Deel 1: Productie- en Operationeel Beheer

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Deel 1: Productie- en Operationeel Beheer"

Transcriptie

1 Deel 1: Productie- en Operationeel Beheer 1. Productiebeheer: Inleiding Productie het tot stand brengen van goederen en diensten. Zo krijg je dmv. input => output Input= - Mensen (arbeidsmarkt) - Materialen (leveranciers) - Machines (technologie) - methodes en informatie Output = - Product of dienst (markt) Productiebeheer het kiezen, ontwerpen en sturen van een productiesysteem. Doel: strategie van de organisatie ondersteunen. Vbn van strategieën - Kostenleiderschap (kosten laag houden) - Differentiatie (niet op de grote massa richten, maar mensen die iets meer willen betalen) - Focus/niche (richten op klein deel van de markt) De keuze van de concurrentiestrategie si afhankelijk van de positionering van een bedrijf in zijn macro-omgeving. Besluit: Een productiesysteem kiezen is meer dan enkel kijken naar kosten en efficiëntie. 2. Doelstellingen van productiebeheer 1) Productieverhoging en kostenverlaging (is belangrijk voor elk bedrijf) Kosten kunnen bespaart worden op: - Arbeid (loonkosten) - Kapitaal (bezetting van machines) - Materiaal (materiaalkosten)

2 De ideale organisatie bestaat niet de ideale organisatie heeft een markt die genoegen neemt met 1 product, waar de afname continu is en er geen verandering van kwaliteit nodig is. 2) Serviceverhoging 3) Flexibiliteit Bedrijven moeten hier ook rekening mee houden!!! 4) Kwaliteit 5) Innovativiteit Besluit: Vandaag de dag zijn alle factoren belangrijk!!! Beheer is dus kiezen en afwegen = trade-off (belang van de doelstellingen onderling afwegen) 3. Taken van productiebeheer Keuze hardware (vaste en zichtbare infrastructuur) en software (beheersystemen en beleidslijnen) 3.1 Hardware 1) Vestigingskarakteristieken van de operating units (productie-eenheden) - Lokalisatie: in de nabijheid van afzet- en inputmarkt - Hoeveelheid van de productie-eenheden - Capaciteit hangt af van: o Centraal en decentraal produceren o Verwachte vraag o Schaaleffect (te klein, te groot = negatief. Groot genoeg = positief) 2) Capaciteit Is afhankelijk van de: - Totale vraag - Productie-eenheden - Graad van specialisatie Is afhankelijk van het seizoen chase, level of tussenliggende strategie (heeft gevolgen voor de voorraden. Keuze en ontwikkeling van het productieproces Voor 1 product zijn er verschillende processen mogelijk (hangt af van keuze strategie) De keuze gebeurt op basis van: - Continuïteit van de productie-output. - Graad automatisatie. o Verticaal: niveau van de menselijke activiteiten die geautomatiseerd zijn. o Horizontaal: aantal bewerkingen die automatisch met elkaar worden geïntegreerd. - Lay-out: o Functioneel proces lay-out machines met zelfde functie groeperen. o Productielijn lay-out machines naar de aard en volgorde van bewerkingen groeperen. 3) Ontwikkeling productiemethodes Infrastructuur uitsplitsen in elementaire bewerkingen (procedures, standaardtijden, )

3 4) Spanwijdte van het proces Wat zelf doen, wat uitbesteden. 5) Voorraden Keuzes in voorraden zijn afhankelijk van de strategie en prioriteiten klantgebonden, levertermijn, leverbetrouwbaarheid zijn ook belangrijke factoren Te grote voorraden kosten (magazijn huren/kopen, financieringskosten, transport, beveiliging, energieverbruik) Te kleine voorraden duur in aankoop (leverschema s kunnen in gedrang komen) 3.2 Software 1) Productieplanning en controle Planning wat, hoeveel, wanneer, hoe lang, waar, Controle zorgt voor info over: - afwerkinggraad, bezetting, timing, kwaliteit, (kan gebruikt worden voor kostencontrole, loonberekening en beheerscontrole) 2) Kwaliteitsbeheer Doel garanderen dat de afgeleverde producten voldoen aan de voorafgestelde kwaliteitsnormen (niveau en betrouwbaarheid) Inhoud (meer dan controleren en afkeuren) - Vastleggen van normen - Kiezen van materiaal en productiemethode - Ontwikkelen van controlesystemen - Opvolgen van problemen mbt. Kwaliteit IKZ Integrale KwaliteitsZorg = iedereen op gelijk welk niveau is verantwoordelijk voor de kwaliteit van het product. Tewerkstellingspolitiek Inhoud selectie, training, verloning, motivatie Wisselwerking tussen personeelsbeleid en productiebeheer is belangrijk Afhankelijk van de strategie: Vb: strategie schoonmaaksters moeten sociale contacten hebben met patiënten: schoonmaaksters zijn van hoger sociaal niveau schoonmaakster krijgen training schoonmaaksters zijn strenger geselecteerd schoonmaaksters zijn beter betaald schoonmaaksters krijgen als motivatie teambuilding 3) Organisatiestructuur van de productieafdeling Horizontale arbeidsverdeling: afdelingen, departementen en diensten Verticale arbeidsverdeling: lijn- en stafverantwoordelijken De differentiatie en coördinatie binnen de organisatie moeten een betere afstemming van activiteiten toelaten.

4 4) Managementcontrolesystemen Metingen en controles zijn afhankelijk van de strategische doelstellingen: wat? Hoe? Hoe vaak? En in welke mate verloning gekoppeld is aan prestatie Welke gegevens wens ik om welk soort beslissingen te kunnen nemen - Kwaliteitscontroles - Verbruik van producten - Afwezigheden + beloningen bij aanwezigheid - Tevredenheidsmeting - 4. Productiebeheer: ook in de dienstensector 4.1 Inleiding Arbeid Kapitaal Materiaal Product/dienst 4.2 Wat is een dienst = Materiële en immateriële component Kenmerken dienst: - ontastbaarheid van het product o graad van ontastbaarheid o facilitating goods - simultaneïteit van productie en consumptie = producten worden niet direct geconsumeerd, een dienst wel. Een dienst kan je niet opslaan. = overlapping tussen de productie van de dienst en de consumptie ervan 4.3 Gevolgen voor het operationeel management 1) Productdefinitie - Precieze karakteristieken o Moeilijk bij complex gegeven als dienst o Worden vaak bepaald door de perceptie van de klant - 2 basiselementen o Substantieve behoeften van de klant (eten, onderdak, ) o Periferische behoeften van de klant (luxe, sociale status, ) 2) Verlies aan controle Een dienst is sowieso niet makkelijk controleerbaar Een dienstenorganisatie is geen ideale organisatie. - Elk product is anders - Klant is aanwezig en wispelturig - Variabiliteit van de vraag kan niet altijd gebufferd worden in tegenstelling tot productvoorraden. 3) Interactie tussen proces, sector en klant Oordeel van de klant is afhankelijk van: - vervulling van de behoeften - imago van:

5 o dienst/sector o contactpersoneel o dienstenbedrijf zelf tov. concurrentie o andere klanten - plaats, omgeving - algemene sfeer - gebruikt materiaal Interactie tussen operationeel beheer en marketing Er moet meer interactie zijn dan bij de productieorganisaties!!! 4) Groei Nadeel: geen patent (hoe eigen know-how beschermen) De groei is nodig om zich te kunnen beschermen tegen de concurrentie Groei kan ook de aantrekkelijkheid doen afnemen (opl: multi-site productie) 4.4 Backoffice vs Frontoffice Backoffice activiteiten die vooraf of nadien gebeuren, zonder bijzijn van de klant Frontoffice activiteiten in aanwezigheid van de klant Gevolgen van het operationeel beheer: - klant is lastig: o frontofficeactiviteiten zoveel mogelijk beperken trade-off maken o klant laten deelnemen aan productieproces Deel 2: Opbouwen van een organisatiestructuur Een organisatie = - entiteit: institutioneel begrip - proces: opbouwen van organisatiestructuur - structuur: er zijn verschillende afdelingen, de relaties tussen die verschillende afdelingen 1. Opmerkingen: Het ontwerpen van een organisatiestructuur: - contingentiebenadering: (hangt af van de concrete situatie) o Gekozen strategie o Bekwaamheden en eigenschappen van beschikbare mensen en middelen o Stijl van leidinggeven o Sociale, culturele en concurrentiele factoren - Aandachtspunten o Kosten: max. rendement met min. inspanningen o Besturing: organisatiestructuur beheersing productieproces o Sociaal motief: rekening houden met individuele verlangens medewerkers o Maatschappelijk motief: tewerkstelling, milieu o Flexibiliteit: aanpassen aan de omgeving, strategie - Basisproblematiek: o Hoe de activiteiten opsplitsen? arbeidsverdeling = hor. en vert. differentiëren

6 o Hoe de activiteiten op elkaar afstemmen? coördinatie = integreren 2. Arbeidsverdeling = verdeling van de totale taak in deeltaken en functies. Die taken toewijzen aan personen, afdelingen, divisies en departementen en vastleggen in hiërarchische relaties. Soorten: horizontale en verticale arbeidsverdeling Horizontale arbeidsverdeling: Functionalisatie = groeperen van taken met samenhang in functies Departementalisatie = individuele functies samenvoegen tot afdelingen met een overkoepelende topstructuur. Grafische voorstelling organigram Vb: Directeur Staf Productie Aankoop A. Janssens Verkoop Administratie Technische dienst Voorbere iding Jan B. Peters Uitvoerin g Frank T. Smedt Jef V. Van Aken Piet Pol Controle Kris Beoordeling van een organigram: - de recentheid - De veranderingen sinds vorige organigram - Waarom is het aangepast? - Klopt het met de realiteit - Uit hoeveel hiërarchische niveaus bestaat de organisatie? - Volgens welk uitgangspunt/criterium is de organisatie gestructureerd? F-P-G-D-structuur

7 De F-Indeling: (Functionele Indeling) Principe = afdelingen rond bepaald functioneel gebied, aard van de taak staat centraal Voordelen: - Medewerkers behalen zekere graad van specialisatie - Men kan specialisten aantrekken - Samenhorigheidsgevoel binnen de afdeling stimuleert de motivatie - Grootschaligheid: automatisering kan rendabel worden. Voordelen kunnen nadelen worden: - Specialisatie en routine eentonigheid - Gebrek aan flexibiliteit en weerstand tegen verandering - Er kan wrijving ontstaan tussen de verschillende afdelingen - Coördinatie van activiteiten gebeurt op hoger niveau lange communicatielijnen De M-indeling: (Marktgerichte indeling) 1) P-Indeling (Productgerichte indeling) Het product staat centraal Directeur Schoenen Handtassen productie aankoop verkoop administratie Technische dienst 2) G-Indeling (Geografische Indeling) Specifieke en gecoördineerde aanpak per regio Directie Duitsland Italië België 3) D-Indeling (Doelgerichte Indeling) Elke doelgroep vraagt specifieke aanpak Directie Bank Diensten bedrijven Diensten particulieren Diensten overheidsinstellingen Wetgeving Verkoop Klantendienst

8 Voordelen M-Indeling: - Coördinatie verloopt vlotter wegens betrokkenheid bij het product - Door de betrokkenheid bij het product verhoogt de motivatie - Think Global, Act Local - Minder eentonig werk minder verloop - Kortere communicatie en meer autonomie zorgt voor een snellere probleemoplossing en flexibiliteit - Grotere klantgerichtheid Nadelen M-Indeling: - Verlies van schaalvoordelen (er zijn meerdere kleinere ondersteunende afdelingen) - Specialisatie gebeurt enkel in de hoofdzetel, weinig contact met plaatselijke realiteit. - Medewerkers zijn minder specialistisch opgeleid en ingezet minder deskundig ingezet, doen minder gekwalificeerde taken. - Te zelfstandig: eigen doelstellingen ipv. Organisatiedoelstellingen Conclusie: Optimale horizontale arbeidsverdeling is afhankelijk van: - Omvang van het bedrijf - Aard van de activiteiten - Gespreidheid van de werkzaamheden - Coördinatie van de activiteiten - Noden inzake informatie, die info gebruiken om beslissingen te nemen contingentiebenadering beste manier van organiseren hangt af van de concrete situatie! Verticale arbeidsverdeling (lijnorganisatie) Definitie: Taken die gelijkwaardig zijn qua niveau worden gegroepeerd in verschillende hiërarchische niveaus samen met de onderlinge beslissings- en bevelstructuren (vb topkader, middenkader, lager kader, uitvoerend niveau) Beleidsintensief vs uitvoeringsintensief Lijnorganisatie (grondvorm) - Afstoten van steeds meer uitvoerende taken - Subsidiariteitsbeginsel - Eenheid van leiding staat centraal Voordelen: - Eenheid van leiding: duidelijkheid - Taken bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn precies afgebakend en verdeeld - Eenvoudige en duidelijke informatie- en communicatiestructuur Nadelen - Lijnorganisatie kan leiden tot steile organisatie met veel hiërarchische niveaus - Begrippen: o Omspanningsvermogen max. aantal ondergeschikten waaraan men leidinggevende kan leiding geven

9 o Spanwijdte aantal WN waar iemand effectief leiding geeft o Spandiepte aantal niveaus waaraan je leiding geeft o Platte organisatie/steile organisatie steile lange communicatiekanalen, traag communicatieproces platte snel communicatieproces Bepalende factoren voor optimale spanwijdte: - Capaciteiten van de manager - Capaciteiten van de medewerker (will/skill) - Aard van het werk en de moeilijkheidsgraad - Beschikbare technologische hulpmiddelen - Opbouw van de organisatiestructuur o G-indeling / F-indeling Bij een groeiende organisatie: - Voordelen behouden van lijnorganisatie - Vermijden dat er hiërarchische niveaus bijkomen Oplossingen: 1) Toevoegen van staffunctie (Lijn-staforganisatie) Principe van de staffunctie: - Om lijnfunctionaris te ondersteunen met informatie en advies - Enkel adviesbevoegdheid, verandert niets aan de bevelstructuur (Juridische dienst, PR, R&D, Marketing, ) - Onrechtstreekse bijdrage aan ondernemingsdoelstellingen Voordelen: - Betere besluitvorming - Eenheid van bevel blijft bestaan - Lijnfunctionaris heeft een betere tijdsbesteding Nadelen: - Dure, zichtbare kost - Haalbaarheid voor de voorgestelde oplossingen? - Bereidheid van de lijnfunctionaris om advies op te volgen? Intro van hulpfuncties - voor secundaire (= ondersteunende) ondernemingsprocessen - = FM

10 2) Intro van functionele relaties Principe: kan over een specifieke materie dwingende aanwijzingen geven aan functionarissen die in lijn onder een andere directie staan (diagonale communicatie) Vb: communicatie, facilitaire dienst, personeelsdienst, kwaliteit, veiligheid, Voordelen: (van functionele relatie) - Uniformiteit mbt betrokken bevoegdheidsdomein - Spanwijdte LMs vergroot omdat hun werk uit handen wordt genomen - Het wordt rendabel om deskundige in huis te nemen (HR-manager, Facility Manager, ) Nadelen: - Samenwerking tussen lijnmanager en functionele manager onontbeerlijk - Eenheid van bevel komt in het gedrang bij meerdere functionele relaties Matrixorganisatie Wanneer? Bij projectmatig werken of duaal management (er is dan een Functionele leider en een projectleider) Voordelen van de matrixorganisatie - Kwalitatief beter bewaakt project - Eindproduct afgestemd op wensen en noden van de klant - Multidisciplinaire aanpak van interne vraagstukken - Korte communicatielijnen: flexibel, snelle interactie - Er zijn verschillende mensen uit verschillende afdelingen met elk hun know how Nadelen - Eenheid van bevel wordt doorbroken - Vraagt veel onderling overleg met alle betrokkenen - Gevaar voor loyaliteitsconflicten (afdeling vs projectgroep) Tweede aspect bij het opbouwen van een organisatiestructuur: Coördinatie: ervoor zorgen dat iedereen binnen de organisatie op dezelfde golflengte zit. DIFFERENTIATIE (opsplitsen van activiteiten in functies en afdelingen) COÖRDINATIE (afstemming, integratie, werken naar één doel, oa. leidinggeven) Soorten coördinatiemechanismen: (Vb: KLM) - Directe interactie - Supervisie en hiërarchie (asymmetrische interactie)

11 - Standaardisatie van input - Formalisatie - Standaardisatie van output - Standaardisatie van waarden - Strategisch management Evaluatiecriteria van coördinatiemechanismen - Flexibiliteit (tijdens de coördinatie nog de mogelijkheid hebben om iets aan te passen.) - Kostprijs (De leidinggevende is duur, de basis is de meerwaarde) - Psychologische weerstand bij medewerkers (coördineren = controleren) - Omvattendheid (lokaal organisatieomvattend) Meerdere naast elkaar gebruiken naargelang de aard van de organisatie en de situatie! (= contingentiebenadering) Er zijn 2 soorten van organisaties: Mechanistisch organisatiestelsel (machine) - Eerder steile, hiërarchische structuur, technische en economische efficiency, rationele en praktisch haalbare overwegingen, stabiele organisatieomgeving, alleen effectief in stabiele omgeving Organistisch organisatiestelsel (levend orgaan) - Eerder platte structuur, functioneren van organisatieleden staat centraal, dynamisch en flexibel, alleen effectief in veranderende omgevingen

12 Mechanistisch Organisatiestructuur Taakverdeling Bevoegdheden en verantwoordelijkheden Gezag Besluitvorming Samenwerking en communicatie Wijze van opereren Aanpassingsgezindheid Hiërarchisch Ieder eigen taak, individueel prestatiegedrag voorop Duidelijk vastgelegd Door hiërarchische verhoudingen Door de top met minimum aan inspraak en betrokkenheid van ondergeschikten Via hiërarchische lijn, top-down, zeer gestructureerd, beperkte informatiestroom Uniform en beperkt Men houdt vast aan beproefde mgt principes, zelfs bij veranderende omstandigheden Organistisch Organisatiestructuur Taakverdeling Bevoegdheden en verantwoordelijkheden Gezag Besluitvorming Samenwerking en communicatie Wijze van opereren Aanpassingsgezindheid Horizontaal werkende groepen, platte structuur Specialistische taken in groepsverband, groepsprestaties staan centraal Ruim geformuleerd, verantwoordelijkheid bij groep en individu Ontleend aan kennis en vaardigheden van het individu Gedecentraliseerd, met veel aandacht voor participatie en groepsconsensus Intensieve samenwerking tussen groepen en afdelingen, bottom-up en top-down, open communicatie Waar nodig mag men afwijken Organisatie past zich aan bij verandering Organisatievormen volgens Mintzberg (zelfstudie, zie boek p 432 ev) - Ondernemersorganisatie - Machineorganisatie - Professionele organisatie - Gedivisionaliseerde organisatie - Innovatieve organisatie - Zendingsorganisatie - Politieke organisatie

13 Deel 3: Keuze en ontwikkeling van productie-processen en -methoden 1. Productieprocessen: = Manier waarop men in een bedrijf producten of diensten maakt. Het is één van de meest fundamentele opdrachten van het productiebeheer. 5 types (zowel in productie als in diensten) - Projectenbouw - Stukproductie - Serieproductie - Lijnproductie - Procesproductie Projectenbouw - stukproces serieproces lijnproces - Procesproductie Projectenbouw: - Complexe of eenmalige producten met begin- en eindpunt - Product blijft stationair en de productiemiddelen worden ernaartoe gebracht - Bouwnijverheid, consultancy, software vb: vliegtuigenbouwer Productie middel Productie middel Productie middel Project product dienst Productie middel Productie middel Productie middel Productie middel Stukproductie: - Eenmalig karakter - Productiemiddelen stationair, en product verplaatst zich - Productiestromen lopen door elkaar - Er kunnen wachttijden ontstaan - Machineconstructeurs, ziekenhuizen

14 Vb: meubelmakerij Serieproductie: - Tussen stukproductie en lijnproductie - Het product beweegt zich in series door het productieproces - Volume is niet groot genoeg voor lijnproductie - Belangrijke parameters o Insteltijd of omsteltijd o Transport o Opslag van halffabrikaat - Drukkerij, pretpark, klassiek onderwijs Vb: drukkerij Lijnproductie: - Volumes nemen toe - Werkposten worden gerangschikt - Gebruik van transferlijnen - Doorloop- en cyclustijd - Voordelen o Wachttijden minimaliseren o bezetting machines optimaliseren o Transport minimaliseren o Opslagplaats werkposten optimaliseren - Auto s, fast-food, preventief medisch onderzoek

15 Procesproductie: (= continue processen) - Geen individualiseerbare producten - Producten stromen continu van de ene werkpost naar de andere Vb: Raffinaderijen, chemische bedrijven, Celproductie niet!!! Beïnvloedende factoren en implicaties voor het management: De keuze voor een bepaald type productieproces hangt af van het geproduceerde volume (is één van verschillende parameters) en in welke fase het product zit. Volume (het geproduceerde en gevraagde volume), hangt samen met: - Graad van productstandaardisatie - Breedte van de productlijn Fase van de productlevenscyclus (van prototype naar massaproductie) 2. Lay-out: = Schikking van - Departementen (wie waar?) (vb plaats van de productiekeuken in MM Gent) - Machinepark

16 Doel: - Verbeteren doorstroming - Controle op materiaal - Verminderen van materiaalverhandelingskosten - Minimaliseren uitrustingsinvesteringen - Verminderen van de tussenvoorraden - Motivatieverbetering van het personeel De ene beslissing kan andere nadelig beïnvloeden Vb: routing in een ontwerp van een grootkeuken Soorten lay-out Productlay-out (= lijnlay-out) Assemblagelijnen (lijnproductie) of serieproductie Nadelen: - Over- en onderbezetting van bepaalde posten - Niet flexibel - Afgestemd op één product Proceslay-out (= functionele lay-out) Machines met gelijkaardige functie worden gegroepeerd Groeperingcriterium: gelijkaardigheid van de bewerking

17 Voordeel - Bevordert de bezettingsgraad van de machines - Bevordert de flexibiliteit ivm klantgebonden producten - Stukproductie, algemene ziekenhuizen Nadeel - Wachttijden - Afstemmen van de verschillende bewerkingen zeer moeilijk vaste plaats lay-out Product blijft stationair, productiemiddelen worden aangevoerd Dit wordt gebruikt bij projecten. Lay-outstudie Benodigde informatie: - Routings van de producten: o Welke bewerkingen o In welke volgorde o Op welke machines o Duur van de bewerkingen - Productiehoeveelheid Mogelijk doel: materiaalverhandelingskosten minimaliseren, kost wordt bepaald door: - Afstand - Aantal keer dat er moet getransporteerd worden - Type transportmiddel - Gewicht en omvang - Loonkost - Opslagplaats van halffabrikaat Manieren van werken - Trial and error - (Via algoritmes: software, formules)

18 Benodigde informatie - Transportmatrix (routings,aantal transporten tussen verschillende werkposten, departementen) - Benodigde oppervlakte per dpt/wkp Procesanalyse: Macroscopische kijk: Type productieproces Lay-outstudie Microscopische kijk Procesanalyse of: samenhang tussen individuele taken 1 Methodenstudie (wat?) (stroomdiagram) 2 Methodenstudie (hoe?) (bewegingsstudie) 3 Tijdstudie (hoe lang?) 1. Stroomschema/stroomdiagram/flowchart Definitie: een stroomschema brengt het productieproces op een systematische manier in beeld, zodat op basis van dit beeld analyses kunnen worden uitgevoerd. Doel: aanpak van bepaalde problemen: o Doorlooptijdverkorting (procestijden, wachttijden, transporttijden) o Vereenvoudiging (integratie van processtappan, schrappen overtollige controles, schrappen overtollige documenten o Verduidelijking (preciseren van input- en outputeisen tussen de achtereenvolgende processtappen en de raakvlakken van het proces met andere processen) o Vernieuwing Verdere voordelen op het vlak van: o Communicatie o Opleiding o Groepswerk o Verplicht tot systematisch, nauwkeurig denken o Kortere duidelijkere procedures o Opnemen in kwaliteitshandboek Wat allemaal kan weergegeven worden: o Begin van het proces o De opeenvolgende stappen o De stappen die parallel verlopen o De input bij de verschillende stappen o De herkomst van deze input o De controles voor, tijdens en na de verschillende stappen o De aard van de controles o De output bij de verschillende stappen

19 o De bestemming van deze outputs o De beslissingsmomenten in het proces o De verantwoordelijken en betrokkenenµ Inspectiepunt: uitval (is niet gelijk aan afval) Per werkpost, opslagpunt en inspectiepunt: Directe loonkost en materiaalkost (per eenheid) Tijden Bewerkingstijd Opslagtijd Cyclustijd Instel- of omsteltijd Capaciteiten Transportfaciliteiten (tijden en capaciteiten) Besluit Van zeer eenvoudig tot zeer ingewikkeld Legende is soms noodzakelijk Processtroomanalyse Om bottlenecks of knelpunten op te sporen

20 Op basis van uitvalpercentages: bepalen van prioriteiten voor kwaliteitsverbetering, op basis van paretoanalyse Plaatsen van kwaliteitsinspectieposten: Op basis van profiel van toegevoegde waarde (zie diagram) Arbeids- en machinekosten Energie- en hulpstoffen Materialen Voor de posten waar veel waarde wordt toegevoegd 2 Methodenstudie: bewegingsstudie Observeren, registreren en analyseren van bestaande arbeidsmethodes om ze te kunnen verbeteren Observatie en registratie Man-machinediagram (activiteitendiagram) Enkel analyse van één activiteit Productieve handelingen Dode tijd vermijden Onvermijdelijke stilstanden Stilstanden die te vermijden zijn Operator-procesdiagram Analyse op basis van kritische vragen: Wat is het doel van deze activiteit? Is deze activiteit echt nodig? Waar wordt de activiteit uitgevoerd en waarom? Kan ze op een andere plaats uitgevoerd worden? Kan deze activiteit met een andere activiteit worden gecombineerd? Wanneer wordt de activiteit uitgevoerd en waarom? Kan ze op een ander moment uitgevoerd worden? Kan de volgorde van de activiteiten veranderd worden? Door wie? Waarom? Enzovoort zie p 66 Voorbeeld: opvouwen schoonmaakdoeken Analyses ergonomie schoonmaak Voorbeeld transportanalyse 3 Tijdstudie Doel: opstellen van standaardtijden Kostprijscalculatie Procesontwikkeling (uitbalanceren van werkposten) Productieplanning Productiecontrole Voorbereiding Uitsplitsen in logische taakelementen tussen twee duidelijk identificeerbare meetpunten Meetperiode klein genoeg en groot genoeg Methoden Directe observatie via chronometer

21 Gemiddelde tijden (tss 5 en 30 keer) Normtijden Standaardtijden Synthetische tijden Bestaande tijden (intern) standaardreferentiesystemen Leercurves Een leercurve geeft de relatie weer tussen de kosten van de bijkomende geproduceerde eenheid en het cumulatief productievolume. Deze vaste factor (uitgedrukt in percentage) is de zgn leersnelheid. 80% leersnelheid: als de kosten voor een bijkomende eenheid product op een bepaald moment 100 bedragen, dan zullen die bij het verdubbelen van de productie nog 80 zijn. (100X80%) Volgende verdubbeling (80X80%) = 64 Leercurve voor de investeringskosten van PV-systemen (fotovoltaïsche cellen) bij verschillende groeisnelheden van de wereldproductie (GR) en verschillende learning rates (LR) Vaststellingen Empirisch vastgesteld fenomeen Leersnelheid moeilijk op voorhand vast te stellen Gemiddeld tussen 75% en 85% Effecten op ALLE kosten op het niveau van de GANSE onderneming (ook ervaringscurve ) Efficiëntieverhoging bij arbeiders Innovatie in productiemethodes en processen Productaanpassing door marketingonderzoek Productstandaardisatie Schaaleconomieën Kwaliteitsverbeteringen Nieuwe managementtechnieken Leveranciers

22 Inzake prijszetting De prijszetting volgt volledig de leercurve De prijszetting volgt de leercurve niet Stapsgewijze prijsverlaging Sprongsgewijze prijsverlaging Sprongsgewijze prijsverlaging en marktintreders Andere (dan prijszetting): Klimaat scheppen voor een lerende organisatie Incalculeren in planning en budgettering: Verlopen vrij gelijkmatig Blijven optreden, zij het in mindere mate Strategie Korte en lange termijn Rationeel en intuïtief gedrag Actief en proactief gedrag Verschillende invalshoeken : 1. Structuur Los, gekoppeld aan eenheden en teams rond product-marktcombinaties Decentralisatie Vermenging van denkers (staf) en doeners (lijn) Coördinatie door overleg 2. Cultuur Flexibel Probleemgericht Creatief 3. Systemen Informatie om over te reflecteren Informatie om te handelen De complexiteit omvattend 5 principes van Peter Senge Verhoog het individueel kennisniveau Ontwikkel verfijnde denkmodellen Stimuleer groepsleren Bouw aan een gemeenschappelijke visie Bevorder systeemdenken Leergerichte organisatie Leergerichte arbeidsorganisatie Leergericht personeelsbeleid Leergerichte werknemer Zeker in backoffice Frontoffice minder evident: Toch ook vastgesteld in banken en ziekenhuizen, Leercurve voor behandeling van verzekeringspolissen Leercurve bij hartoperaties

23 Deel 4: capaciteitsplanning in dienstensectoren Dienst: Ontastbaar Heterogeen Productie en consumptie Capaciteitsbeheer belangrijker dan materiaalbeheer Twee belangrijke beheerselementen in diensten: 1 Beheren van de capaciteit 2 Beheren van de vraag 1.1 Chase- of levelstrategie Seizoenaal vraagpatroon: Keuze tussen: Chasestrategie Levelstrategie Diensten: Te veel: onbenutte capaciteit is verloren Te weinig: klanten laten wachten Chasestrategie Enkel bij flexibel personeelsbestand Welk soort personeel? Chasestrategie in diensten haalbaar indien: Lage scholing Weinig training nodig Weinig jobautonomie Lage loonkosten Lage hire/fire kost Consequenties voor mgt: Onaantrekkelijke arbeidsvoorwaarden Hoog personeelsverloop Veel vergissingen en fouten Grote nood aan supervisie 1.2 Bepalen van het strategisch serviceniveau en de bijhorende noodzakelijke capaciteit Serviceniveau: de kans dat men een klant die zich aanbiedt ook effectief (of/en onmiddellijk kan bedienen) Hoe hoger het strategisch serviceniveau, hoe lager de gemiddelde bezettingsgraad van de beschikbare capaciteit Strategisch serviceniveau afhankelijk van competitieve strategie en sector Berekening van het noodzakelijke capaciteitsniveau c dat overeenkomt met de gewenste servicegraad P (= strategisch serviceniveau) c = ñ + kσ c = noodzakelijke capaciteit ñ = de gemiddelde vraag σ = de standaardafwijking van de vraag k = parameter (zie tabel) P = de gewenste servicegraad

24 1.3 Beperking van de wachttijden Lengte van de wachttijden en aantal wachtende klanten stijgt naarmate de gemiddelde bezettingsgraad stijgt Bepalen van bovengrenzen wat betreft: Gemiddelde wachttijd Aantal wachtende klanten Vooral pieken vermijden! (belangrijker dan gemiddelden) 1.4 Minimaliseren van wacht- en bedieningskosten Berekenen van optimale wachttijd Kosten capaciteitsuitbreiding Kosten van wachtende klanten Om het vraagpatroon homogener en stabieler te maken 2.1 Begrijpen van de vraag Segmenteren van de vraag/doelgroep Van welke deeldoelgroepen komt de vraag? Wat vinden deze deeldoelgroepen belangrijk en wat niet? Wanneer en waarom maken zij gebruik van onze diensten 2.2 Beïnvloeden van de vraag ( levelen ) vraag verschuiven van piek- naar dalperiodes supplementaire vraag creëren in dalperiodes alternatieven aanbieden reservatiesysteem (vb spreekuur vs afspraak) 2.3 No show ups en overboekingen Wegblijvers en afzeggers kosten geld Beveiligingsmethodes: boete, last minute Overboekingbeleid

woensdag 16 november 2011 Hoofdstuk 9 Structurering

woensdag 16 november 2011 Hoofdstuk 9 Structurering Hoofdstuk 9 Structurering Organiseren van activiteiten Tweezijdige invloed op organiseren: externe afstemming interne afstemming geen beste manier van organiseren/situatiegebonden Organisatiestructuur

Nadere informatie

Thema 2. Bedrijfsstructuur

Thema 2. Bedrijfsstructuur Thema 2 Bedrijfsstructuur 0. Inleiding ORGANISEREN is het proces van het regelen van mensen en andere middelen om samen een doel te bereiken. Organiseren betekent de keuze van HORIZONTALE indeling VERTICALE

Nadere informatie

Klassieke scholen: de organisatie is de machine en het management de bestuurder

Klassieke scholen: de organisatie is de machine en het management de bestuurder Samenvatting door een scholier 823 woorden 23 januari 2013 4,9 8 keer beoordeeld Vak M&O criteria organisaties onderscheiden: - grootte: omzet of aantal personeel - product of output: goederen of diensten

Nadere informatie

Hiërarchische structuur platte structuur - piramideachtig: smal aan de top, breed van onderen - horizontale organisatie

Hiërarchische structuur platte structuur - piramideachtig: smal aan de top, breed van onderen - horizontale organisatie Samenvatting door een scholier 1027 woorden 9 april 2004 6,7 43 keer beoordeeld Vak Informatica Samenvatting hoofdstuk 14: Informatie in organisaties Inleiding Begrippen informatie en organisatie: onlosmakelijk

Nadere informatie

Handout PTO bedrijfsorganisatie les 4 nr 1 van 8. Aantal personen om aan te sturen (omspanningsvermogen, spanwijdte, wat kun je nog aan)

Handout PTO bedrijfsorganisatie les 4 nr 1 van 8. Aantal personen om aan te sturen (omspanningsvermogen, spanwijdte, wat kun je nog aan) Handout PTO bedrijfsorganisatie les 4 nr 1 van 8 Personele structuur Lijn / Staf / Span of Control / Matrixorganisatie Management: 6.3 & 6.7 organisatie: naar boven en naar beneden, in de lijn organisatie:

Nadere informatie

De strategische keuzes die moeten gemaakt worden zijn als volgt: Interne controle of zelfcontrole/sociale controle

De strategische keuzes die moeten gemaakt worden zijn als volgt: Interne controle of zelfcontrole/sociale controle 1 Hoofdstuk 1 1.1 Dirigeren en coördineren p43 1.1.1 Dirigeren Dirigeren is een synoniem voor delegeren. Dirigeren houdt in dat bepaalde bevoegdheden overgedragen worden naar een persoon met een lagere

Nadere informatie

SPD Bedrijfsadministratie. Correctiemodel ORGANISATIE EN MANAGEMENT DONDERDAG 18 JUNI UUR UUR

SPD Bedrijfsadministratie. Correctiemodel ORGANISATIE EN MANAGEMENT DONDERDAG 18 JUNI UUR UUR SPD Bedrijfsadministratie Correctiemodel ORGANISATIE EN MANAGEMENT DONDERDAG 18 JUNI 2015 11.45 UUR 14.15 UUR SPD Bedrijfsadministratie Organisatie en management Donderdag 18 juni 2015 B / 7 2015 NGO -

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

Productieplanning 3 PRODUCTIEPLANNING 3 (CLO04.3/CREBO:50189)

Productieplanning 3 PRODUCTIEPLANNING 3 (CLO04.3/CREBO:50189) PRODUCTIEPLANNING 3 (CLO04.3/CREBO:50189) sd.clo04.3.v1 ECABO, Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd, overgenomen, opgeslagen of gepubliceerd in enige vorm of wijze,

Nadere informatie

Samenvatting Management

Samenvatting Management Samenvatting Management Week 1 Het 7S model en Mintzberg zijn beiden te gebruiken om een organisatie te bekijken. Bij Mintzberg gaat het om: Hoe moeten organisaties effectief functioneren om hun doelen

Nadere informatie

Managen: alle activiteiten die nodig zijn om een organisatie te besturen en in verandering te brengen.

Managen: alle activiteiten die nodig zijn om een organisatie te besturen en in verandering te brengen. Management P1 Auteurs: André Weber en Aldert Doelen. Managen: alle activiteiten die nodig zijn om een organisatie te besturen en in verandering te brengen. Organiseren: een aantal mensen dat zich als eenheid

Nadere informatie

Onderhoud kan productieprocessen LEAN-er maken. LEAN en onderhoud in de voedingsmiddelen industrie 16 september 2011. Inhoud

Onderhoud kan productieprocessen LEAN-er maken. LEAN en onderhoud in de voedingsmiddelen industrie 16 september 2011. Inhoud Onderhoud kan productieprocessen LEAN-er maken LEAN en onderhoud in de voedingsmiddelen industrie 16 september 2011 Rob Brager 1 Inhoud 1. Inleiding 2. Waarom productieprocessen? 3. Traditioneel productieproces

Nadere informatie

Luc Aelen Pascal de Bruijn Dennis Dierx Sven Drissen Jorn Lutters Mark Peggen

Luc Aelen Pascal de Bruijn Dennis Dierx Sven Drissen Jorn Lutters Mark Peggen Denken over organisatie en management Luc Aelen Pascal de Bruijn Dennis Dierx Sven Drissen Jorn Lutters Mark Peggen Historische Denkrichtingen Niccolo Machiavelli / Adam Smith Scientific Management General

Nadere informatie

voorbeeldexamen I-Tracks IT and Management Foundation voorbeeldexamen ITMF uitgave september 2006

voorbeeldexamen I-Tracks IT and Management Foundation voorbeeldexamen ITMF uitgave september 2006 voorbeeldexamen IT and Management Foundation (ITMF) I-Tracks IT and Management Foundation voorbeeldexamen ITMF uitgave september 2006 inhoud 3 inleiding 4 voorbeeldexamen 12 antwoordindicatie 25 beoordeling

Nadere informatie

Productieplanning 4 PRODUCTIEPLANNING 4 (CLO04.4/CREBO:50137)

Productieplanning 4 PRODUCTIEPLANNING 4 (CLO04.4/CREBO:50137) PRODUCTIEPLANNING 4 (CLO04.4/CREBO:50137) sd.clo04.4.v1 ECABO, Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd, overgenomen, opgeslagen of gepubliceerd in enige vorm of wijze,

Nadere informatie

ORGANISATIESTRUCTUREN

ORGANISATIESTRUCTUREN MBO+ / Intermediate vocational education Raymond Reinhardt 3R Business Development raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R 1 M Aandachtspunten bij inrichting van organisaties: F toedeling van werkzaamheden aan

Nadere informatie

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten Systeemdenken De wereld waarin ondernemingen bestaan is bijzonder complex en gecompliceerd en door het gebruik van verschillende concepten kan de werkelijkheid nog enigszins beheersbaar worden gemaakt.

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.2 Operationeel leidinggeven

FUNCTIEFAMILIE 5.2 Operationeel leidinggeven Doel van de functiefamilie Aansturen van medewerkers en organiseren en superviseren van hun dagelijkse werkzaamheden teneinde een efficiënte en continue werking van het eigen team te garanderen en zodoende

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

Learnshop. EN16001: Het kader voor uw energiemanagementsysteem? Nimaris b.v. Paul van Wezel Hertog van Brabantweg 15 5175 EA Loon op Zand

Learnshop. EN16001: Het kader voor uw energiemanagementsysteem? Nimaris b.v. Paul van Wezel Hertog van Brabantweg 15 5175 EA Loon op Zand Learnshop EN16001: Het kader voor uw energiemanagementsysteem? Nimaris b.v. Paul van Wezel Hertog van Brabantweg 15 5175 EA Loon op Zand tel: 0416-543060 Fax: 0416-543098 email: Web: paul.van.wezel@nimaris.nl

Nadere informatie

Inleiding Logistiek, Inleiding 13 april 2007

Inleiding Logistiek, Inleiding 13 april 2007 Inleiding Inleiding Logistiek Inleiding Logistiek in het leven van alledag Doel van de cursus Wat is logistiek? Plannen en beheersen Waarom logistiek? Logistiek is maatwerk Kosten en baten van logistiek

Nadere informatie

Functiebeschrijving: Directeur audit

Functiebeschrijving: Directeur audit Functiebeschrijving: Directeur audit Functiefamilie Controle en audit functies Voor akkoord Naam leidinggevende Datum + handtekening Naam functiehouder Datum + Handtekening 1. Context van de functie 1.1.

Nadere informatie

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14 Inhoud Inleiding 14 Deel 1 Wat is een bedrijf? 17 1 Bedrijf en bedrijfskunde 19 1.1 Het bedrijf 20 1.1.1 Organisatie, bedrijf en onderneming 20 1.1.2 Bedrijven zijn organisaties 22 1.1.3 De eenvoudige

Nadere informatie

Analyse enquête GVAG. Individueel en binnen groep. Tussen groepen

Analyse enquête GVAG. Individueel en binnen groep. Tussen groepen Analyse enquête GVAG Individueel en binnen groep Betrokkenheid hoog (bestuur, thematrekkers en groepen) Projectgroepen verdienen aandacht Vaardigheden sluiten aan bij rol versus praktijk Jaarplannen wel

Nadere informatie

Inleiding Logistiek, Hoofdstuk 7 13 april 2007

Inleiding Logistiek, Hoofdstuk 7 13 april 2007 Competenties Inleiding Logistiek Hoofdstuk 7 Interne logistieke planning II Na het bestuderen van dit hoofdstuk kun je vertellen: over voorraden: het ontstaan, gebruik, soorten, analyse en beheersing ervan;

Nadere informatie

KWIC INSTRUMENT. Knippen in Processen Eerst het DOEN ontwerpen, dan het BESLISSEN ontwerpen en dan de REST. u Doelstelling instrument u Stappenplan

KWIC INSTRUMENT. Knippen in Processen Eerst het DOEN ontwerpen, dan het BESLISSEN ontwerpen en dan de REST. u Doelstelling instrument u Stappenplan KWIC INSTRUMENT 3 Knien in Processen Eerst het DOEN ontwerpen, dan het BESLISSEN ontwerpen en dan de REST u Doelstelling instrument u Staenplan 1 Doelstelling instrument In de KWIC toolbox gaan we er van

Nadere informatie

Audit Flexibiliteit Hogeschool van Amsterdam Flexibilisering

Audit Flexibiliteit Hogeschool van Amsterdam Flexibilisering Audit Flexibiliteit Hogeschool van Amsterdam Flexibilisering Agenda Flexibiliteit Opzet audit Turbulentie in de omgeving en Flexibiliteitsmix Flexibliteitsmatrix Mogelijkheden voor flexibiliteit: primaire

Nadere informatie

Lighting and Electronics the way you want it Lighting and Electronics the way you want it. Jack van Daal Business Development Manager

Lighting and Electronics the way you want it Lighting and Electronics the way you want it. Jack van Daal Business Development Manager Lighting and Electronics the way you want it Lighting and Electronics the way you want it Jack van Daal Business Development Manager RENA Electronica Profiel Ervaren in innovatieve elektronica Opgericht

Nadere informatie

Functiebeschrijving Majoor

Functiebeschrijving Majoor BIJLAGE 7 Functiebeschrijving Majoor Doel Beschrijving 1. De multidisciplinaire coördinatie of de coördinatie van zeer veel interventieploegen op het terrein bij zeer complexe of zeer grootschalige incidenten

Nadere informatie

Samenvatting. Beginselen van Productie. en Logistiek Management

Samenvatting. Beginselen van Productie. en Logistiek Management Samenvatting Beginselen van Productie en Logistiek Management Pieter-Jan Smets 5 maart 2015 Inhoudsopgave I Voorraadbeheer 4 1 Inleiding 4 1.1 Globalisering........................................... 4

Nadere informatie

Antwoorden Economie H1; Productie en Productiefactoren (Present)

Antwoorden Economie H1; Productie en Productiefactoren (Present) Antwoorden Economie H1; Productie en Productiefactoren (Present) Antwoorden door een scholier 1164 woorden 25 maart 2004 5,1 76 keer beoordeeld Vak Economie Hoofdstuk 1: productie en productiefactoren

Nadere informatie

EFFECTEN VAN SCHAALVERGROTING OP DE ARBEIDSORGANISATIE. PROJECT 1218 Workshop PETER VERMEULEN JOLANDA VAN WEVERWIJK

EFFECTEN VAN SCHAALVERGROTING OP DE ARBEIDSORGANISATIE. PROJECT 1218 Workshop PETER VERMEULEN JOLANDA VAN WEVERWIJK EFFECTEN VAN SCHAALVERGROTING OP DE ARBEIDSORGANISATIE PROJECT 1218 Workshop 17-11-1999 PETER VERMEULEN JOLANDA VAN WEVERWIJK PROGRAMMA: INLEIDING LEZING 1: RESULTATEN INTERVIEWS EN RADARS LEZING 2: MINTZBERG

Nadere informatie

Bedrijfseconomie. DC methode Omzet:... Variabele kosten...+ Dekkingsbijdrage... Constante kosten...-- Resultaat

Bedrijfseconomie. DC methode Omzet:... Variabele kosten...+ Dekkingsbijdrage... Constante kosten...-- Resultaat Marketing Stimulus respons model Auteur: A. Kotler Beschrijving: Bij het consumeren van een product vanuit de afnemer, wordt de consument beïnvloed door verschillende factoren. Het aankoop gedrag heeft

Nadere informatie

Wit-Gele Kruis van Limburg HRM: best-practices in de thuiszorg. Vanweert Ingrid

Wit-Gele Kruis van Limburg HRM: best-practices in de thuiszorg. Vanweert Ingrid Wit-Gele Kruis van Limburg HRM: best-practices in de thuiszorg Vanweert Ingrid Wit-Gele Kruis Limburg Voorstelling Dienst voor thuisverpleging Complementaire zorgdiensten 29 verpleegafdelingen, 1 provinciaal

Nadere informatie

Middle Management NEMAS

Middle Management NEMAS Middle Management NEMAS Editie 2015 Morel Opleiding en Training B.V. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt d.m.v. druk, fotokopie, microfilm of op welke andere wijze

Nadere informatie

Hoofdstructuur fusieorganisatie WML en ISD-ML

Hoofdstructuur fusieorganisatie WML en ISD-ML Hoofdstructuur fusieorganisatie WML en ISD-ML Concept 2 SG 6 februari 2012 1 1. Inleiding De ISD-ML en de WML zijn voornemens om zowel bestuurlijk als organisatorisch te fuseren. Tot dit voornemen hebben

Nadere informatie

Hoofdstuk 1: Introducing strategy

Hoofdstuk 1: Introducing strategy Hoofdstuk 1: Introducing strategy Wat is strategie? Definitie Porter: Concurrentiestrategie = verzameling van verschillende activiteiten kiezen om een unieke waardemix te brengen. Onderscheid tussen operationele

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 1.2 Klantenadviserend (externe klanten)

FUNCTIEFAMILIE 1.2 Klantenadviserend (externe klanten) Doel van de functiefamilie Vanuit een specialisatie professioneel advies of begeleiding geven aan externe klanten deze klanten oplossingen aan te reiken of maximaal te ondersteunen in het vinden van een

Nadere informatie

Bedrijfseconomische basisbeginselen. College 3, spm 1212

Bedrijfseconomische basisbeginselen. College 3, spm 1212 Bedrijfseconomische basisbeginselen College 3, spm 1212 Overzicht Kostenbegrippen Kostprijscalculatie en verbijzondering Kosten en industriële organisatie Waarom aandacht voor kosten? Belangrijk criterium

Nadere informatie

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen 2014 Van verbruik naar gebruik Pagina 1 van 6 Inleiding: Voor u ligt het MVO beleid van Hef & Hijs Nederland. Maatschappelijk Verantwoord en Duurzaam Ondernemen is

Nadere informatie

Slim organiseren De organisatie van de organisatie. Jac Christis, 29 mei 2013

Slim organiseren De organisatie van de organisatie. Jac Christis, 29 mei 2013 Slim organiseren De organisatie van de organisatie Jac Christis, Wat is organiseren? Twee betekenissen van het woord organisatie : 1. Institutionele betekenis: werkgever 2. Instrumentele betekenis: arbeidsorganisatie

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult Procesmanagement Waarom processen beschrijven Algra Consult Datum: 22 oktober 2009 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. WAAROM PROCESMANAGEMENT?... 3 3. WAAROM PROCESSEN BESCHRIJVEN?... 3 4. PROCESASPECTEN...

Nadere informatie

Middle Management. Inhoudsopgave. Les 1. Les 3. Les 2. Les 4. Organisaties, een inleiding. Organisaties en hun omgeving (meso - macro)

Middle Management. Inhoudsopgave. Les 1. Les 3. Les 2. Les 4. Organisaties, een inleiding. Organisaties en hun omgeving (meso - macro) Middle Management Inhoudsopgave Les 1 Organisaties, een inleiding 1.1 Inleiding 1.2 Management 1.3 Managementniveaus en besluitvorming 1.4 Vakgebied management en organisatie 1.5 Bedrijfsprocessen en toegevoegde

Nadere informatie

MANAGEMENT 09. HBO / University of Applied Sciences. Raymond Reinhardt 3R Business Development. 3R STRUCTURERING

MANAGEMENT 09. HBO / University of Applied Sciences. Raymond Reinhardt 3R Business Development. 3R STRUCTURERING MANAGEMENT 09 HBO / University of Applied Sciences Raymond Reinhardt 3R Business Development raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R 1 Organiseren van activiteiten M Bij het organiseren van activiteiten zal zowel

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Samenvatting M&O Marketing & logistiek hoofdstuk 3

Samenvatting M&O Marketing & logistiek hoofdstuk 3 Samenvatting M&O Marketing & logistiek hoofdstuk 3 Samenvatting door Joelle 1347 woorden 24 juni 2018 6,3 3 keer beoordeeld Vak M&O M&O Samenvatting hoofdstuk 3 Logistiek = integrale goederenstroombeheersing

Nadere informatie

SAP Risk-Control Model. Inzicht in financiële risico s vanuit uw SAP processen

SAP Risk-Control Model. Inzicht in financiële risico s vanuit uw SAP processen SAP Risk-Control Model Inzicht in financiële risico s vanuit uw SAP processen Agenda 1.Introductie in Risicomanagement 2.SAP Risk-Control Model Introductie in Risicomanagement Van risico s naar intern

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.1 Lager kader

FUNCTIEFAMILIE 5.1 Lager kader Doel van de functiefamilie Leiden van een geheel van activiteiten en medewerkers en input geven naar het beleid teneinde een kwaliteitsvolle, klantgerichte dienstverlening te verzekeren en zodoende bij

Nadere informatie

BBB en Deugdelijk Bestuur binnen de Vlaamse Overheid Werkgroep I - Beleidsraad en Managementcomité

BBB en Deugdelijk Bestuur binnen de Vlaamse Overheid Werkgroep I - Beleidsraad en Managementcomité BBB en Deugdelijk Bestuur binnen de Vlaamse Overheid Werkgroep I - Beleidsraad en Managementcomité Marc MORRIS, Secretaris-Generaal SBOV-Studiedag, Vlaams Parlement, 7 mei 2009 Organisatiestructuur Beleidsdomein

Nadere informatie

OEIDINGSNOODZAAK OPLEIDINGSNOODZAAK 1. TAAKINHOUD RICHTVRAGEN

OEIDINGSNOODZAAK OPLEIDINGSNOODZAAK 1. TAAKINHOUD RICHTVRAGEN OEIDINGSNOODZAAK OPLEIDINGSNOODZAAK 1. TAAKINHOUD Zijn de taken op een logische manier samengebracht? Zijn de normen i.v.m. methode, volgorde van uitvoeren en tempo duidelijk vastgelegd? Hoe gebeurde dit

Nadere informatie

Kracht door samenwerking. VDL Industrial Modules

Kracht door samenwerking. VDL Industrial Modules Kracht door samenwerking VDL Industrial Modules IN DE HIGH-TECH WERELD WAARIN U EN WIJ OPEREREN, DRAAIT ALLES OM EFFICIENCY: STREVEN NAAR REDUCTIE VAN KOSTEN EN UITBESTEDING VAN NIET KERNCOMPETENTIES.

Nadere informatie

Operationele productiebeheersing 4 OPERATIONELE PRODUCTIEBEHEERSING 4 (CLO05.4/CREBO:50136)

Operationele productiebeheersing 4 OPERATIONELE PRODUCTIEBEHEERSING 4 (CLO05.4/CREBO:50136) OPERATIONELE PRODUCTIEBEHEERSING 4 (CLO05.4/CREBO:50136) sd.clo05.4.v1 ECABO, Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd, overgenomen, opgeslagen of gepubliceerd in enige

Nadere informatie

Deeltentamen Vraag 1 (0.25 punten) Vraag 2 (0.25 punten) Vraag 3 (0.25 punten) Vraag 4 (0.25 punten) *-vragen ( relatief simpel 2 punten)

Deeltentamen Vraag 1 (0.25 punten) Vraag 2 (0.25 punten) Vraag 3 (0.25 punten) Vraag 4 (0.25 punten) *-vragen ( relatief simpel 2 punten) Deeltentamen 2013 *-vragen ( relatief simpel 2 punten) Vraag 1 (0.25 punten) In wachtrijtheorie (blz. 226) wordt het symbool λ gebruikt voor: A. De gemiddelde tijd tussen twee aankomsten B. Het gemiddeld

Nadere informatie

Strategische personeelsplanning objectief onderbouwen met People Analytics

Strategische personeelsplanning objectief onderbouwen met People Analytics Strategische personeelsplanning objectief onderbouwen met People Analytics Na het lezen van deze white paper weet u: Wat een strategische personeelsplanning (SPP) is Hoe organisaties veranderen door automatisering

Nadere informatie

FUNCTIEVRAGENLIJST. Dexia

FUNCTIEVRAGENLIJST. Dexia REGIOMANAGER FUNCTIEVRAGENLIJST Dexia April 2004 Realisatie Moutstraat 56 B-9000 Gent Tel +32 (0) 9 242 54 44 Fax +32 (0) 9 242 54 54 Functiewoordvoerder : gelieve de vragenlijst in te vullen en zo snel

Nadere informatie

Hoofdstuk 3 Bedrijfs- en afdelingsorganisatie

Hoofdstuk 3 Bedrijfs- en afdelingsorganisatie Hoofdstuk 3 Bedrijfs- en afdelingsorganisatie Paragraaf 3.1 1. Afdelingsstructuur a. Noem de soorten afdelingen die in bedrijven binnen de mobiliteitsbranche gebruikelijk zijn. b. Onder welke voorwaarden

Nadere informatie

Casus: richtinggevend voor uitwerking blok 3. Van virtueel naar één geheel. 14 juni 2007 v. 1.1. Leon-Paul de Rouw Robin Scherrenburg

Casus: richtinggevend voor uitwerking blok 3. Van virtueel naar één geheel. 14 juni 2007 v. 1.1. Leon-Paul de Rouw Robin Scherrenburg Casus: richtinggevend voor uitwerking blok 3 Van virtueel naar één geheel 14 juni 2007 v. 1.1 Leon-Paul de Rouw Robin Scherrenburg Meer informatie over het onderwerp servicedesk en andere aspecten op het

Nadere informatie

Samenvatting M&O Hoofdstukken 1,2,4,5

Samenvatting M&O Hoofdstukken 1,2,4,5 Samenvatting M&O Hoofdstukken 1,2,4,5 Samenvatting door Jan 1215 woorden 5 oktober 2017 7,7 1 keer beoordeeld Vak Methode M&O In balans Hoofdstuk 1 Organisatie: een samenwerkingsverband van mensen die

Nadere informatie

Duurzame integratieve kwaliteitszorg. Andre Vyt

Duurzame integratieve kwaliteitszorg. Andre Vyt Duurzame integratieve kwaliteitszorg Andre Vyt Kernaspecten Hoe integreren we alle relevante aspecten in ons kwaliteitsbeleid? Hoe integreren we het kwaliteitsbeleid in onze dagelijkse werking? Wat zijn

Nadere informatie

Kennismaking met de inhoud van ISO 9001

Kennismaking met de inhoud van ISO 9001 Kennismaking met de inhoud van ISO 9001 Deze tekst is te gebruiken als eerste stap naar het toepassen van de standaard. Denk niet dat de standaard vraagt wat je denkt. Lees de standaard of doe navraag

Nadere informatie

1 Inleiding: Organisatiekunde in historisch perspectief 15

1 Inleiding: Organisatiekunde in historisch perspectief 15 Inhoud 1 Inleiding: Organisatiekunde in historisch perspectief 15 1.1 Wat is een organisatie? 16 1.2 Globale ontwikkelingen in de organisatietheorie 21 1.2.1 De periode van eind negentiende eeuw tot circa

Nadere informatie

Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE

Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE Bevindingen Erasmus Innovatiemonitor Zorg Eindhoven, 5 oktober 2012 TOP INSTITUTE INSCOPE

Nadere informatie

ESLog Supply Chain Management Blok 8

ESLog Supply Chain Management Blok 8 ESLog Supply Chain Management Blok 8 Voorraadbeheer Inhoud: - Vraagvoorspelling - Aggregatieniveau en voorspellingshorizon - Keuze voorspellingsmethode - Bedrijfskolom locaties voorraden - Afhankelijke

Nadere informatie

BEN IK EEN ENTREPRENEUR/MANAGER?

BEN IK EEN ENTREPRENEUR/MANAGER? BEN IK EEN ENTREPRENEUR/MANAGER? Prof. Dr. Roland Pepermans Kenmerken van managers/entrepreneurs Welke managementactiviteiten moeten worden ingevuld? Heb ik een aantal minimale managementvaardigheden?

Nadere informatie

Hulpverleningszones: tijd voor een zonaal verhaal 21 november 2016

Hulpverleningszones: tijd voor een zonaal verhaal 21 november 2016 Hulpverleningszones: tijd voor een zonaal verhaal 21 november 2016 #vvsgbwcongres Bouwstenen voor een innovatieve arbeidsorganisatie Lieven Eeckelaert 21 november 2016 Mechelen Onze maatschappelijke uitdaging

Nadere informatie

Inleidend hoofdstuk 11 Waarom dit boek? 11 Voor wie is dit boek bedoeld? 12 Wat kun je van je lectuur verwachten? 12 Overzicht van het boek 13

Inleidend hoofdstuk 11 Waarom dit boek? 11 Voor wie is dit boek bedoeld? 12 Wat kun je van je lectuur verwachten? 12 Overzicht van het boek 13 Inhoud Inleidend hoofdstuk 11 Waarom dit boek? 11 Voor wie is dit boek bedoeld? 12 Wat kun je van je lectuur verwachten? 12 Overzicht van het boek 13 Auteurs 15 Deel 1. Het ziekenhuis als organisatie:

Nadere informatie

Bedrijfskunde (BDKVPAVF03) Les 1: introductie

Bedrijfskunde (BDKVPAVF03) Les 1: introductie Bedrijfskunde (BDKVPAVF03) Les 1: introductie Ten eerste... Welkom Planning Toetsing Literatuur Leerdoelen Website Waarom bedrijfskunde? Het vak bedrijfskunde geeft een oriëntatie op het vakgebied Management

Nadere informatie

Integrale Kwaliteitszorg met het CAF en BSC als ondersteunende systemen Patrick Van Hamme

Integrale Kwaliteitszorg met het CAF en BSC als ondersteunende systemen Patrick Van Hamme GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Integrale Kwaliteitszorg met het CAF en BSC als ondersteunende systemen Patrick Van Hamme Doelstelling Kwaliteitszorg in de Stad Gent : Structuur Gemeenteraad College Schepenen

Nadere informatie

Functiefamilie ET Thematische experten

Functiefamilie ET Thematische experten Functiefamilie ET Thematische experten DOEL Expertise in een materie* en verstrekken aan de administratieve en politieke instanties teneinde hen te ondersteunen bij de besluitvorming en de uitvoering van

Nadere informatie

Wij maken uw houten verpakking op maat van uw bedrijf en op tijd voor uw klant.

Wij maken uw houten verpakking op maat van uw bedrijf en op tijd voor uw klant. Wij maken uw houten verpakking op maat van uw bedrijf en op tijd voor uw klant. MISSIE Rodanar is een Belgisch familiebedrijf dat sinds 1982 houten pallets produceert. Wij zijn echter meer dan een producent,

Nadere informatie

Visie op duurzaam Veranderen

Visie op duurzaam Veranderen Visie op duurzaam Veranderen Ruysdael Ruysdael is een gerenommeerd bureau dat zich sinds haar oprichting in 1994 heeft gespecialiseerd in het managen van veranderingen. Onze dienstverlening kent talloze

Nadere informatie

Groep: Projects Department

Groep: Projects Department 17.04.2014 17.04.2014 14:29 1. Inleiding Deze inleiding is vrij te bepalen bij de aanmaak van het rapport. Dit rapport geeft de diagnose resultaten weer aan de hand van vijf metingen: Contextual Scale

Nadere informatie

CIM. Les 6. Het FFS controlesysteem

CIM. Les 6. Het FFS controlesysteem CIM Les 6 Het FFS controlesysteem Ontwerpfasen (gewoon weten dat er goed over nagedacht is) Referentiemodel algemene structuur taken relaties tussen taken bvb: ISO OSI / NBS (Amerikaans, slechts 6 lagen

Nadere informatie

Aspecten van integrale kwaliteitszorg. Bij de verklaring van integrale kwaliteitszorg worden vijf aspecten onderscheiden:

Aspecten van integrale kwaliteitszorg. Bij de verklaring van integrale kwaliteitszorg worden vijf aspecten onderscheiden: Modellenoverzicht kwaliteit H3 Wat is kwaliteit? De kwaliteit van een product of dienst, zowel intern als extern geleverd, is de mate, waarin het geheel van eigenschappen voldoet aan de gebruiksverwachtingen

Nadere informatie

Bureauprofiel. Work, flow, fun

Bureauprofiel. Work, flow, fun Bureauprofiel Work, flow, fun Onze missie Bouwen aan betrouwbare overheidsorganisaties Met een heldere strategie Elke dag een stapje beter Door overdracht van kennis en ervaring Omdat verbeteren en ontwikkelen

Nadere informatie

Inleiding Logistiek, Hoofdstuk 2 13 april 2007

Inleiding Logistiek, Hoofdstuk 2 13 april 2007 Comptenties Inleiding Logistiek Hoofdstuk 2 Logistieke concepten Na het bestuderen van dit hoofdstuk kun je vertellen wat: een regelkring is; het doel is van logistiek; wat Value-Added Partnership inhoudt;

Nadere informatie

SPD Bedrijfsadministratie. Antwoordmodel ORGANISATIE & MANAGEMENT MAANDAG 14 DECEMBER UUR

SPD Bedrijfsadministratie. Antwoordmodel ORGANISATIE & MANAGEMENT MAANDAG 14 DECEMBER UUR SPD Bedrijfsadministratie Antwoordmodel ORGANISATIE & MANAGEMENT MAANDAG 14 DECEMBER 2015 12.30-14.00 UUR SPD Bedrijfsadministratie Organisatie & Management Maandag 14 december 2015 B / 6 2015 NGO-ENS

Nadere informatie

Ketenbesturing. Ketenbesturing. 1. SCOR SCOR-model

Ketenbesturing. Ketenbesturing. 1. SCOR SCOR-model Ketenbesturing Meten is weten The concept of SCM requires measuring the overall supply chain performance rather then only the performance of the individual chain members. Handfield 1991 K. Melaerts - KHLeuven,

Nadere informatie

Quick-scan flexibiliteit

Quick-scan flexibiliteit Quick-scan flexibiliteit Hieronder leggen we u enkele stellingen voor die betrekking hebben op de omstandigheden en de markt waarin uw onderneming, divisie of business unit (dit kunt u zien als uw organisatie

Nadere informatie

Beleids- en BeheersCyclus. Cursus beleidsplanning, -monitoring en evaluatie: Inleidend hoofdstuk

Beleids- en BeheersCyclus. Cursus beleidsplanning, -monitoring en evaluatie: Inleidend hoofdstuk Beleids- en BeheersCyclus Cursus beleidsplanning, -monitoring en evaluatie: Inleidend hoofdstuk Inhoud cursus Rode draad 1.2 Inleiding 1.3 Definities 1.4 Model strategisch 1.5 Belang strategisch 1.6 Belang

Nadere informatie

Mintzberg Organisatiestructuren / modellen Geschreven door Chris Stapper op 17 mei 2012 00:00 Categorie: Strategische HRM

Mintzberg Organisatiestructuren / modellen Geschreven door Chris Stapper op 17 mei 2012 00:00 Categorie: Strategische HRM Mintzberg Organisatiestructuren / modellen Geschreven door Chris Stapper op 17 mei 2012 00:00 Categorie: Strategische HRM De Mintzberg organisatiestructuren, of eigenlijk de Mintzberg configuraties, zijn

Nadere informatie

Domein 7 Management en organisatie

Domein 7 Management en organisatie Domein 7 Management en organisatie Domein 7 Management en organisatie Subdomein Thema s Indicatoren 7a. Inrichting van de organisatie - Strategie - Organisatiestructuur 7a.1 Strategie 7a.2 Organisatiestructuur

Nadere informatie

VERANTWOORDELIJKHEDEN BIJ UITVOERING VAN WELZIJNSWET EN IN HET BIJZONDER VAN DE HIERARCHISCHE LIJN

VERANTWOORDELIJKHEDEN BIJ UITVOERING VAN WELZIJNSWET EN IN HET BIJZONDER VAN DE HIERARCHISCHE LIJN VERANTWOORDELIJKHEDEN BIJ UITVOERING VAN WELZIJNSWET EN IN HET BIJZONDER VAN DE HIERARCHISCHE LIJN Werk brengt risico s met zich mee. Het productieproces, het transport, de werkorganisatie, de omgeving

Nadere informatie

Hoofdstuk 8 Besturing. m.u.v. 8.2.6, 8.2.7, 8.5

Hoofdstuk 8 Besturing. m.u.v. 8.2.6, 8.2.7, 8.5 Hoofdstuk 8 Besturing m.u.v. 8.2.6, 8.2.7, 8.5 Besturing van organisaties Besturen = het leiden van een organisatie naar de gestelde doelen (SMART) Profit- en non-profitorganisaties Bedrijfsproces: Besturing

Nadere informatie

ProduPlus. Wat is ProduPlus

ProduPlus. Wat is ProduPlus ProduPlus Wat is ProduPlus ProduPlus is een machine monitoring systeem welke ook functies heeft voor order registratie, product data beheer en preventief onderhoud. ProduPlus is ontwikkeld voor gebruik

Nadere informatie

MVO verklaring

MVO verklaring Voor u ligt het MVO beleid van Kamphuis Lastechniek BV. Maatschappelijk Verantwoord en Duurzaam Ondernemen is verankerd in ons bedrijfsbeleid. Voor nu, en voor de toekomst. Doordat Kamphuis Lastechniek

Nadere informatie

Enterprise Resource Planning. Hoofdstuk 1

Enterprise Resource Planning. Hoofdstuk 1 Enterprise Resource Planning Hoofdstuk 1 Een basis om inzicht te krijgen in Enterprise Resource Planning-systemen Pearson Education, 2007; Enterprise Resource Planning door Mary Sumner Leerdoelstellingen

Nadere informatie

EIGENSCHAPPEN CONVERGED HARDWARE

EIGENSCHAPPEN CONVERGED HARDWARE EIGENSCHAPPEN CONVERGED HARDWARE Eigenschappen Converged Hardware 1 van 8 Document Informatie Versie Datum Omschrijving Auteur(s) 0.1 29-09-2015 Draft Remco Nijkamp 0.2 29-09-2015 Volgende Versie opgesteld

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

FUNCTIEBESCHRIJVING. Het afdelingshoofd Technische Zaken staat in voor de algemene leiding van de afdeling technische zaken.

FUNCTIEBESCHRIJVING. Het afdelingshoofd Technische Zaken staat in voor de algemene leiding van de afdeling technische zaken. FUNCTIEBESCHRIJVING Functie Graadnaam: AFDELINGSHOOFD Afdeling TECHNISCHE ZAKEN Functienaam: AFDELINGSHOOFD Dienst TECHNISCHE ZAKEN Functionele loopbaan: A4a A4b Omschrijving van de afdeling en dienst

Nadere informatie

Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene

Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Inhoud Woord vooraf Ontstaan en achtergronden van het 'Praktijkboek Strategie' 5 Doelstellingen en uitgangspunten 5 Het gebruik van de

Nadere informatie

MKB investeert in kennis, juist nu!

MKB investeert in kennis, juist nu! M201016 MKB investeert in kennis, juist nu! drs. B. van der Linden drs. P. Gibcus Zoetermeer, september 2010 MKB investeert in kennis, juist nu! MKB-ondernemers blijven investeren in bedrijfsopleidingen,

Nadere informatie

Veranderen en Beïnvloeden. Koen Toye VSPW Kortrijk

Veranderen en Beïnvloeden. Koen Toye VSPW Kortrijk Veranderen en Beïnvloeden Koen Toye VSPW Kortrijk Veranderende maatschappij De organisatie als ding(vroeger) Sterke verdeling in hokjes Helder Stevige structuur Weinig flexibiliteit Sterke duidelijkheid

Nadere informatie

Web2Print 25 jaar. Herman Hartman. Herman Hartman 29 maart 2012 - Web2Print 25 jaar + Herman Hartman. Herman Hartman Grafisch Advies

Web2Print 25 jaar. Herman Hartman. Herman Hartman 29 maart 2012 - Web2Print 25 jaar + Herman Hartman. Herman Hartman Grafisch Advies Web2Print 25 jaar + Herman Hartman + Web2Print 25 jaar Meer dan 25 jaar geleden zetten we in de grafische sector al de bulletinboards in waarop klanten met een modem konden inloggen en zo bestanden aanleveren

Nadere informatie

Flexibel werken en organiseren

Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Inhoud Inhoud Inleiding De kracht van flexibiliteit Differentiatie in ontwikkeling en doorstroom gebaseerd op organisatieverschillen Aspecten

Nadere informatie