Patiënt Lean Zorgboulevard

Transcriptie

1 kwaliteit JAARRAPPORT Patiënt Lean Zorgboulevard Gastvrij Acute zorg Specialismen partners Ambitie Multidisciplinair E Health 2.0 Blijven verbeteren veilig Innovatie Samenwerken Betrouwbaar zorgprogramma s Alliantie Speciale Centra netwerken teamwork Uitgave van: Stichting Zaans Medisch Centrum Koningin Julianaplein DV Zaandam Postbus EE Zaandam Telefoon (075) Hoofd- en eindredactie afdeling Communicatie Telefoon (075) communicatie@zaansmc.nl augustus 2015

2 INHOUDSOPGAVE nieuw ziekenhuis JAARRAPPORT 2014 organisatie & innovatie kwaliteit Inleiding 4 Hoofdstukken netwerkstrategie Kwaliteit en veiligheid 6 Patiënttevredenheid 11 veiligheid Procesverbetering 12 Lean bouwen, een vak apart 14 samenwerking 1e lijn Strategie ZMC service Bijlagen Profiel van de organisatie 18 Besturingsmodel 21 Jaarverslag Raad van Toezicht 24 HRM 27 acute zorg ICT 29 Mindmap Strategie 30 speciale centra procesverbetering 3

3 INLEIDING Fundamenten leggen voor de toekomst Het Zaans Medisch Centrum besteedt veel aandacht aan het zorgvuldig en continu verbeteren van kwaliteit, veiligheid en service. Daarbij maken we onder meer gebruik van de feedback van patiënten 2014 en de lean-methodiek. We zetten in op het elimineren van verspilling, werken samen aan het financieel gezond houden van ons ziekenhuis en dragen daarmee bij aan het betaalbaar houden van onze zorg. UNIEKE SAMENWERKING In maart 2014 hebben we de samenwerking met bouwondernemer BAM en Vitaal ZorgVast verder geconcretiseerd in een overeenkomst. Die gaat niet alleen over het technisch ontwerp en de bouw van het nieuwe ziekenhuis, maar ook over het beschikbaar houden ervan gedurende 25 jaar. Dat is uniek in Nederland. Samen met de ontwikkelaar hebben we ook de afspraken met de andere partijen in de zorg vastgelegd voor de Zorgboulevard. De nieuwe parkeergarage en de eerste fundamenten van ons nieuwe ziekenhuis. Mooie beelden van de start van een nieuwe toekomst voor patiënten, bezoekers en medewerkers. COMPLIMENT Tussen alle bouwwerkzaamheden door blijven patiënten, bezoekers en medewerkers hun weg vinden naar en in ons ziekenhuis. Gelukkig gaat onze betrokken zorg gewoon door. Compliment aan onze patiënten en bezoekers voor hun geduld, en voor alle medewerkers en vrijwilligers voor hun inzet, juist in deze periode. ONDERNEMERSCHAP Ook op andere vlakken bouwen we aan de toekomst. Eind 2014 hebben we de samenwerkingsovereenkomsten ondertekend met het Medisch Specialistisch Bedrijf en het Tandheelkundig Specialistisch bedrijf. Hiermee heeft het ondernemerschap van een deel van de medisch specialisten in ons ziekenhuis verder vorm gekregen. STRATEGIE Onze strategische doelen blijven zoals ze zijn. Uit de strategienota : Het ZMC bouwt aan zijn toekomst zijn dit onze belangrijkste doelstellingen: Kwaliteit en veiligheid blijven het uitgangspunt, met kernbegrippen als lean en Blijvend Beter, waarbij onze plannen ook worden geborgd in de toekomst. Het ZMC blijft een regionaal basisziekenhuis, maar moet zich nog beter met de regio verbinden. Acute zorg is vitaal voor het voortbestaan van het ZMC. We vormen netwerken als middel voor schaalvergroting. INLEIDING Compliment voor alle medewerkers en vrijwilligers in deze periode van overgang RESULTATEN OVER 2014 Globaal genomen behandelde het ZMC in 2014 iets minder patiënten. Het jaar werd afgesloten met een licht positief resultaat dat desalniettemin lager ligt dan in Enerzijds komt dat door de lagere omzet, anderzijds door de hogere kosten. Onze solvabiliteitscijfers voldoen aan de eisen van het waarborgfonds en de banken. VERANTWOORDING In dit beknopte jaarrapport gaan we vooral in op onze zorgresultaten. Uitgebreide verantwoordingsinformatie over het jaar 2014 is publiek beschikbaar en kunt u apart bij ons opvragen. VITAAL Vitaal onderdeel van ons ziekenhuis is de zorg voor onze patiënten en hun familieleden waarbij onze collega s en vrijwilligers met plezier werken aan een betere patiëntenzorg. Alle energie wordt ingezet om de komende jaren verder te bouwen aan ons ziekenhuis en te investeren in kwalitatief goede zorg. Daar werken we hard aan en daar zijn we trots op. Wouter van der Kam Arthur Notermans Raad van Bestuur ZMC 1 De fundamenten van ons nieuwe ziekenhuis zijn gelegd 1 Gedurende het verslagjaar was er een wisseling van de wacht in de Raad van Bestuur. Tot en met maart 2014 was Rob Dillmann voorzitter, van april tot oktober was Fred Plukker voorzitter a.i. en vanaf 1 oktober gaf Wouter van der Kam leiding aan de Raad van Bestuur. 4 5

4 KWALITEIT EN VEILIGHEID KWALITEIT EN VEILIGHEID Kwaliteit en veiligheid Patiënten moeten erop kunnen vertrouwen dat ze bij het ZMC kwalitatief goede zorg krijgen en in volstrekt veilige handen zijn. Om dat vertrouwen waar te maken, zetten we hoog in op kwaliteit en veiligheid. Dit doen we vanuit het lean-principe: altijd waarde toevoegen voor onze patiënten én continu blijven verbeteren. CERTIFICERING EN ACCREDITATIE KWALITEITSYSTEMEN EN VISITATIES Het ZMC biedt goede en veilige zorg. Daarvoor ontving het ziekenhuis eind 2014 opnieuw de accreditatie van het Nederlands Instituut Accreditatie De voorlopige HSMR over 2014 is 103 (definitieve cijfers volgen in oktober 2015). Dat lijkt een aanzienlijke verbetering, maar nuancering is op zijn plaats, omdat er in Nederland nog veel discussie is over de vraag in hoeverre het HSMR-cijfer werkelijk een maat is voor Het ZMC beschikt over de volgende (kwaliteits)certificaten: Accreditaties en certificering NIAZ inclusief certificering VMS HKZ (dialyse) CCKL laboratoria (microbiologie) GMP-Z medicatiebereiding (ziekenhuisapotheek) Ziekenhuizen (NIAZ). Met het behalen de risico s in een ziekenhuis. PRESTATIE-INDICATOREN Jaarlijks leggen ziekenhuizen met prestatie-indicatoren verantwoording af over de geleverde kwaliteit en veiligheid. Op basis van de prestatie-indicatoren uit 2013 hebben we verbeteracties ingezet. Dat leidde in 2014 tot onder meer de volgende resultaten: PRESTATIE-INDICATOR van de NIAZ-accreditatie voldoen we ook aan de certificering van het VeiligheidManagementSysteem (VMS). Eind 2015 wil het ZMC als een van de MEDICATIEVEILIGHEID Het ZMC wil verkeerd medicijngebruik voorkomen. De projecten Medicatieveri- Pluscertificaat Achmea Diabeteszorg voor volwassenen Heupvervanging Knievervanging De indicatoren van het ZMC laten over 2014 opnieuw een licht positieve ontwikkeling zien. Op een aantal indicatoren scoorde het ZMC goed ten opzichte van andere ziekenhuizen. Minder patiënten hadden bijvoorbeeld veel pijn na een operatie, alle patiënten met borstkanker werden binnen vijf weken na de diagnose behandeld en ouderen werden bij opname beter gescreend op onder meer delier en vallen. Ook voldoet het ZMC aan alle gestelde volumenormen voor specifieke operaties en complexe behandelingen. Percentage patiënten met een pijnscore boven de 7 in de eerste 72 uur na operatie Percentage patiënten ouder dan 70 jaar dat bij opname is gescreend op het risico van delier Percentage borstkankerpatiënten dat binnen 5 weken na de diagnose is geopereerd Percentage door ZMC afgezegde operaties binnen 24 uur voor operatie 10,91% 50,5% 50,5% 1,12% 6,4% 92,8% 92,8% 0,35% eerste ziekenhuizen in Nederland een accreditatie behalen op basis van het internationale Niaz-QMentum-normenkader. Naast de accreditaties toetsen we de kwaliteit ook met visitaties door collegamedisch specialisten. Commissies, ingesteld door de wetenschappelijke verenigingen van medisch specialismen, bezoeken het ziekenhuis en analyseren daar de kwaliteit van de zorgprocessen en de geleverde zorg per specialisme. In 2014 waren er binnen het ZMC acht visitaties. Voor die specialismen, waarvoor ficatie en High Risk Medicatie gaan hun laatste fase in. Met het toevoegen van de antistolling- en diabetesmedicatie aan het elektronisch voorschrijfsysteem schrijven we nu alle medicatie via dit systeem voor, en registreren en bewaken we de toediening. Het dubbelchecken van high-risk medicatie bij de patiënt begint ingang te vinden in het ZMC. De introductie van de apothekersassistente op de verpleegafdeling is afgerond. Zij bespreekt dicht bij en mét de patiënt en arts het medicatiegebruik en bewaakt ook bij het ontslag Topzorg-predicaat Menzis Carpaaltunnelsyndroom Keurmerken Roze lintje borstkankerzorg (BVN) Prostaatkanker (NFU) Bloed en lymfeklierkanker (NFU) Vaatkeurmerk Keurmerk spataderzorg Keurmerk stomazorg Kwaliteitszegel dermatologie Zilveren smiley kinderafdeling Smiley dagbehandeling kinderen Gastvrijheid met drie sterren Zorg voor borstvoeding Dat houdt in dat iedere specialist vol- we artsen opleiden, doet de commissie de continuïteit hierin. doende verrichtingen uitvoert en daar- de visitatie vanuit het perspectief van door over genoeg routine beschikt om goede zorg te leveren. Percentage van operaties waarbij antibiotica moet worden gegeven, en waarbij dit ook daadwerkelijk gegeven is 100% 100% een opleidingsziekenhuis. De verbeterpunten uit de visitaties worden aangepakt. Ten grondslag aan de betere prestatieindicatoren liggen verbetertrajecten, waarbij onder meer is ingezet op Percentage verpleegkundigen dat geschoold is in voorbehouden 57,8% 87% ZIEKENHUISSTERFTE Ziekenhuissterfte is een indicator voor scholing, monitoring binnen relevante handelingen de kwaliteit van de zorg, uitgedrukt in specialismen, beleidsontwikkeling, de zogenoemde Hospital Standardized bewustwordingsbijeenkomsten en Mortality Ratio. Deze HSMR geeft weer EPD-registratie. Meer informatie over hoe de werkelijke sterfte zich verhoudt de prestatie-indicatoren vindt u op KWALITEITSVENSTER tot de verwachte sterfte op basis van de In 2014 is in het ZMC, net als in andere ziekenhuizen, het Kwaliteitsvenster van de patiëntenpopulatie. In 2013 bedroeg de Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen in gebruik genomen. Deze monitor geeft HSMR voor het Zaans Medisch Centrum inzicht in hoe we presteren op bepaalde onderwerpen en specifieke aandoeningen in vergelijking met andere ziekenhuizen. Thema s zijn bijvoorbeeld het voorkomen van wondinfecties en bloedvergiftiging (sepsis). Ook worden kwaliteitsaspecten 112. De werkelijke sterfte in het ZMC week daarmee niet significant af van de Nederlandse ziekenhuizen. weergegeven. Meer informatie op 6 7

5 KWALITEIT EN VEILIGHEID KWALITEIT EN VEILIGHEID KWETSBARE OUDEREN Doorliggen, ondervoeding, delier, vallen hoe ouder de patiënt hoe groter het risico op zogenoemde onbedoelde schade. Het ZMC doet er alles aan om bij kwetsbare ouderen die risico s tot een minimum te beperken. Goed screenen is cruciaal. DELIER In 2013 voerde het ZMC een herzien delierprotocol in. Dit is een voorgeschreven werkwijze om de eerste symptomen van plotselinge verwardheid op te sporen. In dat jaar werd al 65% van de doelgroep gescreend op het risico van een delier. In 2014 is dat cijfer na een verbeterproject gestegen naar 93%. ONDERVOEDING Eerder al introduceerde het ZMC de screening op ondervoeding voor klinische patiënten. In 2014 zijn we begonnen met de screening van poliklinische patiënten via het preoperatieve spreekuur. Eind 2014 was bijna 95% van de operatiepatiënten, voorafgaand aan opname en behandeling, gescreend op ondervoeding. Dankzij de preoperatieve screening kunnen patiënten met (risico op) ondervoeding al vóór hun operatie maatregelen nemen. Een betere conditie vermindert namelijk de kans op eventuele complicaties. DECUBITUS (DOORLIGWONDEN) Het ZMC werkt al jaren hard aan het voorkomen van decubitus tijdens opname. De laatste jaren is het aantal patiënten met ernstige decubitus (graad 2 of meer) fors gedaald. Het decubituspercentage is ook in 2014 gehandhaafd op 1,2%. Risico s voor kwetsbare ouderen tot minimum beperken VEILIGHEIDMANAGEMENT- SYSTEEM Voor het ZMC stond in 2014 het verbeteren van het veiligheidmanagementsysteem (VMS) wederom centraal. Een methode die steeds meer ingeburgerd raakt, is de prospectieve risicoanalyse. Daarbij schatten we van tevoren de risico s binnen de (zorg)processen in en richten we ons op de beheersing ervan. Ook aandacht voor kwetsbare ouderen heeft een positief effect op de veiligheid. Het ZMC spant zich nadrukkelijk in voor het creëren van een veiligheidscultuur. Ook patiënten hebben daar een actieve rol in. We geven patiënten goede, complete informatie over hun gezondheidstoestand, nodigen hen uit vragen te stellen als iets niet duidelijk is, vragen hun een volledig overzicht van gebruikte medicatie mee te nemen, en roepen hen op om instructie en advies zo goed mogelijk op te volgen. INCIDENTEN IN DE PATIËNTENZORG Om de zorg te verbeteren, heeft het ZMC vanaf 2009 het veilig incidenten melden (VIM) ingevoerd. Als er onbedoeld iets niet goed is gegaan, moet dit altijd gemeld worden. Zo kan herhaling worden voorkomen. Met de invoering van veilig incidenten melden is het aantal incidenten goed zichtbaar geworden. Betekent dit dat de zorg dan onveiliger is geworden? Nee. Alleen is nu bekend waar iets fout is gegaan en tot welke verbeteringen dit heeft geleid. Van het leereffect dat hiermee gepaard gaat, is de zorg juist alleen maar veiliger geworden. Aantal VIM-meldingen ziekenhuisbreed Soort Aantal 2009 Aantal 2010 Aantal 2011 Aantal 2012 Aantal 2013 Aantal 2014 Bloed Medicatie Voeding Organisatie / communicatie / documentatie Identificatie Apparatuur / materialen / hulpmiddelen Onderzoek / behandeling Vallen Overig Totaal Er is een commissie die zicht houdt op de meldingen en de verbeteracties: de Centrale meldingscommissie. In 2014 heeft zij 12 hoogrisicomeldingen ontvangen. Een aantal meldingen is nader geanalyseerd door de afdeling zelf of de Centrale meldingscommissie. De analyses hebben onder andere geleid tot aanpassingen in bestaande werkwijzen en protocollen, ontwikkeling van nieuwe werkwijzen en protocollen, scholing van medewerkers en verbeteringen in overlegstructuren. In 2014 heeft de Centrale meldingscommissie scholingen georganiseerd voor de decentrale VIM-coördinatoren. De scholingen betroffen het bespreken van knelpunten in de werkwijzen van de decentrale meldingscommissies, casuïstiek, Itask (het digitale meldsysteem) en het verband tussen VIM en de prospectieve risicoanalyse. CALAMITEITEN EN RECONSTRUCTIE In 2014 zijn er 5 calamiteiten gemeld bij de Inspectie voor de Gezondheidszorg (IGZ). Een calamiteit is een niet-beoogde of onverwachte gebeurtenis die tot de dood van, of een ernstig schadelijk gevolg voor, de patiënt heeft geleid. Bij een calamiteit is de calamiteitenregeling van het ziekenhuis van toepassing. Het is van belang om over een calamiteit en andere incidenten te kunnen praten, maar ook om gezamenlijk te kijken hoe voorkomen kan worden dat een calamiteit of incident zich nogmaals voordoet. Voordat er maatregelen worden genomen om herhaling te voorkomen, moet er eerst met een reconstructie worden bekeken wat zich heeft voorgedaan. Leden van de Centrale meldingscommissie en andere geïnteresseerde medewerkers en specialisten hebben hiervoor in 2014 de training Systematische Incident Reconstructie en Evaluatie (SIRE) gevolgd. Patiënten of hun familie ontvangen de resultaten van een SIRE-onderzoek en de uitkomsten worden met hen besproken. Naar aanleiding van de calamiteiten stellen we verbeterplannen op, waarbij de Raad van Bestuur de voortgang monitort. De analyses worden ook gerapporteerd aan de Inspectie. Het ZMC kreeg in 2014 positieve beoordelingen van de analyses die zijn voorgelegd. 8 9

6 KWALITEIT EN VEILIGHEID ALLES VOOR ONZE PATIËNTEN KLACHTEN Het ZMC ziet elke klacht of opmerking als kans om het beter te doen. Van minder positieve geluiden kunnen we leren. We moedigen patiënten dan ook aan om hun mening te geven. Bijvoorbeeld via het formulier wat ik nog zeggen wilde op onze site. Wie niet tevreden is over de wijze waarop hij behandeld is kan een klacht indienen. Ook alle opmerkingen die via het formulier wat ik nog zeggen wilde binnenkomen, worden als klacht aangemerkt en als zodanig behandeld. In 2014 heeft het ZMC 685 klachten en patiëntervaringen binnengekregen. Deze waren afkomstig van 481 patiënten. Van 672 klagers is de bemiddeling in hetzelfde jaar afgerond. Van 13 klachten is dat in het opvolgende jaar gebeurd. Analyse van de individuele klachten laat zien dat de toename vooral te wijten is aan de problemen die patiënten ervaren bij het parkeren en de toegang tot het gebouw. In 2014 is de parkeergarage geopend en dat vraagt gewenning. Bovendien is door de start van de nieuwbouw de toegankelijkheid van het ziekenhuis niet optimaal. Onze klachtenfunctionaris neemt met Het jaar 2014 is een bewogen jaar geweest iedereen die een klacht of opmerking voor het ZMC. Door het samen- indient, contact op en bespreekt hoe de gaan van een aantal disciplines, het klacht verder behandeld wordt. Dat kan uitbesteden van enkele ondersteunende via bemiddeling (dan bespreken behandelaar diensten, de opening van de nieuwe en patiënt het probleem samen), parkeergarage en de start van de het kan ook via de onafhankelijke klachtencommissie nieuwbouw is het aantal klachten toegespraak (dan wordt er een uitnomen ten opzichte van Dat geeft over de klacht gedaan). Praktisch ook aan dat de klachten lang niet altijd iedereen kiest voor de weg via de betrekking hebben op de zorg, maar klachtenfunctionaris: snel uitpraten en vaak gaan over zaken als parkeren en oplossen. voeding. Onderstaande grafiek laat zien hoe het aantal klachten zich de afgelopen vijf jaar heeft ontwikkeld. Aantal klagers en klachtonderdelen in de jaren Totaal aantal klachten Totaal aantal klagers De grafiek laat zien hoeveel patiënt -ervaringen en klachten wij ont vingen, afgezet tegen het aantal mensen dat een klacht indiende. Eén persoon kan immers meerdere opmerkingen maken. Weten wat onze patiënten beweegt Het Zaans Medisch Centrum wil het elke dag nog beter doen voor onze patiënten, hun familie, vrienden en kennissen, en voor alle andere bezoekers van ons ziekenhuis. Service en gastvrijheid staan dan ook hoog in het vaandel. Om daar scherp op te sturen, houden we constant een vinger aan de pols: wat vindt u echt belangrijk? PATIËNTTEVREDENHEID Ons motto het Zaans Medisch Centrum luistert naar u zetten we kracht bij met een patiënttevredenheidsonderzoek en een serviceprotocol. Ook voeren medewerkers spiegelgesprekken rond een bepaald thema met een groep patiënten, om te horen hoe zij bepaalde zaken ervaren. In 2014 onderzochten we diverse aspecten die patiënten belangrijk vinden, variërend van bejegening tot privacy en informatievoorziening. Bij de patienttevredenheidsmeting van 2014 is opnieuw een Net Promotor Score (NPS) berekend voor de bezoekers aan de polikliniek. Dit loyaliteitscijfer wordt bepaald op grond van de ultieme vraag: hoe waarschijnlijk is het dat u het ZMC aanbeveelt bij familie, vrienden en bekenden? De NPS varieert per specialisme. De specialismen allergologie, orthopedie, pijnbehandeling (anesthesiologie) en kindergeneeskunde behalen de ZMC streefwaarde 30. Er is verbeterpotentieel bij de andere specialismen. CLIËNTENRAAD Onze actieve en enthousiaste Cliëntenraad heeft een belangrijke rol in het verbeteren van onze service en gastvrijheid. Zo participeert de Cliëntenraad in het project Gastvrijheidszorg met Sterren en zijn de raadsleden nauw betrokken bij het ontwerp van het nieuwe ziekenhuis. Het ZMC vindt het belangrijk om de meerwaarde voor patiënten overal in te vervlechten. Nazorg, borgen van privacy en voorzien in adequate patiëntinformatie zijn speerpunten van de Cliëntenraad Naar aanleiding van een eigen patiëntenenquête in 2013 heeft de Cliëntenraad ook in 2014 bijzondere aandacht besteed aan de volgende speerpunten: PRIVACY De patiënt moet een beter inzicht krijgen in zijn geregistreerde gegevens. Ook moet hij weten aan wie deze gegevens worden verstrekt en hoe ze beveiligd zijn. Privacygevoelige gesprekken en gesprekken die emoties kunnen oproepen, moeten in afzonderlijke ruimtes plaatsvinden. NAZORG NA ONTSLAG Het ontslaggesprek moet gestructureerd verlopen. De uitleg over bereikbaarheid voor advies, hulp en medicatie moet duidelijk zijn. De interne en externe afstemming van vervolgafspraken moet worden verbeterd. Een patiënten die ontslagen is, moet worden nagebeld door de behandelaar(s) of diens vertegenwoordiger. PATIËNTINFORMATIE De uitleg in het bijzijn van de mantelzorger(s) moet duidelijk zijn. Dit kan nog verbeterd worden. De gewenste informatie moet voor patiënten beschikbaar en makkelijk te vinden zijn. SCHOON ZIEKENHUIS Patienten stellen het erg op prijs als ze in een schone omgeving worden ontvangen. Of dat nu bij opname op de verpleegafdeling is of bij een bezoek aan de polikliniek. STERREN VOOR GASTVRIJHEID In 2014 heeft het ZMC drie sterren voor de kwaliteit van haar gastvrijheidszorg gekregen. Er waren vooral complimenten voor de projectmatige aanpak, het feit dat het ziekenhuis schoon en netjes is, de mooie binnentuin, het kindvriendelijke karakter en de kunst die in het gebouw zichtbaar is

7 Arthur Notermans, Raad van Bestuur Margot Nijhoff, polikliniek urologie 2014 Zaans Medisch Centrum, Blijvend Beter PROCESVERBETERING Verbeteren zit in ons DNA Hoe kunnen we patiënten beter helpen en tegelijkertijd slimmer met onze middelen omgaan? Dat was de vraag achter het Blijvend Beter-programma dat het ZMC de afgelopen drie jaar heeft uitgevoerd. Dit programma was gebaseerd op de zogenaamde lean-methodiek en is tevens ook gebruikt als uitgangspunt voor het ontwerp van de nieuwbouw. Lean in Japan ontwikkeld door Toyota richt zich op het systematisch en consequent achterwege laten van alle handelingen die geen directe waarde toevoegen voor onze patiënten. Dus minder wachten, meer polibezoeken en onderzoeken op één dag, geen overbodige formulieren invullen of hetzelfde verhaal te vaak moeten vertellen. BLIJVEND VERBETERD Het programma Blijvend Beter had tot doel om het continu verbeteren in het DNA van de organisatie te krijgen. Om ervoor te zorgen dat we ook na afronding van het programma de zorg blijven verbeteren zijn veel medewerkers opgeleid en getraind. Deze medewerkers spelen een actieve rol bij de voorbereiding op het lean werken in het nieuwe ziekenhuis. Het programma continu verbeteren heeft over de periode de volgende resultaten opgeleverd: We blijven verbeteren Er zijn 59 zorgprogramma s ontwikkeld, waarmee de service en logistiek voor patiënten aanmerkelijk verbeterd is. Door slimmer te plannen is het aantal afgezegde operaties met 71% gedaald. Er worden amper nog operaties geannuleerd (minder dan 2 per maand). Patiënten lagen in 2014 veel korter in het ziekenhuis dan bij aanvang van het programma in 2011: gemiddeld bijna een dag minder. 265 medewerkers hebben een leanopleiding gevolgd om zelf verbeteringen door te voeren op hun eigen PoliKlinieK dit hebben we bereikt! in het Zaans Medisch Centrum zijn wij met z n allen systematisch aan het verbeteren. Daarvoor gebruiken we de lean-methode. Deze aanpak maakt de zorg duurzaam, slimmer en prettiger voor patiënten en medewerkers. Welke werkwijzen zijn overbodig en hebben geen meerwaarde voor de patiënt? Waar zitten verspillingen? Welke processen kunnen het best op één en dezelfde wijze gebeuren? Kortom: wat kan er beter? Met die vraag zijn talloze teams enthousiast aan het werk gegaan. Met fantastische resultaten. Al die resultaten zijn te danken aan de enorme inzet van onze medewerkers. Het zijn er zoveel dat we drie muurkranten hebben gemaakt. een voor de polikliniek. een voor de kliniek. en een voor de gehele organisatie. Heel hartelijk dank voor jullie enorme inzet en steun! 1 Samenwerken De poliklinieken zijn opnieuw ingedeeld, als opmaat naar het nieuwe ziekenhuis. De nieuwe indeling verbetert de afstemming en samenwerking. Het aanpassen van de werkprocessen is in volle gang. Een aantal poliklinieken heeft de front office-functies samengevoegd. Vrijwel overal wordt de samenwerking in de backoffice opgezocht. 1 2 Samenwerken is teamwork. Ongelooflijk veel poli-medewerkers hebben zich er hard voor gemaakt. Iedereen is er op één of andere manier bij betrokken geweest. Complimenten! 2 Verhuizen Poliklinieken zijn verhuisd en/of verbouwd. Dit was een behoorlijke onderneming voor iedereen. Ongelooflijk hoe iedereen z n schouders eronder zette. Het was zeker een goede voorproef voor als we straks naar het nieuwe ziekenhuis gaan. 3 Efficiënter overleg De leidinggevenden van de poli hebben nu structureel gezamenlijk overleg. Zo kun je elkaar helpen als je ergens tegenaan loopt. Je leert van elkaar. En werkwijzen zijn beter onderling af te stemmen. TEAMWORK! De poliklinieken gynaecologie, Kind en jongeren gebruiken de bevestigingsbrief al een tijdje. We merken dat veel minder patiënten zich onvoorbereid melden. Een mooi resultaat! Diana Karrenbeld. KCC 4 Bevestigingsbrief eerste afspraak Patiënten ontvangen nu per post een bevestigingsbrief van de eerste afspraak. Het effect is onmiddellijk te merken: patiënten komen nu met de juiste papieren op de afspraak. En ze hoeven niet meer te dolen door het ziekenhuis op zoek naar de juiste locatie. Alles staat duidelijk in de brief. BETER VOOR PATIËNTEN 5 Beter telefonisch bereikbaar voor patiënten Het hele proces van het telefonisch afspraken maken is gestandaardiseerd. Voor patiënten is dat een stuk duidelijker en prettiger. Ook kunnen patiënten tegenwoordig tot 8 uur s avonds telefonisch een afspraak maken. 6 Wachtkamer pimpen De polikliniek Dermatologie was niet tevreden over de ruimten waar patiënten verblijven. Met behulp van 5S hebben ze alles grondig onder handen genomen. Iedereen deed enthousiast mee. Het resultaat? Wachtkamers gepimpt, een welkom entree en een patiënt-behandelkamer in huiskamersfeer, De patiënten reageren positief op de metamorfose. TROTS 7 7 De Trotstrofee Wat gebeurt er veel in het ZMC en wat zijn wij trots op alle verbeterteams. Zo zijn de volgende poli s genomineerd voor de ZMC Trots Trofee: Gynaecologie Dermatologie Klant Contact Centrum als onderdeel van de poliklinische zorg Hart-vaat Centrum Radiculair spreekuur Patiënten met vaatproblemen of met uitstralende rugpijn hebben met verschillende specialismen te maken. Met de gestroomlijnde zorgpaden krijgen zij goede, persoonlijke zorg: de intake, het onderzoek en behandeladvies gaan heel vlot en ontspannen. De crux? Nauwe samenwerking tussen specialisten, flexibiliteit, enthousiasme, nooit opgeven en scherp blijven op continu verbeteren. Daarom wonnen zij de Trots Trofee. 8 5S 5S is in de lean-methodiek een bekend instrument om verspilling zichtbaar te maken. Zo namen de poli s Kind en Gynaecologie-Verlos met behulp van 5S hun werkplek grondig onder handen. Op de poli Kind is de backoffice omgeturnd tot professioneel kantoor Het resultaat? Opgeruimd, overzichtelijk en gastvrij. De medewerkers én de patiënten reageren heel positief. De 5 S-en zijn van: Scheiden Schikken Schoonmaken Standaardiseren Stand houden 4 poli s hebben de workshop 5S gevolgd. Mooie voorbeelden van 5S: De Gipskamer heeft de voorraden nu precies afgestemd op wat er echt nodig is: niet teveel en niet te weinig voorraad. Precies goed. De Poliklinische OK heeft alle steriele instrumenten nu keurig gesorteerd, zodat je niet meer mis kunt grijpen. En alle kamers hanteren diezelfde indeling. Handig als je een instrument acuut nodig hebt. Orthopedie vult de verbandkarren nu consequent aan zodat het materiaal altijd beschikbaar is. 8 9 SLIMMER WERKEN 9 Handboek polikliniek Zo werken wij is het handboek voor de poliklinieken. Echt handig. Eenduidige afspraken over onze manier van werken biedt onze patiënten veel meer duidelijkheid. Met het handboek zijn voor alle poli s de werkwijzen hetzelfde: Procesbeschrijvingen (instroom, verwijzing, plannen, telefonie) Overlegstructuur Serviceprotocol Voorraadbeheer Uniform digitaal telefoonboek Dashboards Noodprocedure BESPARING Besparing In de periode zijn de structurele kosten gedaald. Door de verbeterborden hebben we een kortere werkbespreking, zijn de werkprocessen constructiever en hebben we meer tijd voor directe patiëntenzorg! Zoiets simpels als een verbeterbord versterkt het vertrouwen in elkaar. Coby Kuiper, Mond, Kaak en Aangezichtschirurgie 11 Verbeterborden Inmiddels gebruiken 19 poliklinieken een verbeterbord. WE BLIJVEN VERBETEREN Gedaald met bijna e Verbeteraars Om het continu verbeteren in ons DNA te krijgen hebben inmiddels 61 mensen op de polikliniek een lean-opleiding gevolgd. Zij werken binnen de poliklinieken aan verbeterprojecten. 41 Yellow Belts en 20 Green Belts! 13 Wat kan beter? De afgelopen periode hebben we veel geleerd, vaak met vallen en opstaan. Waar moeten we het komende jaar op gaan letten? Grotere betrokkenheid van specialisten bij het verbeteren Van elkaar leren Bij elkaar in de keuken kijken Ondersteunende afdelingen meer betrekken. Denk aan HRM, ICT, facilitair en financiën. 14 Lean project Hebben jullie ook een lean project? Laat de organisatie zien hoe jullie het aanpakken! Stuur je ervaringen naar blijvendbeter@zaansmc.nl. Het uitlopen van het ene spreekuur heeft gevolgen voor het andere spreekuur. Voor patiënten én medewerkers vervelend. In ons Yellow-Belt project hebben we de oorzaak onderzocht. Alleen dat helpt al om je bewust te worden van het probleem. We willen de spreekuren nu gaan synchroniseren. Daarvoor gaan we bij andere afdelingen te rade. In 2014 is veel bereikt. Van de resultaten zijn muurposters gemaakt: een voor de polikliniek, een voor de kliniek en een voor het gehele ziekenhuis. Ze zijn op de website te vinden. (gebruik de zoekterm Procesverbetering) afdelingen. Dit heeft geleid tot een grote hoeveelheid kleine en grotere verbeteringen van de ziekenhuiszorg. Het ziekenhuis wist ,- te besparen. Een bedrag dat hard nodig is om de nieuwbouw te bekostigen. TACTISCH PLANNEN Hoe kunnen we optimaal gebruikmaken van de capaciteiten in ons ziekenhuis? Met tactisch plannen geeft het ZMC invulling aan deze vraag. Bij de planning van de zorg houden we nu rekening met de beschikbare bedden, ruimtes en apparatuur, én met de onderlinge samenhang. Daar profiteren ook onze patiënten van: zo is de wachttijd voor een operatie korter en weten patiënten die na bevolkingsonderzoek op borstkanker zijn doorwezen, binnen vier dagen waar ze aan toe zijn. Ook kijken we jaarlijks naar de jaarplanning van onze operatiekamers (OK s). Dat doen we met alle specialismen die opereren en de OK-afdeling. Bij de planning kijken we naar wat de behoefte aan OK-capaciteit is en houden we rekening met wat de operaties betekenen voor de beddencapaciteit in de kliniek. Dit resulteert in een efficiëntere benutting van de operatiekamers en een betere bedbezetting. De gemiddelde benutting van de beschikbare OK-tijd van alle specialismen in 2014 ligt tussen de 95 en 100%. Verwijtbare afzeggingen voor operatie nog nooit zo laag geweest MINDER OPERATIES AFGEZEGD In 2014 is het percentage afzeggingen dat te voorkomen zou zijn geweest gedaald naar 0,35%. Dit percentage is nog nooit zo laag geweest. Het jaar ervoor was dit 1,11%. Daarmee hebben we de 2014-doelstelling van minder dan 1,0% ruimschoots gehaald. Door dit resultaat waren de medewerkers van de OK een van de winnaars van de ZMC TrotsTrofee. Afzeggingen van operaties door het ZMC Gemiddeld ,62% ,77% ,66% ,62% ,11% ,35% TROTSTROFEE In 2014 hebben we drie ZMC TrotsTrofees uitgereikt. Ze gingen naar de teams waar we extra trots op zijn, omdat ze patiënten echt betere zorg bieden. Ze onderscheiden zich in onderlinge communicatie, nauwe samenwerking tussen en met specialisten, flexibiliteit, enthousiasme, nooit opgeven en hun focus op continue verbetering om het patiënten nog makkelijker te maken. Herniaspreekuur Met een efficiënt georganiseerd zorgpad worden patiënten met rugpijn en uitstraling naar de benen in één dag onderzocht én behandeld. Voorheen kon dat nog wel eens zes weken duren. Het zorgpad is goed multidisciplinair georganiseerd door neurologen, pijnbestrijders en radiologen. Zij hebben de ambitie om de aanpak uit te breiden naar andere aandoeningen. OK-planning/planbureau/ operatiekamer Niets zo vervelend voor een patiënt als een operatie die wordt afgezegd. PROCESVERBETERING De OK is nog beter gaan plannen op reële operatietijd, heeft een nieuw dienstrooster voor operatieassistenten ingezet en heeft spoed- en semispoedoperaties beter gereguleerd. Resultaat: nog maar 0,35% van de patiënten kreeg te maken met een afzegging. Beeld Vormende Technieken Voor de afdeling Beeld Vormende Technieken (BVT) is het perspectief van de patiënt leidend. Hoe zorg je ervoor dat patiënten direct op de juiste plek komen, met de juiste informatie en niet nodeloos heen en weer moeten lopen? De BVT heeft het hele planningsproces aangepast. Om te zorgen dat patiënten sneller hun uitslagen krijgen, is er een handige spraakherkenningstool ingevoerd. Zo kost het schrijven van brieven minder tijd

8 NIEUW ZIEKENHUIS NIEUW ZIEKENHUIS Lean bouwen, een vak apart In 2014 is de bouw van het nieuwe Zaans Medisch Centrum van start gegaan en zijn de fundamenten van het nieuwe ziekenhuis letterlijk gelegd. Naast de ontwikkeling van het nieuwe ziekenhuis worden binnen het project ook een Zorgboulevard, zorghotel en parkeergarage gerealiseerd. Dat doet het ZMC niet alleen. Passend binnen onze netwerkstrategie zijn we hiervoor langetermijnsamenwerkingen aangegaan met diverse partners. BOUW, BEHEER EN ONDERHOUD We maken gebruik van elkaars ring en ingebruikname van het eerste Voor de realisatie van het ziekenhuis is expertise in een veel eerder stadium deel van de nieuwbouw: de parkeerga- het ZMC een unieke samenwerking aan- dan gebruikelijk zodat we gezamen- rage. gegaan met BAM Utiliteitsbouw en Vitaal lijk werken aan het beste resultaat. ZorgVast (VZV). Daarbij gaat het niet We kiezen voor gezamenlijk onderne- Daarnaast hebben we het ontwerp van alleen sec om de bouw, maar ook om merschap, gezamenlijke investeringen de Zorgboulevard afgerond. Hier komen het beheer en onderhoud. In de alliantie- en het gezamenlijk delen van risico s straks eerstelijns zorgaanbieders zoals overeenkomst (maart 2014) hebben we en rendementen. een apotheek, fysiotherapeuten en ver- het volgende afgesproken: loskundigen. Ook oogkliniek Zonnestraal PARKEERGARAGE EN ZORGBOULEVARD Zaandam en zorghotel Recura (een van 25 jaar, waarin BAM en VZV Ook voor de Zorgboulevard, het zorgho- hun intrek in de Zorgboulevard. Naast samen met het ZMC verantwoordelijk tel en de parkeergarage is het ZMC zorgaanbieders is er verder ruimte voor zijn voor de kwaliteit, bouwkosten en langdurige samenwerkingen met vast- gezondheidsgerichte detailhandel, een LEAN & HEALING afdelingen, maar om specifieke ruimtes In 2014 hebben we ook het interieur van exploitatiekosten na ingebruikname goedpartijen en exploitanten aangegaan. supermarkt en een restaurant voor Het ZMC bouwt als een van de eerste in die in het nieuwe ziekenhuis veel voor- het nieuwe ziekenhuis bepaald. Er is van het nieuwe ziekenhuis. In 2014 heeft dat geleid tot de opleve- bezoekers en medewerkers. Europa een lean-ziekenhuis. Het nieuwe komen zoals een spreek-onderzoekka- gekozen voor veel rustige kleuren. Die gebouw geeft invulling aan de zorg van mer op de polikliniek en een beddenka- maken dat de ziekenhuisomgeving pret- de toekomst en is in 2016 gereed. Het mer in de kliniek. tig is om in te verblijven en bijdraagt aan We gaan voor een langdurige relatie samenwerking met Evean) nemen straks Een van de eerste lean-ziekenhuizen in Europa ontwerp onderstreept de kernwaarden het genezingsproces de zogenoemde van het ZMC en valt op door korte loop- ONTWERP healing environment. Ook gaan we voor afstanden, overzichtelijkheid en een Uitgangpunt bij de testen met de mock- een nieuwe, goede bewegwijzering. slimme indeling voor efficiënte zorg. ups zijn de patiëntstromen: hoe kunnen Zo weten patiënten en bezoekers straks Ook sluit het aan op het principe van patiënten zich zo goed mogelijk door het precies waar ze aan toe zijn. Dat geeft lean werken geen overbodige hande- ziekenhuis bewegen? Daarnaast is ook rust. Binnen het ontwerp zijn verder ook lingen en verspilling en op het principe gekeken naar stromen van familie, kleine verrassingen opgenomen die van een healing environment, waarbij zorgverleners, apparatuur, medicatie, even afleiden van het ziek zijn. het ziekenhuis zo wordt ingericht dat het overige materiaal en informatie. Dit zorgt kan bijdragen aan een sneller herstel. ervoor dat er straks korte looplijnen zijn, dat de juiste spullen op het juiste mo- In 2013 zijn de contouren van het nieuwe ment bij de juiste patiënt zijn en dat de ziekenhuis ontworpen en getest in kar- ruimte zo functioneel mogelijk is. We tonnen mock-ups (modellen op ware noemen dit een lean ziekenhuisontwerp. grootte). In 2014 zijn de resultaten hier- Door lean te werken is de benodigde van uitgewerkt in een definitief ontwerp. oppervlakte voor het nieuwe ziekenhuis Daarbij zijn opnieuw testen uitgevoerd aanzienlijk kleiner dan voor het huidige met kartonmodellen op ware grootte. ziekenhuis. Deze keer ging het echter niet om de 14 15

9 BIJLAGEN kwaliteit Patiënt Lean Zorgboulevard Gastvrij Acute zorg Specialismen partners Ambitie Multidisciplinair E Health 2.0 Blijven verbeteren netwerken veilig Innovatie Samenwerken teamwork Betrouwbaar zorgprogramma s Alliantie Speciale Centra 17

10 BIJLAGE 1: ORGANISATIEPROFIEL ORGANISATIEPROFIEL Profiel van de organisatie Specialismen ZMC Algemene heelkunde (O) Neurologie (s) Allergologie Neurochirurgie Anesthesiologie (O) Nucleaire geneeskunde Cardiologie Oncologie (via Esperanz*) Dermatologie (s) Oogheelkunde (via Zonnestraal) 1.1. ALGEMENE IDENTIFICATIEGEGEVENS Algemene identificatiegegevens Naam verslagleggende rechtspersoon Rechtsvorm Stichting Zaans Medisch Centrum Stichting Adres Koningin Julianaplein 58 Gynaecologie/Verloskunde (O) Interne geneeskunde (O) Kaakchirurgie Keel-, neus- en oorheelkunde Kindergeneeskunde (s) Klinische Chemie Maag-, darm- en leverziekten Medische microbiologie (via Comicro) Orthopedie Pathologie (via Symbiant**) Pulmonologie Psychiatrie (O) Radiodiagnostiek Revalidatie Urologie (O) = specialisme met opleidingsbevoegdheid voor assistenten in opleiding (s) = specialisme met opleidingsbevoegdheid voor stagiaires en co-assistenten * Esperanz is een samenwerkingsverband met de ziekenhuizen in Hoorn en Purmerend ** Symbiant is eveneens een samenwerkingsverband met de ziekenhuizen in de regio Postcode 1502 DV Plaats 1.2 STRUCTUUR VAN HET CONCERN DOELSTELLING De stichting Zaans Medisch Centrum (ZMC) is een maatschappelijke onderneming met als hoofddoelstelling het bieden van verantwoorde zorg. Hieronder wordt verstaan: cliëntgerichte, veilige en betaalbare zorg die wordt geleverd via een doelmatige en transparante bedrijfsvoering. In de statuten van het ZMC is de volgende doelstelling opgenomen: Het bevorderen van de gezondheidszorg in het algemeen en meer in het bijzonder het verplegen, het verzorgen, het doen van onderzoeken en het behandelen van personen die medisch-specialistische, verpleegkundige en/of verloskundige bijstand nodig hebben, evenals het bevorderen van het medische, paramedische en verpleegkundige onderwijs en onderzoek, een en ander in de ruimste zin van het woord. Zaandam Telefoon (075) Identificatienummer(s) NZa Nummer Kamer van Koophandel Internet contact@zaansmc.nl TOELATINGEN Het ZMC is een algemeen ziekenhuis dat beschikt over een toelating volgens de bepalingen uit de WTZi. Daarnaast heeft het ZMC voor de psychiatrische afdeling op grond van de WTZi een toelating als instelling voor de behandeling van een psychiatrische aandoening en ook voor activerende begeleiding en verpleging. SPECIALISMEN Het ZMC kent 25 RGS-erkende specialismen. De instelling beschikt over een PAAZ (Psychiatrische Afdeling in een Algemeen Ziekenhuis) en een buitenpolikliniek in het Gezondheidscentrum Saendelft. Naast het bieden van zorg was ook het opleiden van professionals in 2014 een kernactiviteit van het ZMC. Voor een zestal specialismen heeft het ZMC een opleidingsbevoegdheid. In het schema hierna zijn alle specialismen weergegeven. Daarnaast heeft het ZMC een opleidingsbevoegdheid voor ziekenhuisapotheker, gezondheidszorgpsycholoog, klinisch psycholoog en psychotherapeut, evenals voor enkele tientallen verpleegkundige en paramedische (vervolg)opleidingen. De ZMC Academie is opgericht om de organisatie van de opleidingen vorm te geven. In de medisch-specialistische opleidingen werkt het ZMC nauw samen met het VU medisch centrum (VUmc) en het Academisch Medisch Centrum (AMC) in Amsterdam. JURIDISCHE STRUCTUUR EN INTERN TOEZICHT Het ziekenhuis is juridisch vormgegeven in een stichting. De besturing van de organisatie geschiedt volgens een Raad van Toezichtmodel. Overeenkomstig hun wettelijke en statutaire taakverdeling zijn de Raad van Bestuur en de Raad van Toezicht verantwoordelijk voor de governancestructuur van de zorgorganisatie als maatschappelijke onderneming en voor de naleving van deze code. Het interne toezicht is daarbij vormgegeven conform de zorgbrede Governancecode De bestuursstructuur voldoet aan de transparantie-eisen zoals opgenomen in hoofdstuk VI van het uitvoeringsbesluit WTZi. ORGANISATIESTRUCTUUR In 2014 zag de organisatiestructuur van het ZMC er als volgt uit. Klinisch Chemisch Lab. Beeldvormende technieken Microbiologisch lab. Apotheek Buitenpolikliniek Saendelft Secretariaat RvB Public Affairs/ woordvoering Bouwbureau Neurologie/ Neurochirurgie SEH/AOA Orthopedie Oogheelkunde Cardiologie Vrouw/Kind Raad van Toezicht Raad van Bestuur Interne Geneeskunde OK/CSA Kindergeneeskunde Revalidatie ICU KNO Psychiatrie Dermatologie Chirurgie Urologie Allergologie Kaakchirurgie Medische Staf Ondernemingsraad Cliëntenraad VAR PO&O Financiën Facilitair Bedrijf ICT Innovatie & Kwaliteit Communicatie 18 19

11 ORGANISATIEPROFIEL Het ZMC werkt met resultaatverantwoordelijke eenheden (RVE s). De essentie van het RVE-model is dat de verantwoordelijkheden en de bevoegdheden voor de organisatie, de kwaliteit en de kosten van zorgverlening binnen herkenbare eenheden worden neergelegd. De leiding van elke RVE is in handen van een RVE-voorzitter (medisch specialist) en een bedrijfsleider. Gezamenlijk verzorgen de RVE s alle directe en indirecte patiëntenzorg. Er zijn primaire zorg RVE s, medisch ondersteunende RVE s (bijvoorbeeld laboratoria en beeldvormende technieken) en zogenoemde diensten (bijvoorbeeld HRM en financiën). Het ZMC heeft ook een buitenpolikliniek in het Gezondheidscentrum Saendelft. Behalve voor de spreekuren kunnen patiënten van het ZMC hier ook voor kleine ingrepen terecht. DEELNEMINGEN Het ZMC zet in op een netwerkstrategie. Dit heeft ertoe geleid dat er een aantal bv s is opgericht waarin samenwerkingen duurzaam vorm hebben gekregen. Het ZMC heeft daarin een deelneming. De Raad van Bestuur heeft zitting in de Algemene Aandeelhouders Vergaderingen. Er is sprake van getrapt toezicht: de Raad van Bestuur houdt toezicht op de deelnemingen en de Raad van Toezicht van het ZMC houdt via hen toezicht hierop. Hieronder een overzicht van de deelnemingen in MEDEZEGGENSCHAPS- STRUCTUUR Het ZMC kent vier inspraak-/adviesorganen, die verschillende belangengroepen vertegenwoordigen: Medisch stafbestuur: vertegenwoordiging van de medische staf Verpleegkundige Adviesraad: vertegenwoordiging van verpleegkundigen en verzorgenden Ondernemingsraad: vertegenwoordiging van medewerkers Cliëntenraad: vertegenwoordiging van patiënten (benoemt een van de leden van de Raad van Toezicht) Deze organen geven gevraagd en ongevraagd advies aan de Raad van Bestuur over beleid en voorgenomen besluiten in het ziekenhuis. Voor specifieke onderwerpen is instemming noodzakelijk. Samenwerkingsverband Partners Onderwerp/vakgebied Esperanz BV WLZ, WFG Oncologie Codia BV WLZ, WFG Dialyse Zonnestraal Noord-Holland BV Zonnestraal holding BV Oogheelkunde Comicro BV WFG Medische microbiologie Symbiant BV WFG, MCA Pathologie Emerald BV Vitaal ZorgVast Nieuwbouw Besturingsmodel 2.1. KWALITEITSFORMULE Centraal in de aansturing van het ZMC staat het RVE-model. Via de resultaatverantwoordelijke eenheden wordt gestuurd op de uitkomsten van de kwaliteitsformule. De RVE s worden hierin gevoed en ondersteund door bedrijfsinformatie en de afdeling Innovatie en Kwaliteit. Lean werken en het Blijvend Beter-programma zijn belangrijke pijlers. Om organisatiebreed belangrijke kwaliteits- en veiligheidsthema s te kunnen oppakken, is er een stuurgroep kwaliteit. De voorzitter van die stuurgroep is een medisch specialist, tevens lid (voorzitter) van het stafbestuur. Ook heeft de stuurgroep kernteams ingesteld voor belangrijke subthema s zoals veiligheid en patiëntgerichtheid. De kwaliteitsformule van het ZMC TOEGEVOEGDE WAARDE = 2 BIJLAGE 2: BESTURINGSMODEL Veiligheid Integrale kosten Uitkomsten + van zorg + Ervaring/ service met minimale verspilling 20 21

12 2BESTURINGSMODEL 2.2 RAAD VAN BESTUUR De Raad van Bestuur bestaat uit een voorzitter en een lid. De voorzitters waren in 2014: tot 31 maart Rob Dillmann; van 1 april tot 30 september Fred Plukker ad interim; en vanaf 1 oktober 2014 Wouter van der Kam. Lid Raad van Bestuur was Arthur Notermans. Beide bestuurders zijn eindverantwoordelijk voor, en belast met, het besturen van de zorgorganisatie. Zij zijn onder meer verantwoordelijk voor de realisatie van statutaire en andere doelstellingen van het ZMC, voor de strategie, het beleid en de daaruit voortvloeiende resultatenontwikkeling, en voor de kwaliteit en veiligheid van zorg. De Raad van Bestuur legt verantwoording af aan de Raad van Toezicht. De leden van de Raad van Bestuur hebben onderling aandachtsgebieden verdeeld, waarbij de voorzitter verantwoordelijk is voor het functioneren van de Raad van Bestuur. Bij een aantal belangrijke onderwerpen is er sprake van een gezamenlijke verantwoordelijkheid. Dit geldt Samenstelling Raad van Bestuur ultimo 2014 in het bijzonder voor zaken met een strategisch karakter, zoals algemeen en strategisch beleid, nieuwbouw, interne processen, innovatie en lerend vermogen van de organisatie. De Raad van Bestuur heeft periodiek overleg met het Medisch Stafbestuur, de Ondernemingsraad, de Cliëntenraad en de Verpleegkundige Adviesraad. HONORERING De honorering van de Raad van Bestuur vloeit voort uit de regeling van de Vereniging van bestuurders in de gezondheidszorg (NVZD-regeling), rekening houdend met de voorschriften in de WNT. Het honorarium van de voorzitter, de heer Van der Kam, is gebaseerd op WNT1. De heer Notermans valt onder de overgangsregeling. Naam Bestuursfunctie Nevenfuncties De heer dr. W.J. v.d. Kam De heer drs. A. Notermans Voorzitter Raad van Bestuur vanaf 1 oktober 2014 Lid Raad van Bestuur vanaf 1 september RAAD VAN TOEZICHT In de statuten is vastgelegd dat het bestuur van de stichting Zaans Medisch Centrum is opgedragen aan een Raad van Bestuur bestaande uit een of meer natuurlijke personen, onder toezicht van de Raad van Toezicht. De Raad van Toezicht stelt het aantal leden van de Raad van Bestuur vast en is onder andere verantwoordelijk voor de benoeming, de beoordeling en het ontslag van leden van de Raad van Bestuur. De Raad van Bestuur functioneerde in 2014 in overeenstemming met het reglement dat de Raad van Toezicht heeft vastgesteld. In dit reglement zijn de verantwoordelijkheden en de rolverdeling van de (leden van de) Raad van Bestuur geëxpliciteerd. Het reglement voldoet aan de vereisten zoals verwoord in de Zorgbrede Governancecode Naast zijn toezichthoudende rol op het besturen door de Raad van Bestuur en de algemene gang van zaken in het ZMC heeft de Raad van Toezicht ook een adviserende en raadgevende rol richting Raad van Bestuur. Voorzitter Raad van Toezicht Stichting Gerrit Voorzitter Stichting Fonds de Gavere Lid en secretaris Raad van Toezicht Stichting de Skoalle Lid voorbereidingscommissie Schweitzercursus Bestuurders Curatieve Zorg Nederland Freelance docent diverse lezingencycli NIAZ extern auditor Voorzitter Raad van Commissarissen woningcorporatie De Woonschakel Lid Raad van Toezicht Stichting Adoptie Voorzieningen Naam Hoofd- en nevenfuncties Deskundigheidsgebieden Mevrouw P.M. Altenburg (voorzitter en voorzitter remuneratiecommissie) 1952 De heer ir. J. Goedhart (vicevoorzitter, voorzitter auditcommissie bouw en lid remuneratiecommissie) 1956 De heer prof. dr. A.C. Hendriks (lid commissie kwaliteit en veiligheid) 1961 De heer E. Ris RA (voorzitter auditcommissie financiën) 1958 De heer mr. B.W.R. Esselaar MBA (lid auditcommissie financiën) 1965 Mevrouw prof. dr. M. de Visser (voorzitter commissie kwaliteit en veiligheid) 1950 De heer ir. R. Woudt (lid auditcommissie bouw) Directeur/Eigenaar PMA Consult - Lid auditcommissie en Public Affairs comité - Lid RvC MSD Nederland - RvC KONI Schokdempers - Voorzitter RvT pensioenfonds voor de woningcorporaties (SPW) - Voorzitter pensioenfonds voor de media (vanaf 2 juli 2014) - Algemeen directeur FKG Architecten aan de Zaan bna - Voorzitter Monumentencommissie Gemeente Wormerland - Bestuurslid stichting herbouw beschuittoren Wormerland - Lid Zaans bouwplatform - Lid Raad van Toezicht de Zorgcirkel - Bestuurslid Kunstcentrum Zaanstad - Hoogleraar Gezondheidsrecht Universiteit Leiden - Coördinator Gezondheidsrecht KNMG - Voorzitter Vereniging voor Gezondheidsrecht - Lid RvT Erasmus MC Rotterdam - Rechter plaatsvervanger Rechtbank Rotterdam - Lid van de Gezondheidsraad - CFO Hertel Holding B.V. - Lid RvC Dekker Holding Krabbendam B.V. - Zelfstandig gevestigd adviseur in de gezondheidszorg (vanaf 1 april 2014) - Partner bij Boer en Croon, bureau voor organisatie en advies, interim management en corporate finance (tot 1 april 2014) - Lid Raad van Toezicht stichting Amsterdamse Bostheater - Neuroloog, Academisch Medisch Centrum, Amsterdam - Hoogleraar Neuromusculaire Ziekten, Universiteit van Amsterdam - Lid Algemeen Bestuur NWO, Den Haag - Lid Raad van Advies Zorgverzekeraars Nederland - Lid Gezondheidsraad - Lid Raad van Commissarissen Leyden Academy - Lid Wetenschappelijke Raad voor Regeringsbeleid - Bestuurslid Amsterdams Universiteitsfonds - Bestuurslid Petrus Camper Instituut - President-commissaris Thunnissen Groep BV - Commissaris Thunnissen Onderhoud BV - Commissaris Dekker Autogroep - Voorzitter Stichting Uitgeverij Noord-Holland - Bestuurslid P.M. Duyvisfonds - Bestuurslid Zaans Museum - Bestuurslid Uitgeverij Stichting Zaans Erfgoed - Bestuurslid Gerrit Blaauwfonds Governance, publieke sector, arbeidsverhoudingen en HRM Bouwdeskundigheid, bedrijfsleven BESTURINGSMODEL Rooster van aanen aftreden (in 2009 en 2012 herbenoemd) Gezondheidsrecht Financiën, algemeen bestuurlijk, bedrijfsleven Algemeen bestuurlijk, management (in 2013 herbenoemd) (in 2011 herbenoemd); lid op voordracht van de Cliëntenraad Gezondheidszorg (in 2013 herbenoemd) Algemeen bestuurlijk, management (in 2013 herbenoemd) Aantal vergaderingen bijgewoond

13 3BIJLAGE 3: JAARVERSLAG RAAD VAN TOEZICHT Jaarverslag Raad van Toezicht Op grond van de Zorgbrede Governancecode 2010 en op grond van het reglement van de Raad van Toezicht legt de Raad van Toezicht met een verslag verantwoording af over het voorliggende verslagjaar. De verantwoording over 2014 vindt u in deze bijlage SAMENSTELLING RAAD VAN TOEZICHT De Raad van Toezicht van het ZMC telt zeven leden: voorzitter, vicevoorzitter en vijf leden. Conform het reglement is één lid (de heer Esselaar) benoemd op voordracht van de Cliëntenraad. Mevrouw Altenburg is sinds 2013 voorzitter van de Raad van Toezicht. In 2014 liep de tweede termijn van de heer Gevers af. Na een selectieprocedure is de heer Hendriks per 10 februari 2014 benoemd tot lid van de Raad van Toezicht, met aandachtsgebied Kwaliteit en Veiligheid REGLEMENT RAAD VAN TOEZICHT De Raad van Toezicht heeft tot taak toezicht te houden op het besturen door de Raad van Bestuur en op de algemene gang van zaken in het ZMC als maatschappelijke onderneming. Hij staat de Raad van Bestuur met raad terzijde. De Raad van Toezicht streeft naar het vinden van een goede balans tussen zijn verantwoordelijkheid als toezichthouder en zijn rol als klankbord en adviseur van de Raad van Bestuur. De Raad van Toezicht vervult daarnaast de werkgeversrol voor de Raad van Bestuur en zorgt er onder meer voor dat door benoeming, evaluatie en ontslag de zorgorganisatie is voorzien van een capabel bestuur. De Raad van Toezicht hield in 2014 toezicht conform de richtlijnen van de Zorgbrede Governancecode VERGADERINGEN EN ONDERWERPEN De Raad van Toezicht is intensief betrokken bij de ontwikkelingen in het ZMC en is goed geïnformeerd over het functioneren van de organisatie en de risico s die zijn verbonden aan de activiteiten en de financiering van het ZMC. Een door de RvT opgesteld informatieprotocol bepaalt over welke informatie de Raad van Toezicht kan beschikken. De Raad van Toezicht vergadert in principe minimaal zes keer in aanwezigheid van de Raad van Bestuur. In 2014 waren er zeven vergaderingen, waarbij eenmaal de externe accountant aanwezig was voor het bespreken van de Jaarrekening. Daarnaast werd een extra vergadering gehouden voor de bespreking en goedkeuring van het fasedocument 3. Tweemaal per jaar participeert een delegatie van de Raad van Toezicht op vastgestelde momenten in de vergaderingen van de Raad van Bestuur met de Ondernemingsraad en de Cliëntenraad. Dit is ook in het verslagjaar gebeurd. Op 21 en 22 februari 2014 is er voorts een strategische conferentie geweest waarin de Raad van Bestuur en de Raad van Toezicht zich hebben gebogen over de toekomst van het ZMC. In dit weekend is ook de relatie van de Raad van Bestuur met de Raad van Toezicht besproken. De Raad van Toezicht hield in eigen kring een zelfevaluatie in november De conclusies hiervan zijn gedeeld met de Raad van Bestuur en zijn schriftelijk vastgelegd. De acties die hieruit voortvloeien, worden in 2015 uitgevoerd. De Raad van Toezicht werd in het verslagjaar periodiek zowel mondeling als schriftelijk over de ontwikkelingen in het ZMC door de Raad van Bestuur geïnformeerd. De schriftelijke voortgangsrapportages beschreven de strategische ontwikkelingen en de stand van zaken van financiën en begroting, ICT, HRMbeleid, deelnemingen en samenwerkingsverbanden, en outsourcingstrajecten. Tevens bevatte een periodieke voortgangsrapportage een overzicht van de belangrijkste prestatie-indicatoren op het gebied van kwaliteit en veiligheid, waaronder de cliënt- en medewerkerstevredenheid. Daarnaast ontving de Raad van Toezicht voortgangsrapportages over het lean-traject Blijvend Beter en waren er rapportages over de nieuwbouw. Tenslotte werd de Raad van Toezicht periodiek geïnformeerd over de stand van zaken van (vermoedelijke) calamiteiten die zich hadden voorgedaan. De Raad van Toezicht behandelde daarnaast in 2014 diverse besluiten van de Raad van Bestuur over strategische ontwikkelingen, die voor goedkeuring werden voorgelegd. In het verslagjaar werden de volgende besluiten gefiatteerd: het voorontwerp voor de nieuwbouw, onder voorbehoud van de uitkomst van de validatie (februari); intentieverklaring inzake de niet-vrijblijvende samenwerking chirurgen ZMC, WLZ en WFG (februari); het definitieve besluit om de heer Plukker per 1 april 2014 aan te stellen als waarnemend voorzitter Raad van Bestuur voor een periode van zes maanden (februari); het aanstellen van de heer Hendriks als lid van de Raad van Toezicht, met portefeuille Kwaliteit en Veiligheid (februari); het Fasedocument 3 en het tekenen van de DBMC-overeenkomst tussen ZMC en de Alliantie (maart); het profiel voor de voorzitter Raad van Bestuur (april); het ingaan van de volgende fase in de samenwerking van de klinisch chemische laboratoria (april); de samenvoeging van de Korteweg Farmacie BV en Zaanapotheek CV (april); het voorgenomen besluit om de heer Van der Kam te benoemen als nieuwe voorzitter van de Raad van Bestuur (mei); het Convenant Stafvennootschap Vrijgevestigde Specialisten honorariumcompensatie (juni); het definitieve besluit tot benoeming van W. van der Kam als voorzitter van de Raad van Bestuur. De Raad van Toezicht neemt het advies van de remuneratiecommissie over om de besturing van het ZMC in te delen in bezoldigingscategorie G. Wegens bijzondere omstandigheden met een tijdelijke toeslag tot categorie H; de samenwerking tussen VUmc en Esperanz op het gebied van oncologische zorg (september); de invoering van het samenwerkingsmodel in het kader van de integrale bekostiging (september); de definitieve decharge Raad van Bestuur over de Jaarrekening 2013 (september); het Definitief Ontwerp Nieuwbouw, onder voorbehoud van een positief oordeel bij de validatie (september); de oprichting van de joint venture psychiatrie (oktober); het vaststellen van het profiel voor de werving van een nieuw lid van de Raad van Toezicht (oktober); de evaluatie van de wervingsprocedure voorzitter RvB (oktober); de begroting 2015 (december); de samenwerkingsovereenkomst tussen het ZMC en het MSB (december); de samenwerkingsovereenkomst met Atos voor de outsourcing van ICT voor vier jaar (december); het profiel voor een nieuw lid Raad van Toezicht met aandachtsgebied Financiën (december). De Raad hecht aan een goed contact en zorgvuldig overleg met de medische staf en heeft in dat kader een aantal malen overleg gepleegd met het Stafbestuur en/of de voorzitter daarvan SUBCOMMISSIES VAN DE RAAD VAN TOEZICHT De Raad van Toezicht van het ZMC kende in 2014 vier subcommissies: de auditcommissie financiën, de auditcommissie bouw, de auditcommissie kwaliteit en veiligheid, en de remuneratiecommissie AUDITCOMMISSIE FINANCIËN JAARVERSLAG RAAD VAN TOEZICHT De auditcommissie financiën heeft tot taak de Raad van Toezicht te adviseren en de goedkeuring van besluiten door de Raad van Toezicht inhoudelijk voor te bereiden, als het gaat om besluiten die betrekking hebben op het financieel beleid, inclusief de nieuwbouwfinanciering, de begroting, de jaarrekening, de periodieke financiële verantwoording, de prognose van het boekjaar en de interne controlesystemen van het ziekenhuis. Daarnaast heeft de auditcommissie ICT in haar portefeuille. De heer Ris treedt op als voorzitter van de commissie, de heer Esselaar is lid. Tijdens de vergaderingen zijn ook de heer Notermans en de concerncontroller van het ZMC aanwezig. In het verslagjaar, waarin vijfmaal werd vergaderd, ging bijzondere aandacht uit naar de gestelde kaders voor de financiering van de nieuwbouw en het duurzaam blijven voldoen aan de door de banken gestelde ratio s. Er is intensief overleg gevoerd over de ontwikkeling van de productie en omzet, en het effectueren van kostenbesparende maatregelen en de monitoring hiervan. Ten slotte heeft de auditcommissie het traject rondom de outsourcing van ICT besproken en daarover de Raad van Toezicht geadviseerd, voordat hij het besluit tot het tekenen van een contract met een partij goedkeurde. Over haar bevindingen rapporteerde en adviseerde de auditcommissie aan de gehele Raad van Toezicht. Namens de Raad van Toezicht onderhoudt vooral de auditcommissie de relatie met de externe accountant AUDITCOMMISSIE BOUW De auditcommissie bouw adviseert de Raad van Toezicht over te nemen besluiten rondom de nieuwbouw. Deze commissie bestond in 2014 uit de heren Goedhart (voorzitter) en Woudt. Bij vergaderingen waren daarnaast de Raad van Bestuur en de alliantiedirecteur aanwezig. De auditcommissie bouw gebruikt een toezichtsdocument, toegespitst op de nieuwbouwontwikkeling. Daarin is aandacht voor de alliantie met Vitaal Zorg- Vast/BAM, de ontwikkeling van het ziekenhuis, de Zorgboulevard, het Zorghotel, parkeren, de terreinontwikkeling, medische technologie en het budget. Bij elk van deze onderwerpen wordt toezicht gehouden op kwaliteit, budget en planning. Het was een belangrijk jaar waarin gestart werd met de nieuwbouw, en waarin de parkeergarage werd opgeleverd. De auditcommissie kwam zevenmaal bijeen in 2014 en besprak het Fasedocument 3 uitvoerig en adviseerde de Raad van Toezicht voordat deze hieraan goedkeuring verleende. In het laatste kwartaal werd het Definitief Ontwerp Inbouw besproken. Daarnaast werden de validatie rondom OPEX en CAPEX doorgenomen en gaf de auditcommissie Bouw de heer A. Notermans het mandaat om de onderhandelingen af te ronden, binnen de marges van de CAPEX en de OPEX. Er is gesproken over de bouwonderdelen waar het ZMC zelf verantwoordelijk voor is, het budget voor sloopkosten van het oude ziekenhuis en de ontwikkeling van het terrein

14 JAARVERSLAG RAAD VAN TOEZICHT Daarnaast was er aandacht voor de voorbereidingen en contractuele en financiële afspraken rond het realiseren van de parkeergarage en de Zorgboulevard, die beide worden gerealiseerd door een consortium met een ontwikkelaar. De parkeergarage is in juni 2014 opgeleverd AUDITCOMMISSIE KWALITEIT EN VEILIGHEID De auditcommissie kwaliteit en veiligheid is in 2014 viermaal bijeengekomen. In februari 2014 trad de heer Gevers af als lid van de Raad van Toezicht en daarmee als voorzitter van de commissie Kwaliteit en Veiligheid. Vanaf dat moment werd mevrouw De Visser voorzitter en trad de heer Hendriks toe als lid van de commissie. De vergaderingen vinden plaats in aanwezigheid van de voorzitter van de Raad van Bestuur, de voorzitter van het Stafbestuur, de manager Kwaliteit en Innovatie, een kwaliteitsmedewerker en de secretaris van de Raad van Bestuur. De auditcommissie kwaliteit en veiligheid bevordert een goede informatievoorziening aan de Raad van Toezicht en adviseert deze op het terrein van kwaliteit en veiligheid van zorg. Het lean-project Blijvend Beter, het dashboard met verantwoordingsinformatie over kwaliteit, veiligheid en calamiteiten staan vast op de agenda van de commissie kwaliteit en veiligheid. Hierover wordt ook de Raad van Toezicht structureel geïnformeerd. Daarnaast heeft de commissie aandacht voor het (voorkomen van) disfunctioneren van medisch specialisten. Tenslotte heeft een lid van de commissie in 2014 het jaargesprek met de Inspectie voor de Gezondheidszorg (IGZ) bijgewoond REMUNERATIECOMMISSIE Sinds 2010 werkt de Raad van Toezicht met een remuneratiecommissie. De commissie bestaat uit de voorzitter en de vicevoorzitter van de Raad van Toezicht. Begin 2014 heeft de remuneratiecommissie de wervingsprocedure rondom een nieuw lid van de Raad van Toezicht, met aandachtgebied kwaliteit en veiligheid, afgerond met het aantreden van de heer Hendriks. Per april 2014 trad de heer Dillmann af als voorzitter van de Raad van Bestuur. De Raad van Toezicht besloot tot aanstelling van een waarnemend voorzitter van de Raad van Bestuur, waarvoor de heer Plukker werd geselecteerd. Gelijktijdig is begin 2014 gestart met de werving van een nieuwe voorzitter van de Raad van Bestuur. Medische staf, Ondernemingsraad en Cliëntenraad waren hierbij betrokken. In juni 2014 kon de heer Van der Kam aangesteld worden in deze functie. De commissie heeft eind 2014 de werving van een nieuw lid van de auditcommissie financiën geïnitieerd vanwege het aflopen van de tweede termijn van de heer Esselaar begin Wat de Wet Normering Topinkomens betreft is het beleid gehandhaafd. De remuneratiecommissie heeft de voltallige Raad van Toezicht op de hoogte gehouden van haar bevindingen EVALUATIE In overeenstemming met de Governance Code en het reglement van de Raad van Toezicht vond in 2014 één keer een vergadering plaats waarbij de Raad van Bestuur gedeeltelijk niet aanwezig was. Deze vergadering had tot doel om zowel het functioneren van de Raad van Toezicht en de Raad van Bestuur als het samenspel tussen beide te evalueren. Deze evaluatie heeft plaatsgevonden in aanwezigheid van de secretaris Raad van Bestuur, die tevens secretaris Raad van Toezicht is. Op grond van de evaluatie is afgesproken om naast de onderwerpen voor goedkeuring ook thematisch onderwerpen te agenderen voor de vergaderingen van de Raad van Toezicht. Doel is om op deze punten ook door het jaar heen de strategie van het ziekenhuis te bespreken. Conform het reglement van de Raad van Toezicht zijn bij de zelfevaluatie van de Raad van Toezicht in het verslagjaar de nevenfuncties van de leden belicht en is vastgesteld dat er geen sprake is van mogelijke belangenverstrengeling van toezichthouders met de organisatie of de omgeving van de organisatie HONORERING De honorering van de Raad van Toezicht is gebaseerd op het advies van de Nederlandse Vereniging van Toezichthouders in Zorginstellingen (NVTZ-regeling 2009), waartoe de Raad van Toezicht op voorstel van de remuneratiecommissie in 2010 heeft besloten. Doordat Commissarissen sinds 1 januari 2013 daadwerkelijk btwplichtig zijn, volgde de Raad van Toezicht het advies op van de NVTZ, die stelt dat in de normbedragen uit de honoreringsregeling vanaf 1 januari 2013 de af te dragen btw niet is opgenomen. Honorering RvT 2014 Voorzitter Vice voorzitter leden Personeel en organisatie 4 BIJLAGE 4: HUMAN RESOURCE MANAGEMENT Het ZMC biedt werkgelegenheid aan mensen in de regio: verreweg de meesten wonen in Zaanstad of binnen een straal van dertig kilometer eromheen. Zij kiezen bewust voor balans tussen werk en de persoonlijke leefsituatie. Als opleidingsziekenhuis biedt het ZMC opleidingsplaatsen voor een (para)medische of verpleegkundige opleiding. Als zorgverlener vindt het ZMC het uitermate belangrijk om mensen in huis te halen én te houden die kwalitatief hoogstaande zorg en service (kunnen blijven) verlenen. Als regionaal werkgever heeft het ZMC ook in 2014 deelgenomen aan diverse netwerken in de regio. 4.1 ACTIVITEITEN HRM 2014 OP HOOFDLIJNEN Om het personeelsbestand (kwantitatief en kwalitatief) te laten aansluiten op wat nodig is voor het leveren van de best mogelijke zorg en service, zijn diverse activiteiten ontplooid. Een aantal daarvan belichten we in dit verslag. AANTREKKEN NIEUWE MEDEWERKERS EN LEERLINGEN De website Werken bij het ZMC is vernieuwd. In combinatie met het gebruik van social media weet het ZMC snel en gericht beoogde doelgroepen te bereiken en te enthousiasmeren. Vacatures kunnen succesvol worden ingevuld, terwijl de doorlooptijd voor werven, selecteren en aanstellen is verkort. Om de instroom van jongeren in de zorg te stimuleren en het onderwijs beter af te stemmen op de praktijk, is de samenwerking met het (regionaal) onderwijs op MBO-, HBO- en WO-niveau verder versterkt. Het ZMCaanbod aan stageplekken, opleidingsplaatsen en maatschappelijke stages wordt volledig benut. Voor het borgen van de kwaliteit van de leerplek is het ZMC bezig om voor elke afdeling een leerplaatsprofiel op te stellen. INZETBAARHEID EN MOBILITEIT Flexibilisering van werk is ook voor het ZMC noodzakelijk. Er is een beleidskader vastgesteld van waaruit implementatie van acties op de diverse deelterreinen plaatsvindt. In het kader van duurzame inzetbaarheid is een pilot Ik ga voor gezond gehouden gericht op bewustwording en begeleiding tot een gezonde(re) leefstijl en het maken van keuzes voor het (her)vinden van balans in werk en persoonlijke omstandigheden. De uitkomsten dienen een structurele aanpak. Er wordt gewerkt aan een systeem om ambities te registreren waardoor met het vernieuwde functiehuis ZMC ontwikkelpaden mogelijk worden gemaakt voor ZMC-potentieel. ONTWIKKELEN EN OPLEIDEN Het centraal en decentraal inwerkprogramma is vernieuwd. De nieuwe medewerker volgt een leerpad met onder meer trainingen die het ZMC van belang vindt. Daaronder een zelfmeting en 360 feedback op kerncompetenties en gedrag, en een jaarevaluatie. Verder is er gewerkt aan het gebruik van competentietools bij teambuilding en communicatie waaronder feedback. Gestart is met intervisiegroepen om het geleerde praktisch toe te passen. Andere vormen zijn coaching op de werkplek en just-in-time leren. Een groot aantal verpleegkundigen heeft bekwaamheidsverklaringen behaald en het leerportaal en aanbod aan e-learningmodules is verder uitgebouwd. VEILIG WERKEN Het veilige naaldensysteem is ingevoerd en de aanpak van infectiepreventie en prik-, spat- en bijtaccidenten is verder ingebed in de organisatie. Ook is gekozen om het beleid rond agressie en geweld hernieuwd onder de aandacht te brengen. UITSTROOM In 2014 zijn er meerdere organisatiewijzigingen met personele gevolgen geweest. Deels door interne reorganisatie en deels door samenwerking met derden of uitbesteding van werk waarbij sprake was van overgang van onderneming. Bij de interne reorganisatie is de boventalligheid onder medewerkers zeer beperkt gebleven, doordat medewerkers een alternatief kon worden geboden. Bij uitbesteding van activiteiten door overgang van onderneming gaan de medewerkers mee naar de nieuwe werkgever, terwijl de werkzaamheden in het ZMC worden uitgevoerd. Alle veranderingen brengen met zich mee dat het jaar 2014 voor veel medewerkers een onzekere periode vormde

15 4HUMAN RESOURCE MANAGEMENT ICT 5BIJLAGE 5: ICT 4.2 WAT VINDEN ONZE MEDEWERKERS? In 2014 is een onderzoek onder medewerkers gehouden met als uitkomst een 7,0 voor tevredenheid. Over de gehele linie is een (lichte) daling ten opzichte van de scores van 2012 en de tussenmeting 2013 te zien. De onzekerheid zoals hiervoor genoemd is daar zeker debet aan. Gekozen is om zes kernthema s in een periode van anderhalf jaar op diverse manieren extra aandacht te geven. Deze thema s zijn: waarderen en erkennen; klant en kwaliteit; tijdsdruk; samenwerken; ontwikkelen en passie/bevlogenheid. 4.3 KENGETALLEN 2014 In 2014 zijn 156 mensen in dienst gekomen en 176 personen uit dienst gegaan. We telden 93 vacatures, inclusief leerlingverpleegkundigen, arts-assistenten (niet) in opleiding, medisch specialisten (vrijgevestigd of in loondienst) en paramedische beroepsuitoefenaars. In totaal werken er 1373 personen bij het ZMC waarvan 436 in de verpleegkundige zorg en 90 als medisch specialist (vrijgevestigd en in loondienst). Het gemiddelde verzuimpercentage was 5,01% met een meldingsfrequentie van 1,2%. In 2014 was het landelijke verzuimpercentage in ziekenhuizen 4,15%. Daarmee presteert het ZMC dus minder goed ICT-BELEID Met het moderniseren van de decentrale ICT-werkplek is het fundament voor de digitale toekomst van het ZMC verder versterkt. Als voorbereiding op Het Nieuwe Werken in de nieuwbouw kan informatie op een veilige manier worden gedeeld. Alle zorgprofessionals hebben een modern elektronisch dossier voor patiënten tot hun beschikking. Daarin wordt het zorgproces optimaal ondersteund en ook de kwaliteit van zorg geborgd. Bij de modernisering in de afgelopen jaren is marktconformiteit en standaardisatie steeds een belangrijk uitgangspunt geweest. Alleen op die manier is de stijgende behoefte aan ICT-dienstverlening tegen een acceptabel kostenniveau te realiseren. Dit beleid blijft de komende jaren ongewijzigd. Bij de verdere optimalisatie van het EPD wordt hieraan meer aandacht besteed. Bij het lean inrichten van zorgprocessen wordt ingezet op standaardisatie van de onderliggende procesondersteuning. Een marktconforme ICT-infrastructuur en een optimaal gestandaardiseerde EPD-implementatie maakt dat ICT steeds beter in staat is om de voortdurende veranderingen in de (zorg)processen met voldoende tempo en tegen acceptabele kosten te blijven volgen ICT-PROJECTEN EPD Met de afronding van het EPD-programma is in 2014 de borging van EPD-doorontwikkeling een speerpunt geworden. Met de Commissie Optimalisatie EZIS is een belangrijke stap gezet om een brede vertegenwoordiging van de zorg aan het roer te zetten op het gebied van kwaliteit, veiligheid en standaardisatie. In een onafhankelijke, internationale externe audit is vastgesteld dat we in het ZMC met onze EPD-voering Stage 6 hebben bereikt op de HIMSS EMRAMschaal ( Daarmee is bevestigd dat ICT in ons ziekenhuis ingezet wordt om de patiëntveiligheid te verbeteren en niet alleen om gegevens vast te leggen. Onze systemen ondersteunen de zorgverleners in hun besluitvorming rond de behandeling. Er was met name waardering voor de manier waarop we op basis van eerder vastgelegde patiëntgegevens risico s signaleren en adviezen voor behandeling of vervolgonderzoek genereren. Ook de manier waarop het hele proces rond het voorschrijven, uitzetten en toedienen van medicatie wordt ondersteund, werd geroemd. Modernisering ICT-Infrastructuur en ICT-werkplek In 2014 lag de focus voor vernieuwing bij de de centrale basis-ict-werkplek, dus bij de eindgebruiker. De overgang naar Windows 7, het beschikbaar stellen van wifi voor medewerkers en een nieuwe thuiswerkomgeving geven belangrijke nieuwe mogelijkheden om meer flexibel te werken. Met de keuze voor Windows 7 volgt ZMC de markt door nog terughoudend te zijn met Windows 8 en afscheid te nemen van Windows XP. Dit is tevens voorbereidend op de introductie van een nieuw werkplekconcept dat past bij de werkprocessen in de nieuwbouw. Outsourcing In 2014 is de keuze gemaakt voor ATOS als outsourcingspartner voor de generieke ICT-dienstverlening. Contractueel is vastgelegd dat voor Servicedesk, Werkplekbeheer en Technisch Beheer de dienstverlening inclusief personeel wordt overgenomen. Daarmee hebben we voor de toekomst geborgd dat de kennis rond de complexe ICT-infrastructuur in de ziekenhuiswereld op peil blijft, en dat er vernieuwd kan blijven worden tegen voorspelbare kosten. Het contract krijgt in 2015 zijn beslag UNIT ICT De Unit ICT ontwikkelt zich steeds meer tot een regie organisatie en laat het actieve beheer over aan gespecialiseerde marktpartijen. Passend bij de outsourcingsplannen is een reorganisatie doorgevoerd, waarbij regie en functioneel beheer een duidelijke plaats hebben gekregen. Dit komt ook tot uiting in de naamswijziging naar unit Informatisering en Automatisering (I&A). De nieuwe unit is bij uitstek in staat om de vertaalslag te maken van functionele wensen van het ziekenhuis naar ICT-oplossingen. Met een professionele partner wordt de continuïteit gewaarborgd met maximale flexibiliteit

16 6 BIJLAGE 6: MINDMAP STRATEGIE MINDMAP STRATEGIE Mindmap strategie De mindmap die de basis vormt voor de strategie en daarmee voor het strategisch plan van het ZMC 30 31

17 LIJST MET AFKORTINGEN BAM BVT CAPEX DBMC EMRAM EPD HBO HIMSS HRM HSMR ICT IGZ LEAN MBO MCA NIAZ NVTZ NVZD OK OPEX PAAZ RGS RVE VMS VZV WFG WLZ WO WTZi ZMC Bataafse Aannemings Maatschappij (Bouwonderneming) Beeld Vormende Technieken (bijv. radiologie, MRI-,CT-scan e.m.) Capital Expenditure (investering in vernieuwingsprojecten) Design Build Maintenance Cleaning Electronic Medical Record Adoption Model Elektronisch Patiënten Dossier Hoger beroeps Onderwijs Healthcare Information and Management Systems Human Resource Management (Personeelszaken) Hospital Standardized Mortality Rate Informatie- en Communicatietechnologie (Automatissering) Inspectie voor de Gezondheidszorg is een bedrijfskundige methodiek die gericht is op efficiënter werken Middelbaar Beroeps Onderwijs Medisch Centrum Alkmaar Nederlands Instituut voor de Accreditatie van Ziekenhuizen Nederlandse Vereniging van Toezichthouders in Zorginstellingen Nederlandse Vereniging Ziekenhuis Directeuren operatiekamer Operating Expenditures (exploitatie) Psychiatrische Afdeling in een Algemeen Ziekenhuis Registratiecommissie Geneeskundig Specialisten Resultaat Verantwoordelijke Eenheid Veiligheidsmanagementsysteem Vitaal Zorg Vast West Fries Gasthuis Waterland ziekenhuis Wetenschappelijk Onderwijs Wet Toelating Zorginstellingen Zaans Medisch Centrum 32 33