Jaardocument Medisch Centrum Haaglanden 2007

Transcriptie

1 Jaardocument Medisch Centrum Haaglanden 2007

2 Inhoudsopgave Pagina 1. Maatschappelijk verslag 3 2. Profiel van de organisatie Uitgangspunten en identificatiegegevens MCH in een notendop Structuur van het concern Kerngegevens Kernactiviteiten en werkgebied Cliënten, capaciteit, productie, personeel en opbrengsten Werkgebieden Samenwerkingsrelaties Bestuur, toezicht en bedrijfsvoering Bestuur en toezicht Raad van Bestuur Raad van Toezicht Bedrijfsvoering Patiënten Adviesraad Beleid, inspanningen en prestaties Meerjarenbeleid Algemeen beleid Algemeen kwaliteitsbeleid Kwaliteitsbeleid ten aanzien van patiënten Kwaliteit van zorg Klachten Toegankelijkheid Veiligheid Kwaliteit ten aanzien van medewerkers Personeelsbeleid Kwaliteit van het werk Opleiding, ontwikkeling en wetenschap: Landsteiner Instituut ICT Beleid Financieel beleid De uitgangspunten Totale bedrijfsopbrengsten Bedrijfslasten Het resultaat Samenleving Dochterinstellingen Geconsolideerde jaarrekening Jaarrekening Overige gegevens Bijlagen Publicaties Personalia DigiMV 93

3 1. Maatschappelijk verslag Voorwoord Raad van Bestuur Het Medisch Centrum Haaglanden heeft 2007 succesvol gewerkt aan het verder optimaliseren van de patiëntenzorg. Deze optimalisatie van de patiëntenzorg gaat samen met opnieuw groei van de geleverde zorg. De groei ontstond vooral in het zogeheten A-segment en niet zozeer in het B-segment. De groei in het A- segment knelt in de bekostigingsstructuur van de zorg. Des al niettemin zijn wij ervan overtuigd dat in dit A-segment voor MCH en de bevolking van de regio Haaglanden de noodzakelijke zorg plaats vindt. Dat,ondanks de huidige bekostiging in het A-segment, een positief resultaat geboekt is, zegt veel over de sterke positie van het ziekenhuis. In 2007 zijn opnieuw diverse projecten gestart om de zorg te optimaliseren. Projecten die medisch inhoudelijk een forse stap vooruit betekenden zoals de intra operatieve radiotherapie (IORT), maar ook projecten gericht op onze klanten, zoals het klantgerichtheidsproject Gewoon doen. Deze inzet wordt ook om ons heen gewaardeerd, dat moge blijken uit de diverse prijzen die onze medewerkers uitgereikt kregen. Dit resultaat is te danken aan de inzet van al onze medewerkers. Maar ook zijn wij schatplichtig aan onze Ondernemingsraad, Stafbestuur, Patiënten Adviesraad, Verpleegkundige Advies Raad en de Raad van Toezicht. Het Medisch Centrum Haaglanden is een ziekenhuis dat stelselmatig vernieuwing nastreeft. De ruimte die mede door ons efficiency project START is ontstaan biedt ruimte voor nieuwe initiatieven. Daar komt nog bij dat de samenwerking in de Haagse regio binnen het consortium en de samenwerking met het HagaZiekenhuis over de topklinische functies, allerlei mogelijkheden bieden om de kwaliteit van zorg nog verder te verbeteren. Peter van der Meer, Willem Geerlings, Raad van Bestuur 3

4 2. Profiel van de organisatie In dit hoofdstuk worden achtereenvolgens de volgende onderwerpen besproken: de uitgangspunten van de verslaggeving, de algemene identificatiegegevens, een korte schets van het Medisch Centrum Haaglanden ter introductie, de kerngegevens over 2007 en ten slotte de structurele samenwerkingsrelaties Uitgangspunten en identificatiegegevens Het voorliggende document is het jaardocument 2007 van het Medisch Centrum Haaglanden. Met ingang van 2007 heeft het MCH het jaardocument opgesteld volgens de richtlijn Jaardocument Zorginstellingen De jaarrekening heeft de WTZi (Wet Toelating Zorginstellingen) als uitgangspunt voor het opstellen van de cijfermatige bepalingen. Algemene identificatiegegevens Naam verslagleggende rechtspersoon Stichting Medisch Centrum Haaglanden Adres Lijnbaan 32 Postcode 2512 VA Plaats Den Haag Telefoonnummer Identificatienummer Kamer van Koophandel adres Internetpagina MCH in een notendop Het MCH is een ziekenhuis met 785 erkende bedden en circa medewerkers, verdeeld over twee ziekenhuislocaties. Het MCH is ontstaan door de fusie op 1 januari 1998 tussen het Westeinde Ziekenhuis te Den Haag en het Ziekenhuis Antoniushove te Leidschendam-Voorburg. MCH Westeinde is een binnenstadsziekenhuis in het hartje van Den Haag. MCH Antoniushove ligt in Leidschendam-Voorburg in een omgeving met in de jaren 60 gebouwde wijken. Daarnaast biedt het MCH direct of indirect zorg in Monster, Leidschenveen en op de Koninginnegracht te Den Haag. De volgende tabel geeft een indicatie van de omvang van de activiteiten van het MCH: Aantallen (2007) Aantal opgenomen patiënten Aantal verpleegdagen Aantal dagverplegingen Aantal eerste polibezoeken Daarnaast beschikt het MCH over 22 behandelplaatsen voor haemodialyse, waarvan 2 voor spoedgevallen. De functies SEH, traumatologie, intensive care, neurologie, neurochirurgie, radiologie en sportgeneeskunde hebben een regionale betekenis. Ook beschikt het MCH over 5 lineaire versnellers t.b.v. de behandeling van kanker. Het MCH kent daarnaast centres of excellence. In de centres of excellence wordt hoogwaardige en specifieke zorg en service verleent aan een specifieke groep patiënten. De zorg wordt verleend aan patiënten vanuit de 4

5 gehele regio of uit het hele land. Het MCH onderscheidt de volgende centres of excellence: Slaapcentrum, Medisch Centrum voor Dansers en Musici, Rug- en Nekcentrum en Centrum voor Beweging Structuur van het concern In deze paragraaf komen aan de orde de juridische structuur, de organisatorische structuur (organigram), het besturingsmodel, de toelating(en) en de medezeggenschapsstructuur voor medewerkers. De medezeggenschapstructuur van patiënten wordt elders besproken. De juridische structuur Aan de Stichting Medisch Centrum Haaglanden zijn diverse organisatieonderdelen verbonden. De Raad van Bestuur vervult de bestuursfunctie voor alle organisatiedelen waar het MCH 100% eigenaar van is. In geval van deelneming participeert een van de leden van de Raad van Bestuur in het toezicht. Hieronder staat een opsomming van de organisatieonderdelen waarin het MCH in meer of mindere mate een belang heeft. Tevens is aangegeven welke activiteiten in de juridische entiteit worden verricht en wat het (financiële) belang van het MCH in deze organisatie is. De Haaglanden Kliniek CV exploiteert een ZBC. Binnen het ZBC worden oogheelkundige ingrepen (refractiechirurgie), plastische chirurgie, tandheelkunde en kaakchirurgie en dermatologie verzorgd. Het belang van MCH is 99% in het vermogen van de Haaglanden Kliniek CV, de resterende 1 % is belang van Haaglanden Kliniek BV. Haaglanden Kliniek BV voert de directie over de Haaglanden Kliniek CV. Het MCH is 100% eigenaar van de Haaglanden Kliniek BV. Expres-so BV, waarvan MCH 100% eigenaar is, exploiteert MCH sinds 1 januari 2005 de restauratieve voorziening in de Centrale Hal van de locatie Westeinde. Vanaf 1 december 2006 is dit uitgebreid met de restauratieve voorziening op de locatie Antoniushove. Stichting Diabetes Zorg Haaglanden exploiteert een zelfstandig behandelcentrum voor het verlenen van zorg aan mensen met Diabetes Mellitus. De verleende zorg bevindt zich op het scheidsvlak tussen eerste en tweede lijnszorg. MCH participeert hierin samen met zorgverzekeraars. In West End Facility BV zijn schoonmaakwerkzaamheden en diensten, linnenvoorziening, afvalverwerking en interne verhuizingen en gebouw/terreingebonden werkzaamheden ondergebracht. MCH is 100% eigenaar van de BV. Servanda BV exploiteert een huisartsencentrum in Leidschenveen, deze activiteit is in augustus 2006 gestart. MCH is de enige aandeelhouder in deze BV. Apotheek MCH Lijnbaan BV richt zich op de exploitatie van een apotheek in het MCH. De apotheek op de locatie Westeinde zal medio 2008 starten. MCH heeft een meerderheidsbelang van 51% in deze BV. In het Diagnostisch Centrum Haaglanden BV wordt door MCH samengewerkt met andere partijen om gezamenlijk verschillende vormen van (multi disciplinaire) diagnostiek te verlenen. MCH participeert voor 30% in de vennootschap en heeft daarmee een minderheidsbelang. Het MCH ontplooit op beperkte schaal activiteiten voor derden die in het verlengde liggen van de ziekenhuisactiviteiten in een aan het MCH gerelateerde stichting namelijk de "Stichting Dienstverlening Westeinde". Daar het hier om een steunstichting gaat is besloten niet tot consolidatie over te gaan. 5

6 De organisatorische structuur (organigram) Het besturingsmodel MCH gaat uit van een decentrale besturingsfilosofie waarin taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden zoveel mogelijk gedecentraliseerd zijn naar het niveau waar patiëntenzorg en andere activiteiten feitelijk worden uitgevoerd en gecoördineerd. De organisatiestructuur is flexibel, patiënt- en procesgericht, waarbij verantwoordelijkheden en bevoegdheden gedecentraliseerd zijn en waarin specialisten door managementparticipatie zich medeverantwoordelijk voelen/weten voor management en organisatie. Op het uitvoerend niveau neemt elke medewerker en elke specialist verantwoordelijkheid voor zijn of haar werk en functioneren, en voor het aangeven van mogelijkheden voor innovatie en verbetering, individueel of collectief. Op het tactisch niveau nemen Zorgmanagers en gemandateerd specialisten als gelijkwaardige duo's de gezamenlijke verantwoordelijkheid voor coördinatie en aansturing en voor het signaleren en uitwerken van mogelijkheden voor innovatie en verbetering. Het duaal management (medisch en organisatorisch divisiemanager) van de divisies neemt verantwoordelijkheid voor het realiseren en bewaken van randvoorwaarden en voor vakgebiedoverstijgende mogelijkheden voor innovatie en verbetering in het MCH. Het divisiemanagement verstaat daarbij de kunst om nadrukkelijke nabijheid en zichtbaarheid binnen de divisie te combineren met deelname op strategisch MCH-niveau. De medezeggenschapsstructuur voor medewerkers De Raad van Bestuur voert met de Ondernemingsraad gestructureerd overleg over algemeen beleid en onderwerpen waarop de OR haar accent heeft gelegd en bespreekt de onderwerpen waarover altijd advies en/of instemming wordt gevraagd. Er is in 2007 onder andere gesproken over de nieuwe organisatiestructuur, de samenwerking met ziekenhuizen in de Haagse regio, het START-project gericht op procesverbeteringen in alle afdelingen, Endoscopie, Intensive Care, Logistiek, Dialyse, bedrijfsfitness en rookbeleid. Overleg tussen de OR en de Raad van Bestuur vindt iedere 6 weken plaats. 6

7 De Raad van Bestuur voert met het Stafbestuur gestructureerd overleg (2 keer per maand) over algemeen beleid en onderwerpen ingebracht door het Stafbestuur en/of Raad van Bestuur. In 2007 is onder andere gesproken over taken en verantwoordelijkheden hoofdbehandelaar, wijziging organisatiestructuur en rol gemandateerd specialist, beddenreglement, SEH-artsen en reglement SEH, productieafspraken met zorgverzekeraars, begroting, ontwikkelingen binnen diverse specialismen, prestatie-indicatoren, samenwerking met andere ziekenhuizen in de regio, bouwplannen en het veiligheids-managementsysteem (VMS). Het Stafbestuur heeft in 2007 tijdens de voltallige vergadering van de medische staf meerdere sprekers een toelichting laten geven op actuele onderwerpen, zoals de patiëntveiligheid. De Raad van Bestuur voert tevens overleg, in keer, met de Verpleegkundige Advies Raad (VAR). De VAR bracht in 2007 meerdere adviezen uit aan de Raad van Bestuur over voeding ondervoeding, deelname klinische lessen, kwaliteitsregistratie, arbeidsmarktprognose en functie inhoud seniorverpleegkundigen. De VAR ziet terug op een geslaagde Dag van de Verpleging waarvoor men een symposium organiseerde met als thema Gastvrij of Vogelvrij?. Hierin stond het welzijn van de verpleegkundige en verzorgende centraal. Tijdens de bijeenkomst is gesproken over agressie en de wijze waarop verpleegkundigen en verzorgenden hiermee om kunnen gaan. Een andere activiteit die goed ontvangen werd, was de Kenniscarrousel. Het VAR bestuur organiseerde de eerste kenniscarrousel in regio Zuid Holland in samenwerking met de V&VN (onderdeel van het regio netwerk VAR s). Het thema was Kwetsbare Ouderen. Er vond overleg plaats met de Patiënten Adviesraad (PAR) en organisatorisch divisie managers. De onderwerpen die werden besproken waren functie-inhoud van Zorgmanager, het niet benutten van de expertise van verpleegkundigen, het EPD, veilige zorg, visie op basis verpleegkundigen en dienstkleding Kerngegevens De kerngegevens beslaan de kernactiviteiten en werkgebieden, gegevens op hoofdlijnen over patiënten, personeelsleden en geleverde zorg en tenslotte samenwerkingsrelaties Kernactiviteiten en werkgebied In deze paragraaf worden de kernactiviteiten uitgesplitst naar publieke en private activiteiten, additioneel aan de nadere typering en de gegevens inzake productie, personeel en opbrengsten verderop in deze paragraaf. Tevens wordt aangegeven welk type zorg verleend werd (specialismen). Het MCH is een topklinisch ziekenhuis met een grote, belangrijke tweedelijns functie. Vanuit die optiek probeert het ziekenhuis de kwaliteit van zorg stelselmatig te optimaliseren en heeft om die reden andere instellingen opgericht, zoals het Diabetes Zorg Haaglanden en de Haaglanden Kliniek. In het MCH worden zieken behandeld, verpleegd en verzorgd. Daarnaast wordt onderzoek gedaan naar ziekten en zieken en verzorgt zij opleiding van verplegend en verzorgend personeel, (para)-medisch personeel en medisch specialisten. Het MCH is wat betreft de bijdrage aan de artsen opleiding (het medisch curriculum) geafficheerd met het LUMC en gemiddeld 38 Co-assistenten en 44 semi-artsen brengen hun klinische stage door in het MCH. Het MCH verzorgt private activiteiten via de Haaglanden Kliniek CV, Expres-so BV en West End Facility BV. In de Haaglanden Kliniek CV betreffen deze activiteiten onverzekerde zorg of aanvullend verzekerde zorg. In Expres-so BV en West End Facility BV worden facilitaire activiteiten verricht ten behoeve van het MCH en haar patiënten. 7

8 Specialismen en vergunningen Onderstaand worden de specialismen werkzaam in het MCH en de vergunningen aangegeven. Specialismen in het MCH Anesthesiologie Cardiologie Dermatologie Gynaecologie Heelkunde Intensive Care Interne Geneeskunde Kaakchirurgie Kindergeneeskunde Klinische Chemie Klinische Fysica (samen met Radiotherapie) Klinische Neurofysiologie KNO Longgeneeskunde MDL Medische microbiologie Neurologie Neurochirurgie Nucleaire Geneeskunde Oogheelkunde Orthopedie Pathologie Plastische Chirurgie Psychologie Psychiatrie Radiologie Radiotherapie (samen met Klinische fysica) Reumatologie Sportgeneeskunde Urologie Vergunningen WBMV Transplantaties: niertransplantatie Nee harttransplantatie Nee longtransplantatie Nee levertransplantatie Nee pancreastransplantatie Nee transplanatatie van dunne darm Nee haematopoëtische stamceltransplanatatie Nee transplanatatie van de eilandjes van Langerhans Nee Radiotherapie Ja Bijzondere neurochirurgie Ja Hartchirurgie openhartoperatie (OHO) Nee automatic implantable cardiovertor defibrillator (AICD) Nee ritmechirurgie Nee percutane transluminale coronaire angioplastiek Nee Klinische genetisch onderzoek en erfelijkheidsadvisering Nee Neonatale intensive care Nee 8

9 Aanwijzingen WBMV Pediatrische Intensive Care Hemofiliebehandeling Traumazorg Pijnrevalidatie en revalidatietechniek HIV-behandelcentrum Cochleaire implantaties Uitnameteams en orgaandonaties Nee Nee Subcentrum van LUMC Nee Ja Nee Nee Cliënten, capaciteit, productie, personeel en opbrengsten In deze paragraaf wordt informatie gegeven over productie, personeel, patiënten en financiën. Kerngegevens capaciteit, personeel en opbrengsten Capaciteit Aantal erkende bedden 785 waarvan wiegen 14 Personeel Aantal personeelsleden in loondienst exclusief medisch specialisten op 31 december Aantal FTE personeelsleden in loondienst exclusief medisch specialisten op 31 december 2.170,55 Aantal medisch specialisten (loondienst + inhuur + vrij beroep) op 31 december 202 Aantal FTE medisch specialisten (loondienst + inhuur + vrij beroep) op 31 december Niet Bekend Bedrijfsopbrengsten Totaal bedrijfsopbrengsten verslagjaar waarvan wettelijk budget voor aanvaardbare kosten waarvan overige bedrijfsopbrengsten Aantallen patiënten De vraag naar zorg laat in 2007 een sterke groei zien ten opzichte van 2006: het aantal opnamen steeg met 6,7%, het aantal dagopnamen steeg met 5,3% en het aantal eerste polikliniekbezoeken met 2,0%. Deze aanzienlijke groei vindt met name plaats in het A-segment. Ten opzichte van de gemaakte productieafspraak was er sprake van een kleine overschrijding (circa ), die niet vergoed is. Productie Klinische productie De aanzienlijke stijging van het aantal opnamen heeft er toe geleid dat het aantal opnamen per erkend bed is gestegen van 31,2 in 2006 naar 33,3 in Tegelijkertijd zien we een daling van de opnameduur van 9

10 6,4 dag naar 5,8 dag. Al met al een signaal van beter en efficiëntere benutting van onze klinische capaciteit. De stijging in het aantal opnamen wordt voornamelijk veroorzaakt door de vakken Gynaecologie (1.183 opnamen), Cardiologie (398 opnamen) en Neurochirurgie (305 opnamen). Het aantal dagbehandelingen stijgt met 5%. Deze stijging wordt veroorzaakt door de vakken Maag-, Darm- en Leverziekten (425 dagopnamen), Cardiologie (276 dagopnamen), Dermatologie (201 dagopnamen), Urologie (198 dagopnamen) en Slaapcentrum (126 dagopnamen). Verloop gemiddelde verpleegduur en bedbezetting jaar opnamen dag- verpleeg bed- opname opnamen dagen bezetting per erkend in % bed ,0 23, ,5 27, ,5 27, ,7 25, ,9 24, ,4 24, ,1 25, ,3 27, ,8 28, ,5 28, ,5 31, ,0 33,3 Poliklinische productie Het aantal eerste bezoeken aan de polikliniek neemt in 2007 met 2% toe, een stijging van ruim patiënten. De grootste stijgingen worden gerealiseerd door Heelkunde (1.835 eerste polibezoeken) en Maag-, Darm- en Leverziekten (708 eerste polibezoeken). Het aantal CAPD-behandelingen en CCPD-behandelingen is gedaald in vergelijking met 2006, terwijl het aantal haemodialyses met 238 behandelingen is toegenomen, een toename van 2%. Ontwikkeling overige productieparameters jaar polibezoeken haemodialyses capd / ccpd

11 De eerstelijnsproductie De onderstaande tabel geeft de opbrengsten weer van de onderzoeken van het MCH in opdracht van de eerste lijn. Opvallend is de stijging in 2007 van de analysekosten van de laboratoria KCL en MMB in vergelijking met De opbrengsten van röntgenonderzoek zijn met 9% stegen. De poliklinische bevallingen zijn met 8% gedaald. In 2007 zijn de opbrengsten voor het functieonderzoek voor de eerste lijn aanzienlijk gestegen met name door de opbrengsten van de onderzoeken naar hartfunctie en gastro-scopieën. De introductie van de DBC systematiek heeft er voor gezorgd dat de opbrengsten voor eerstelijns activiteiten over de afgelopen drie jaar sterk hebben gefluctueerd. Voor de meeste activiteiten lijkt in 2007 een in de het DBC tijdperk passende registratie wijze te zijn gevonden. Opbrengsten uitgedrukt in geld : centrale afnames analyse kosten opbrengst röntgenonderzoek aantal poliklin. bevallingen opbrengst hartfunctie opbrengst longfunctie opbrengst KNF opbrengst echografie opbrengst gastro-scopieën opbrengst functieonderzoeken opbrengst poliklinische fysiotherapie opbrengst poliklinische. logopaedie opbrengst pathologisch anat.lab opbrengst onderzoek m.b.v. isotopen opbrengst densitometrie Bijzondere functies Voor het uitvoeren van een aantal bijzondere functies heeft het ziekenhuis een vergunning nodig. Het MCH heeft vergunning voor de bijzondere functies Radiotherapie, Neurochirurgie en HIV. Met de zorgverzekeraars is overeengekomen dat er voor de bijzondere functies geen limiet geldt en het prestatiecontract dus mag worden overschreden. In gewogen T2 s is radiotherapeutische productie nagenoeg gelijk gebleven, de gewogen B2-productie is met 9% gedaald. 11

12 Ontwikkeling Radiotherapie teletherapie, T teletherapie, T teletherapie, T teletherapie, T brachytherapie, B brachytherapie, B brachytherapie, B brachytherapie, B brachytherapie, B Gewogen T Gewogen B Productie HIV De klinische HIV-productie is op het niveau van De poliklinische productie kent een toename van 7,4% opnamen verpleegdagen dagverpleging eerste poli Productie neurochirurgie De klinische productie van de Neurochirurgie (speerpunt van het ziekenhuis) is met 22,6% gestegen ten opzichte van opnamen verpleegdagen dagverpleging eerste poli Werkgebieden Het MCH richt zich vooral op de regio Haaglanden, maar realiseert daarbuiten zorg onder andere door de topklinische en bovenregionale functies, alsmede de wachtlijstbemiddeling voor patiënten uit heel Nederland. 12

13 2.5. Samenwerkingsrelaties Het MCH heeft diverse contacten met allerlei organisaties, instellingen en toeleveranciers en financiers. Met een aantal partners wordt er structureel samengewerkt, deze worden hieronder genoemd. Consortium/coöperatie In de zomer van 2007 is door het Ziekenhuis Bronovo te Den Haag, t Lange Land Ziekenhuis te Zoetermeer en het Groene Hart Ziekenhuis te Gouda en Medisch Centrum Haaglanden een samenwerkingsverband aangegaan onder de naam het Consortium. Door samen te werken, willen we grote verbeterslagen maken op drie vlakken: Vernieuwen van zorgverlening; Verbeteren van patiëntenzorg; Meer efficiëntie. In 2008 zal aan de hand van daadwerkelijk uit te voeren plannen besloten worden de samenwerking binnen een nieuw op te richten rechtspersoon wel of niet te intensiveren. Groene Hart Ziekenhuis Vanaf november 2006 hebben het Groene Hart Ziekenhuis en het Medisch Centrum Haaglanden gezamenlijk één instituut voor de ondersteuning van opleiding, ontwikkeling en wetenschap in beide ziekenhuizen, te weten het "Landsteiner Instituut" (zie elders de paragraaf over dit Instituut). Activiteiten blijven veelal op lokaal niveau gecoördineerd. Nieuwe activiteiten, bijvoorbeeld meer ondersteuning van medische opleidingen, wetenschap en managementopleidingen worden in samenwerking ontwikkeld. HagaZiekenhuis Het MCH is met het HagaZiekenhuis in gesprek over intensieve samenwerking ten aanzien van de volgende topklinische functies: - neurochirurgie/traumatologie; - radiotherapie; - specialistische kindergeneeskunde, met name perinatologie; - cardiologie/cardiochirurgie. Het streven is om door gemeenschappelijke inspanningen de krachten duurzaam te bundelen en zo te komen tot centres of excellence waardoor de kwaliteit van zorg verder geoptimaliseerd wordt. Op 18 maart 2008 is een intentieverklaring getekend. Startschot samenwerking KCL s Den Haag De laboratoria van Ziekenhuis Bronovo, HagaZiekenhuis, de Trombosedienst en MCH hebben besloten tot een samenwerking die voor huisartsen, specialisten en de patiënten voordelen biedt. De samenwerking komt onder andere tot uitdrukking in: Bloedafnames aan huis in de hele regio Den Haag en het Westland worden voor alle ziekenhuizen op aanvraag van huisartsen en specialisten verricht door de Trombosedienst; De aanvragen kunnen binnen 24 uur worden verricht en een spoedaanvraag zelfs dezelfde dag; De toekomstige combinatie van de prikpunten maakt dat we in 2008 kunnen beschikken over een dicht netwerk van bijna 100 servicepunten in de Haagse omgeving. De patiënt kan dan dus voor bloedafnames (of het afgeven van urine of faeces) dichtbij de eigen woon- of werkomgeving terecht; Achter de schermen wordt hard gewerkt aan een gezamenlijke website, waarop alle uitslagen en de uitslaghistorie van patiënten zijn terug te vinden; Versterking van het proces van integrale ketenzorg: de gegevens van de patiënt uit de eerste lijn worden inzichtelijk voor huisarts en specialist. 13

14 Afspraken over toekomstige ziekenhuisstructuur Haagse regio De ziekenhuizen in de regio Den Haag hebben overeenstemming bereikt met de zorgverzekeraars over de herinrichting van hun infrastructuur. De verzekeraars hebben het ziekenhuisplan Groot Den Haag inmiddels aangeboden aan minister Klink van Volksgezondheid, Welzijn en Sport. In het plan wordt onder meer geregeld dat de totale beddencapaciteit van de ziekenhuizen wordt verkleind naar de omvang passend bij twee bedden per inwoners. Dat betekent dat van de huidige erkende ziekenhuisbedden in de regio er overblijven. Ook zijn in het plan afspraken gemaakt over de verbouwingen van de ziekenhuizen en het serviceniveau. De plannen moeten uiterlijk in 2012 zijn gerealiseerd. Specifiek voor het MCH zijn de volgende afspraken tot stand gekomen: het totaal aantal bedden wordt 480; MCH Antoniushove krijgt de ruimte om zich te ontwikkelen tot een centrum voor veel voorkomende behandelingen, goed planbare zorg en centres of excellence (hoogwaardige zorg en service aan specifieke groepen patiënten); bij renovatie of nieuwbouw van de kliniek in MCH Westeinde, wordt minimaal 60% eenpersoonskamers gerealiseerd; het nieuwe beddenhuis van MCH Antoniushove bestaat uit 100% eenpersoonskamers in de vorm van zorgsuites; er zijn geen afspraken gemaakt over een verdere functieverdeling tussen de ziekenhuizen in de Haagse regio. LUMC en MCH Het MCH vormt een onderdeel van de Onderwijs- en Opleidingsregio (OOR) van het LUMC (zie elders de paragraaf over het Landsteiner Instituut). Het LUMC en het MCH hebben in de afgelopen jaren verscheidene samenwerkingsovereenkomsten gesloten over het opleiden van artsen tot medisch specialist. In 2007 is er een intentieverklaring getekend om te komen tot een werkgroep Hoofd-Halsoncologie. Hiermee wordt de al bestaande samenwerking op het gebied van de hoofd-halsoncologie geformaliseerd. Samenwerkende Topklinische opleidings Ziekenhuizen (STZ) Het MCH is als topklinisch ziekenhuis aangesloten bij de stichting Samenwerkende Topklinische opleidings Ziekenhuizen. De 21 leden van de STZ bieden topklinische patiëntenzorg, verzorgen medisch specialistische opleidingen, opleidingen verpleegkunde, verpleegkundig-specialistische, paramedische en medischondersteunende opleidingen. Zij initiëren en participeren in toegepast wetenschappelijk onderzoek en vormen een te onderscheiden groep ziekenhuizen tussen de UMC s en Algemene Ziekenhuizen. Verpleeg- en verzorgingshuizen en thuiszorg Naast de samenwerking met andere ziekenhuizen wordt ook veelvuldig samengewerkt met verpleeg- en verzorgingshuizen en de thuiszorg. Op dit moment zijn er afspraken met een aantal zorgorganisaties op dit gebied over de verwijzing van een aantal patiëntengroepen, zoals met Mechropa, Florence en Meavita. De afspraken richten zich tevens op service en kwaliteit voor de patiënt. Stichting Transmurale Zorg Den Haag en omstreken Stichting Transmurale Zorg Den Haag en omstreken is een samenwerkingsverband van het HagaZiekenhuis, Medisch Centrum Haaglanden, Ziekenhuis Bronovo, revalidatiecentrum Sophia Revalidatie, thuiszorg en verpleeg- en verzorgingshuizen vallend onder Florence en Meavita en de huisartsenkring in de Haagse regio. De Stichting is opgericht in De doelstelling van de Stichting is het bevorderen van de samenhang in de zorg in de Haagse regio. Op projectbasis nemen een aantal andere zorginstellingen, de regionaal werkzame zorgverzekeraars en Zorgbelang Zuid-Holland West (tot 1 oktober Regionaal Patiënten en Consumenten Platform) deel aan de activiteiten van de Stichting. Een belangrijk project is de regionale afstemming over de uitwisseling van patiëntgegevens via ICT. 14

15 Verzekeraars Met een aantal verzekeraars zijn zorgbemiddelingsafspraken gemaakt, waarbij het MCH hun verzekerden/patiënten zorg verleent binnen afgesproken termijnen. Samenwerking Transferpunt en Meavita Op 8 januari 2007 is er een pilot gestart waarbij aan het transferpunt in MCH Westeinde een drietal instroomcoördinatoren van Meavita is toegevoegd, die de bemiddeling van nazorg voor patiënten overnemen van de transferverpleegkundigen. De transferverpleegkundigen blijven het aanspreekpunt voor zowel de patiënt als de afdeling en zij vragen nog steeds de indicatie bij het CIZ (Centrum voor Indicatiestelling in de Zorg) aan. De bemiddeling voor zowel thuiszorg als zorg in een vervolginstelling neemt de instroomcoördinator van Meavita echter over. De Meavita instroomcoördinatoren gaan ook bemiddelen voor nazorg in andere instellingen dan Meavita. 15

16 3. Bestuur, toezicht en bedrijfsvoering In dit hoofdstuk wordt verantwoording afgelegd over bestuur, toezicht en bedrijfsvoering. Ingegaan wordt onder andere op de Governance Code, de rol van de Patiënten Adviesraad, en het risicomanagement naast de plannings- en controlecyclus Bestuur en toezicht Raad van Bestuur De heer Geerlings is per 1 januari 2007 benoemd tot lid van de Raad van Bestuur en de heer Van der Meer tot voorzitter van de Raad van Bestuur. In de loop van het verslagjaar is hun takenverdeling besproken en geaccordeerd door de Raad van Toezicht. Dit is vastgelegd in het reglement Raad van Bestuur en een overzicht van de verdeling van aandachtsgebieden. De Raad van Bestuur vergadert wekelijks en heeft in 2007 diverse financiële, strategische en beleidsmatige onderwerpen geagendeerd, tevens werden de onderwerpen voorbesproken die met de OR, PAR, Stafbestuur en Raad van Toezicht werden bediscussieerd. Beoordeling/bezoldiging Het functioneren van de Raad van Bestuur als geheel en individueel komt ten minste jaarlijks aan de orde. De conclusies worden met elk lid van de Raad van Bestuur individueel besproken en vastgelegd. De doelstellingen voor 2006 zijn voor de toenmalige bestuurders naar het oordeel van de Raad van Toezicht geheel bereikt, op grond waarvan de Raad van Toezicht de variabele beloning heeft vastgesteld. De Raad van Toezicht beoordeelt begin 2008 de realisering van de doelen over De gegevens over de bezoldiging van Raad van Bestuur en Raad van Toezicht zijn opgenomen in het financiële deel van dit verslag. Het evalueren van de Raad van Bestuur is tevens aanleiding geweest de bezoldiging opnieuw te bezien. Als uitgangspunten zijn daarbij gehanteerd: de aard van de functie, de gewenste kwaliteit van de bestuurders, de omvang van de Raad van Bestuur en de werkdruk, de ontwikkeling naar marktwerking, marktconformiteit en een element van prestatiebeloning (variabele beloning). Dat laatste was al gebruik bij MCH. Jaarlijks worden in overleg met de Raad van Bestuur doelstellingen vastgesteld in de categorieën Financieel, Personeel en Organisatie, Medisch/kwaliteit en Overig. Aan het eind van het jaar doet de Raad van Bestuur verslag van de bereikte resultaten. Na kennisname van dat verslag besluit de Raad van Toezicht over het toekennen van het variabele deel van de beloning Raad van Toezicht De Raad van Toezicht houdt integraal toezicht op het beleid van de Raad van Bestuur en toetst of in het beleid en de uitvoering daarvan een evenwicht is tussen het organisatiebelang en de maatschappelijke functie van de zorginstelling. De Raad van Toezicht, die toeziet op enige afstand van de organisatie, bestaat uit acht leden. Met ingang van de 1 juni 2007 heeft de heer Van Maanen zijn functie in de Raad van Toezicht neergelegd, in verband met het aanvaarden van de functie van secretaris-generaal bij het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport. De Raad van Toezicht bedankt de heer Van Maanen voor zijn langjarige en grote bijdrage in de Raad van Toezicht en de verschillende commissies. Met ingang van 1 november 2007 zijn mevrouw Albayrak-Temur en de heer Holtslag benoemd tot lid van de Raad van Toezicht. 16

17 Functioneren van de Raad van Toezicht De Raad van Toezicht streeft naar een optimaal functioneren van de Raad. Jaarlijks vindt er een evaluatie plaats. De Raad van Toezicht is zo samengesteld dat de leden onafhankelijk en kritisch kunnen opereren, zowel onderling als ten opzichte van de Raad van Bestuur. Van de leden van de Raad van Toezicht wordt verwacht dat ze zich blijven verdiepen in de ontwikkelingen in en rond de organisatie en dat ze maatschappelijk actief zijn. Een profiel van de Raad van Toezicht is op de MCH-website gepubliceerd. Om het werk en de besluitvorming voor te bereiden, zijn er uit het midden van de Raad van Toezicht commissies ingesteld. - Audit Committee Het audit committee bespreekt in het najaar de begroting en in het voorjaar de jaarrekening met de Raad van Bestuur en doet in dit kader voorbereidend werk voor de Raad van Toezicht. Daarnaast worden de managementrapportages van de accountant besproken in het audit committee. Tevens zijn onderwerpen als beleidskader, risico-analyse en de uitwerking van de risico-analyse ter voorbereiding besproken in het audit committee. - Governance Commissie De governance commissie heeft, mede op basis van een advies van mevrouw prof. dr. Meurs, de statuten en reglementen van MCH (de Holding) geactualiseerd. Op basis hiervan zijn op 22 maart 2007 de herziene statuten gepasseerd. Tevens zijn reglementen opgesteld en aangepast en is de juridische structuur van de MCH holding inzichtelijk gemaakt. In 2007 zijn de werkzaamheden van de commissie op dit gebied afgerond. De evaluatie van de reglementen vindt nu plaats in het kader van de jaarlijkse evaluatie van de Raad van Toezicht. De commissie komt jaarlijks bijeen om te bezien op basis van landelijke ontwikkelingen en wet- en regelgeving of aanpassing noodzakelijk is van de statuten, reglementen en werkwijze van de Raad van Toezicht. - Remuneratiecommissie De remuneratiecommissie doet voorstellen aan de Raad van Toezicht voor het bezoldigingsbeleid van de Raad van Bestuur. Daarnaast heeft de remuneratiecommissie een belangrijke rol in de jaarlijkse beoordeling van het functioneren van de Raad van Bestuur. De werkwijze is vastgelegd in een door de Raad van Toezicht vastgestelde jaarprocedure. - Commissie patiëntenadviesraad en klachtenbehandeling (per januari 2008 commissie kwaliteit) De commissie kwaliteit is in het bijzonder betrokken bij de Patiënten Adviesraad (PAR) en bij de klachtenbehandeling en juridische vraagstukken. De betreffende leden spreken éénmaal per jaar met de Patiënten Adviesraad en met de medewerkers van de afdeling Klachten en Gezondheidsrecht. De commissie rapporteert in de Raad van Toezicht vergadering. De leden van de Raad van Toezicht hebben in het verslagjaar, op basis van een schriftelijke evaluatie onder de leden, de honorering van de Raad van Toezicht geëvalueerd. De leden van de Raad van Toezicht ontvangen per 1 januari 2007 een honorering, rekening houdend met de NVTZ-regeling. De voorzitter ontvangt euro, de vice-voorzitter euro en de leden euro op jaarbasis. Zorgbrede Governance Code De Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen (NVZ) heeft in 2006 een Zorgbrede Governance Code vastgesteld, waarin aanbevelingen zijn opgenomen voor toezichthouders in de gezondheidszorg. Uit de Raad van Toezicht is een commissie gevormd, die in overleg met de Raad van Bestuur de vigerende statuten en reglementen heeft laten toetsen en een herziening heeft voorbereid op basis van deze Governance Code en de nieuwe wetgeving (WTZi). De Raad van Toezicht acht drie elementen in de Governance Code van belang: normen en waarden, best practices en transparantie, het verantwoording afleggen en uitleggen wat je doet, gedaan hebt of zult gaan doen. De Raad van Toezicht onderschrijft de uitgangspunten van de Zorgbrede Governance Code. Op één aspect wijkt de Raad van Toezicht af van deze code, te weten ten aanzien van de benoemingsperiode van de Raad van Toezichtleden. In de code is opgenomen dat een lid van de Raad van Toezicht maximaal twee maal voor een periode van maximaal vier jaar zitting kan hebben in de Raad van Toezicht. De Raad van Toezicht van MCH heeft besloten dat dit maximaal drie maal voor een periode van vier jaar kan zijn. Dit omwille van het behouden en het optimaal inzetten van de door de Raad van Toezichtleden opgebouwde expertise. Het nieuwe reglement van de Raad van Toezicht is vastgesteld in de januarivergadering van De bijlagen bij het reglement (de jaarprocedure en de verdeling van aandachtsgebieden) zijn eveneens in deze 17

18 vergadering vastgesteld. De statuten, reglementen, rooster van aftreden en jaarprocedure zijn gepubliceerd op de website van het MCH. Taken en werkwijze De taken en bevoegdheden van de Raad van Toezicht zijn vastgelegd in de statuten van het MCH. De werkwijze is nader uitgewerkt in het Reglement Raad van Toezicht. Het reglement omschrijft de toezichthoudende rol van de Raad van Toezicht en de wijze waarop de Raad verantwoording aflegt. Het reglement bevat verder het profiel van de leden van de Raad van Toezicht, de overlegstructuur, benoemingsprocedures en zittingstermijnen, onafhankelijkheid, vergoedingen en de verhouding met de Raad van Bestuur. Verder heeft de Raad van Toezicht uit zijn midden een governance commissie, een audit committee, een remuneratiecommissie en een commissie kwaliteit benoemd en evalueert de Raad jaarlijks zijn functioneren. In het verslagjaar kwam de Raad van Toezicht zes maal bijeen. Ook vond in het verslagjaar twee keer een overleg plaats met het Stafbestuur en éénmaal met de Ondernemingsraad. In mei vond er een themabijeenkomst plaats over de positie van de medisch specialist in de toekomst, gezien de nieuwe wet- en regelgeving. Tijdens de vergaderingen kwamen onder meer de volgende onderwerpen aan de orde: het efficiëntieproject (START-project) in het MCH; de gevolgen van de organisatiestructuurwijziging; de voortgang van de samenwerking met andere ziekenhuizen; financiële zaken als de begroting en de jaarrekening; kwaliteit en patiëntenzorg; profielschets en vacatures in de Raad van Toezicht; beleidskader risico-analyse; een presentatie over de bijzondere neurochirurgie in het MCH. Tabel aandachtsgebied en rooster van aftreden naam aandachtsgebied datum van toetreden mevr. Y. Albayrak-Temur (geb. 1965), lid vanaf 1 november 2007 drs. P.P.J.J.M. van Besouw (geb. 1946), voorzitter M.L.M. Brabers RA (geb. 1958) drs. J.W. Holtslag (geb. 1948), lid vanaf 1 november 2007 mr. E. Kist (geb. 1944), vicevoorzitter (vanaf 1 december 2007) mevr. prof. dr. C.C.E. Koning (geb. 1946) datum eerstvolgende herbenoeming datum verstrijken drie termijnen Commissie kwaliteit Remuneratiecommissie Governance Commissie Audit Committee Audit Committee Remuneratiecommissie Governance Commissie Commissie kwaliteit drs. G.H.O. van Maanen (geb. 1951), vice-voorzitter (tot 1 juni 2007) mevr. dr. ir. C.A. Vietsch (geb. 1957) mevr. prof. mr. S.F.M. Wortmann (geb. 1956) Audit Committee Remuneratiecommissie Audit Committee Governance Commissie (afgetreden per ) Commissie kwaliteit

19 3.2. Bedrijfsvoering In deze paragraaf worden de opzet en het functioneren beschreven van de belangrijkste sturingsystemen en risicobeheersings- en controlesystemen, evenals de voornaamste risico s en onzekerheden waarmee het MCH wordt geconfronteerd. Planning- en controlcyclus Het strategisch ziekenhuisbeleidsplan vormt het startpunt voor de jaarlijkse planning- en controlcyclus. In de periode tussen februari en juni heeft het divisiemanagement de tijd om het beleid voor hun eenheid te definiëren en af te stemmen met het beleid van de maatschappen. In gezamenlijke sessies met de leiding van de divisies en ondersteunende bedrijven wordt het beleid getoetst aan het ziekenhuisbeleid en vindt besluitvorming plaats door de Raad van Bestuur in afstemming met het stafbestuur. Dit wordt door de afdeling Planning en Control vertaald in een Beleidskader waarin toegestane groei per specialismen alsmede de personele, inhoudelijke en financiële doelstellingen zijn gedefinieerd. Door het Divisiemanagement wordt vervolgens aan de specialisten gevraagd een productie doelstelling op te stellen die door de afdeling Planning en Control wordt getoetst. In de maand november volgen gesprekken tussen het Divisiemanagement en Managers van Ondersteunende Bedrijven en de Raad van Bestuur. Uiteindelijk leidt dit tot een begroting en een managementcontract voor de betreffende eenheden. Het divisiemanagement tekent het contract voor half december. Dit mondt uit in een begrotingsstuk die ter goedkeuring aan de Raad van Toezicht wordt voorgelegd. Lopende het jaar is er sprake van een control cyclus waarbij maandelijks door de leiding van de afdeling wordt aangegeven of zij binnen de kaders van het managementcontract opereert. Maandelijks vindt er overleg plaats tussen het Divisiemanagement/Managers van Ondersteunende Bedrijven en de Raad van Bestuur waarbij de managementletter de basis vormen voor het gesprek. Aan het eind van het jaar legt de organisatie middels het jaarverslag en de jaarrekening verantwoording af over de besteding van de middelen en de mate waarin de gestelde doelstellingen zijn bereikt. Risicomanagement In 2007 is een risico analyse matrix gemaakt met een uitgebreide, gedetailleerde rubricering van risico s, risicobeschrijvingen en maatregelen per beschreven risico. Nadat de inventarisatie heeft plaatsgevonden zijn alle in de analyse betrokken medewerkers bij elkaar gekomen om de grootste- c.q. meeste risicovolle risico s te benoemen. Uit deze top-10 heeft de Raad van Bestuur 6 risico s benoemd die in haar ogen het belangrijkst zijn. De 6 grootste risico s zijn gekozen omdat ze indien ze zich voordoen voor een aanzienlijke instabiliteit kunnen zorgen met consequenties voor het ziekenhuis. De 6 risico s zijn: medische kwaliteit, onbetaalde productie, risico op bestuurlijke instabiliteit, dubieuze debiteuren, onvoldoende inzicht in kosten en opbrengsten en het omgaan met strategische keuzes. Het is een trechter systeem, waarbij alle risico s nu in kaart zijn gebracht, gevolgd worden en de maatregelen genomen worden om de risico s te voorkomen en geborgd worden. Kwaliteitsbeleid Binnen het MCH wordt actief werk gemaakt van kwaliteit. Alle activiteiten zijn gericht op het verbeteren en borgen van verbeteringen van de processen in MCH. In paragraaf 4.4 zal hier nader op ingegaan worden Patiënten Adviesraad In deze paragraaf wordt de samenwerking met de Patiënten Adviesraad besproken. Ingegaan wordt o.a. op de ondersteuning in financiële en personele zin, de besproken beleidsissues, de uitgebrachte adviezen en tenslotte de invloed hiervan op het beleid. In het MCH is sinds mei 2003 een Patiënten Adviesraad (PAR) in werking conform de eisen van de WMCZ. De Patiënten Adviesraad beschikt over een eigen budget toegekend door het MCH. Daarnaast wordt de PAR 19

20 vanuit het ziekenhuis ondersteund door een ambtelijk secretaris. De PAR is betrokken bij beleidsaangelegenheden als het kwaliteitsbeleid, patiëntveiligheid, begrotingen, reorganisaties, bouwen en verbouwen. De PAR heeft toegang tot een landelijke commissie voor vertrouwenslieden in het geval dat gewenst wordt geacht. In 2007 heeft de PAR advies gegeven over o.a. de bedrijfskleding, samenwerking met andere ziekenhuizen, wachttijden bij polibezoek en de gedragscode. Deze adviezen en opmerkingen hebben het beleid beïnvloed. Enkele voorbeelden: De communicatie tussen arts- en patiënt is besproken. In vervolg daarop is afgesproken dat professor Bensing van het NIVEL over dit onderwerp een presentatie zal houden in de vergadering van de medische staf. Daarnaast wordt er gestart met een training voor de medisch specialisten over communicatie. Op verzoek van de PAR heeft de afdeling In- en Externe Communicatie een beknopte patiëntenenquête ontwikkeld voor zowel de poliklinieken als de klinieken. De enquête bestaat uit een makkelijk in te vullen kaart met smileys. Patiënten kunnen op deze wijze laagdrempelig tips geven op het gebied van bejegening, service, communicatie en informatie. De kaart wordt in 2008 ingevoerd. Daarmee heeft de zorgmanager een extra middel om zonodig nog sneller te kunnen bijsturen. Tevens heeft de PAR geadviseerd over de samenwerking met 't Lange Land Ziekenhuis, Groene Hart Ziekenhuis en Ziekenhuis Bronovo. Afgesproken is dat de concrete uitwerking van de plannen aan de PAR worden voorgelegd. Daarnaast heeft de PAR signalen kenbaar gemaakt ten aanzien van de patiëntenzorg die zijn doorgegeven aan de leidinggevenden van de divisies. Een van deze onderwerpen was het organiseren en bijwonen van klinische lessen. Samenstelling PAR In het jaar 2007 telde de PAR 9 leden: F. Driedonks, voorzitter A. Nobel, secretaris Kh. Pherai (tot november 2007) M.A. Ozir (vanaf november 2007) A.L.P.F. van Beurden P.C. van Dolen ( tot juli 2007) A.M.M. Cooijmans (vanaf juli 2007) mevr. C.H.J.M. van der Eerden D. Koning mevr. F. de Kreek Rueck mevr. L.M. Lemen ( tot april 2007) B.S. Inanç (vanaf april 2007) mevr. M. Jacobs, ambtelijk secretaris 20

21 4. Beleid, inspanningen en prestaties In dit hoofdstuk wordt ingegaan op het meerjarenbeleid en de concretisering hiervan in algemeen beleid, algemeen kwaliteitsbeleid, beleid ten aanzien van patiënten en medewerkers. Vervolgens wordt ingegaan op het Landsteiner Instituut en daarna op het aspect samenleving en ten slotte het financiële beleid Meerjarenbeleid Het Meerjarenbeleid is verankerd in een missie, visie en strategie. Deze worden achtereenvolgens besproken. Missie De missie van het MCH is het leveren van ziekenhuiszorg van topkwaliteit, vakbekwaam en toegewijd, aan iedereen die dat nodig heeft. Als topklinisch opleidingsziekenhuis hebben we topklinische functies, leiden we medisch specialisten, verpleegkundigen en andere beroepsgroepen op en doen we wetenschappelijk onderzoek. De strategie van het MCH is vastgelegd in Zorg met Passie en geeft richting voor de periode Zorg met Passie is een integratie van het ziekenhuisplan en het beleidsplan van de medische staf. Visie De gezondheidszorg verandert mede door wijzigingen in de wetgeving en financiering in hoog tempo. Patiënten worden steeds mondiger en zullen binnen de context van de afgesloten polis - zelf steeds meer keuzes maken. Primair zal het MCH dus in moeten spelen op wensen van klanten. Het MCH wil zich niet alleen onderscheiden op de kwaliteit van zorg, maar tevens veel aandacht besteden aan serviceaspecten. Bij de verzekeraars zien wij een toenemende schaalvergroting. In de context van de Haagse regio waarin meerdere ziekenhuizen opereren geeft dit potentieel een grote dynamiek. Het MCH wil door een stabiele aanbieder te zijn van goede patiëntenzorg een aanbieder van voorkeur bij de verzekeraars zijn. Verwijzers spelen een gidsfunctie bij de keuze voor een zorgaanbieder. Onze verwijzers dienen dus te weten wat het MCH kan bieden. Het MCH speelt in op de diverse wensen van de huisartsen waaronder de samenwerking rond individuele patiënten, bijscholing en facilitaire ondersteuning. In de regio richt het MCH zich op een gezonde combinatie van concurrentie en samenwerking. Concurrentie vindt vooral plaats op de basiszorg. Rond de topklinische functies wordt samenwerking gezocht met het HagaZiekenhuis. Er wordt verder samenwerking gezocht met andere ziekenhuizen in het kader van gezamenlijk onderhandelen en/of ontwikkeling van (onderdelen van) de zorg en organisatie. Strategie Het MCH van de toekomst bouwen wij op vier strategische pijlers. Voor iedere pijler hebben wij een competentie benoemd, een gedragskenmerk waarover iedereen in het MCH moet beschikken. maatschappelijk ondernemen (competentie creativiteit'): vanuit onze maatschappelijke verantwoordelijkheid als ziekenhuis (we gebruiken de schaarse middelen efficiënt om goede en voor iedereen toegankelijke patiëntenzorg te leveren) ontwikkelt het MCH zich ook tot een meer marktgerichte onderneming die tegemoet komt aan de wensen van de klant; klantgerichtheid (zo heet ook de competentie): het MCH is klantgericht, een ziekenhuis dat ook uitblinkt in het tegemoetkomen aan de wensen, behoeften en verwachtingen van patiënten, bezoekers, verwijzers en medewerkers; kwaliteit (competentie 'kwaliteitsgerichtheid'): het MCH kan alleen een topklinisch ziekenhuis zijn - klantgericht en innovatief - als het uitstekende kwaliteit biedt; innovatie (competentie 'initiatief'): het MCH is een ziekenhuis dat nieuwe ontwikkelingen stimuleert en dat graag voorop loopt. Mede daardoor is het voor medewerkers interessant om in het MCH te werken. 21