Natuurlijk Leiderschap

Transcriptie

1 Natuurlijk Leiderschap 20 leiders openhartig en inspirerend aan het woord over: idealen, leiderschap, echte duurzaamheid en de toekomst. Bart Geutjes en Martijn Raaijmakers Deze uitgave is een co-creatie van:

2 Natuurlijk Leiderschap

3 Natuurlijk Leiderschap is een uitgave van Trees for All en United by Passion Stichting Trees for All Telefoon : info@treesforall.nl Internet : IBAN : NL76TRIO (zakelijke donaties) IBAN : NL30TRIO (particuliere donaties) Stichting United by Passion Telefoon : m.raaijmakers@unitedbypassion.com Internet : IBAN : NL30TRIO (alle donaties) Concept en teksten Bart Geutjes en Martijn Raaijmakers Fotografie Geïnterviewde personen Omslagontwerp en vormgeving Bart Geutjes, Martijn Raaijmakers en Steven Broeren / Zichtbaar Reclame Adviesbureau Tekstbewerking Marijn Poel Uit deze uitgave mag uitsluitend iets verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand en/of openbaar gemaakt worden door middel van druk, fotokopie, microfilm, opnamen, of op welke andere wijze ook, hetzij chemisch, elektronisch of mechanisch, na voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. 2

4 3

5 Inhoudsopgave Voorwoord Bart Geutjes 8 Martijn Raaijmakers 12 Interviews Ronald van Zetten 20 CEO, HEMA Peter Smink 30 Lid Raad van Bestuur en CFO, Nuon/Vattenfall Pieter Hemels 44 Directeur, Hemels van der Hart Michiel van Roozendaal 60 CEO, NedTrain Menno Smits 80 Directeur, Oranjewoud Sylvo Thijsen 92 Directeur, Staatsbosbeheer Nico Schooneman 110 Financieel directeur, Konica Minolta Business Solutions Nederland 4

6 Peter van Zwieten 120 CFO, Ballast Nedam Frans van den Hurk 128 CEO, Capgemini Infrastructure Services Benelux Laurentien van Oranje-Nassau 138 Oprichter en directeur, Missing Chapter Foundation Martijn Brand 154 Algemeen directeur, Xerox Nederland Marcus Aben 166 Managing Director, General Electric Healthcare Netherlands Ed Voerman 180 Chairman of the Board, Stichting Greenleaf Center for Servant-Leadership Europe Ronald van Peperstraate 194 Voormalig algemeen directeur, Joulz Edwin Wentink 206 Vice President Global Commercial Activities, CSM Bob Rus 220 Directeur, Vliegtickets.nl 5

7 Rob Boogaard 232 Interim President & CEO Interface Europe, Middle East, Africa, India Hans Sijbesma 246 Managing Director, AstraZeneca Nederland Ria Joosten 254 Directeur, Joosten Catering Sjaak de Ligt 270 Directeur, Trees for All Over de stichtingen Trees for All 288 United by Passion 290 6

8 7

9 Bart Geutjes Manager Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen 8

10 Voorwoord Het is 11 december Op dit moment is ons boek zo goed als af. Nu is het aan mij om een voorwoord te schrijven. Ik heb het zo lang mogelijk uitgesteld. Ik mag me nu co-auteur noemen van het boek Natuurlijk Leiderschap, maar ik ben zeker geen schrijver in hart en nieren. Ik voel me echter geroepen om dit boek te schrijven, omdat het noodzakelijk is dat leiders massaal hun hart volgen en vanuit bezieling werken aan duurzaamheid. Dit gebeurt nog veel te weinig. Daarvoor is inspiratie nodig en dat is precies wat dit boek biedt. Natuurlijk Leiderschap is ontstaan vanuit het idee om visies van leiders vast te leggen en te delen met de wereld. Op 14 november 2013 zijn leiders van veertien voornamelijk grote organisaties bij elkaar gekomen op de plantdag van de Leiderschapslaan, die door Trees for All werd georganiseerd. Elke organisatie heeft een boom geplant in deze laan, die symbool staat voor duurzaam ondernemen vanuit hart en ziel. Ik geloof er namelijk in dat we samen een duurzame wereld creëren door bewust te leven, met hart voor onze omgeving en de natuur. De natuur kan goed zonder ons verder, maar wij kunnen niet zonder de natuur. Ik heb de leiders gevraagd om door middel van een tekening hun visie uit te beelden over hoe hun organisatie goed kan zorgen voor de natuur. De meeste van hen namen hun kinderen mee naar de plantdag. De kinderen hebben hun visies over de natuur ook uitgebeeld. Zodoende konden de kinderen en de leiders elkaar inspireren. Samen hebben we 9

11 alle visies begraven bij de Leiderschapslaan in een tijdscapsule. We hebben een pact gesloten om op 14 november in 2030, tijdstip 14.11, weer op dezelfde plaats bij elkaar te komen en de capsule op te graven. Zo kunnen we zien of de visies uitgekomen zijn. Een aantal maanden geleden deelde ik dit idee met Martijn Raaijmakers, de andere auteur, die zichzelf voorstelt in dit boek. Hij is een goede vriend van me. We hebben met elkaar gemeen dat we zien wat er mis gaat in onze wereld. Samen bouwen we aan een mooiere wereld. Hij gaf aan dat het heel waardevol is om de visies van leiders over duurzaam ondernemen en leiderschap massaal te delen. We besloten samen dit boek te schrijven of beter gezegd: leiders te interviewen en hun verhaal te verwoorden op papier. We schreven directeuren aan en al snel volgden de eerste interviews. In no-time zaten we bij inspirerende leiders aan tafel en volgden prachtige, persoonlijke en vaak ook diepgaande gesprekken. In eerste instantie hadden we een aantal standaard vragen die we eenieder wilden stellen. Al snel bleek dat het waardevoller was om door te vragen op hetgeen leiders zelf aandroegen. Ik heb genoten van hun openheid, vriendelijkheid en gastvrijheid. Het heeft geleid tot verhalen met uiteenlopende perspectieven. Ik wil alle leiders normaals hartelijk bedanken voor het delen van hun gedachten. Ik hoop dat je inspiratie haalt uit één of meerdere verhalen om zodoende (nog meer) bij te dragen aan een mooiere en duurzamere wereld. 10

12 Na het afronden van alle interviews valt het me op dat alle leiders op zoek zijn naar Hoe kan het beter? In de waan van alledag en de economische werkelijkheid die we hebben gecreëerd is het vaak zoeken naar de balans tussen economische resultaten en bijdragen aan duurzaamheid. De oplossingen zijn echter vaak al voorhanden. Het vraagt om inzicht en daadkracht om hiervoor te kiezen. Er is geen weg terug en we moeten samen werken aan een duurzamere wereld. Het is noodzakelijk om tot een gezamenlijke lange termijn visie te komen. Het is tijd voor nieuw leiderschap met hart voor de wereld, waarin eenieder met bezieling bouwt aan een omgeving die in balans is. Dat vraagt om zelfkennis, zodat je weet wat jouw bijdrage hierin kan zijn. En om lef; om ook daadwerkelijk in actie te komen en het voortouw te nemen. Wil je ideeën uitwisselen over hoe deze wereld te bereiken? Neem dan graag contact met me op. Nijmegen, 11 december 2013 Voor reacties en vragen: Bart Geutjes 11

13 Martijn Raaijmakers Passionair (Spreker, Schrijver en Coach), Motor van het inspiratienetwerk United by Passion en aanjager van het Nieuwe Leiderschap 12

14 Voorwoord De afgelopen maanden heb ik, samen met mijn goede vriend Bart Geutjes, met veel plezier gewerkt aan de realisatie van dit boek Natuurlijk Leiderschap. Ik heb dat op ideële gronden, vanuit een intrinsieke motivatie, onbaatzuchtig gedaan. Dat klinkt wellicht vreemd, zeker als je kijkt naar de enorme hoeveelheid tijd die er ook door mij in dit project is geïnvesteerd. Toch is dit, door mijn achtergrond, een voor mij logische en onvermijdelijke keuze. Al eerder heb ik twee boeken over leiderschap geschreven. Mijn eerste boek Leef je Passie! gaat over persoonlijk leiderschap. Dit is een handboek dat de lezer gidst in het leven vanuit Hart en Ziel. Ik zie dit als de basis voor goed leiderschap. De nieuwe leider is in mijn ogen namelijk een persoon, die allereerst vanuit z n Passies leiding geeft aan zichzelf. Want hoe kun je leidinggeven aan andere mensen, als je überhaupt geen leiding kunt geven aan jezelf? In mijn tweede boek, het essay Leiderschap van de 21e eeuw, met voorwoord door Herman Wijffels, beschrijf ik hoe leiders de inzichten van het boek Leef je Passie! kunnen toepassen binnen teams en organisaties. De toepassing hiervan maakt dat bewustwording en bezieling binnen organisaties zowel worden aangewakkerd als geborgd. Beide boeken heb ik geschreven na een periode van ruim 10 jaar, waarin ik intensief met duizenden mensen sprak over leven, werken en leidinggeven vanuit Hart en Ziel. Die gesprekken leverden mij tal van 13

15 belangrijke inzichten op. Waaronder dat de meeste mensen, inclusief leiders, hun Passies niet kennen of niet goed kennen. En dat ieder mens graag gelukkig wil zijn en dat de ervaring van geluk een universele grond kent. Daarmee bedoel ik dat geluk terug te brengen is tot een aantal krachtige principes die op ieder mens van toepassing zijn. Verder zag ik in dat problemen op zowel micro, meso als macroniveau, in essentie ontstaan door een gebrek aan Hart en Ziel. Ook besefte ik dat het inmiddels zowel economisch, sociaal en ecologisch hard nodig is om in te grijpen. Want mensen zijn toe aan een nieuw geluid en de urgentie om de grote maatschappelijke uitdagingen constructief aan te pakken neemt toe. Het mooie is, dat wij mensen met een krachtenbundeling vanuit de volgende grondgedachte, heel veel kunnen bereiken: Individuen Geluk zit van binnen. Op ieder moment. Waar je ook bent en wat je ook doet. Word wakker en ontdek het zelf. Volg iedere dag heel bewust je adem. Ervaar zo de intense rust die verbonden is met je essentie. Leef in het Hier en Nu. Doe alle dingen die je doet recht uit je Hart. Benut je talenten, sta voor wat je belangrijk vindt. Kies de overtuigingen die je kracht geven. Ontwikkel jezelf in waar jouw verlangen naar uitgaat. Doe zoveel mogelijk de dingen die je leuk vindt. Voel welk verschil jij maakt om wie je bent. Luister dagelijks naar je intuïtie en handel daarnaar. Want Passie is ervaren wat je diep van binnen, vanuit je kern, graag wilt ervaren. Zorg daarbij goed voor de vier elementen van je persoonlijkheid: je fysieke- en niet-fysieke lichaam, denken en voelen. En ervaar 14

16 de vrijheid die samengaat met het besef dat bewustzijn de kern is van je zijn. Leiderschap Met dit bewustzijn benader je anderen op een positieve en inspirerende manier. Door zo samen te werken, komt er een enorme potentiële kracht vrij, met de meest duurzame resultaten. Want dit hogere niveau van bewustzijn maakt het mogelijk om inspirerende keuzes te maken. Onze Passies zijn hiermee verbonden. Passie is dan ook de sleutel tot geïnspireerde organisaties en een geïnspireerde samenleving. Daarin speelt een nieuwe leider een onmisbare rol. Deze leider leeft vanuit Hart en Ziel en zet zich in om anderen te gidsen naar leven en werken vanuit dit hogere bewustzijn. De wijze waarop kenmerkt zich door gelijkwaardigheid en een dienend karakter. Vanuit deze innerlijke houding richt de nieuwe leider zich op zowel de bedrijfseconomische continuïteit, de zingeving van alle betrokkenen en het actief bijdragen aan een duurzame aarde. Maatschappij Een nieuwe maatschappij is er één waarin we op basis van Hart en Ziel met elkaar samenleven. Waarbij wij het Geluk van ieder mens zien als het belangrijkste dat er is. Dit vormt het uitgangspunt voor alle beslissingen. Dat kun je een Passiecratie noemen, omdat wij vanuit onze Passies en op democratische leest met elkaar samenleven. Wij zijn daarin geslaagd als we: 15

17 - Volop Hart en Ziel in ons werk en leiderschap ervaren; - Kinderen en jongeren helpen op te groeien met de ervaring van Passie; - Als familieleden, vrienden en buren actief bijdragen aan elkaars geluk en welzijn ; - Vanuit een volledig mensbeeld omgaan met gezondheid, ziekte en ouderdom; - Onze verbondenheid met de natuur ervaren en deze duurzaam beschermen; - Ons politiek vrij van ego inzetten voor het geluk van ieder mens; - Een economisch systeem hanteren dat alle mensen faciliteert in hun Passies; - Ieder mens voldoende eten, drinken, kleding, huisvesting, zorg en onderwijs aanreiken. Om dit collectief te verwezenlijken is een bundeling van krachten nodig. Dat vraagt om het met elkaar verbinden van gelijkgestemde mensen en organisaties. Daarom heb ik samen met enkele andere mensen een uniek en gratis inspiratienetwerk met de naam United by Passion opgericht. De motor van dit netwerk is de United by Passion Foundation en van daaruit heb ik mij vrijwillig ingezet voor de realisatie van dit boek. Dat past ook bij haar motto Sharing is al we have to do. Want door te delen wat we hebben, denken en ervaren, realiseren we een nieuwe samenleving; duurzamer, vriendelijk, weerbaarder en zinvoller. 16

18 Vanuit deze persoonlijke visie ben ik met veel plezier de samenwerking en co-creatie, met de Stichting Trees for All aangegaan, voor de realisatie van dit boek. Vanaf het begin heb ik daarvan genoten. Het was al direct onze intentie om in dit boek een natuurlijk portret weer te geven van een aantal leiders van bekende organisaties in Nederland, met hun visie. Wij hebben er bewust voor gekozen om van ieder interview geen strak en gestileerd verhaal te maken. Wat je in plaats daarvan ziet en leest, is een transparante weergave van het gesprek, opgetekend vanuit de flow die er op dat moment was. Het effect is dat je een puur en eerlijk beeld krijgt, zonder opsmuk en aanpassingen die een bepaald gewenst imago in stand houden. Ik spreek dan ook graag mijn respect en waardering uit voor alle mensen die in dit boek staan vermeld. Ieder van hen heeft tegen deze vorm, die anders dan anders is, ja gezegd. Dat getuigt van durf en bezieling. Ik vind het fantastisch dat wij het resultaat daarvan met jou als lezer mogen delen. Het resultaat, wat je nu leest, is een unieke bundeling van inspirerende visies. De ik-vorm van waaruit alle mensen spreken hebben wij aangehouden om de geïnterviewde voor jou zo dichtbij als mogelijk te brengen. Om daarmee te benaderen dat het is, alsof je zelf met de persoon in gesprek bent. Stuk voor stuk zijn het authentieke verhalen geworden en ik hoop dat je geniet van alle inspiratie en inzichten. Doe er waar je kunt zoveel mogelijk je voordeel mee en experimenteer met de visies in jouw dagelijkse praktijk. Want daarvoor hebben wij dit boek gecreëerd, samen met alle betrokken personen. 17

19 Het boek is in onze ogen een mooi voorbeeld van hoe wij mensen met elkaar kunnen samenwerken. Het effect daarvan is op voorhand al indrukwekkend te noemen. Want nog voor de release van dit boek Natuurlijk Leiderschap, is al duidelijk dat het ontvangen zal worden door minimaal mensen. Als dit boek verkocht zou worden, dan zou het meteen een bestseller zijn. Maar dat doen wij niet, want wij delen het graag met jou. Het enige dat wij ervoor terugvragen, is om het verder te delen met mensen in jouw omgeving. Wij noemen dat share-it-forward. Passionaire groet, Martijn Raaijmakers Nijmegen, 18 november 2013 Voor reacties en vragen: Martijn Raaijmakers 18

20 19

21 Ronald van Zetten CEO, HEMA 20

22 Een wereld met uitdagingen Als ik kijk naar de hele wereld, dan staan we voor grote uitdagingen in de toekomst. De groei die we nu als wereldbevolking doormaken, heeft grote consequenties voor de verdeling tussen arm en rijk, maar ook de verdeling van voedsel, grondstoffen en dergelijke. Daar gaan grote vraagstukken mee gepaard, waarbij water uiteindelijk het meest schaarse goed zal zijn naar mijn verwachting. Dat heeft grote consequenties. De ontwikkeling in ontwikkelingslanden gaat snel, vooral de afgelopen zestig jaar. We hebben in Nederland al een langere termijn van vrede en relatieve rust. Ontwikkelinglanden verkeren vaak niet in deze situatie. Zij streven naar een situatie die vergelijkbaar is met de Westerse landen. Hun wereld zal groter worden. Ik vind het een beangstigend idee, want er zit geen rem meer op die ontwikkeling. Dit is een wereldbeeld waar ik niet onmiddellijk enthousiast van word. Er is op dit moment nog te weinig beweging om een oplossing voor deze vraagstukken te vinden. Tegelijkertijd ben ik een optimist. Als de nood het hoogst is, komen er ook antwoorden. Mensen gaan dan automatisch op zoek naar oplossingen, omdat de wereld door moet draaien. Het zoeken naar balans Ik vind de huidige tijd ideaal. Er zijn veel ontwikkelingen gaande. Ik 21

23 Als leider zoek je naar de balans tussen richting geven en mensen zelf laten ontdekken wat ze het beste kunnen doen. ben eigenlijk wel tevreden met de huidige situatie. Stel je voor dat je alles zou kunnen regelen met de druk op één knop; iedereen heeft het fijn en is gelukkig. Dat lijkt me een beetje saai. Er moet altijd wel spanning zijn om te kunnen bouwen. Je hebt twee tegenpolen nodig die elkaar in balans houden. Als er teveel van het één is, dan is er te weinig van het ander. Er is altijd wel een zeker evenwicht. Maar de wereld kan wel meer in balans zijn dan die nu is. Belangrijke eigenschappen van een leider Een leider moet passie hebben voor wat hij doet. Als je geen plezier hebt in je werk, dan is het niet te doen. Er moet een zekere bevlogenheid en passie zijn om dit te doen. Je moet het zinvol vinden om te leiden. Daar komt de motivatie vandaan, waardoor je tegenslagen kunt overwinnen en door kunt blijven gaan. Het beeld dat ik bij een leider heb, is dat deze creëert, doorgaat en mensen verder helpt. Dit leiden kan zich voordoen in allerlei gedaantes en vormen, alleen of met anderen. Leiderschap voel je en straal je uit. Het oude beeld is dat leiders altijd de grootste mond hebben en zelf de besluiten nemen. Dat is niet meer van deze tijd. Leiders zijn tegenwoordig in staat om groepen mensen dingen te laten doen, die ze zonder leiderschap niet zouden doen. Het is belangrijk dat je mensen 22

24 motiveert en hun eigen ontwikkeling stimuleert. Op die manier kom je met elkaar verder. Als leider zoek je naar de balans tussen richting geven en mensen zelf laten ontdekken wat ze het beste kunnen doen. Dat is een spanningsveld, waarbij er geen vast stramien aanwezig is. Als beslissingen te veel afhangen van één leider, dan verlies je snelheid in een organisatie. Als mensen binnen een organisatie in kleine cellen zelf beslissingen nemen, dan bevordert dat de snelheid van het nemen van beslissingen. Het duurzaamheidsproces binnen HEMA Ik hoop als leider van HEMA, dat onze mensen beslissingen nemen die er toe doen. Wij zijn een retail- en commercieel bedrijf. Ik geloof dat we op termijn alleen nog maar duurzame goederen kunnen verkopen. Grondstoffen worden schaars. Er gaat een heel ander consumptiepatroon ontstaan. Mensen zullen veel bewuster leven. Ze hebben alles al en voor het merendeel van de goederen is er een vervangingsmarkt, want ze hebben alles al. Retail op zich gaat een heel andere verdeling van goederen worden, dan het vandaag de dag is. Die bewustwording gaat alleen maar groeien bij de huidige en toekomstige generaties, omdat zij steeds meer geconfronteerd worden met duurzaamheidsvraagstukken. Sustainable ondernemen is ook wat wij doen. Je kunt echter niet van de kelder op de zolder springen. We zijn goed op weg. We kunnen echter geen stappen maken die onze klanten niet herkennen. Het is 23

25 Veel mensen denken er niet bij na hoe schoenen van 3 Euro per paar hier in Nederland voor die prijs verkocht kunnen worden. Als je er verder over nadenkt, dan kom je snel tot de conclusie dat dit niet een eerlijke prijs is. belangrijk om duurzaamheid stap voor stap te integreren. Daarbij is het hulpvol dat er ook maatregelen getroffen worden door andere grote bedrijven, waardoor wij bepaalde stappen kunnen maken. Eerlijke producten verkopen Het is voor mij echter soms knarsetanden dat wij ons meer beperkingen opleggen, zoals bijvoorbeeld geen kinderarbeid, dan concurrenten doen. Als ik op reis ben in de oorsprongslanden, dan zie ik weleens producten voorbij komen van concurrenten, waarvan ik zie dat deze op een niet eerlijke wijze worden geproduceerd. Wij kiezen daar echter niet voor. Dat is wat betreft prijsconcurrentie weleens lastig. Ik probeer mijn leveranciers op te voeden om op een duurzame manier producten te leveren. Als ze zich aan onze standaarden houden, dan nemen we hun producten af. We helpen ze om binnen hun fabrieken te leren hoe ze op een andere manier kunnen ondernemen. Bijvoorbeeld door te laten zien hoe ze hun omgeving niet hoeven te vervuilen en hoe ze hun productieproces kunnen verbeteren. Dat is een voortdurend proces. Je moet mensen van een andere cultuur leren hoe duurzamer te produceren, want het leeft binnen bepaal- 24

26 de culturen helemaal niet. Dat punt hebben ze nog niet bereikt. Ze zijn al blij dat ze hun fabriek kunnen laten draaien. We helpen bijvoorbeeld leveranciers binnen de katoenindustrie hoe om te gaan met verfstoffen en de afvoer hiervan, zodat er geen schade aangericht wordt aan de omgeving. Dat is heel onzichtbaar voor de buitenwereld. Bedrijven hebben een voortrekkersrol. In de Nederlandse context hebben we een goede naam en hebben we impact. Maar op de mondiale kledingmarkt stellen we bijna niets voor. Het is lastig dat veel van onze klanten, vooral van mijn generatie, totaal niet bezig zijn met deze duurzaamheidsvraagstukken. Veel mensen denken er niet bij na hoe schoenen van 3 Euro per paar hier in Nederland voor die prijs verkocht kunnen worden. Als je er verder over nadenkt, dan kom je snel tot de conclusie dat dit niet een eerlijke prijs is. Zo n prijs gaat ten koste van andere mensen. Als je het nieuws volgt dan kun je er niet aan ontkomen dat deze producten vaak onder slechte arbeidsomstandigheden worden geproduceerd. Er wordt zelfs geprotesteerd voor winkels van bepaalde winkelketens, maar mensen gaan alsnog naar binnen om die producten te kopen. Ze zijn zelfs bijna gepikeerd dat de ingang versperd wordt. Onze babyrompertjes en T-shirts worden bijvoorbeeld gemaakt van bio-cotton. Wij zijn voortdurend op zoek naar duurzame materialen. Hierdoor kunnen wij een wezenlijk verschil maken, die eigenlijk bijna onzichtbaar is voor de klant. Wij hebben een goed oog voor trends en 25

27 bewegingen, maar we zijn te klein om alleen een beweging tot stand te brengen. Wij dragen door duurzaam te ondernemen wel bij aan het bewustwordingsproces van onze klanten. We leven niet in een perfecte wereld. We kunnen uiteraard nog veel meer doen. Het is een evolutie, niet een revolutie. Mijn taak als leider Ik geloof op langere termijn in duurzaamheid. Ik zie het als mijn taak om vooruit te kijken. Wat zijn de vragen die over 10 tot 20 jaar aan HEMA gesteld zullen worden? Mijn opvolgers zullen hiermee om moeten gaan. Het is aan mij om onze organisatie daar nu al op voor te bereiden, want door onze omvang kunnen we niet van de ene op andere dag veranderen. Duurzaamheid is op die termijn mijn inziens een algemeen besef; een spelregel. Waarschijnlijk besta je als bedrijf niet meer binnen die termijn als je nu geen duurzame beslissingen maakt. Binnen HEMA zijn onze mensen over het algemeen maatschappelijk bewust en betrokken. Dat helpt. Mijn duurzaamheidbesef komt door goed te kijken wat er om me heen gebeurt. Er is iedere dag genoeg informatie voorhanden om te beseffen dat we op het duurzaamheidvlak meer dan voldoende uitdagingen hebben. Er is een noodzaak om gedragsverandering tot stand te brengen. Die noodzaak komt bij de bovenlaag van de bevolking op dit moment genoeg door. Laat dit 10% van de bevolking zijn. Het merendeel is echter niet bewust. Om die groep in beweging te krijgen, moet 26

28 er echt een noodzaak zijn. Iedereen vindt bijvoorbeeld de plofkip erg, maar ze wordt massaal opgehaald in de supermarkten. Wat mij moed geeft, is dat er mensen zijn die bewust goederen bij lokale bedrijven kopen. De supermarkt van de toekomst gaat meer lokaal inkopen. Om de massa te bereiken zal de lokale supermarkt efficiënter en dus goedkoper moeten worden en zal de grote supermarktketen duurzamer moeten worden. Gelukkig is die ontwikkeling in gang gezet. De komende jaren heb ik nog meer dan voldoende passie om deze positie te bekleden. Mijn passie zit m in de leuke momenten met mensen. We kunnen samen nieuwe ideeën realiseren en het ondernemerschap spreekt me aan. Het leuke van mijn positie is dat ik bepaalde zaken mag afwegen en keuzes mag maken. Het is altijd spannend. Ik zie mezelf niet als een groot wereldverbeteraar, maar binnen onze eigen organisatie vind ik het heel belangrijk om de goede dingen te doen. Economische en politieke hervorming is noodzakelijk Ik heb veel respect voor posities als minister president, minister of staatssecretaris. Zij hebben veel invloed op de maatschappij. Het zijn pittige functies. Het politiek systeem is helaas nog teveel geënt op tegenstellingen en het gaat nu te veel om niet zinvolle onderwerpen, waarbij partijen proberen elkaars positie te verzwakken. Dat systeem is onhoudbaar en spreekt me totaal niet aan. Het is nodig om dit systeem te verbeteren. Het land is nu stuurloos. De Eerste Kamer kan tegenhouden wat de Tweede Kamer heeft besloten. Het ontbreekt aan een 27

29 maatschappelijk besef dat ze moeten samenwerken om het land beter te maken. Het is belangrijk om elkaars belangen in te zien. Nederlanders hebben in de gaten dat de partijen niet met elkaar kunnen samenwerken. De betrokkenheid komt terug als mensen het geloof weer hebben dat de politieke partijen werken aan een gezamenlijk belang. Het huidige economisch model is op langere termijn niet sustainable als ik kijk naar de context van Europa. We hebben bijna alle arbeid in Europa weggestuurd naar landen elders. We creëren dus nauwelijks werk meer voor de Europese bevolking. Dat is heftig. Je kunt ook niet iedereen in de kenniseconomie aan het werk houden. Er is ieder moment van de dag al ontzettend veel kennis voorhanden. Je kunt niet een economie stoelen op kennis of consumeren alleen. Kijk maar naar de Amerikaanse maatschappij als illustratie van een consumptiemaatschappij. Dat is niet duurzaam. Grote politieke leiders moeten zich afvragen hoe schaarste en arbeid te verdelen. Hoe houden we mensen in leven? Die vragen zijn met oude antwoorden niet op te lossen. Het is bijvoorbeeld een ridicuul systeem om prijzen van bepaalde producten kunstmatig laag te houden door middel van subsidies. Dat is voor de toekomst onhoudbaar. Mijn leiderschapsboom Ik zie een boom met een ronde kruin, een rond bladergedeelte. Die staat symbool voor samen. Het is een stevige boom die goed verankerd staat in de aarde. De boom is niet zo hoog en vrij eenvoudig. 28

30 29

31 Peter Smink Lid Raad van Bestuur en CFO, Nuon/Vattenfall 30

32 Van eigen belang naar hoger belang Mijn ideale wereld kent geen oorlog. Het is een wereld die duurzaam is. Ik denk dat het gebrek aan besef voor duurzaamheid vandaag de dag een groot probleem is. De wereld heeft nu zo n 7 miljard mensen en lang geleden hadden wij het nooit voor mogelijk gehouden dat er überhaupt zoveel mensen op deze wereld zouden kunnen leven. Het meest essentiële vraagstuk is nu natuurlijk: hoe houden wij dit behapbaar en hoe zorgen wij ervoor dat wij kunnen blijven leven? Dus er is maar één oplossing mogelijk en dat is dat er een mondiaal leiderschap komt om de ecologische uitdagingen constructief aan te pakken. Als ik daaraan denkt, dan komen er direct allerlei deelvraagstukken naar boven. Zoals Hoe gaan wij om met de uitstoot van CO 2? Onze wereld kan namelijk zo n 2 graden toename van warmte hebben. Wat je ziet is dat er nu al gerekend wordt met scenario s van drie tot vier graden. Als je kijkt naar Europa, dan gaat het nu redelijk goed met de CO 2. De prijs van CO 2 is bijvoorbeeld gezakt en wij lijken daarom op weg te zijn om CO 2 neutraal te worden in Bij mij komt dan gelijk de vraag omhoog: Komt dat door ons leiderschap en maatregelen of komt dat door de crisis? Ik ben van mening dat deze lagere CO 2 uit- 31

33 stoot door de crisis komt en niet omdat er nou zoveel maatregelen zijn genomen. Gaat het goed? Nee, dat denk ik niet. Het huidig leiderschap is namelijk vooral lokaal gericht. Wat je ziet is dat de CO 2 uitstoot in de rest van de wereld alleen maar stijgt. Dus er is maar één oplossing mogelijk en dat is dat er een mondiaal leiderschap komt om de ecologische uitdagingen constructief aan te pakken. Het is belangrijk dat iedereen daarbij dezelfde beelden en doelstellingen heeft. Ik vind het lastig om aan te geven hoe wij daar kunnen komen. Zelf heb ik veel hoop op internationale organisaties als de Verenigde Naties. Ik denk dat dit soort organisaties uiteindelijk met goede initiatieven komen. Daarbij is één ding echter wel van cruciaal belang. Wij kunnen alleen succesvol zijn, in het aanpakken van de ecologische uitdagingen, als er leiders zijn die over hun eigen belang heenstappen en het hogere belang nastreven. Ben ik daar positief over? Nee, eerlijk gezegd niet, kijkend naar de geschiedenis van de mens is gebleken dat het in de mens zit om met name met eigenbelang bezig te zijn. Die eigenschap zie je helaas ook terug bij ontzettend veel leiders. Wat ik niet hoop, maar wat er wel kan gebeuren, is dat er een soort ramp plaatsvindt zoals we hebben gezien bij Fukushima. En als dat gebeurt, dan hoop ik maar dat het een kleine ramp is. Het zou een 32

34 wake up call voor veel mensen kunnen zijn, waardoor zij in beweging komen en met elkaar tot de conclusie komen dat het wél mogelijk is om met elkaar het hogere belang te realiseren. Overigens heb ik het dan natuurlijk niet alleen over het substantieel terugdringen van de CO 2, maar ook over daaraan gerelateerde onderwerpen als voedsel en water. Abstracte doelen heel concreet maken Het risico van de klimaatdoelstellingen voor 2050 is dat ze te abstract zijn, waardoor veel mensen denken Wij hebben nog tijd zat. Maar wij hebben helemaal geen tijd genoeg. Wij moeten nu ingrijpen en dingen doen om de doelstellingen te gaan halen. En dat geldt niet alleen voor Europa. Als je de cijfers mag geloven, dan is het zelfs zeer urgent om in te grijpen. Dan kan je twee dingen doen. Je trekt deze cijfers in twijfel, zoals de tabaksindustrie dat bijvoorbeeld ook jarenlang heeft gedaan. Of je gelooft dat de cijfers wel correct zijn en je gaat er wat aan doen. Dan moet je een plan voor de lange termijn hebben dat werkt; één waarmee je het klimaatprobleem echt oplost. Er is nu nog tijd om te handelen. Als wij wachten, dan staan wij straks met onze rug tegen de muur. Ik denk dat het belangrijk is dat wij de klimaatdoelstellingen in behapbare doelen opknippen. Dat doen wij als bedrijf ook, zo hebben wij doelen gedefinieerd voor 2020 en Als je dat niet doet, dan kom je er niet. Dat zag ik ook bij de overname van Nuon door het Zweedse energiebedrijf Vattenfall. Zij hadden toen als motto Make electricity clean, met als onderliggend doel om in

35 volledig CO 2 neutraal te zijn. Wat echter gebeurde, was dat iedereen zei Dat is nog zo ver weg, en vervolgens deed niemand ook maar iets concreets om het op te lossen. Wij zijn toen veel concretere emissiedoelstellingen gaan formuleren. Wij besloten: Wij willen in dat jaar nog maar zoveel ton CO 2 uitstoot en wij willen dan zoveel duurzame energieproductie erbij zetten. Want alleen dan kun je de conversie van oud naar nieuw maken. Mensen denken namelijk te snel Als wij een aantal windmolens bouwen of zonnepanelen neerzetten, dan komt het in dit gebied vanzelf goed. Maar dat kan helemaal niet. Er zijn in dat proces namelijk ontzettend veel dingen die wij moeten converteren. Dat kost tijd en dus ook geld. Wij hebben tijd nodig om te ontwikkelen. Vandaar dat het belangrijk is om er nu aan te werken. Wij stoten namelijk ook als bedrijf veel CO 2 uit. Daarom investeren wij op dit ogenblik alles wat wij verdienen en over hebben, in een CO 2 neutrale opwek. Dat vinden onze aandeelhouders overigens ook zeer belangrijk. Zo kun je samen iets wezenlijks realiseren. Het geld dat wij investeren in de conversie naar een duurzame wereld, komt nu nog voor een deel uit de opwek van energie door fossiele brandstoffen. Zoiets kun je niet ineens stoppen, want dan heb je ook geen geld meer om die enorme conversieslag te maken. Het gaat erom dat je op de juiste manier werkt aan deze transitie voor een effect op lange termijn! 34

36 Balans tussen empowerment en bijsturen Persoonlijk vind ik het belangrijk om met mijn leiderschap betekenisvol bij te dragen en dat kan op allerlei manieren. Het gaat er voor mij om dat ik innerlijk voel dat ik iets geef, dat bijdraagt aan de maatschappij, aan mensen of aan de organisatie. Daarbij vind ik het heel belangrijk dat die bijdrage in ieder geval hoger is, liefst vele malen hoger, dan de inspanning die het kost. Want pas dan heb ik een hele goede dag. Op het moment dat het andersom is, als ik allemaal negatieve energie krijg, dan voelt dat voor mij niet goed. Ik ga hier bewust mee om. Op het moment dat ik dingen moet doen die negatieve energie slurpen of waar ik het nut totaal niet van inzie, dan stel ik het gelijk ter discussie binnen het bedrijf. Anders krijgen wij die conversie namelijk niet voor elkaar. Ik voel het als mijn verantwoordelijkheid om ervoor te zorgen dat wij hetzelfde doel nastreven en daar hoort bij dat ik mensen af en toe moet leiden naar meer bewustwording. Er zijn namelijk veel grote organisaties die vooral met zichzelf bezig zijn. Als de wereld om hen heen verandert, komen zij ineens tot het besef Wij zijn te laat. Daar zijn talrijke voorbeelden van. Dat wil ik graag voor onze eigen organisatie voorkomen. Wij hebben namelijk vandaag de dag ook met belangrijke transitievraagstukken te maken. Zoals Hoe gaan wij om met de decentrale opwek van elektriciteit? en Wat is de rol van grootschalige opwek? 35

37 Ik vind het belangrijk om voortdurend bewuste keuzes te maken in wat ik wel en wat ik niet doe. Dat noem ik Choose your battles. Ik vind het belangrijk dat mensen weten waar wij met z n allen heengaan. Dat wordt vaak de stip op de horizon genoemd. Ik ben van mening dat die stip relatief dichtbij moet staan. Want anders wordt het zo abstract, dat mensen zich daarmee niet kunnen vereenzelvigen. Daarom is essentieel om als organisatie uit te leggen wat wij doen en waarom wij dat doen. Hierna is het nodig om mensen rondom de invulling veel vrijheid en autonomie te geven. Want als je dat niet doet, dan ontstaat er een soort vertrouwensbreuk. Als leider is het natuurlijk wel belangrijk om bij te sturen. Vergelijk het met een groot schip. Dan mag het niet gebeuren dat er teveel kapiteins zijn of dat mensen gaan tegenroeien. Micromanagement is onmogelijk in dit soort bedrijven. Je moet dus echt op de mensen vertrouwen en hen een kans geven. Dat is een delicate balans tussen empowerment en bijsturen. Ik denk dat daar niet één manier voor is. Als leider moet je flexibel zijn in wat je toepast en waar je dat doet. Communicatie is daarbij één van de belangrijkste tools. Toch zie ik dat veel managers en leiders moeite hebben om uit te leggen waarom ze iets doen. Dat wil ik voorkomen. Daarom probeer ik, bij alles wat ik doe, telkens opnieuw uit waarom we dat doen. De oude managementstijlen van Gij zult dit en gij zult dat, zijn veel minder efficiënt. 36

38 Choose your battles Ik heb in mijn leven altijd dingen gedaan en keuzes gemaakt op basis van de vraag Wat kan ik van de onderneming leren en wat kan de onderneming van mij leren? Hierin zoek ik een zekere balans en ik denk dat die belangrijk is. Op het moment dat je net van de universiteit komt en als beginnend medewerker denkt Ik ga hier CEO worden, dan ga je dat zeker niet worden. In een boek van Eric Bartels staat de zin Als je wilt winnen, dan moet je niet willen winnen. Daar geloof ik in. Ik kan talrijke voorbeelden noemen van mensen waarbij dat winnen is misgegaan en die gefrustreerd raakten, omdat ze teveel gefocust waren op het bereiken van een bepaald doel. Als je een schaats- of voetbalwedstrijd wilt winnen, dan moet je met de wedstrijd bezig zijn en niet met willen winnen. Op het moment dat je gaat denken Ik moet winnen, dan win je niet meer. Ik denk serieus dat je dit niet echt kunt sturen. Je moet natuurlijk wel de vaardigheden voor iets hebben. Ik ken mensen die veel slimmer en misschien ook wel gedrevener zijn dan ik. Maar het is een combinatie van de juiste dingen doen op de juiste momenten, dat mensen je vertrouwen en er ook vertrouwen in hebben dat het gaat werken. Zelf ben ik nooit zo met mijn loopbaan bezig geweest. Het is meer ontstaan, omdat ik steeds andere dingen wilde doen. Door een life changing moment, het overlijden van mijn broer, zeven jaar geleden, ben ik vanaf dat moment alles in een veel relaxter perspectief gaan plaatsen. Want wat is nou het ergste dat er in je werk kan gebeuren? 37

39 Ja, je kunt ontslagen worden, maar er zijn altijd wel banen. Op het moment dat je vanuit angst gaat werken, dan gaat het niet goed. Ik heb dezelfde bezieling als vóór het overlijden van mijn broer. Het verschil zit er voor mij in, dat ik nu veel relaxter en relativerender naar een heleboel dingen kijk. Ik denk dat we niet bang moeten zijn om dingen te veranderen. Ik vind het belangrijk om voortdurend bewuste keuzes te maken in wat ik wel en wat ik niet doe. Dat noem ik Choose your battles. Je kunt namelijk niet alles doen. Als je aan allerlei dingen tegelijkertijd wilt gaan werken, kun je 24 uur per dag, 7 dagen in de week werken. Ik denk dat je moet kiezen tussen structurele dingen en dingen die meer symbolisch zijn, met een spin-off effect. Daaraan moet je vooral je tijd besteden. Ook bij mij is geen week hetzelfde; het varieert continue. In het Engels noemen ze dat agility. Je moet je aanpassen. Voor een onderneming is dat ook belangrijk om te doen. Wij zijn een groot bedrijf met mensen. Wij hebben enorm veel geïnvesteerd dat van waarde is. Maar daarin zit ook een gevaar, het risico dat je dit oude gaat beschermen en dat je de conversie naar het nieuwe daardoor uitsluit. Dat zijn precies de vraagstukken waar wij op dit moment mee te maken hebben. 38

40 Economisch systeem moet anders Ik denk dat ons huidig economisch systeem een probleem is dat wringt met duurzaamheid, zowel op de korte als op de lange termijn. Het systeem moet anders. Gelukkig komt er wel meer bewustzijn op dit gebied, kijk bijvoorbeeld naar de zonnecollectoren waarin iedereen gaat investeren. Dat is goed en nodig. Toch vraag ik mij soms weleens af of dit komt door het interessante financiële plaatje of doordat het de mensen werkelijk gaat om duurzame energieproductie. Ik denk dat niet genoeg mensen zich de eindigheid van de aarde kunnen voorstellen. Kijk naar de manier waarop wij nu in slechts 100 jaar de fossiele brandstofvoorraad opgebruiken, terwijl er miljarden jaren voor nodig zijn geweest om die te creëren. Of kijk naar de manier waarop wij met voedsel omgaan. Ik denk dat de begripsvorming hiervan kan verbeteren. De sleutel is meer bewustzijn Ik denk dat wij collectief echt niet genoeg aandacht besteden aan de vraag Waarom is duurzaamheid noodzakelijk? Wat zie je daarover nou daadwerkelijk in de krant? Ik denk dat het bewustzijn hierover essentieel is. De waarom-vraag moeten wij in mijn ogen continue stellen en beantwoorden. Waarom doen we de dingen die we doen? Ik denk overigens wel dat dit een grote uitdaging is, maar daarom moet je de vraag wel stellen. Vooral in het huidige politieke bestel. Om duidelijkheid te krijgen over wat je op het gebied van duurzaamheid gezamenlijk kunt bereiken. 39

41 In Afrika is de ontwikkeling van duurzame energieproductie veel sneller door te voeren. Dat komt, omdat zij soms niet hoeven te converteren van smerige naar schone energie. Je ziet daar een economische ontwikkeling ontstaan die wel duurzaam is. Ik zit in de raad van toezicht van Stichting FRES. Een stichting die duurzame energieproductie bevordert door gebruik te maken van zonne-energie in gebieden waar nog geen energie beschikbaar is. Het is mooi om te zien wat met stroom kan worden gedaan. Zij zetten zonnecollectoren neer in Afrika, zodat mensen licht hebben om bijvoorbeeld te lezen, gezondheidszorg kunnen bieden of een werkplaats kunnen beginnen. Allemaal heel duurzaam. Duurzaamheid via drie pijlers Als onderneming verhogen wij het bewustzijn rondom duurzaamheid, op een drietal focusgebieden. Wij hebben deze Health, Safety en Environment genoemd. Zo hanteren wij nul tolerantie op het gebied van milieuovertredingen en op alle terreinen van energieproductie werken wij aan de reductie van CO 2. Ook hebben wij een doelstelling op het gebied van productiecapaciteit voor duurzame energie. Wij zetten bovendien in op energiebesparing. Uiteraard krijgen wij de vraag: Hoe kun je nou als energiebedrijf tegen mensen zeggen dat zij energie moeten besparen, terwijl je het zelf verkoopt? Maar onderdeel van onze expertise zijn de vele producten die energie- 40

42 besparing mogelijk maken. Want uiteindelijk willen wij zo duurzaam mogelijk zijn. Verder zetten wij in op het gebruik van schonere fossiele brandstoffen. Wij geloven namelijk dat je de conversie naar de nieuwe wereld alleen kunt doen als je deze gebruikt. Een voorbeeld van hoe wij daarmee omgaan is dat wij oude gascentrales sluiten en afbreken. Deze zijn vervangen door centrales die ongeveer 60% tot 70% efficiënter zijn. Wij investeren dus maximaal in een duurzame energieproductie. Dat proberen wij ook op de beste manier te doen. Zo hebben wij recent een windpark geopend in Zeewolde, in nauwe samenwerking met de lokale agrariërs. Wij werken dus op verschillende manieren aan onze duurzaamheiddoelstelling; door energiebesparing, door het gebruik van schone fossiele brandstoffen en door de ontwikkeling van duurzame productiemiddelen. Bewustzijn op grote schaal Hoe overtuig je mensen collectief van het belang van duurzaamheid en hoe werk je aan die bewustwording? Ik denk dat dit in het huidige politieke en economische klimaat in Nederland lastig is. Desondanks vind ik dat wij daarin toch moeten doorzetten. Men is altijd gericht op de korte termijn. Wij hebben te maken met serieuze issues die mondiaal moeten worden opgelost, met name op het vlak van het milieu. Ik denk dat het op de één of andere manier echt tot een langere termijn visie moet komen. Als je daar maar persistent genoeg in bent, 41

43 met een groot aantal mensen, dan gaat het wel werken. Maar dat moet wel vanuit een innerlijke overtuiging gebeuren. Met een structuur van waaruit je samen kan bouwen. Waarbij je, ondanks de weerstand die je tegenkomt, daadkrachtig blijft werken aan de realisatie van een masterplan. Eén die in hapklare brokken is opgedeeld, met een kortere tijdspanne, waardoor het heel dichtbij komt en zeer concreet wordt. Mijn Leiderschapsboom Als ik de nieuwe leider moet vergelijken met een boom, zie ik symbolisch een eikenboom voor mij. Het is een boom die enorm stevig is en die je niet snel om kunt krijgen. Ook is het een boom die bovenin een beetje kan meewaaien, want anders breekt hij af. Een eik groeit langzaam maar gestaag en ook dat is belangrijk. Als leider moet je namelijk niet te snel gaan, want dan is het fundament niet echt stabiel. Dan ga je te vroeg meebewegen. Dus al met al is de nieuwe leider voor mij een stevig en niet te snel groeiend iemand, met iets van flexibiliteit in de top en die stevig blijft staan. Volgens mij is de eik daar een mooi voorbeeld van. 42

44 43

45 Pieter Hemels Directeur, Hemels van der Hart 44

46 De ideale wereld door te delen In de ideale wereld gebeuren er, zoals ik het voor mij zie, een aantal dingen. Het eerste is dat mensen zich bezighouden met datgene wat ze gelukkig maakt. Dus ze zijn niet bezig met dingen die ze moeten doen, maar ze zijn bezig met dingen die ze willen doen. Ik ben er absoluut van overtuigd dat als mensen dat doen en zich toeleggen op de activiteit waar zij echt blij van worden, dat zij daar ook uitmuntend goed in zijn. Wat daarvoor nodig is, is dat we een maatschappij hebben waarin we delen wat wij hebben. Waarin we veel meer bezig zijn met geven dan met nemen. Waarin we ook veel meer balans aanbrengen, op basis van een hogere mate van gelijkwaardigheid. Als je nu kijkt naar hoe de Westerse maatschappij in elkaar zit (en dat geldt ook voor landen als China en Rusland), dan is die maatschappij met name gebaseerd op het naar je toehalen van wat je maximaal kan krijgen. Dat gaat dus over het profijtvoordeel. Ik ga je iets verkopen waar je helemaal niet op zit te wachten, maar dat is goed voor mijn business, dus dat gaan wij toch maar even doen. Daar zit een grote fout in. Water stroomt naar het laagste punt, dus dat betekent dat degene met het meeste geld, ook het meeste geld naar zich toe zal halen. Degene met de meeste rijkdom, halen ook de meeste rijkdom naar zich toe. Dat principe van het naar je toehalen, dat is volgens mij een fundamentele weeffout. Dat verstoort namelijk de balans. 45

47 Leiderschap is volgens mij veel meer het recht om een ander in staat te stellen briljant te zijn. Om dat te faciliteren en de ander oprecht te supporten. Samen hebben we het recht om te leren, te delen en te geven. En dat is niet geven vanuit de gedachte dat ga ik daarna weer terughalen. Dat is geen geven, maar meer een uitgestelde betalingsexercitie doen. Echt geven omdat je oprecht wilt delen wat je hebt, leidt tot een ander perspectief. Ja, dat geloof ik echt. Wat voor mij ingewikkeld is, is dat ik het heerlijk vind om de hele wereld cadeaus en inzichten te geven. Ontvangen is een stuk lastiger. Een tijd geleden zei een goede vriend tegen me Weet je dat het asociaal is, dat als iemand je iets terug wilt geven, dat je dat niet aanneemt? Daarmee stel je de ander niet in staat om ook te delen wat die persoon heeft, of die organisatie. Daar heb ik lang over nagedacht en het klopt, uiteraard. Er zit namelijk een mate van gelijkwaardigheid tussen geven en delen. Als je voortdurend bedenkt wat je nog moet hebben en krijgen, zal je focus altijd liggen op datgene wat je nog niet hebt. Dan zal ook je verlangen er naar uitgaan om dat gat op te vullen. Dat leidt dus tot de behoefte om altijd meer te hebben. Elke beursgenoteerde organisatie is daarom eigenlijk al bij voorbaat kansloos, als het gaat om ethiek. Want het gaat alleen maar over meer : meer waarde creëren, meer winst en meer omzet draaien. Dat is raar. Want dat 46

48 suggereert namelijk dat het nooit voldoende is, of goed genoeg. Terwijl als je insteek is Wat heb ik te delen?, Wat kan ik voor jou betekenen? of Wat kan ik jou brengen?, dan leidt dat tot een ander, rijker perspectief. Als je ziet wat je kan doen voor de ander heb je per definitie geen tekort. Nu zie je nog dat de omgang met geld vaak bepaald wordt door de beleving van mensen die een gapend gat voelen, omdat men iets niet heeft. Ik noem als voorbeeld De beursnotering moet deze week nog wel serieus omhoog met 0,1%, want anders ga ik mijn target niet halen. Zo n benadering werkt in mijn beleving verstikkend. Terwijl op het moment dat je denkt Wat heb ik te delen?, je positie ten opzichte van de ander wezenlijk verandert en daarmee ook je zelfbeeld. Supporten van briljantie Ik denk dat het belangrijk is dat leiders zichzelf echt in de spiegel durven aankijken. Dat ze zien wat ze zien. Ik geloof dat je, ook als leider, het fundamentele recht hebt om op zoek te gaan naar wat mooi en wat goed is aan de ander. Ik geloof dat als je er vanuit gaat dat elk mens telt, dat elk mens gelijkwaardig is, je als leider eigenlijk maar twee dingen te doen hebt. Ten eerste goed naar jezelf kijken, bedenken wat daar mooi aan is en je daarop concentreren. En ten tweede dat maximaal te delen. Want daarmee creëer je vanzelf ook ruimte voor de ander. In de ideale maatschappij heb je überhaupt geen leiders, die iets zeggen over een ander in de zin van Jij moet nu dit gaan doen. Lei- 47

49 derschap is volgens mij veel meer het recht om een ander in staat te stellen briljant te zijn. Om dat te faciliteren en de ander oprecht te supporten. Het heeft lang geduurd voordat ik daar achter was. Ik zal een voorbeeld geven. Elke organisatie waar ik voor heb gewerkt en waarmee wij samenwerken, kent het systeem van de periodieke evaluaties van medewerkers. Ik ben nog nooit, maar dan ook nog nooit, een manager of leider tegengekomen die zegt: Ik word daar zo gelukkig van. Dat ik toch even zo n 360 graden feedbackformulier in mag vullen. Wij deden dat ook en elke twee à drie jaar veranderde de vorm daarvan. Maar wij bereikten nooit een vorm die ook echt recht deed aan de inzet en ontwikkeling van de medewerker. Vormen als: Schrijf vijf punten op die goed gaan, plus twee verbeterpunten voor volgend jaar zorgen er voor dat mensen zich concentreren op de verbeterpunten en niet op hun sterke punten. Wij hebben dat zo n twee jaar geleden omgedraaid en zijn het anders gaan doen. Wij zeiden Weet je wat, als je leiding geeft aan een ander, dan heb je het fundamentele recht om die ander te steunen zich te ontwikkelen. Dus als je een evaluatie doet, schrijf je in acht regels op, wat je heel mooi vindt aan die ander. Dan krijg je dus een blokje tekst, waarin staat geschreven Beste Pieter, wat ik mooi aan je vindt is en dan volgt de toelichting. Met die toelichting bedoelen wij natuurlijk niet Wat ik mooi aan je vindt is dat je altijd zo goed je werk doet, alleen jammer dat je altijd te laat komt. Het persoonlijk 48

50 geschreven briefje zit ook in een envelop, die pakken wij dan uit en daarna lezen wij het aan de ander voor. Vervolgens doen wij het terug in de envelop, geven het met twee handen aan de ander en gaan dan een uurtje wandelen. Wat er vervolgens gebeurt is dat mensen zien wat je heel mooi aan ze vindt. Daarmee creëer je ruimte voor mensen om te bedenken Wat wil ik nou eigenlijk voor volgend jaar met mezelf afspreken? Als leidinggevende kun je dan vragen Wat heb je van mij nodig om daarin succesvol te zijn? Terugkijkend op die gesprekken, ben ik eigenlijk nog nooit iets anders tegengekomen dan het antwoord Dat je mij af en toe even vraagt hoe het met mij gaat en mij gewoon wat aandacht geeft. Geluksfactor is doorslaggevend Als organisatie hebben wij ervoor gekozen om bij alles wat wij doen, een positieve bijdrage aan morgen te leveren. Dat zijn soms hele kleine dingen en soms hele grote dingen. Dat maakt mij overigens niet zo heel veel uit. Het gaat om het verschil. Het verschil tussen nul en één is groter dan het verschil tussen één en duizend. Dat kan alleen maar als mensen kunnen excelleren. Als mensen gelukkig zijn, als mensen graag met anderen zijn. Als ze geloven dat wat ze doen, ook recht geeft aan henzelf. Daar past geen angst bij. Wij hebben als mens al angst genoeg, daar hoef je als werkgever niet nog een toefje aan toe te voegen, met 49