4 Benchmarking van ICT-kosten
|
|
- Bertha van der Zee
- 6 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 4 Benchmarking van ICT-kosten Verbeteren door te vergelijken Patrick van Eekeren Benchmarking is een managementinstrument dat sinds de jaren van de vorige eeuw wordt ingezet en dat zich sinds enige tijd mag verheugen in toenemende belangstelling. Een definitie van benchmarking als oganisatieverbetermethode luidt: Het systematisch onderzoeken van de prestaties en achterliggende processen en werkwijzen van één of meer toonaangevende referentieorganisaties op een bepaald gebied en het spiegelen van de eigen prestaties en werkmethoden aan deze best practices, met als doel te komen tot een plaatsbepaling en verbetering van het eigen presteren (Camp, 1991). Ook in de corporatiesector groeit de aandacht voor benchmarking, getuige de installatie van de commissie Benchmarking in oktober Deze commissie zal de kwaliteit van bestaande en nieuwe benchmarks in de sector beoordelen. In de ICT-omgeving wordt benchmarking in eerste instantie veelal geassocieerd met benchmarking van ICT-kosten. Deze associatie vormt de primaire invalshoek van dit artikel, maar deze wordt nadrukkelijk in balans met onder meer kwaliteit (en baten) van ICT neergezet. Overigens geven Van Irsel (1998) en een item op de website van APQC (2006) ook voorbeelden van ICT-benchmarks die gaan over andere aspecten, zoals bijvoorbeeld werven en vasthouden van ICT-personeel of de inrichting van het systeemontwikkelingsproces. Waarom benchmarking? Op het waarom van benchmarking geeft de hiervoor gegeven definitie van Camp al een nadrukkelijk antwoord: plaatsbepaling, spiegelen (vergelijken) en verbeteren. Het resultaat van dezelfde vraag, maar dan gesteld aan de deelnemers van de ICT-kosten benchmark voor woningcorporaties kleurt deze abstracte begrippen wat meer in (Van Eekeren, 2003): 34
2 Plaatsbepaling: Leidt tot bewustwording van bepaalde kostencomponten. Bevestigt me in bepaalde oordelen over mijn eigen ICT-afdeling. Spiegelen: Geeft inzicht in de eigen kosten versus die van de branche. Duidt de volwassenheid van de inzet van ICT binnen de eigen organisatie ten opzichte van de branche. Verbeteren: Biedt aanknopingspunten voor efficiënter inrichten van ICT binnen de eigen organisatie. Wordt onderdeel van de bedrijfsvoering, omdat het bijdraagt aan het proces van continu verbeteren. Overig: Helpt bij het beter beargumenteren van investeringsbeslissingen. Geeft een basis voor het vaststellen van tarieven van ICT-dienstverlening. Levert een inrichtingsmodel voor het administreren van de ICTkosten. Helpt bij communicatie met interne klanten van de ICT-afdeling. Door nadrukkelijk stil te staan bij het waarom van de benchmark, wordt voorafgaande aan de start expliciet gemaakt wat met het resultaat van de benchmark in eerste instantie veelal een rapport wordt beoogd en welke effecten het moet opleveren. Positionering De hoofdreden voor veel organisaties om met benchmarking aan de slag te gaan, is de doelstelling kosten te beheersen. Het schema van Van Maanen en Berghout (2001) op de volgende bladzijde laat zien welke activiteiten kunnen worden uitgevoerd om te komen tot ICT-kostenbeheersing. In relatie tot het waarom van benchmarking zoals hiervoor kort beschreven, is het derhalve van belang om vast te stellen of de keuze voor het instrument van benchmarking passend is in het totaal aan kostenmanagementactiviteiten. 35
3 Figuur 1. Overzicht van kostenmanagement-activiteiten en doelen (Van Maanen en Berghout, 2001) Vormen van benchmarks Benchmarks zijn er in uiteenlopende soorten. We noemen hier een aantal dimensies: Intern versus extern. Vooral bij grotere organisaties kunnen benchmarks tussen businessunits of afdelingen van één organisatie plaatsvinden. Dit in tegenstelling tot benchmarks met externe partijen. Binnen de sector versus buiten de sector. Benchmarking met uitsluitend partijen van binnen de sector. Aan de ene kant heeft dat als voordeel dat de vergelijkbaarheid groot is. Maar zeker in een competitieve omgeving kan het juist wenselijk zijn om te benchmarken met partijen van buiten de eigen sector. Immers als het resultaat is dat op eenzelfde niveau als de toonaangevende organisaties in de branche wordt gewerkt, levert dat nog geen concurrentievoordeel op. Standaard versus maatwerk. Bij een standaard benchmark vormt de database met gegevens en definities het uitgangspunt. Wanneer het format van de standaard niet past op de doelstelling van de benchmark of de geformuleerde uitgangspunten en definities teveel geweld aandoet, vormt de maatwerk benchmark een alternatief. Een tussenvorm is nog die waarbij de deelnemers aan de benchmark zelf, op basis van hun eigen behoeften, de benchmark (mede)bepalen. In de loop der tijd ontstaat een maatwerk benchmark die periodiek gebruikt kan worden, waarmee trendanalyses mogelijk zijn, die bovendien voor nieuwe deelnemers wellicht wat meer standaard 36
4 aanvoelt. We noemen een dergelijke benchmark een maatwerk standaard benchmark. Privaat versus (semi-)publiek. Voor private partijen zal vaak het concurrentie-aspect een rol spelen, hetgeen het bench-markingproces kan bemoeilijken. Het kan er ook voor zorgen dat binnen de sector voor een anonieme en standaard benchmark wordt gekozen. Denk bijvoorbeeld aan de benchmarking van de ICT-kosten van financiële instellingen in Nederland. (Semi-)publieke instellingen zoals ziekenhuizen hebben er in veel gevallen veel minder problemen mee om branchegenoten een kijkje in hun (ICT-)keuken te laten nemen. Anoniem versus bekend zijn. Anonimiteit is er in twee soorten- Benchmarkpartijen zijn helemaal niet bekend of benchmarkpartijen zijn wel bekend, maar niet bekend is welke gegevens en kengetallen bij welke organisatie uit de benchmark horen. Het moge duidelijk zijn dat wanneer de anonimiteit volledig wordt opgeheven de beste basis wordt gelegd om gebruikmakend van de uitkomsten van de benchmark maximaal van elkaar te kunnen leren en met verschillende benchmarkpartners uiteenlopende aspecten nader te kunnen verdiepen. Passief versus interactief. Er bestaan nog behoorlijk wat benchmarks waarbij de deelnemers gegevens aanleveren (die soms wel en soms niet worden gevalideerd), waarna elke deelnemer een rapportage krijgt toegestuurd. De benchmark zelf biedt verder geen enkele ondersteuning bij het proces van interpreteren en verklaren van cijfers, alsmede het zoeken, vinden en implementeren van best practices. Wanneer (een deel van) die ondersteuning wel wordt geleverd, spreken we van een interactieve benchmark. 37
5 Het ideealtypische benchmarkproces kent grofweg de volgende stappen (KBPS, 2006): 1 het bepalen van benchmarkonderwerp, prestatieindicatoren en toonaangevende referentieorganisaties, de zogenaamde benchmarkpartners; 2 het verzamelen van informatie over het actuele presteren van de eigen organisatie en de benchmarkpartners; 3 het onderling vergelijken van de prestaties en het analyseren van de succesfactoren in de achterliggende processen en werkmethoden van de benchmarkpartners; 4 het trekken van lessen c.q. het doen van aanbevelingen voor het verbeteren van de eigen processen, leidend tot een betere prestatie en het bijstellen van de eigen prestatienorm; 5 het periodiek heroverwegen van de benchmarkuitkomsten in het licht van gewijzigde omstandigheden. De toegevoegde waarde van de hiervoor genoemde dimensies is dat bij de selectie van een benchmark(aanpak) op elk van die dimensies bij voorkeur een bewuste keuze dient te worden gemaakt. Ditzelfde geldt voor de stappen uit het benchmarkproces zoals getoond in het kader. Daarnaast maakt het direct duidelijk dat twee benchmarks met als object ICT-kosten er totaal verschillend uit kunnen zien. Ies van Rij en Dennis Prins geven in het volgende hoofdstuk een nadere toelichting op de ICT Benchmark Woningcorporaties. Het is een typisch voorbeeld van een interactieve sectorbenchmark waarbij partijen bekend zijn. Ter illustratie van het voorgaande volgt hierna een anonieme praktijkcasus. Praktijkervaring Een maatwerk benchmark Deze anonieme praktijkcasus betreft een benchmark in het kader van een voorgenomen uitbesteding van werkplekken bij een internationale organisatie. Het object van de benchmark zijn de kosten van de verschillende onderdelen van de dienstverlening die door de leverancier worden aangeboden. In het kader van een voorgenomen kostenreductie van tenminste 12,5% wilde de organisatie komen tot het afsluiten van een wereldwijd uitbestedings- 38
6 contract voor een standaard werkplek met local-area-netwerkconnectiviteit inclusief het bijbehorende beheer. Naast de kostenbenchmark werd in de vorm van een drietal pilots de inhoudelijke kant van de dienstverlening geëvalueerd. Hierna wordt nader ingegaan op de kostenbenchmark. Omdat in deze situatie de leveranciersspecfieke definitie van de dienstverlening als vertrekpunt voor de benchmark is genomen, was een maatwerk benchmark het meest adequaat. Immers daarbij worden cijfers gezocht die specifiek passen bij de vraag en doelstelling van de benchmark. Daarnaast bestond de behoefte om de uitkomsten te vergelijken met partijen die zich in een vergelijkbare situatie van uitbesteding bevonden. De benchmarkopdracht was drieledig: 1 Het uitvoeren van een benchmark met externe marktpartijen ter beoordeling van de marktconformiteit van de aanbieding. Het uitvoeren van een benchmark met divisies en afdelingen 2 binnen de eigen organisatie om daarmee argumenten voor een ja of nee op de aanbieding te verzamelen. 3 Het verzamelen van onderwerpen ten behoeve van de onderhandeling met de aanbieder. Met name bij het eenduidig vaststellen van het referentiekader van het benchmarkproject te weten de beschrijving van de aangeboden dienstverlening en de cost drivers die daaronder liggen is nauw samengewerkt met medewerkers van de aanbieder. Dit had als doel om zoveel mogelijk te waarborgen dat de resultaten ook door de aanbieder zouden worden onderschreven. De volgende stappen zijn in deze benchmark gezet (zie ook Van Dijk e.a., 2004/2005): 1 expliciteren van de doelstelling van de benchmark; 2 definiëren van de scope; 3 definiëren van de te onderzoeken objecten; 4 zoeken van benchmarkpartners; 5 verzamelen en valideren van informatie; 6 analyseren van informatie; 7 rapporteren. 39
7 In het kader van deze bijdrage wordt met name stap 3 kort toegelicht. Met deze stap wordt exact zicht gekregen op de invulling van de te benchmarken ICT-dienstverlening en de bijbehorende serviceniveaus. Voor bijvoorbeeld het object standaard werkpleksoftware wordt de dienst onder meer gedefinieerd aan de hand van de standaard ter beschikking te stellen functionaliteiten als tekstverwerking, rekenblad en presentatie, verder de gebruikersondersteuning die geleverd wordt en het releasebeleid (in termen van soort releases en frequentie daarvan). Daarnaast is per object ook het raamwerk voor de kostenvergelijking opgesteld. Enige algemene resultaten van de benchmark zijn: Doordat via de benchmark bij de interne benchmarkpartners een aantal verborgen kosten is achterhaald, ontstaat een reëler zicht op de integrale kosten. De benchmark geeft een helder zicht op de belangrijkste kosten die intern gemaakt zullen blijven worden, ook wanneer de betreffende dienstverlening is uitbesteed. Dit betreft met name taken op het gebied van tactisch en strategisch beheer. Met name tussen de interne benchmarkpartners vond een volstrekte open en interactieve analyse van de verschillen plaats. Deze bracht verklaringen aan het licht voor onder meer het verschil in al dan niet gegarandeerde servicelevels, de mate waarin support on-site dan wel remote is georganiseerd alsmede de complexiteit van het LAN. De aanbieder heeft uiteindelijk een nieuwe aanbieding met een andere opzet gedaan waarbij een matrix is opgesteld van enerzijds ITIL-processen en anderzijds de objecten. De aanbieding kreeg daarmee min of meer het karakter van een open calculatie. Afsluiting Benchmarking is een organisatieverbetermethode die onder meer kan worden ingezet voor het beheersen van ICT-kosten. Bij het inzetten van benchmarking voor ICT-kostenbeheersing is het van belang dit te doen in balans met kwaliteit (en baten) van ICT. Om met benchmarking daadwerkelijk effect te sorteren is het cruciaal door adequate analyse het verhaal achter de cijfers te kennen en op basis daarvan verbetermaatregelen voor de eigen organisatie te formuleren. 40
8 Bronnen: - APQC, Website van de American Productivity & Quality Center ( APQC onderzoekt best practices van toonaangevende organisaties en benchmark praktijken om bedrijven en instellingen te helpen bij het verbeteren van kwaliteit en productiviteit. - Camp, R.C., Benchmarking: Het zoeken naar de beste werkmethoden die leiden tot superieure prestaties, Kluwer, Dijk, Peter van, Dennis Prins en Arjen de Vries: Vergelijking van ICT-kosten in perspectief - TCO-benchmark in theorie en praktijk, IT Beheer Jaarboek, 2004/2005, p Eekeren, Patrick van, Bechmarking: reflection in action, IT Management Select, Volume 9, Number 3, 2003, p Irsel, Harri van: Benchmarking als managementvraagstuk, Informatie, Special Benchmarking, KBPS, Website van de Kennisbank Benchmarken Publieke Sector, Maanen, Henno van, and Egon Berghout: Cost Management of IT beyond Cost of Ownership Models. A state of the Art Overview of the Dutch Financial Services Industry, Proceedings of the 8th European Conference on Information Technology Evaluation held at Oriel College, Oxford, U.K., September 2001, p Artikel gebaseerd op afstudeeronderzoek bij M&I/Partners in Onderzoeksrapport op te vragen via info@mxi.nl. Dit artikel is gebaseerd op het artikel van Patrick van Eekeren, Peter van Dijk en Dennis Prins, getiteld Benchmarking van ICT-kosten, dat in juni 2006 is verschenen in Informatie, p. 40 t/m
Benchmarking van ict-kosten
it economics t Benchmarking van ict-kosten Verbeteren door te vergelijken Benchmarking is een organisatieverbetermethode die onder meer kan worden ingezet voor het beheersen van ict-kosten. De auteurs
Nadere informatieInzicht door benchmarking van kosten en kwaliteit van medische technologie IMPRESSIE BENCHMARK MEDISCHE TECHNOLOGIE 2014
Inzicht door benchmarking van kosten en kwaliteit van medische technologie IMPRESSIE BENCHMARK MEDISCHE TECHNOLOGIE 2014 Sparrenheuvel 32, 3708 JE Zeist (030) 2 270 500 info@mxi.nl www.mxi.nl Versie 00-01
Nadere informatieImpressie resultaten ICT Benchmark GGZ 2014 VERBETEREN DOOR TE VERGELIJKEN
Impressie resultaten ICT Benchmark GGZ 2014 VERBETEREN DOOR TE VERGELIJKEN Project 113333 Versie 00-01 / 12 januari 2015 IMPRESSIE ICT BENCHMARK GGZ 2014 Voor u ligt de impressie van de ICT Benchmark GGZ
Nadere informatie5 Het wtco model uitgelegd
5 Het wtco model uitgelegd Dennis Prins en Ies van Rij Sinds 2002 wordt in de woningcorporatiesector een ICT benchmark toegepast. Deze benchmark maakt gebruik van het woningcorporatie Total Cost of Ownership
Nadere informatie3 Management van ICT-kosten en baten
3 Management van ICT-kosten en baten Stand van zaken in de woningcorporatiesector Patrick van Eekeren en Menno Nijland Het bepalen van de hoogte van de ICT-kosten (en baten), bijvoorbeeld door gebruik
Nadere informatieVERBETEREN DOOR VERGELIJKEN
Inzicht in prestaties door benchmarking Impressie resultaten ICT Benchmark 2012 VERBETEREN DOOR VERGELIJKEN Sparrenheuvel 32, 3708 JE Zeist (030) 2 270 500 offertebureau@mxi.nl www.mxi.nl Inhoudsopgave
Nadere informatieImpressie Benchmark Medische Technologie 2013
Impressie Benchmark Medische Technologie 2013 Impressie Benchmark Medische Technologie 2013 Inzicht in prestaties door benchmarking van kosten en kwaliteit van medische technologie met andere ziekenhuizen.
Nadere informatieInzicht in prestaties door benchmarking van ICT-kosten BENCHMARK BVE 2011. Sparrenheuvel 32, 3708 JE Zeist (030) 2 270 500 info@mxi.nl www.mxi.
Inzicht in prestaties door benchmarking van ICT-kosten met IMPRESSIE andere instellingen ICT BENCHMARK BVE 2011 Sparrenheuvel 32, 3708 JE Zeist (030) 2 270 500 info@mxi.nl www.mxi.nl Inhoudsopgave 1 Managementsamenvatting
Nadere informatieICT Benchmark Gemeenten 2009 Een impressie
ICT Benchmark Gemeenten 2009 Een impressie ICT Benchmark Gemeenten 2009 Een impressie Deze rapportage is bedoeld om de lezer een indruk te geven van de resultaten die de ICT Benchmark Gemeenten oplevert
Nadere informatieImpressie resultaten ICT Benchmark GGZ 2013 VERBETEREN DOOR TE VERGELIJKEN
Impressie resultaten ICT Benchmark GGZ 2013 VERBETEREN DOOR TE VERGELIJKEN Project 112315 Versie 01 / 13 november 2013 IMPRESSIE ICT BENCHMARK GGZ 2013 Voor u ligt de impressie van de ICT Benchmark GGZ
Nadere informatieResultaten ICT Benchmark BVE 2009 Een impressie
Resultaten ICT Benchmark BVE 2009 Een impressie Resultaten ICT Benchmark BVE 2009 Een impressie Deze rapportage is bedoeld om de lezer een indruk te geven van de resultaten die de benchmark levert. Dit
Nadere informatieIMPRESSIE BMT Inzicht door benchmarking van kosten en kwaliteit van medische technologie
Inzicht door benchmarking van kosten en kwaliteit van medische technologie IMPRESSIE BMT 2013 Sparrenheuvel 32, 3708 JE Zeist (030) 2 270 500 offertebureau@mxi.nl www.mxi.nl IMPRESSIE BENCHMARK MEDISCHE
Nadere informatieImpressie ICT Benchmark BVE 2010 Vergelijken en leren door benchmarking van ICT-kosten
Impressie ICT Benchmark BVE 2010 Vergelijken en leren door benchmarking van ICT-kosten Impressie ICT Benchmark BVE 2010 Vergelijken en leren door benchmarking van ICT-kosten Deze impressie is geschreven
Nadere informatieInvloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting
xvii Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting Samenvatting IT uitbesteding doet er niet toe vanuit het perspectief aansluiting tussen bedrijfsvoering en IT Dit proefschrift is het
Nadere informatieopzet onderzoek aanbestedingen
opzet onderzoek aanbestedingen 1 inleiding aanleiding In het onderzoeksplan 2014 van de Rekenkamer Barendrecht is aangekondigd dat in 2014 een onderzoek zal worden uitgevoerd naar aanbestedingen van de
Nadere informatieBenchmark KCC Woningcorporaties 2014 IMPRESSIE RESULTATEN
Benchmark KCC Woningcorporaties 2014 IMPRESSIE RESULTATEN Project 112238 Versie 01 / 8 augustus 2014 Voor u ligt de impressie van de Benchmark KCC Woningcorporaties 2014. Dit document geeft een anonieme,
Nadere informatie15 Mate van dekkingsgraad, een eerste aanzet tot baten
15 Mate van dekkingsgraad, een eerste aanzet tot baten Sanneke van der Linden Sinds 2007 organiseert M&I/Partners de ICT Benchmark Ziekenhuizen. Op hoofdlijnen zijn de doelstellingen en aanpak van de ICT
Nadere informatie6 Zeven jaar ICT Benchmark Woningcorporaties
6 Zeven jaar ICT Benchmark Woningcorporaties Een aanzet tot trendanalyse Ies van Rij en Patrick van Eekeren In 2008 is voor de zevende keer de jaarlijkse ICT Benchmark Woningcorporaties (wtco) uitgevoerd.
Nadere informatieM&I/Partners & GGZ go way back. Bron: Tijdschrift voor medische informatica, september 1995
ICT-kostenbeheersing Over ICT-kostenonderzoek in de zorg en ICT Benchmark GGZ Patrick van Eekeren Atlanta, 1 maart 2010 Agenda Onderzoek naar ICT-kosten in de zorg i.o.v. VWS Wat zijn de totale ICT-kosten
Nadere informatieORGANISATORISCHE IMPLENTATIE BEST VALUE
ORGANISATORISCHE IMPLENTATIE BEST VALUE EEN ONDERZOEK NAAR DE IMPLEMENTATIE VAN BEST VALUE BINNEN EEN SYSTEMS ENGINEERING OMGEVING STEPHANIE SAMSON BEST VALUE KENNIS SESSIE WESTRAVEN 17 JUNI 09.00 12.00
Nadere informatieRESULTATEN ICT BENCHMARK GGZ
RESULTATEN ICT BENCHMARK GGZ 2011-2012-2013-2014-2015 1 INLEIDING Voor u liggen de impressies van de rapportage naar aanleiding van de ICT Benchmark GGZ 2011 tot en met 2015. Deze ICT benchmark heeft in
Nadere informatie8 Baten benchmarken, is dat mogelijk?
8 Baten benchmarken, is dat mogelijk? Diderik van Wingerden In 2008 is de ICT benchmark Woningcorporaties voor de zevende keer uitgevoerd. Elders in dit boek wordt deze benchmark nader toegelicht. De focus
Nadere informatieBlauwdruk voor succesvol FM. Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties
Blauwdruk voor succesvol FM Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties Inhoud Voorwoord Planning en control voor facilitaire organisaties
Nadere informatieCompare to Compete onderzoekt: Benchmarken door brancheorganisaties
Compare to Compete onderzoekt: Benchmarken door brancheorganisaties Onderzoek van Compare to Compete: Hoe brancheorganisaties aankijken tegen benchmarken Wat is benchmarken of benchmarking? Benchmarking
Nadere informatieBantopa Terreinverkenning
Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking
Nadere informatieImpressie ICT Benchmark GGZ 2012 Inzicht in prestaties door benchmarking van ICT-kosten met andere GGZ-instellingen
Impressie ICT Benchmark GGZ 2012 Inzicht in prestaties door benchmarking van ICT-kosten met andere GGZ-instellingen Impressie ICT Benchmark GGZ 2012 Inzicht in prestaties door benchmarking van ICT-kosten
Nadere informatieIntern tevredenheidsonderzoek Facilitair Bedrijf. Improve through Reflection
Improve through Reflection Intern tevredenheidsonderzoek Facilitair Bedrijf Tevredenheidsonderzoek onder klanten, medewerkers en interne klanten. Advies en verbetermanagement. eindgebruikers. de beleving
Nadere informatieICT-BENCHMARK GEMEENTEN Oktober 2017
ICT-BENCHMARK GEMEENTEN 2017 Oktober 2017 MANAGEMENT SAMENVATTING Verbeteren door te vergelijken M&I/Partners voert al enkele jaren benchmarks uit voor gemeenten, ziekenhuizen, bibliotheken, zorginstellingen
Nadere informatieImpressie ICT Benchmark Gemeenten 2012 Inzicht in prestaties door benchmarking van ICT-kosten met andere gemeenten
Impressie ICT Benchmark Gemeenten 2012 Inzicht in prestaties door benchmarking van ICT-kosten met andere gemeenten Impressie ICT Benchmark Gemeenten 2012 Inzicht in prestaties door benchmarking van ICT-kosten
Nadere informatieHet succes van samen werken!
White paper Het succes van samen werken! Regover B.V. Bankenlaan 50 1944 NN Beverwijk info@regover.com www.regover.com Inleiding Regover B.V., opgericht in 2011, is gespecialiseerd in het inrichten en
Nadere informatieHandreiking zelfevaluatie functioneren van het bestuur
Handreiking zelfevaluatie functioneren van het bestuur Met onderstaande handreiking wil OPF aangesloten ondernemingspensioenfondsen helpen bij het organiseren van de zelfevaluatie van het functioneren
Nadere informatieICT Benchmark Gemeenten 2018
ICT Benchmark Gemeenten 2018 Kerncijfers Stijgers en dalers Inhoud ICT-kosten stijgen verder Infrastructuur nog maar 18% van de ICT-kosten Steeds minder software zelf beheerd Softwaremarkt Personeelskosten
Nadere informatiePinkSELECT. Bepaal de voor u geschikte ITSM Tooling
PinkSELECT Bepaal de voor u geschikte ITSM Tooling Welke ITSM Tooling past het beste bij de business requirements van mijn IT organisatie? Hoe maak ik een gekwalificeerde keuze tussen de verschillende
Nadere informatieSourcing realiseert u onder andere met behulp van een van de volgende oplossingsrichtingen:
Sourcing ADVISORY Sourcing wordt door veel organisaties omarmd als een belangrijk middel om de financiële en operationele prestatie te verbeteren. Welke functies binnen de organisatie behoren echt tot
Nadere informatie1 Dienstbeschrijving all-in beheer
1 Dienstbeschrijving all-in beheer De all-in beheer overeenkomst van Lancom is modulair opgebouwd. U kunt bij Lancom terecht voor deelgebieden zoals helpdesk ondersteuning of backup, maar ook voor totale
Nadere informatieKwaliteitsmanagement theoretisch kader
1 Kwaliteitsmanagement theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1 1. Kwaliteitsmanagement Kwaliteitsmanagement richt zich op de kwaliteit organisaties. Eerst wordt het begrip
Nadere informatiePublieke waarde creëren. Daniël van Geest en Peter Teesink
Publieke waarde creëren Daniël van Geest en Peter Teesink Een kortere versie van onderstaand artikel verscheen eerder in het magazine Vensters Open 2. Het is geschreven door Peter Teesink, gemeentesecretaris
Nadere informatieOnderzoeksplan doeltreffendheid en doelmatigheid 2018
splan doeltreffendheid en doelmatigheid 2018 Gemeente Groningen Oktober 2017-1 - 1. Algemeen Op grond van artikel 213a Gemeentewet moet ons college periodiek onderzoek doen naar de doelmatigheid en doeltreffendheid
Nadere informatiePQR Lifecycle Services. Het begint pas als het project klaar is
PQR Lifecycle Services Het begint pas als het project klaar is IT wordt een steeds crucialer onderdeel van de dagelijkse bedrijfsvoering. Waar u ook bent, het moet altijd beschikbaar en binnen bereik zijn.
Nadere informatieConclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen
1 Waarom? : Succesvol zijn is een keuze! Organisaties worden door haar omgeving meer en meer gedwongen om beter te presteren. Voornamelijk wordt dit ingegeven door de klant die haar eisen en wensen m.b.t.
Nadere informatieKOSTEN EN BATEN VAN ICT
Benchmarking in de zorg KOSTEN EN BATEN VAN ICT 21 november 2013 Bart Groothuis WIE KENT DIT BOEK? Waar gaat dit boek over? 2 AGENDA Proces van benchmarking Kosten Baten Conclusie BENCHMARKING IN DE ZORG
Nadere informatie18 REDENEN OM TE KIEZEN VOOR CENTRIC PROJECTPORTAAL BOUW
18 REDENEN OM TE KIEZEN VOOR CENTRIC PROJECTPORTAAL BOUW Versie: 1 Datum 21 april 2016 Auteur Peter Stolk Centric Projectportaal Bouw 1 Inhoudsopgave 1 Inleiding 2 Actuele informatie cruciaal 3 SharePoint
Nadere informatieAdvies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie
DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren
Nadere informatie17 november 2015 Corr.nr , FC Nummer 82/2015 Zaaknr
17 november 2015 Corr.nr. 2015-49.452, FC Nummer 82/2015 Zaaknr. 603304 Voordracht van Gedeputeerde Staten aan Provinciale Staten van Groningen inzake het optimaliseren van de huidige Planning & Controlcyclus
Nadere informatieOrganisatieprestatiescan. Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie.
1 Bijlage 2 De organisatieprestatiescan Techniek: Organisatieprestatiescan Toepassingsgebied: Achtergrond: Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie.
Nadere informatieBalanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.
Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE
Nadere informatieDe crisis en Outsourcing. Business as usual or change of roads
De crisis en Outsourcing Business as usual or change of roads Onderwerpen Wat is (out)sourcing? Wat is de impact van de crisis? Wat moet de rol van de IT-auditor zijn? Outsourcing Afbakening Wat is outsourcing
Nadere informatieProces. n Compacte inspanning en gevalideerde cijfers: Financieel. Organisatie. Dienstverlening. Klanttevredenheid. Verklarende factoren
Proces Financieel Organisatie Dienstverlening Klanttevredenheid n Compacte inspanning en gevalideerde cijfers: p minder tijd besteden aan het invullen van vragenlijsten p geen vragenlijsten op afstand
Nadere informatieUw specialist in technisch management
IP-Solutions Het technisch beheer van installaties staat onder druk. De toenemende concurrentie, kostendruk en veranderende wet- en regelgeving vraagt om grotere transparantie, flexibiliteit en efficiency.
Nadere informatieInspiratiedag. Workshop 1: Risicogestuurde interne controle. 15 september 2016
Inspiratiedag Workshop 1: Risicogestuurde interne controle 15 september 2016 Programma Inleiding Risicomanagement Interne beheersing Relatie met de externe accountant Van interne controle naar beheersing
Nadere informatieCategorie ICT Werkomgeving Rijk: Inrichting contractmanagement
1 26-10- 2016 Categorie ICT Werkomgeving Rijk: Inrichting contractmanagement Den Haag 20 oktober 2016 2 Introductie 3 ICT Categorieën en SLM Het verwervingsproces Contractmanagement (1) Definitie Alle
Nadere informatieInzicht in prestaties door benchmarking Impressie resultaten ICT Benchmark Ziekenhuizen 2014 VERBETEREN DOOR VERGELIJKEN
Inzicht in prestaties door benchmarking Impressie resultaten ICT Benchmark Ziekenhuizen 2014 VERBETEREN DOOR VERGELIJKEN Sparrenheuvel 32, 3708 JE Zeist (030) 2 270 500 info@mxi.nl www.mxi.nl Versie 01
Nadere informatieIMPRESSIE ICT BENCHMARK GEMEENTEN 2010
IMPRESSIE ICT BENCHMARK GEMEENTEN 2010 Sparrenheuvel 32, 3708 JE Zeist (030) 2 270 500 offertebureau@mxi.nl www.mxi.nl Inhoudsopgave 1 Stijging van ICT-kosten per medewerker 3 2 De uitkomsten van de ICT-benchmark
Nadere informatieVerbeteren door te vergelijken ICT BENCHMARK GEMEENTEN 2014
Verbeteren door te vergelijken ICT BENCHMARK GEMEENTEN 2014 Project ICT Benchmark Versie 1.0 / 19 september 2014 VERBETEREN DOOR TE VERGELIJKEN In 2014 is voor de tiende keer de ICT Benchmark Gemeenten
Nadere informatieBantopa (Samen)werken aan Samenwerken
Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Masterclass - Alliantievaardigheden Een praktische leidraad voor toekomstige alliantiemanagers Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen
Nadere informatieManagement rapport: A2-samenwerking ICT BENCHMARK GEMEENTEN 2015
Management rapport: A2-samenwerking ICT BENCHMARK GEMEENTEN 2015 INHOUD 1.Over de ICT Benchmark Gemeenten 2.Uitkomsten basiskengetallen 3.Conclusies 4.Uitkomsten A2-samenwerking 5.Bijlagen Management rapport
Nadere informatieImpressie resultaten ICT Benchmark GGZ 2013 VERBETEREN DOOR TE VERGELIJKEN
Impressie resultaten ICT Benchmark GGZ 2013 VERBETEREN DOOR TE VERGELIJKEN November 2013 IMPRESSIE ICT BENCHMARK GGZ 2013 Voor u ligt de impressie van de ICT Benchmark GGZ 2013. Deze impressie is bedoeld
Nadere informatieIN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM
IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder
Nadere informatieService Level Agreement (SLA)
Service Level Agreement (SLA) Marcel Spruit Wat is een SLA Een SLA (Service Level Agreement) is een schriftelijke overeenkomst tussen een aanbieder en een afnemer van bepaalde diensten. In een SLA staan,
Nadere informatieKetenbesturing. Ketenbesturing. 1. SCOR SCOR-model
Ketenbesturing Meten is weten The concept of SCM requires measuring the overall supply chain performance rather then only the performance of the individual chain members. Handfield 1991 K. Melaerts - KHLeuven,
Nadere informatieMichigan State University inkoopbenchmarkmodel
pag.: 1 van 5 Michigan State University inkoopbenchmarkmodel In 1993 is Professor R. Monczka aan de Michigan State University (MSU) een benchmarking initiatief gestart, waarin circa 150 (multinationale)
Nadere informatieFunctioneel Applicatie Beheer
Functioneel Applicatie Beheer Functioneel Applicatie Beheer Goed functioneel beheer werkt als smeerolie voor uw organisatie en zorgt voor een optimale aansluiting van de informatievoorziening op de primaire
Nadere informatieMarktonderzoek Uurtarieven Externe inhuur binnen het IT domein
Marktonderzoek Uurtarieven Externe inhuur binnen het IT domein 31 oktober 2013 2 Inhoud 1. Introductie & Onderzoeksopzet 3 2. Conclusies 6 3. Resultaten Uurtarieven 10 4. Resultaten Algemene Vragen 16
Nadere informatieAfbeelding: TriamFloat Effectmetingsmodel
Het meten van het effect van leren en ontwikkelen is een belangrijk thema bij onze klanten. Organisaties willen de toegevoegde waarde van leren weten en verwachten een professionele aanpak van de afdeling
Nadere informatieWhitepaper. Veilig de cloud in. Whitepaper over het gebruik van Cloud-diensten deel 1. www.traxion.com
Veilig de cloud in Whitepaper over het gebruik van Cloud-diensten deel 1 www.traxion.com Introductie Deze whitepaper beschrijft de integratie aspecten van clouddiensten. Wat wij merken is dat veel organisaties
Nadere informatieActualiteitendag Platform Deelnemersraden Risicomanagement
Actualiteitendag Platform Deelnemersraden Risicomanagement Benne van Popta (voorzitter Detailhandel) Steffanie Spoorenberg (adviseur Atos Consulting) Agenda 1. Risicomanagement 2. Risicomanagement vanuit
Nadere informatieAan de slag met Regie van kwaliteit!
Aan de slag met Regie van kwaliteit! Jochem Pollmann - Jos van Rooijen - René Bliekendaal - Charissa Nab 1 Introductie - Welkom Wie ben je? Waar werk je / Wat is jouw rol? Wat weet je van Regie van kwaliteit?
Nadere informatieNIMA B EXAMEN BUSINESS MARKETING ONDERDEEL B JANUARI 2016 VRAGEN EN ANTWOORDINDICATIES NIMA B BUSINESS MARKETING ONDERDEEL 1 (CASE)
VRAGEN EN ANTWOORDINDICATIES NIMA B BUSINESS MARKETING ONDERDEEL 1 (CASE) 26 JANUARI 2016 1 Vragen bij de case WINTECH..GESTRAND IN HET ZICHT VAN DE HAVEN? (totaal 90 punten) Vraag 1 (20 punten) a. Bereken
Nadere informatieImpressie Benchmark Financiële Functies voor Woningcorporaties 2012 Inzicht in prestaties van de financiële functies door benchmarking met andere
Impressie Benchmark Financiële Functies voor Woningcorporaties 2012 Inzicht in prestaties van de financiële functies door benchmarking met andere woningcorporaties Impressie Benchmark Financiële Functies
Nadere informatieSamenvatting Het draait om het kind
Samenvatting Het draait om het kind Visie op monitoring in de opvoedingsvariant van pleegzorg Inleiding Aangezien de pleegzorg een onvoldoende geobjectiveerd overzicht heeft van hoe het met de jeugdige
Nadere informatie2 volgens het boekje
10 balanced scorecard 2 volgens het boekje Hoeveel beleidsplannen leven alleen op de directieverdieping, of komen na voltooiing in een stoffige bureaula terecht? Hoeveel strategische verkenningen verzanden
Nadere informatieManagementsamenvatting CORA 3.0
Managementsamenvatting CORA 3.0 CORA is tot stand gekomen met medewerking van de volgende woningcorporaties: De Alliantie, Eigen Haard, Havensteder, Lefier, Mitros, Portaal, Rochdale, RWS Goes, Stadgenoot,
Nadere informatieBUSINESS PROCESS MANAGEMENT WHITEPAPER
BUSINESS PROCESS MANAGEMENT WHITEPAPER WHITEPAPER De wereld van vandaag wordt gekenmerkt door de snelle ontwikkeling van nieuwe technologieën en disruptieve marktomstandigheden. Deze ontwikkelingen hebben
Nadere informatieOnboarding Traject 04 oktober 2017
Onboarding Traject 04 oktober 2017 Inhoudsopgave Scope van dit document... 3 Aannames... 3 Stappen binnen het proces... 3 Agile en transparante werkwijze... 3 Onboarding proces... 4 Projectdefinitie en
Nadere informatieSysteemvisie op Organisatie en Management
Systeemvisie op Organisatie en Management E.J. Mol 16 Mei 2012 1 Inhoudsopgave 1 SYSTEEMVISIE OP ORGANISATIE EN MANAGEMENT 2 1.1 De organisatie als open systeem.................. 2 1.2 De rol van de manager
Nadere informatieICT-KOSTEN VRAGEN EEN STRUCTURELE AANPAK
Henno van Maanen Praktijkonderzoek wijst uit dat veel organisaties onvoldoende inzicht hebben in hun ICT-kosten om deze kosten te kunnen beheersen. Er is behoefte aan een ICT-specifieke kostenadministratie
Nadere informatieImpressie ICT Benchmark Ziekenhuizen ICT-KOSTEN ZIEKENHUIZEN VERDER GESTEGEN
Impressie ICT Benchmark Ziekenhuizen ICT-KOSTEN ZIEKENHUIZEN VERDER GESTEGEN Maart 2018 ICT-KOSTEN ZIEKENHUIZEN VERDER GESTEGEN De ICT-kosten in ziekenhuizen zijn verder gestegen. In 2017 bedroegen de
Nadere informatieICT Management. Leerprocessen en hun invloed op de kwaliteit van IT-servicemanagement. Kortere terugverdientijd door het versnellen van het leerproces
ICT Management Kortere terugverdientijd door het versnellen van het leerproces Leerprocessen en hun invloed op de kwaliteit van IT-servicemanagement SOLUTIONS THAT MATTER 1 Kortere terugverdientijd door
Nadere informatieKwaliteitszorg met behulp van het INK-model.
Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven
Nadere informatieHet sturend niveau: onderlinge afstemming en jaarplannen Een whitepaper van The Lifecycle Company
Het sturend niveau: onderlinge afstemming en jaarplannen Een whitepaper van The Lifecycle Company Met dit whitepaper lichten we de sturende processen uit het BiSL-model nader toe en laten we zien hoe jaarplannen
Nadere informatieRSZK INKOOP. September 2014, Bas De Kinder
RSZK INKOOP September 2014, Bas De Kinder INHOUD Deze presentatie bevat de volgende onderwerpen: INKOOPBELEID PIJLERS UITGANGSPUNTEN VERANTWOORDELIJKHEDEN INKOOPPROCES STRATEGISCH TACTISCH OPERATIONEEL
Nadere informatieonderzoeksopzet aanbesteding zorg en welzijn - deel 1
onderzoeksopzet aanbesteding zorg en welzijn - deel 1 2 aanbesteding zorg en welzijn 1 1 inleiding aanleiding Op donderdag 4 september 2014 heeft de Rekenkamer Capelle aan den IJssel met de raad een zogenoemde
Nadere informatieVerordening onderzoeken doelmatigheid en doeltreffendheid gemeente Enschede 2014
Verordening onderzoeken doelmatigheid en doeltreffendheid gemeente Enschede 2014 De raad van de gemeente Enschede besluit, gelet op artikel 213a Gemeentewet, vast te stellen: Verordening voor periodiek
Nadere informatie7 ICT-trends en het effect op ICT-kosten
7 ICTtrends en het effect op ICTkosten Patrick van Eekeren en Ies van Rij Ontwikkelingen in het ICTdomein volgen elkaar in rap tempo op. Soms is sprake van een hype, in andere gevallen gaat het om een
Nadere informatieTRIAS LEGITIMATIE- CHECK DENKRAAM
TRIAS LEGITIMATIE- CHECK DENKRAAM THEORIE: HET DENKRAAM VAN DE TRIAS LEGITIMATIECHECK Wat is en hoe krijgt u er grip op binnen uw corporatie? Lees hier meer over het concept en de -uitingen, aspecten,
Nadere informatieBenchmarkmodel. Bedrijf XYZ. eindresultaten klanten beleid. Analyse en leggen verbanden. Kwaliteit Tevredenheid Kosten. Waardering.
Benchmarken In feite is benchmarken meten, vergelijken, leren en vervolgens verbeteren. Dit kan op zeer uiteenlopende gebieden. Van de behandelresultaten van een zorgmedewerker tot de resultaten van het
Nadere informatieProfessioneel facility management. Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces
Professioneel facility management Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces Inhoud Voorwoord Professionele frontliners 1. Theoretisch kader 2. Competenties en
Nadere informatieCMS Ronde Tafel. Cloud Continuity. Ir. Jurian Hermeler Principal Consultant
CMS Ronde Tafel Cloud Continuity Ir. Jurian Hermeler Principal Consultant Introductie Quint Wellington Redwood Onafhankelijk Management Adviesbureau Opgericht in 1992 in Nederland Ruim 20 jaar ervaring
Nadere informatieProgramma doorontwikkeling veiligheidshuizen. Informatiemanagement en privacy 21 november 2011
Programma doorontwikkeling veiligheidshuizen Informatiemanagement en privacy 21 november 2011 Presentatie Privacy Binnen het programma doorontwikkeling veiligheidshuizen is Privacy een belangrijk onderwerp.
Nadere informatieInhoud Strategisch Facilitair Plan
Strategisch FM-plan Inleiding Binnen een turbulente omgeving probeert de facilitair organisatie steeds weer om haar missie te verwezenlijken door de doelen na te streven. Dit is strategisch facilitair
Nadere informatiePinkSCAN. Verbeter de kwaliteit van uw IT dienstverlening
PinkSCAN Verbeter de kwaliteit van uw IT dienstverlening De business stelt steeds hogere eisen aan de kwaliteit van de IT dienstverlening. Nieuwe service modellen vereisen aanpassingen in de wijze waarop
Nadere informatieUpgrade of Her-implementatie PeopleSoft FMS bij DNB
Upgrade of Her-implementatie PeopleSoft FMS bij DNB Release cq support status 2002 Europese aanbesteding 2003 Implementatie 4 modules (GL,AP,PO,IN) Huidige versie 8.8 (upgrade 2005) uitbreiding modules.
Nadere informatieperspectivisch calculeren
perspectivisch calculeren waar is dat voor nodig? Waar is dat voor nodig? dia 1 problematiek voor de calculatie enkelstuks, kleinserie en projectmatige productie: slechts een globale specificatie offertecalculatie
Nadere informatieNagtzaam Strategisch Advies, van strategie naar meetbaar succes
Nagtzaam Strategisch Advies, van strategie naar meetbaar succes Kent u uw bedrijf? Forse groeicijfers, tegenvallende resultaten, capaciteitsproblemen, productieoverschot, te ruime behuizing of 'uit de
Nadere informatieOpen Source Business Intelligence bij het Inlichtingenbureau
Red Dolphin ICT Services BV Open Source Business Intelligence bij het Inlichtingenbureau - Ervaringen met het gebruik van Pentaho binnen DKD NOiV jaarcongres 18 maart 2010 Agenda Wat is Open Source Business
Nadere informatieOPTA/IBT/2002/ s-gravenhage, 30 oktober 2002
OORDEEL INZAKE TRANSPARANTE EN VERIFIEERBARE FACTURERINGSPROCEDURE OORDEEL VAN HET COLLEGE VAN DE ONAFHANKELIJKE POST EN TELECOMMUNICATIE AUTORITEIT OP BASIS VAN ARTIKEL 4 VAN DE VERORDENING 2887/2000
Nadere informatieENERGIE BEDRIJVEN EN ICT
ENERGIE BEDRIJVEN EN ICT De energiemarkt in Nederland is continu in beweging. Nieuwe toetreders veroveren marktaandeel en slimme meters, sectorwijzigingen en splitsing zorgen voor veranderingen. Energiebedrijven
Nadere informatieprestatiemanagement met de Balanced Score Card - BSC Sales Force Consulting Prestatiemanagement: principes van de Balanced Score Card
prestatiemanagement met de Balanced Score Card - BSC wat IS prestatiemanagement? 1.1: prestatiemanagement & businessplanning op een systematische manier vaststellen van de missie, visie (doelen) en strategische
Nadere informatieEFFECT NIEUWE ISO-NORMEN MANAGEMENTSYSTEEM OP ISO 19011
EFFECT NIEUWE ISO-NORMEN MANAGEMENTSYSTEEM OP ISO 19011 Wat brengt het ons om de ISO 19011 aan te sluiten op de HLS? Koninklijke NEN - Delft 7 juli 2016 - ing. Edwin Martherus MSc UW INLEIDER 20 jaar gewacht
Nadere informatie