en gaat daarmee actief aan de gang. Ik kan er van op aan dat de kleuren en maten van de modellen die goed verkocht worden binnen 1 á 2 dagen weer aangevuld zijn door Street One. Ik hoef daar in het geheel geen aandacht meer aan te schenken. Niet aan het bestellen, niet aan het invoeren en niet aan het prijzen. Er is nagenoeg geen sprake van nee-verkopen en dat terwijl ik minder voorraad hoef te houden. De omloopsnelheid en daarmee ook het rendement van dit merk ligt bij mij beduidend hoger ten opzichte van de meer traditioneel opererende merken. Deze manier van werken zouden veel meer leveranciers moeten volgen. Dit samenwerkingsmodel is in mijn ogen namelijk cruciaal voor de concurrentiepositie van relatief kleine multibrand retailers als Kleinmeulman Fashion. En het merk heeft hiermee aan mij een dankbaar en toegewijd, sterk verkooppunt in deze regio en is veel beter in staat sneller en optimaler bij te sturen in hun collectiesamenstelling. Dat is samenwerking; daar worden we beiden beter van! Strategisch bewustzijn bij het topmanagement over de veranderde wereld, welke zich als eerst in de modebranche heeft gemanifesteerd is een eerste, randvoorwaardelijke stap. De Nederlandse merken blijven wat het hier bedoelde veranderingsproces betreft ver achter bij de Duitse markt, enkele positieve uitzonderingen daargelaten (zoals bijvoorbeeld: State of Art, Noppies, Dobotex, Micro). Dat veranderingsproces kost de nodige aandacht, energie en veel tijd. Schoenenmerken als ECCO uit Denemarken en Timberland uit Amerika zijn zich hier terdege van bewust, maar hebben zich flink verkeken in de tijd die benodigd is om dit proces te doorlopen. Gant uit Zweden en Diesel uit Italie, toch ook grote merknamen, zijn er sinds enige tijd pas druk doende mee. Bij veel andere merken moet dit veranderingsproces nog opgestart en doorgevoerd gaan worden. Naast het sturen op cijfers en ketensamenwerking blijven de traditionele succesfactoren zoals een heldere consistente keuze van de doelgroep, een goede collectie en een excellente logistiek uiteraard ook van belang. Over en weer vertrouwen is een basis randvoorwaarde voor een succesvolle ketensamenwerking. Macro-economische ontwikkelingen versnellen de noodzaak tot aanpassing van organisaties Ondanks een substantiële afname van de volumegroei in kleding, zet de groei van het winkeloppervlak gestaag door (zie figuur 1). Dit zal leiden tot een steeds groter wordende discrepantie in het rendement van succesvolle en achterblijvende organisaties. In 2009 is het aantal faillissementen van zowel multibrand retailers als leveranciers in de betrokken branches al sterk gestegen als gevolg van de economische recessie en dat aantal zal ook in 2010 hoog blijven. Door genoemde discrepantie is het onvermijdelijk dat het aantal faillissementen flink verder op zal lopen. Achterblijvers zullen met name die organisaties zijn die niet of pas te laat bewust nadenken over de noodzaak van veranderingen en daardoor uiteindelijk in rendement zullen terugvallen. Dan kan het te laat zijn aangezien structurele veranderingen nu eenmaal veel doorlooptijd vergen, zeker als dat meerdere schakels in een keten betreft. Het kaf zal zodoende in het komende decennium verder en versneld van het koren gescheiden worden. Figuur 1. Ontwikkeling winkelvloeroppervlak en omzetvolume kledingzaken in Nederland groei wvo zet door ondanks forse omzetkrimp bron: CBS, locatus, bewerking en raming ING Economisch Bureau 3

4 Concession en Consignment Veranderende business modellen Traditioneel ligt het voorraadrisico in de modische branches nagenoeg geheel bij de retailers. De leveranciers produceren alleen datgene waarvoor de retailers bij de voorinkoop ingetekend hebben. Het risico van het niet goed kunnen verkopen van de voorraden aan de consument rust daarbij geheel op de schouders van de retailer. Steeds meer leveranciers realiseren zich echter dat deze houding in de huidige markt te kortzichtig is. Er kan pas over een succesvolle collectie gesproken worden als de artikelen daadwerkelijk tegen de reguliere verkoopprijzen door de consument gekocht zijn en er sprake is van een hoge omloopsnelheid. Zo niet, dan is margeverlies bij de retailer als gevolg van afprijzingen het onvermijdelijke resultaat, hetgeen het rendement van de retailer danig drukt. De impact op de leverancier komt pas naar voren bij de eerstvolgende inkoopronde middels een lager toegewezen inkoopbudget, onafhankelijk van de kwaliteit van de collectie. Dit fenomeen kan alleen doorbroken worden als de leverancier zich mede betrokken voelt bij het verkoopresultaat van zijn collectie op de winkelvloer. De succesvolle bedrijven gaan verder. Die tonen niet alleen betrokkenheid, maar dragen ook medeverantwoordelijkheid. Zie daar de trend van ketenomkering, waarvan verderop nog meer praktijkvoorbeelden. Vele succesvolle concepten zijn inmiddels meer supplier driven dan retail driven. De verticalen en de monobrand shops van A-merken zijn daarvan bekende voorbeelden. Maar ook in de multibrand omgeving treffen we steeds meer supplier driven business modellen aan, zoals Vendor Managed Inventory (VMI), Concession en Consignment. Kenmerkend daarbij is dat de leverancier de invulling en de planning van de goederen verzorgt en de retailer niet langer een order schrijft. Alle department stores in Europa hebben de hierboven beschreven ketenomkering inmiddels doorlopen. In Nederland heeft de Bijenkorf deze business modellen als eerste succesvol doorgevoerd. Meest recent voorbeeld van ketenomkering is Maison de Bonneterie. Een koninklijke retailer met een rijke en succesvolle historie. De tijden zijn echter veranderd en Maison de Bonneterie zag zich genoodzaakt haar bedrijfsstrategie drastisch om te gooien. Vandaag de dag zijn het niet de inkopers van Maison de Bonneterie die bepalen welke goederen er op de winkelvloer worden aangeboden, maar de merken. Sterker nog: de merken bepalen niet alleen wat er op de winkelvloer komt te liggen, maar financieren die voorraad volledig en dragen ook de verantwoording en het risico over die voorraad. De leveranciers blijven volledig eigenaar van de goederen totdat die goederen verkocht zijn aan de consument. Maison de Bonneterie stelt vierkante meters (shop-in-shops) ter beschikking, zorgt voor passanten op de winkelvloer en heeft een automatiseringsinfrastructuur inclusief intelligente kassa s (die staan middels elektronische gegevensuitwisseling -waarover verderop meer- in verbinding met de systemen van de leveranciers) opgetuigd, waarlangs de goederen van de leveranciers verkocht kunnen worden. Maison de Bonneterie draagt geen risico over de voorraden en verkrijgt een percentage over de gerealiseerde verkopen aan de consument. Ketenomkering pur sang dus. V&D is mede dankzij de invoering van concession- en consignment modellen in staat gebleken om de sterk neerwaartse spiraal van de afgelopen jaren om te buigen naar een zowel voor consumenten als ook voor leveranciers aantrekkelijke mix van merkkleding. Het persbericht van 30 juni 2010 van CEO Mark McKean van V&D vermeldt dat zij de sterkste groei sinds tien jaar hebben meegemaakt en dat ze in mode veel betere groeicijfers laten zien dan het branchegemiddelde (bron: GfK, periode januari tot en met mei 2010). McKean voert aan: Met name op punten als vriendelijk personeel, aantrekkelijk aanbod en bekende modemerken is vanaf 2009 [bij V&D] een continu stijgende lijn in waardering en perceptie te zien. V&D heeft in Nederland inmiddels maar liefst shop-in-shops van A-merken welke nagenoeg allemaal middels EDI door de leveranciers aangestuurd worden. Door de invoering van concession en consignment heeft V&D geen kapitaalbeslag meer op die handel, evenmin als margeverlies als gevolg van afprijzingen. Tevens is de omloopsnelheid omhooggeschoten omdat de sturing van het assortiment en ook de naleveringen in geval van concession en consignment door de leverancier plaatsvindt, die namelijk ook de eigenaar van de goederen is. Alleen A-merken met visie hebben op deze trend durven in te spelen. Zij hebben ingezien dat dit voor hun meer risicovolle model tot een win-win situatie kan leiden en plukken daar nu de vruchten van. In Nederland is Sapph Lingerie met concessions in inmiddels alle V&D vestigingen daar een aansprekend voorbeeld van. Leveranciers die deze trend afhouden of zelfs negeren worden geconfronteerd met een steeds verdere afkalving van hun aanwezigheid op de zo belangrijke A-locaties in de grotere winkelsteden. Vele traditionele multibrand winkels verdwijnen uit het straatbeeld vanwege een gebrek aan bedrijfsopvolging, de oprukkende monobrand stores (Esprit, Vero Moda, Jack&Jones), de exorbitant hoge huurprijzen van de A-locaties en de oprukkende winkelketens (Charles Vögele, New Look) en verticalen (Zara, H&M) uit het buitenland. 4

5 Vendor managed Inventory (VMI) In het VMI-model is de retailer eigenaar van de voorraad, maar stuurt de leverancier de aanvulling van de goederen (replenishment) aan. Ook dat is een supplier driven business model, waar beide partijen groot voordeel mee kunnen behalen, naar zich inmiddels bewezen heeft in de praktijk. De retailer houdt de leverancier middels elektronische gegevensuitwisseling tot in detail op de hoogte van de voorraad en de verkochte stuks op artikel-kleur-maatniveau. De leverancier houdt de voorraad op de winkelvloer continu op peil. Het voordeel voor de retailer van het VMImodel is meerledig: Zonder omkijken blijft de voorraad op peil, hetgeen tot minder nee-verkopen leidt en derhalve een hogere omloopsnelheid tot gevolg heeft; Het voorraadniveau kan lager zijn, hetgeen minder kapitaalbeslag vergt; Het is een geautomatiseerd proces waardoor fouten voorkomen worden en er minder tijd aan besteed hoeft te worden. Het Nederlandse Sinner (sport- en zonnebrillen) stelt displays ter beschikking aan multibrand retailers en beheert die middels elektronische gegevensuitwisseling op afstand. Dit betreft niet alleen de basics, maar ook de meer modische en dus meer risicovolle modellen. Sinner heeft haar omzet middels het VMI-model sterk weten te verhogen en de retailer behaalt daarmee een aanzienlijk hoger rendement per vierkante meter. Bijkomend voordeel voor deze leverancier is dat de exposure van het merk Sinner op die externe winkelvloeren veel sterker is geworden. Een win-win situatie derhalve. Zie ook onderstaande quote: Romano Capuzzato, CEO van Sinner: Brillen inladen bij een klant interesseert ons eigenlijk niet. Belangrijker is de inlading van de consument. Dit bepaalt het rendement van de klant en daarmee de inkomsten voor ons bedrijf. De discussies tussen merk en retailer over wie het voorraadrisico heeft, is wat ons betreft al lang verleden tijd. Met goede afspraken en duidelijke keuzes zijn wij zeer graag bereid het voorraadrisico op ons te nemen. Ervaring leert inmiddels dat dit zeer positieve effecten heeft op omzet, omloopsnelheid en rentabiliteit. Waarschijnlijk wordt er in de sport-, mode- en schoenenbranche nog te gemakkelijk geld verdient. Als Albert Heijn (waar de marges flinterdun zijn) niet kan leunen op haar leveranciers en geen intensieve informatieuitwisseling heeft om de juiste producten just in time geleverd te krijgen dan haalt Albert Heijn de kerst niet. Vendor Management Inventory vergt meer nog dan de andere supplier driven business modellen een sterke vertrouwensbasis tussen de business partners: het merk en de retailer. Tevens vergt het een omslag in denken en acteren van de leverancier; die dient als het ware in de huid van de retailer te kruipen en tools voor handen te hebben om al die externe winkelvloeren optimaal en continu te kunnen bevoorraden. Het voordeel voor de leverancier is dat hij minder afhankelijk is van de grillen van de retailer en de ontwikkeling van de verkopen. Hij kan de voorraad van zijn artikelen op de externe winkelvloer actief volgen en op peil houden. Daardoor is hij in staat de omloopsnelheid te vergroten en zijn eigen productie aansturing beter te plannen. Street One is een voorbeeld van een merk dat al jaren aaneen middels het VMI-model aantoonbaar hoge rendementen weet te realiseren met haar basics op externe winkelvloeren. De deelnemende monobrand en multibrand retailers behalen daarmee extreem hoge omzetten per vierkante meter en er is nagenoeg geen sprake meer van afprijzingen. 5

6 Retail is detail: cijfers nodig voor exact inzicht en betere sturing In eerder genoemde sectorvisie wordt duidelijk aangetoond dat het sturen op cijfers, door structurele ontwikkelingen zoals internationalisatie en technologische vooruitgang, steeds belangrijker wordt en de mogelijkheden ertoe steeds groter. De retailer dient uiteraard gedetailleerde inzage te hebben in zijn eigen cijfers op de gebieden inkoop, voorraad, verkoop, klantenbeheer en financieel beheer. Deze, met uitzondering wellicht van data over het klantenbeheer, moeten minimaal op weekbasis of zelfs op dagbasis elektronisch aangeleverd worden aan leveranciers om scherp te kunnen sturen op cijfers. Dat geldt niet alleen voor de supplier driven business modellen maar ook voor de meer traditionele retail driven business modellen. Zonder nauwkeurige, gestructureerde en gedetailleerde informatie-uitwisseling tussen de systemen van leveranciers en retailers zijn de supplier driven business modellen als concession, consignment en Vendor Managed Inventory niet te managen. De leverancier dient actuele inzage te hebben in de verkoop- en voorraadontwikkeling van al zijn modellen, kleuren en maten bij de retailer om adequaat te kunnen analyseren en het assortiment te kunnen aansturen vanuit zijn eigen automatiseringssysteem. Elektronische gegevensuitwisseling is een randvoorwaarde om supplier driven business modellen op een verantwoorde manier te kunnen aansturen. Bij de meer traditionele business modellen, vooral bij het voororderproces en in mindere mate ook bij het nabestelproces, is inzage door de leverancier in de verkoop- en voorraadontwikkeling van de retailer ook van belang. Door die inzage kan de leverancier nauwkeurig volgen hoe de consument op zijn collectie reageert, daar trends uit afleiden en daar rekening mee houden bij de ontwerpen van de nieuwe collecties. Leveranciers onderkennen heden ten dage beter de noodzaak van kort op de markt zitten middels het aanbieden van meer collecties per seizoen. De trendcijfers van de actuele reactie van de consumenten in een zo vroeg mogelijk stadium van het seizoen zijn van steeds groter belang om tijdig de productie aan te passen of bij te sturen teneinde zo goed mogelijk in te kunnen spelen op de wensen en verwachtingen van diezelfde consument. figuur 2: Naar digitale samenwerking met leveranciers Extra omzet Handmatige order, voorraad- en verkoopadministratie ICT-systeem voor order, voorraad- en verkoopadministratie bron: Economisch Bureau ING, augustus 2010 (Digitale) samenwerking met leveranciers Bedrijf (meer) aansturen op cijfers Hogere efficiency / lagere kosten De eerste vereisten om tot een succesvolle samenwerking te komen tussen leverancier en retailer zijn: bewustwording van de noodzaak tot ketensamenwerking en vertrouwen hebben in een onderling open relatie. Een effectieve samenwerking leidt tot een actueler beeld van de resultaten en de daaraan ten grondslag liggende factoren, een hoger doorverkooppercentage en uiteindelijk een hoger rendement. Een leverancier kan bijtijds bijsturen in de collectie en slecht lopende artikelen, kleuren of maten vervangen door goed verkopende producten. Steeds vaker gebeurt dit al in de vorm van samenwerking met terugname-, omruil- en/of doorverkoopgaranties vanuit de leverancier en ruimte voor shop-in-shop vanuit de retailer. Sturen op cijfers en ketensamenwerking is van groot belang, ongeacht het business model dat overeengekomen is. Elektronische gegevensuitwisseling is hiervoor onontbeerlijk. Voordat we inzoomen op elektronische gegevensuitwisseling als middel voor sturen op cijfers en ketensamenwerking gaan we eerst dieper in op de noodzaak tot aanpassing van de organisatie van met name merkleveranciers en in mindere mate ook van multibrand retailers. 6

7 Organisatieverandering: strategie, processen, mensen en technologie De eerder aangehaalde sectorvisie benadrukt tevens dat een omslag bij management en personeel van zowel retailers als leveranciers nodig is om tot een noodzakelijk betere aansturing van de organisatie en de goederen te komen. De praktijk wijst uit dat de sales mensen van de leveranciers meer op cijfers dienen te sturen en dat zij daartoe over andere competenties en andere tools dienen te beschikken dan medewerkers in organisaties die op de traditionele en meer emotionele manier werken. Dit kan er toe leiden dat binnen enkele jaren na de omslag naar een cijfermatige aansturing, meer dan de helft van het personeel is vervangen door andere type werknemers. De organisatie van de leverancier dient om te leren gaan met cijfers vanaf de winkelvloer van zijn klant. De IT tools van de leverancier dienen uitgerust te zijn of te worden met een mogelijkheid om elektronisch gegevens uit te wisselen voor ingaand en uitgaand berichtenverkeer. Processen en mensen (rollen, taken en verantwoordelijkheden) moeten in lijn worden gebracht met de veranderende organisatie. Een strategische heroriëntatie is een belangrijke eerste stap. Daarbij dienen fundamentele keuzes gemaakt te worden over het groeiend belang van ketensamenwerking voor de eigen organisatie en haar klanten en het al dan niet toepassen van supplier driven business modellen als concession, consignment en VMI. Aangezien de noodzakelijke veranderingen veel meer tijd in beslag nemen dan men in het algemeen verwacht, is het van belang dat het verantwoordelijk management nu bewuste keuzes maakt over haar rol in de keten (middellange en lange termijn). Bij de leveranciers die het veranderingsproces al eerder met succes doorlopen hebben is inmiddels veelal een migratie doorgevoerd van oorspronkelijk een wholesaleorganisatie naar een combinatie van een wholesaletak en een retailtak. Een strategische keuze voor een veranderingsproces van traditioneel wholesale naar een meer multichannel model ligt daar veelal aan ten grondslag. Een multichannel strategie van een merkleverancier kan bestaan uit een combinatie van de volgende business modellen: traditioneel wholesale (voororder en nabestellingen); eigen (monobrand) winkels; franchise (monobrand) winkels; directe internet verkoop aan de consument; concession/consignment bij multibrand (veelal in department stores); shop-in-shops; Vendor Managed Inventory. Retailen zit de leverancier van nature niet in het bloed. Vele merkleveranciers hebben dit niet tijdig onderkend en zijn op eigen houtje retailactiviteiten gaan uitvoeren. Zij zijn daar de fout mee ingegaan en hebben daar een dure rekening voor betaald. Gescheiden verantwoordelijkheden voor de wholesale-activiteiten en de activiteiten die te maken hebben met directe verkoop aan de consument is in het algemeen het enig juiste organisatiemodel, zo leert de praktijk van de succesvolle voorgangers. Daartoe is echter een structurele organisatieverandering benodigd met een herdefiniëring en vastlegging van taken, rollen en verantwoordelijkheden. Die moeten benoemd worden, maar vervolgens ook bemand door personen met de juiste skills en die personen zijn niet altijd voorhanden in de organisatie. Herscholing en/ of het aantrekken van nieuwe mensen is veelal onvermijdelijk voor een goed resultaat. Daarnaast zal de technologie vervangen en/of aangepast dienen te worden om de mensen en processen in de veranderende organisatie adequaat te kunnen ondersteunen. De IT-systemen van de leveranciers zullen in staat moeten zijn om elektronische berichten naar de IT-systemen van de retailers te kunnen sturen (productinformatie, orderbevestigingen, pakbonnen en/of elektronische facturen), maar ook om elektronische berichten van de retailsystemen te kunnen ontvangen (verkoopgegevens, voorraadgegevens en elektronische bestellingen). Naast de uitwisseling van elektronische berichten moeten de systemen van de leveranciers ook in staat zijn om de data afkomstig vanuit het retailkanaal te kunnen verwerken, te analyseren en uiteindelijk ook nog om te kunnen zetten in sturingsinformatie voor op de winkelvloer (replenishment en pricing). Een typisch wholesale systeem kan niet goed omgaan met verkoopprijzen inclusief BTW en rendementsberekeningen op de winkelvloer. De IT systemen van de retailers dienen op hun beurt elektronische berichten te kunnen uitwisselen met de IT systemen van de leveranciers. 7

8 De belangrijkste efficiencyvoordelen van elektronische gegevensuitwisseling zijn: EDI: randvoorwaarde voor ketensamenwerking Zoals eerder aangegeven is elektronische gegevensuitwisseling (EDI) tussen retailer en leverancier inmiddels een essentiële randvoorwaarde voor een adequate ketensamenwerking tussen beide partners. Er kan niet langer volstaan worden met eens per week, eens per maand of eens per seizoen een lijstje aan te leveren met de resultaten van de winkelvloer. De omzet en voorraadgegevens dienen structureel, automatisch en tot op het diepste detailniveau door de retailer te worden aangeleverd bij de leverancier. En wel zodanig dat de data automatisch in het systeem van de leverancier verwerkt kan worden. Middels elektronische gegevensuitwisseling worden de IT systemen, de data en de processen van de leverancier doorgetrokken tot in het IT systeem en zelfs tot op de winkelvloer van de retailer en vice versa. Productinformatie (welke al vast ligt in het systeem van de leverancier hoeft niet langer meer ingevoerd te worden in het systeem van de retailer, omdat elektronische gegevensuitwisseling die data inclusief de barcodes en de adviesverkoopprijzen van de leverancier overzet naar het systeem en de kassa s van de retailer. Dat scheelt niet alleen veel tijd maar vermindert ook de kans op fouten. Beide ketenpartners hebben zodoende identieke gegevens, hetgeen van belang is voor een goede ketensamenwerking; Kostenbesparingen en tijdwinst door de aanlevering van elektronische orderbevestigingen en elektronische pakbonnen door de leverancier. Ook de time to shop floor kan daarmee danig verkort worden en dat is van belang in de concurrentiestrijd met de verticalen en de monobrand shops; De aanlevering van facturen via elektronische gegevensuitwisseling levert de retailer niet alleen een besparing op door het niet langer in te hoeven voeren van die facturen, maar brengt ook een automatische aflettering van de facturen binnen handbereik; Retailers maken wekelijks automatisch orders aan op basis van vooraf ingestelde minimaal benodigde voorraadaantallen per winkel op artikel-kleur-maat niveau. Dat is een voordeel voor beide partners. Immers: de retailer hoeft de orders niet meer aan te maken en de leverancier hoeft de orders niet meer in te voeren; De dagelijkse of wekelijkse omzetgegevens en de periodieke voorraadstanden zijn interessant voor de leverancier om de ontwikkeling en doorverkoop van zijn artikelen op de voet te kunnen volgen. Dat geldt voor alle business modellen maar in geval van supplier driven business modellen zijn deze elektronische berichten een levensader voor het goed en correct kunnen laten functioneren van die businessmodellen ( without EDI, no concession, no consignment and no Vendor Managed Inventory ). figuur 3: veel efficiencywinst door elektronische gegevensuitwisseling Leverancier PRICAT ORDRSP ORDCHG DESADV INVOIC Retailer EDI is echter niet alleen voorbehouden voor de supplier driven business modellen als concession, consignment en Vendor Managed Inventory. Ook bij het meer traditionele voororder proces en het nabestelproces zijn er grote efficiencyvoordelen te behalen met elektronische gegevensuitwisseling (zie figuur 3) Artikelaanmaak 60% sneller Orderinvoer 80% automatisch Binnenmelding goederen 80% automatisch Ontvangstcontrole 50% sneller Prijzen en labelen 100% automatisch Filiaalverdeling 100% automatisch Factuurinvoer 90% automatisch Factuurcontrole 100% autoamtisch Productbeschikbaarheid aanzienlijk beter SLSRPT INVRPT ORDERS Nieuwe samenwerkingsvormen met leveranciers mogelijk Replenishment never-out-of-stock-collectie (NOS) 100% automatisch EDI berichtcodes: PRICAT = artikelstamdata ORDRSP = orderbevestiging ORDCHG = orderaanpassing DESADV = pakbon INVOIC = factuur SLSRPT = doorverkoopcijfers INVRPT = voorraadgegevens ORDERS = order (NOS) bron: FashionUnited Indicia BV 8

9 De invoering van elektronische gegevensuitwisseling is op zichzelf nog geen garantie voor een hoger rendement. Daarvoor dient die data ook geanalyseerd te worden zodat er op basis van die informatie door beide partijen tijdig kan worden bijgestuurd. En dat vergt een aanpassing van de organisatie. Niet alleen bij de retailer, maar zeker ook bij de leverancier. Quote van Sidney Bialystock, COO Sapph Lingerie over succesvol zijn als merk, nu en in de toekomst: De spelregels veranderen continue. Als merkenbouwer moet je daar constant bewust van zijn. Dit vraagt ook andere kwaliteiten van management en personeel en een andere aansturing van de keten. Waar vroeger met name de focus op het product lag, nam in de jaren daarna de retailer een steeds dominantere rol in de keten in. Om in de toekomst succesvol te zijn moet je echter de klant / consument als uitgangspunt kiezen en hierop je totale business model focussen en van daaruit de keten aansturen. Dit betekent een andere manier van denken. Van het traditionele product management wordt gevraagd om in concepten te denken, marketing wordt ingezet om bij de consument een breinpositie te creëren. De sales force wordt omgevormd van verkopers naar consultants om samen met de retailer oplossingen te bedenken. IT en elektronische gegevensuitwisseling zijn tools om kennis te vergaren van de consument, waar de consument op welke momenten onze producten koopt (koopgedrag). Op basis van deze informatie worden lokaal assortimenten samengesteld en de voorraad optimaal aangevuld zodat de nee-verkoop wordt gereduceerd en ook de retouren. Voorraad is namelijk traditioneel een hoge kostenpost in de modebranche. De afdeling logistiek moet de ketenregie naar zich toe trekken en wordt binnen het bedrijf een steeds belangrijkere afdeling. Termen als supply chain management doen hun intrede. Samen met de retailer wordt vanuit de totale keten gedacht: wie heeft welke kernkwaliteiten, waar in de keten zijn de kosten zo efficiënt mogelijk neer te leggen, wie heeft welke kennis van de markt en de consument. Alles draait daarbij wel om vertrouwen en het delen van informatie en deze ter beschikking te stellen om er gezamenlijk beter van te worden. Voor ons als jong merk geldt dat wij geen last hebben van de remmende voorsprong. Wij hebben onze organisatie en systemen ingericht conform het nieuwe business model en kunnen daarom dus snel schakelen. Samen met FashionUnited Indicia maken wij grote sprongen voorwaarts. Leren van hoe bepaalde processen reeds zijn ingericht in andere branches waar traditioneel de marges meer onder druk staan heeft ons daarbij ook geholpen. Surf voor nadere informatie over ketendigitalisering naar de website van het Platform Ketendigitalisering Mode, Schoenen en Sport. Dit Platform wordt vertegenwoordigd door diverse brancheverenigingen uit de mode-, schoenen, en sport (MODINT, CBW-Mitex, Retail Partners Nederland, FNLS, FGHS en Vimagro). Het Platform heeft als doelstelling de digitale samenwerking tussen partijen in de keten te stimuleren, activeren, vereenvoudigen, betaalbaar te houden en waar mogelijk te standaardiseren. Daarnaast spelen ook websites en webshops een belangrijke rol om kennis van de consument te verkrijgen evenals social media zoals Hyves en Twitter. 9

10 Als vervolg op dit artikel komt er een verhandeling beschikbaar over de aanpak van het noodzakelijke veranderingsproces bij leveranciers en retailers. Dat artikel zal op te vragen zijn bij FashionUnited Indicia BV en bij FCTB BV. Oktober 2010, opgesteld door: Mark Stol, FCTB BV Steven Witteveen, FashionUnited Indicia BV FashionUnited Indicia BV t. (036) FashionUnited Indicia BV is zowel retailers als leveranciers in de branches mode, schoenen en sport van dienst bij keten-integratie middels elektronische gegevensuitwisseling en vervult de rol van elektronisch knooppunt binnen het Platform Ketendigitalisering. FCTB BV t. (020) FCTB BV is een pragmatisch organisatie adviesbureau op het snijvlak van innovatie en veranderingsprocessen. 10