management Ontwikkelingswerk moet commercieel aantrekkelijk zijn Bertrand van Ee, ceo DHV de bestuurssecretaris als governanceregisseur

Transcriptie

1 management scope / nr / 2012 / 9,80 management nr / 2012 / 9,80 Ontwikkelingswerk moet commercieel aantrekkelijk zijn Bertrand van Ee, ceo DHV dossier NIEUWE BUSINESS MODELLEN bestuurdersbeloning stijgt niet verder door de bestuurssecretaris als governanceregisseur SAMENWERKEN IS WINSTGEVENDER

2 Deutsche Bank inhoud Ad Nuis 16 8 Marcel Bakker 15 De kunst van presteren: Doorbreek de barrières van je vak. Jan-Willem Brüggenwirth, CEO Radio 538 De kunst van presteren is voor mij het doorbreken van barrières. Geen beperkingen. Radio breed zien. Als een entertainmentplatform. Zo blijf je jezelf vernieuwen. Dat doen we samen met zakenpartners die ook die extra stap zetten. Daarom werken wij met Deutsche Bank. Een bank die proactief is, denkt in oplossingen en, net als wij, een antenne heeft voor nieuwe mogelijkheden. Yvonne Kroese ik ben een ambachtsman en werk graag incidentgedreven Advocaat Peter Wakkie, pagina 16 8 BERTRAND VAN EE dhv fuseert met Royal Haskoning. Beoogd ceo Van Ee: We zijn ineens een wereldspeler geworden. Dat leidt al tot een grotere orderportefeuille. 15 WANDELGANGEN in Wandelgangen staat het familiebedrijf centraal. Bolletje staat in de etalage en de Slegte wordt verkocht aan een investeerder. Met solide producten en diensten, en een ongeëvenaard internationaal netwerk zet Deutsche Bank de toon. Wereldwijd en in Nederland. Met 17 kantoren verspreid door het hele land, creëren we volop nieuwe mogelijkheden voor ambitieuze Nederlandse ondernemers. 16 PETER WAKKIE Advocaat Peter Wakkie trad in 2003 toe tot de rvb van Ahold omdat de boardroom toen net een rechtszaal was. Een gesprek over toezicht en integriteit. Kijk voor meer informatie op 24 TOPBELONINGEN volgens Berenschot stijgen topbeloningen en keren bedrijven met de meeste winst de laagste bonussen uit. 26 TERUGBLIK Een jaar geleden overleed Jaap Blokker. Wat liet hij na? nr /

3 dossier NIEUWE BUSINESS MODELLEN colofon nr / 2012 MANAGEMENT SCOPE A meeting of minds, is een uitgave van Scope Business Media, Amstelzijde 85a, 1184 TZ Amstelveen. marco bakker Yvonne Kroese marcel bakker Yvonne Kroese Sebastiaan Westerweel ROB VAN WINGERDEN Samenwerking in de bouw is wat betreft de BAM-bestuurder hoogst noodzakelijk om verspilling tegen te gaan. 36 DE KRACHT VAN SAMENWERKING Bij succesvolle partnerships is vertrouwen het leidende beginsel om kennis en informatie te delen. 40 BESTUURSSECRETARISSEN vier bestuurssecretarissen in discussie over hun veranderende positie tussen het bestuur en de commissarissen. 46 EEN FITTE ORGANISATIE Ga niet reorganiseren, maar speel in op de drijfveren van medewerkers. 48 MARK DIXON de oprichter van Regus, verhuurder van flexibele kantoren, over de toekomst van mobiel werken. 52 Professionalisering van de ict de cio moet meer focussen op de bedrijfskundige kant van informatievoorziening. 54 ROB DE FLUITER Waardecreatie begint bij ons bij de inzameling van afval. Elke maand 4 colofon 6 kort 7 editorial 23 column DIRECTEUR/UITGEVER Walter Vesters HOOFDREDACTIE Quinty Danko EINDREDACTIE Nicole Gommers REDACTIECOÖRDINATIE Chantal Doezie MARKETING EN ONDERZOEK Luuk Besamusca SALES Jotta Erath, Simone Wismans ADMINISTRATIE Alice Ferguson VORMGEVING Thielenpeters MEDEWERKERS Marcel Bakker, Marco Bakker, René Bogaarts, Paul Groothengel, Rob Hartgers, Suzanne Karsters, Yvonne Kroese, Ad Nuis, Annette Posthumus, Irene Schoemakers, Hans Pieter van Stein Callenfels, Sebastiaan Westerweel, Marike van Zanten INTERVIEWERS Tineke Bahlmann (Commissariaat voor de Media), Peter Bakker, Dick Benschop (Shell), Anna Bertona (A.T. Kearney), Hendrik Jan Biemond (Allen & Overy), Cees de Boer (Deloitte), Herman Bol (UMC Utrecht), Arjan Eleveld (LTP), Marco Gianotten (Giarte Media Group), Eric de Groot (Boer & Croon), Bart Hogendoorn (HP), Gert van der Houwen (Nive), Twan van de Kerkhof (European Leadership Platform), Peter van Leest (Citrix), Paul Nobelen (bestuursadviseur), Monique Noomen (Eiffel), Harry Starren (De Baak), Jeanine van der Vlist (Alcatel-Lucent), Maarten Vijverberg (Boer & Croon), Jurgen van Weegen (A.T. Kearney), Hans Wijers (AkzoNobel), Caroline Zegers (Deloitte) ABONNEMENTEN De abonnementsprijs van Management Scope bedraagt 98,- per jaar. Losse nummers 9,80 (inclusief 6% BTW). Schriftelijke annulering van abonnementen is mogelijk tot uiterlijk twee maanden voor het begin van het nieuwe abonnementsjaar. ADRESWIJZIGINGEN Het doorgeven van adreswijzigingen aan de administratie dient schriftelijk te gebeuren. abonnementen@scopebusinessmedia.nl ADMINISTRATIE EN REDACTIE Postbus 23, 1190 AA Ouderkerk a/d Amstel, T , F Niets in deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie of op welke andere wijze dan ook, zonder schriftelijke toestemming van de uitgever. DENKKRACHT OMZETTEN IN DAADKRACHT Dat is financieren anno nu. Ook in uw sector is specialistische kennis nodig om een idee tot een concreet eindresultaat te brengen. Dus is het belangrijk dat u met een bank praat die niet alleen naar de cijfers kijkt. Een bank die adviseurs in huis heeft die weten wat er speelt in uw business en tot het uiterste gaan om voor u de best passende financiering te regelen. ABN AMRO heeft die adviseurs. Zij praten graag met u over een concreet project, maar denken net zo graag mee over uw toekomstplannen. Bijvoorbeeld over de mogelijkheden om zaken te doen met Qatar, in aanloop naar het WK Voetbal in Zodat u onze specialistische kennis optimaal kunt benutten voor concrete oplossingen. Op abnamro.nl/financieren kunt u zelf zien hoe wij onze denkkracht omzetten in daadkracht. 4. management scope

4 kort IT loont Tekst Rob Hartgers Investeringen in it leveren veel meer op dan vergelijkbare investeringen in r&d of marketing. Tot die conclusie komen Amerikaanse onderzoekers na een data-analyse van meer dan vierhonderd internationale bedrijven tussen 1998 en Iedere extra dollar die werd uitgegeven aan it, leidde volgens de onderzoekers tot een stijging van gemiddeld ruim twaalf dollar in verkopen per salesmedewerker. De impact van itinvesteringen was het grootst in de dienstensector. Er zijn wel grote verschillen tussen bedrijven; meer dan bij r&d- en marketinginvesteringen het geval is. Dat zou komen doordat de kennis over die laatste twee gebieden relatief groot is, terwijl nog lang niet alle bedrijven weten hoe ze it het beste kunnen inzetten. Download hier het onderzoek: cfm?abstract_id= Toekomst cfo Maar liefst twintig procent van de cfo s wereldwijd denkt binnen twee jaar op de plek van de ceo te zitten. Dat blijkt uit de Global CFO Barometer van Michael Page. Nederlandse cfo s zijn minder ambitieus, slechts zes procent van hen verwacht de rol van ceo te vervullen in Gezien de economische crisis verwachten de cfo s deze stap niet snel te maken. Wel verwachten zij een uitgebreider pakket aan verantwoordelijkheden te krijgen. Volgen de barometer treden cfo s steeds vaker op als sparringpartner van de ceo. MEGAFRAUDE Een pageturner, het nieuwe boek van Cees van Lotringen over de megafraude in de top van het Nederlandse bankwezen. Het is een prachtig verhaal over vertrouwen en hebzucht, dat leest als een roman. Een van de jongens geeft niet alleen een kijkje in de keuken van de financiële wereld, ook de fiscus, SHV, Ballast Nedam en het gevangeniswezen worden uitgebreid beschreven. Van Lotringen beschrijft om het andere hoofdstuk hoe het leven van de voormalig concerndirecteur Fiscale Zaken van ABN Amro, Serge Bakker, er in de gevangenis uitziet. Niet best. Van treiterpraktijken tot mishandeling, hij maakt het allemaal mee. Op het laatst verwerft hij respect doordat hij gevangen kan helpen met zijn juridische kennis. De andere hoofdstukken Oprichters doen het goed Beursgenoteerde familiebedrijven waarbij de oprichter aan het roer staat, doen het in crisistijd beter dan niet-familiebedrijven. Dat ontdekte Haoyong Zhou van de Copenhagen Business School na bestudering van de prestaties (gemeten naar de aandeelhouderswaarde en de rentabiliteit van het totaal vermogen) van 658 van zulke bedrijven in Amerika, Engeland, Duitsland, Frankrijk en Italië in de periode De founder firms hadden veel lagere bevatten zijn persoonlijke geschiedenis, van zijn geboorte tot zijn opleiding en eerste werkgevers. Na 21 hoofdstukken gaat het verhaal geheel over de weg naar de megafraude waar Bakker volgens de rechter medeschuldig aan is en waarvan hij naar eigen zeggen het slachtoffer is. Hij reist de hele wereld over voor de bank, kent iedereen die er op dat moment toe doet in business en fiscaal Nederland. Tot het mis gaat. Een van de jongens - Cees van Lotringen. Uitgeverij Prometheus, prijs 19,95 overheadkosten dan overige bedrijven. Bovendien waren zij in staat om hun financiële strategie radicaal te wijzigen. In de jaren voorafgaand aan de crisis leenden ze minder en investeerden ze meer dan gemiddeld. Na aanvang van de crisis draaiden ze dit om. Investeringen werden op de lange baan geschoven. Het conservatieve financiële beleid van voorheen zorgde voor een bovengemiddeld goede toegang tot krediet. Are Family Firms Better Performers During Financial Crisis?, Haoyong Zhou ik KEN GEEN AANDEELHOUDER DIE WIL INVESTEREN IN EEN BEDRIJF DAT VERVUILT Paul Polman, ceo Unilever (Volkskrant) quote Meer ambitie, minder kansen Nederlandse werknemers zijn ontevreden over de promotiekansen en doorgroeimogelijkheden op hun werk. Meer dan de helft (57 procent) beoordeelt die als matig tot onvoldoende. De stelling Binnen mijn organisatie zijn voldoende mogelijkheden voor promotie wordt beoordeeld met het rapportcijfer 4,9. Dat blijkt uit een onderzoek van Effectory onder driehonderdduizend werknemers. Aan ambitie ontbreekt het niet. De stelling Ik wil me ontwikkelen binnen mijn vakgebied scoorde dit jaar zelfs hoger dan in 2008, de vorige peildatum. Dat wijst er volgens Effectory-directeur Guido Heezen op dat werknemers op dit moment alles uit hun baan willen halen. Ruim 83 procent wil blijven werken voor de huidige werkgever. Die werkgevers moeten volgens Effectory nadenken over slimme manieren om werknemers ondanks de gekrompen budgetten de mogelijkheid te bieden om zich te blijven ontwikkelen. 62% Nederlandse consumenten laten hun hart steeds meer spreken bij het maken van aankoopbeslissingen. Maar liefst 62 procent zegt van merk te veranderen als een ander, gelijkwaardig product een goed doel steunt. In 2010 was dit nog veertig procent. Maatschappelijke betrokkenheid is een belangrijkere aankoopfactor dan ontwerp en innovatie (24 procent) of merkloyaliteit (vijftien procent). Volgens het jaarlijkse Goodpurposeonderzoek van pr-bureau Edelman blijft de maatschappelijke inzet van bedrijven achter bij de verwachtingen van de consument. Slechts 22 procent beoordeelt de inspanningen van bedrijven op sociaal gebied als goed of uitstekend. Maatschappij & Winst Bedrijven bemoeien zich meer met de wereld Maatschappelijk verantwoord ondernemen, sustainable business development, duurzaam leiderschap, eigenlijk komt het allemaal op hetzelfde neer. Bedrijven gaan zich steeds meer bemoeien met de wereld waarin ze ondernemen. En dat kan ook haast niet anders. Dat werd me laatst bijna pijnlijk duidelijk bij het forum Powering Progress Together, onder meer georganiseerd door Shell. Vele internationale sprekers lieten zien hoe we de wereld aan het uitputten zijn. We staan voor een enorme aanwas van mensen, die in steden van enorme omvang zullen wonen. De schaarste die daarmee ontstaat aan voedsel, ruimte, frisse lucht, water, energie en grondstoffen is mega. Zo liet Jeremy Oppenheim, die bij McKinsey de sustainabilitydivisie leidt, een plaatje zien uit 1959 van een visser met een vis aan de haak (dun vissertje met een grote dikke vis) en nu (visser twee keer zo groot en dik, de vis gekrompen tot een kwart van de afmeting in 1959). Bij het forum gaven ook ceo s Frans van Houten van Philips en Paul Polman van Unilever hun visie en vertelden hoe zij met hun bedrijf een bijdrage proberen te leveren aan het behoud van onze aarde. Maar wat gebeurt er als de aandeelhouders er anders over denken en liever investeren in zaken die op de korte termijn winst opleveren? Volgens Polman is daar geen sprake van en willen aandeelhouders niet investeren in bedrijven die vervuilen. DHV-ceo Bertrand van Ee (zie het interview op pagina 8) heeft iets minder vertrouwen in de aandeelhouder. Het ingenieursbureau, dat op het punt staat te fuseren met Royal Haskoning, is niet aan de beurs genoteerd. En dat is niet zonder reden, aldus Van Ee. Dat betekent dat je op veel langere termijn kunt denken, ook over zaken als ontwikkelingssamenwerking. Hoewel het natuurlijk wel commercieel aantrekkelijk moet zijn, want we zijn geen liefdadigheidsinstelling. Als het gaat om bijdragen aan een leefbare samenleving, is dat voor alle bedrijven een voorwaarde: het moet wel wat opleveren voor het concern en bijdragen aan het bestaan ervan in de toekomst. Maar dat concerns niet meer anders kunnen dan bewust ondernemen, beaamt ook BAM-bestuurslid Rob van Wingerden op pagina 32. Er is geen evenwicht meer tussen wat we verbruiken en wat de aarde kan produceren, zo stelt hij. Vernieuwing in de bouw op het gebied van samenwerking is hoogst noodzakelijk om verspilling van tijd, energie en middelen tegen te gaan. Quinty Danko, hoofdredacteur Management Scope edito rial nr /

5 inter view We doen niet aan liefdadigheid Bertrand van Ee, topman van DHV Ingenieursbureau DHV, dat binnenkort de krachten bundelt met Royal Haskoning, wil met haar werkzaamheden in ontwikkelingslanden bijdragen aan duurzame ontwikkeling. De impact is enorm. Interview Saskia Jongma Tekst Annette Posthumus Fotografie Marcel Bakker 8. management scope nr /

6 interview Bertrand van Ee (54) Opleiding Werktuigbouwkunde TU Delft et zijn drukke tijden voor topman Bertrand van Ee van DHV. Als beoogd voorzitter van fusiebedrijf Royal Haskoning DHV, geeft hij vanaf deze zomer leiding aan een onderneming met achtduizend werknemers, honderd kantoren in 35 landen en een omzet van zevenhonderd miljoen euro. De eerder dit jaar aangekondigde fusie tussen de twee advies- en ingenieursbureaus moet gestalte geven aan de ambitie om internationaal verder te groeien en grotere opdrachten binnen te halen. Het nieuwe concern wordt een wereldspeler op het gebied van havens, water- en deltatechnologie en zal een toonaangevende positie innemen op het gebied van industrie, luchtvaart, gebouwen, mobiliteit en infrastructuur. DHV profileert zich, net als Royal Haskoning, als een bedrijf dat wereldwijd aan hoogwaardige, innovatieve projecten werkt, die bijdragen aan de duurzame ontwikkeling van de leefomgeving. DHV is al jaren actief in ontwikkelingslanden. Het bedrijf voert, onder andere met ondersteuning van de Nederlandse overheid, projecten uit in Europa, het Midden- Oosten, Azië en Afrika. Daarbij gaat het er steeds om dat ook de lokale gemeenschappen profiteren van de aanwezigheid en expertise van het bedrijf. Saskia Jongma, directielid ontwikkelingssamenwerking bij Agentschap NL, praat met ceo Bertrand van Ee over We willen samen met de lokale bevolking iets opbouwen duurzaam, internationaal ondernemen in ontwikkelingslanden in economisch moeilijke tijden. De Rijksoverheid heeft de afgelopen jaren ingezet op zelfredzaamheid op het gebied van ontwikkelingssamenwerking. Een verschuiving van traditionele hulp naar investeren. Kan het bedrijfsleven daadwerkelijk een rol spelen bij ontwikkelingssamenwerking? Ik denk dat de keuze van staatssecretaris Ben Knapen voor minder landen, minder thema s en meer focus een hele goede is geweest. Het is verstandig om te kiezen voor terreinen waar Nederland goed in is, zoals water en voedselzekerheid. Bedrijven kunnen hier een belangrijke rol bij spelen. Tegelijkertijd zeg ik ook: ga dan wel door met wat er is afgesproken en creëer rust. Want het bedrijfsleven is, ook vanuit een gevoel van maatschappelijke verantwoordelijkheid, best geïnteresseerd om hierin te investeren. Maar je investeert alleen als je met een betrouwbare partner kunt werken. De overheid is tot nu toe een betrouwbare partner geweest. Maar ik maak me wel eens zorgen over mogelijke nieuwe bezuinigingsrondes. Het is niet te hopen dat er dan weer met deze instrumenten wordt gestopt. Juist in de tijd waarin we nu leven, is het van belang om de lange lijnen vast te houden. U hecht aan continuïteit van de steun vanuit de overheid. Maar hoe zit het dan andersom, met de bijdrage van bedrijven aan ontwikkeling? Waar kan het bedrijfsleven écht het verschil maken? DHV loopt voorop in maatschappelijk verantwoord ondernemen. Het gaat hierbij om drie zaken die je met elkaar kunt verbinden: de projecten die je uitvoert, dan je eigen footprint en als derde: je giving back-programma, dus je maatschappelijke inzet. Een voorbeeld van giving back: In Zuid-Afrika zijn we in 2007 begonnen met een zaterdagschool, waar DHV-medewerkers op vrijwillige basis kansarme kinderen onderwijzen in exacte vakken. In de afgelopen jaren hebben we aan 780 kinderen les gegeven. Daarvan zijn er honderd doorgestroomd naar de universiteit. Een goed programma, waar we trots op zijn. Dat wordt vervolgens ook gezien door anderen, die zeggen: willen jullie voor ons ook scholen bouwen? Op die manier combineer je de projecten die je voor klanten uitvoert met maatschappelijke betrokkenheid en ondersteuning. Overigens geven we terug op een manier die bij ons past. We doneren geen geld aan een stichting maar zetten ons in voor educatie, want als kennisbedrijf is dat het meest gekoppeld aan ons primaire proces. Het is belangrijk dat ook in ontwikkelingslanden krachtige bedrijven ontstaan, die de economische ontwikkeling verder aanjagen. Hoe kijkt u daar tegenaan? Als je het hebt over capacity building, dan denk ik dat Nederlandse en Europese partijen goed bezig zijn. In tegenstelling tot wat je soms ziet gebeuren met de Chinezen in Afrika. Een heel leger Chinezen bouwt een weg in ruil voor grondstoffen en daarna zijn ze weer vertrokken. De Europese aanpak is meer gericht op de wens om samen met de lokale bevolking iets op te bouwen. Neem het voorbeeld van de scholen. Die bouw je ergens in een wijk, maar terwijl je dat doet, versterk je de lokale bouwbedrijven en leer je de lokale bevolking metselen en timmeren. Zodat de mannen, want daar gaat het vaak om, werk hebben en iets kúnnen. Dat Europese model van capacity building zorgt ervoor dat lokaal een private sector wordt opgebouwd. Dat is duurzaam. Dus jullie dragen veel breder bij dan alleen vanuit de specifieke projecten, omdat de lokale bevolking wordt opgeleid. Precies. Zo hebben we onlangs in Zuid- Afrika het project afgesloten waarbij we zestien scholen hebben gerealiseerd en tegelijkertijd een tiental honderd procent black owned contractors hebben opgeleid. Dit project creëerde bijna driehonderd nieuwe banen en zestig procent van de contractwaarde kwam ten goede aan lokale ondernemers. Naast maatschappelijk verantwoord ondernemen is ook het tegengaan van corruptie een nadrukkelijk thema in uw bedrijf. DHV kreeg als eerste adviesen ingenieursbureau een internationaal certificaat waarin verklaard wordt dat het integriteitssysteem van het bedrijf op orde is. Wat levert dat op? Het scheelt een hoop tijd als je duidelijk bent over corruptie. Mensen die rare dingen doen, weten dat dat niet geaccepteerd wordt bij ons. Dat is gewoon duidelijk, óók naar je partners en onderaannemers. We hanteren een zero tolerance beleid en daar zijn we uitgesproken in. We hebben wel eens een situatie gehad, ik zal het land niet noemen, waarbij iemand van het lokale management de fout in ging. Dan moet je meteen ingrijpen. Ik hoor ook wel eens zeggen: in dit land wérkt het zo niet. Maar we willen integer zakendoen, dus met zo n situatie kun je niet akkoord gaan. Het systeem wordt er inefficiënt door. Jullie zijn wereldwijd een grote speler. Daarmee neemt dus uw invloed op dit soort terreinen ook toe? Schoon werken is überhaupt een wereldwijde trend. Gelukkig ziet een toenemend aantal grote leiders dat ook. Natuurlijk helpt het als je je daar als grote speler in de markt mee bemoeit. Maar het is belangrijk dat dit op overheidsniveau ook wordt aangekaart. DHV maakt gebruik van ORIO, een financieel ondersteuningsprogramma van Agentschap NL, bedoeld om economische groei in ontwikkelingslanden te stimuleren en het Nederlandse bedrijfsleven daarbij te betrekken. Is een dergelijk programma nuttig voor u? De funding maakt het interessant. Maar ook de reputatie van de Nederlandse overheid, want je moet toch elke keer de lokale partners meekrijgen. In de landen waar dit speelt, heeft de ambassade daar een actieve rol in. Die verbindt een private partij als een ingenieursbureau bijvoorbeeld met een Loopbaan heden Voorzitter raad van bestuur DHV Groep Lid raad van bestuur DHV Groep Vice President Transportation Europe Fluor Diverse functies binnen Fluor Corporation Nevenfuncties Lid van de Dutch Trade Board Lid van de Adviesraad van de faculteit Techniek, Bestuur en Management van de Technische Universiteit Delft Bestuurslid van het Universiteitsfonds Delft Voorzitter van the Netherlands Academy of Technology and Innovation (AcTI-NL). Thuis Getrouwd en twee dochters Interesses Hardlopen, golfen, hockey Meer over Betrand van Ee op lokale overheid. Zij moeten zeker weten dat ze met een betrouwbare partij in zee gaan, omdat ze er zelf ook geld in investeren. Overigens vind ik dat er wel wat verbeterpunten zijn. De doorlooptijd van het programma zou sneller kunnen. Want als je met een lokale overheid aan de slag gaat, is het verwachtingspatroon hoog. Verder mag het wel wat simpeler. Er zitten nu veel stappen in; de eerste aanvraag, de grant agreement voor de ontwikkelingsfase en de uitvoering daarvan, de second appraisal en de grant agreement voor de ontwikkelings-, implementatie- en exploitatiefase. Als private partij kun je wel investeren, maar je hebt geen zekerheid of het project wel kan doorgaan. En zeker in deze tijd, waarin je toch risico s moet afwegen, zeg ik: maak het wat simpeler. Op welk ORIO-project bent u trots? Ik noem het Ba Ria Vung Tau project in het zuiden van Vietnam. Daar voor- 10. management scope nr /

7 interview zien we honderdduizend inwoners van schoon drinkwater. Het betreft een compleet systeem van waterinname, twee waterzuiveringen en een verdeel- en distributieleidingennetwerk tot en met de huisaansluitingen in de rurale gebieden van de provincie Ba Ria Vung Tau, grenzend aan Ho Chi Minhstad. Als je kijkt naar de impact van elf ORIO-projecten waar DHV wereldwijd bij betrokken is, dan hebben anderhalf miljoen mensen daar baat bij. We zorgen voor schoon drinkwater en afvalwaterbehandeling met als resultaat minder ziektes, meer economische ontwikkeling en meer werkgelegenheid. Dit soort programma s heeft een enorme positieve impact. Is er ook een project mislukt? En wat is daarvan geleerd? Het ORIOprogramma is nog jong. Van mislukte projecten is dan ook geen sprake. Waar we wel tegenaan lopen is verwachtingsmanagement. De lokale overheid wil nú een oplossing voor haar probleem. ORIO verloopt echter in fasen, waardoor het soms lang duurt voordat bepaalde zaken gerealiseerd zijn. Wij hebben geleerd dat we hier vanaf het begin af aan heel helder over moeten zijn. De fusie met Royal Haskoning maakt het bedrijf twee keer zo groot. Wat betekent die fusie concreet voor de activiteiten in ontwikkelingslanden? Omdat je groter bent, kun je ook grotere projecten aan en word je als bedrijf aantrekkelijker op lokale markten. We zijn ineens een wereldspeler geworden. De samenwerking leidt al direct tot meerwaarde. We zijn pas een paar maanden onderweg en we kunnen het nu al zien aan de orderportefeuille. We vullen elkaar op geografisch gebied ook goed aan. We waren al aanwezig in landen als Vietnam en Indonesië, daar worden de kantoren alleen maar groter. Maar in een land als Brazilië, waar onze dochteronderneming NACO net een grote opdracht heeft binnengesleept, zaten we nog niet. Royal Haskoning wel, dus daar hebben we een vast kantoor. En daar is ook meteen weer een opdracht uitgekomen. Het mes snijdt aan alle kanten. 12. management scope dhv is niet beursgenoteerd, for a reason Betekent dat ook dat u op andere terreinen ontwikkelingsgerelateerde projecten gaat doen? Of blijft de focus liggen op water? Het blijft toch vooral food security en water. Daar heeft Nederland op de lange termijn ook het meeste aan. Onze foodsector is zo ongelofelijk goed ontwikkeld, een echt paradepaard. Daarmee samenhangend zijn er bilaterale sanitatieprogramma s waar we zeker mee door moeten gaan. We hebben een fantastisch sanitatieproject lopen in Indonesië. Hierbij gaat het om de ontwikkeling van strategieën en uitvoering van werken met betrekking tot afvalwater, stedelijke ontwatering en huishoudelijk afval in tachtig steden. Dus daarmee pak je alles aan wat je moet doen om het hygiënisch te maken in een stad. Wij adviseren de lokale overheden. U heeft, straks ook in combinatie met Royal Haskoning, een goed netwerk in het buitenland. Biedt dat voordelen bij het doen van projecten, doordat u bijvoorbeeld sneller op de hoogte bent van aankomende projecten of tenders? In de landen waar je een langdurige relatie hebt, werkt dat inderdaad zo. Dat is in Nederland niet anders. In alles wat je doet, gaat het om het opbouwen van langetermijnrelaties. Daarom moet je ook duidelijk zijn in je keuzes, zeker in Oosterse landen. Want daar kun je maar één keer weg en hoef je niet terug te komen. We zijn een niet-beursgenoteerd bedrijf, for a reason, en dat betekent dat je dus ook op veel langere termijn kunt denken. Ook over ontwikkelingssamenwerking. Maar het moet wél commercieel aantrekkelijk zijn, want we zijn een bedrijf en geen liefdadigheidsinstelling. De afgelopen jaren is er in Nederland veel aandacht voor economische diplomatie. De overheid wil opkomen voor de belangen van het Nederlandse bedrijfsleven. Wat betekent dat voor jullie? Ik geef een voorbeeld van hoe een Nederlandse ambassade zich voor je kan inzetten. Vorig jaar wonnen we het masterplan voor de luchthaven in Peking. Daaraan vooraf ging een spel waarbij je je tussen grote spelers, Amerikanen en Fransen, moest aanbieden voor s werelds grootste airport. Dat is een lobby van jewelste en dat kun je als bedrijf niet alleen. De Nederlandse ambassade heeft fantastisch werk gedaan. Dat publiek-private samenspel is in het buitenland enorm belangrijk. Sterker nog: ik vind dat die economische diplomatie best wat meer vraaggestuurd mag worden. Waarbij een ambassade die zijn werk goed doet, precies weet wat een land nodig heeft. Zodat ze op het moment dat er een missie gaat plaatsvinden, het bedrijfsleven voor een specifiek project benadert. De verkiezingen komen er straks weer aan. Is er nog een advies dat u een nieuwe regering zou willen meegeven met betrekking tot beleid inzake ondernemen in ontwikkelingslanden? Ik zou vooral de programma s voor ontwikkelingssamenwerking die nu zijn bedacht overeind houden: minder landen, minder thema s en meer focus. Blijf inzetten op de hoofdthema s waar Nederland zo goed in is: water, sanitatie en voedselzekerheid. En blijf de brede maatschappelijke verantwoordelijkheid nemen. Vooral door samen te werken. Het laatste wat we moeten doen is elkaar de tent uitvechten. Iedereen begrijpt dat er minder geld is. De economie groeit hier niet hard, maar de wereldbevolking zal groeien naar negen miljard en klimaatverandering is een feit; het zijn grand challenges. Dus meer dingen samendoen en elkaar helpen is nu het belangrijkst. Saskia Jongma is directielid Ontwikkelingssamenwerking Agentschap NL. Executive leergangen over visie en leiderschap Comenius Summer Course In samenwerking met diverse topsprekers biedt Comenius de mogelijkheid om binnen kort tijdsbestek te reflecteren op de eigen positie in het grote geheel. Deze Summer Course is een ideale gelegenheid om in een samenhangend programma van academische kennis, de schone kunsten en filosofische gesprekstechnieken, tot nieuwe inzichten te komen over meesterschap en bescheidenheid, een nieuwe relatie tot jezelf en de wereld om ons heen. Periode: dinsdag 28 t/m vrijdag 31 augustus 2012 Door Comenius ben ik in een grotere ruimte van denken gestapt. Daarnaast ben ik nog meer doordrongen van het belang van de juiste vorm bij de inhoud. Dat geeft mij enorm veel energie en inspiratie om zaken in mijn werk en mijn leven aan te pakken. Oud-deelnemer Karin Disselen, Interim Manager Rijksoverheid Themaleergang Leadership, Complexity and Innovation Heeft u altijd al direct willen leren van nobelprijswinnaars? Dan biedt de Themaleergang Leadership, Complexity and Innovation u nu de unieke kans. In september reizen we voor een week af af naar het gerenommeerde Santa Fe Institute in New Mexico in de Verenigde Staten. Tijdens deze exclusieve leergang zult u ondergedompeld worden in de top van het wetenschappelijk onderzoek. Inspirerende wetenschappers zullen u leren over de grenzen van het eigen denken heen te gaan en actuele vraagstukken multidisciplinair te benaderen. Deze leergang draait om omgaan met complexiteit, innovatie en creativiteit. Startdatum: zondag 16 september 2012 Na de reguliere managementprogramma s biedt Comenius meer: via actuele en boeiende thema s, vaak op verrassende wijze gebracht door topwetenschappers, heb ik samen met een geweldige groep mensen opnieuw de waarde van verwondering ervaren. Uit de opgedane waardevolle inzichten put ik frequent. Oud-deelnemer Matt Kemp, Lid Raad vanbestuur, SVB Sociale Verzekeringsbank Leiderschapsleergangen: Nationale Comenius Leergang Europese Comenius Leergang American Comenius Course Chinese Comenius Course Themaleergangen: Nieuw Leiderschap in de Financiële sector Leadership, Complexity and Innovation Summer Course Bel voor meer informatie drs. Sandra Roelen-Hendriks