Glanzend Resultaat! Een hogere tevredenheid bij zowel de gebruiker als de schoonmaakmedewerker

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Glanzend Resultaat! Een hogere tevredenheid bij zowel de gebruiker als de schoonmaakmedewerker"

Transcriptie

1 Glanzend Resultaat! Een hogere tevredenheid bij zowel de gebruiker als de schoonmaakmedewerker Samenvatting In de facilitaire branche is het beheer van de schoonmaakdienst over het algemeen een uniforme aangelegenheid: een inspanningsgericht contract, vier keer in het jaar een VSR-controle en hoge kosten. Die kosten staan regelmatig op de agenda van het schoonmaakbedrijf en de opdrachtgever. Dat is bij Het Oogziekenhuis Rotterdam niet anders. Wel anders is dat Het Oogziekenhuis met schoonmaakleverancier Hago Zorg het gesprek breder is ingestoken. In dit artikel wordt aangegeven welke zaken binnen Het Oogziekenhuis Rotterdam spelen met betrekking tot schoonmaak en op welke constructieve manier zij een nieuwe weg is ingeslagen. Aanleiding Het Oogziekenhuis Rotterdam (hierna: Het Oogziekenhuis) is een Centre of Excellence op het gebied van oogheelkunde. Dit uit zich onder andere in de wijze waarop zorg wordt verleend, in de transparantie naar de patiënt maar ook in de faciliteiten die worden geboden en de wijze waarop deze faciliteiten worden georganiseerd. Het Oogziekenhuis gelooft in kennisdeling en werkt hiervoor nauw samen met organisaties uit verschillende branches. Het belang van kennisdeling wordt niet alleen ingezien in de zorg maar ook bij de ondersteunende diensten waaronder facilitair. Binnen Het Oogziekenhuis was tot voor kort sprake van een traditioneel schoonmaakcontract. Een dik contract dat met behulp van een onafhankelijke partij was opgesteld en waarin tot in detail was opgenomen hoe vaak welke oppervlakten schoongemaakt moesten worden en, niet te vergeten, het percentage fouten dat was toegestaan. Hierbij werd niet optimaal gebruik gemaakt van de kennis die het schoonmaakbedrijf heeft. Vanwege de impact die schoonmaak heeft op het primaire proces en de hoge kosten die aan deze dienst zijn verbonden is binnen Het Oogziekenhuis veel aandacht voor het managen van het schoonmaakcontract. Hoewel alles tot in detail was besproken en vastgelegd was er sprake van onvrede bij de gebruikers (zoals patiënten, bezoekers en medewerkers) en van constant groeiende kosten: Groeiende behoefte aan extra schoonmaak Het aantal verzoeken voor extra schoonmaak bleef jaarlijks toenemen. Elk jaar werden deze extra verzoeken als reguliere schoonmaak toegevoegd aan het contract. De vraag nam echter niet af. Het gevolg hiervan waren blijvend groeiende kosten. Technische kwaliteit Per jaar werd zes keer een VSR-controle uitgevoerd die bijna altijd voldeed aan de kwaliteitsafspraken zoals deze in het contract waren opgenomen. Ondanks dit 1

2 gegeven waren er binnen de organisatie geluiden van onvrede te horen. Dit had vooral betrekking op de beleving van het kwaliteitsniveau van schoonmaken. Financiën Een gevolg van de eerder genoemde punten was een toename van schoonmaak en daardoor een toename van kosten. De tevredenheid nam echter niet evenredig toe. Daarnaast waren de kosten niet transparant en onoverzichtelijk. Zo waren de facturen niet gesplitst naar de verschillende BV s of locaties en niet alle kosten waren opgenomen in het contract. Denk hierbij aan incidentele schoonmaak zoals gordijnreiniging, de vullingen van dispensers en de vervanging van diverse andere verbruiksartikelen, zoals vuilniszakken. De combinatie van bovenstaande punten maakten het voor Het Oogziekenhuis lastig de kosten te managen. Daarnaast namen de kwaliteitsbeleving en gebruikerstevredenheid niet toe, terwijl de kosten wel stegen. Naar aanleiding van deze constateringen is Het Oogziekenhuis in november 2011 het gesprek aangegaan met het schoonmaakbedrijf. Hierbij stond de vraag centraal wat zij voor Het Oogziekenhuis kon betekenen met betrekking tot de drie genoemde knelpunten. Na een eerste gesprek is het schoonmaakbedrijf december 2011 met een voorstel gekomen: de introductie van het concept Glanzend Resultaat. Voorafgaand aan de implementatie van dit concept is gezamenlijk een vijftal uitgangspunten bepaald: Bezuiniging op de huidige schoonmaakkosten. Invoer van een zonesysteem. Invoer van het concept Glanzend resultaat, waarbij de nadruk ligt op zelfsturende teams. Het Oogziekenhuis ziet de schoonmaakmedewerkers als de ogen en oren van de facilitaire dienst en vindt het belangrijk dat zij een verlengstuk vormen van de facilitaire dienst. In 2012 wil Het Oogziekenhuis overgaan op prestatiemanagement. Het schoonmaakbedrijf zal samen met Het Oogziekenhuis een prestatieplan opstellen waarin drie tot vier KPI s worden benoemd. Het concept Glanzend resultaat Zoals eerder is aangegeven is in de schoonmaakbranche altijd veel aandacht besteed aan het zo gedetailleerd mogelijk beschrijven van de schoonmaaktaken en de daaraan verbonden frequenties. Vervolgens wordt door middel van veel aansturing de schoonmaak met een zo hoog mogelijke kwaliteit uitgevoerd. Het concept Glanzend Resultaat werkt anders. Bij dit schoonmaakconcept staat een aantal zaken centraal: de beleving van de gebruikers, in dit geval de medewerkers van Het Oogziekenhuis en daarmee indirect de patiënten; 2

3 een acceptabele werkdruk en meer werkplezier voor de schoonmaakmedewerkers; een minimaal aantal verstoringen van het primaire proces van Het Oogziekenhuis; goede schoonmaakkwaliteit, in combinatie met vakmanschap. Dit wordt het fundament van Glanzend Resultaat genoemd. Vanuit dit concept leren de schoonmakers zelfstandig en als team te bepalen welke activiteiten uitgevoerd moeten worden om een zo hoog mogelijke schoonmaakbeleving te behalen. Deze zelfsturende teams bereiken dit door op de wensen van de gebruikers in te spelen en zo de gebruikerstevredenheid te verhogen. Aan de andere kant moet de technische kwaliteit geborgd blijven. Dit is een totaal andere manier van werken en vergt een grote omslag bij de schoonmaakmedewerkers. Zij worden dan ook door het schoonmaakbedrijf opgeleid en begeleid op het gebied van werkinhoud, het gebruik van hulpmiddelen en het effectief samenwerken in een team. Ook wordt veel aandacht besteed aan communicatieve vaardigheden. Dit laatste is een cruciaal onderdeel. Het concept Glanzend Resultaat wordt namelijk alleen ingezet bij dagschoonmaak, waardoor de schoonmaakmedewerkers regelmatig in contact komen met de gebruikers, patiënten en bezoekers. De gebruikers worden door Het Oogziekenhuis zelfs gestimuleerd wensen direct te bespreken met de schoonmaakmedewerker en de schoonmakers worden getraind zodat zij maximaal dienstbaar kunnen zijn aan de patiënten en bezoekers. De basis van het concept Glanzend Resultaat is de menukaart. In de menukaart wordt weergegeven wat de specifieke wensen van de gebruikers zijn. Doordat gewerkt wordt met kleuren is de menukaart een unieke tool die in één oogopslag de wensen van de gebruikers weergeeft. Ook is op de menukaart aangegeven wie de contactpersonen zijn. Zo is voor zowel de gebruikers als de schoonmakers duidelijk wat de afspraken zijn en bij wie zij kunnen aankloppen voor verzoeken rondom schoonmaak. Cruciaal voor het slagen van het concept is dat het schoonmaakbedrijf in staat is om de dienstverlening op een gestructureerde wijze continu te verbeteren. Ook is het essentieel dat Het Oogziekenhuis inzicht heeft in de kwaliteit van de geleverde schoonmaakdiensten. Om dit te bereiken worden maandelijks drie prestatieindicatoren gemeten en door het schoonmaakbedrijf gerapporteerd aan Het Oogziekenhuis: klanttevredenheid (gebruikers); medewerkerstevredenheid (schoonmaakmedewerkers); technisch schoonmaakresultaat voor kritische ruimten. 3

4 Implementatie Een van de eerste stappen ter voorbereiding op de implementatie van Glanzend Resultaat was het opstellen van een implementatieplan. Op deze manier is bij beide partijen bekend wat de taakverdeling en doorlooptijd zijn. Het implementatieplan bestaat uit verschillende stappen: Stap 1 Bepalen van zones Een van de uitgangspunten bij de implementatie van Glanzend Resultaat was de invoer van het zonesysteem. Het principe van dit systeem is dat het schoonmaakbudget wordt verdeeld op basis van het belang dat verschillende ruimten hebben. Zo kan een uitgangspunt zijn dat de hal een hoge prioriteit heeft vanwege de invloed die deze ruimte heeft op de beleving van een bezoeker. De hal zal intensiever worden schoongemaakt dan ruimten met een lagere prioriteit. Dit soort afwegingen zijn meegenomen in de keuze voor verschillende zones en hebben ook het beschikbare budget per zone bepaald. Het Oogziekenhuis hecht veel waarde aan deze systematiek, omdat op deze manier de financiële middelen optimaal worden benut. Bij het vaststellen van de zones heeft Het Oogziekenhuis in samenwerking met de ziekenhuishygiënist per ruimte de zone bepaald. Randvoorwaarde is hierbij dat het schoonmaakprogramma voor alle zones voldoet aan de geldende richtlijnen opgesteld door de Werkgroep Infectiepreventie (WIP). Hierbij worden zone 1 t/m 3 schoongemaakt volgens een resultaatgericht en de kritische zone volgens een inspanningsgericht schoonmaakprogramma. Stap 2 Bepalen van het budget De zonesystematiek heeft de basis gevormd voor het vaststellen van het budget. Het overeenkomen van een budget was een belangrijke voorwaarde voor het inzetten van de volgende stappen. Hierbij was het uitgangspunt het realiseren van een bezuiniging op de huidige kosten. In het budget zijn naast de kosten voor de dagelijkse werkzaamheden twee stelposten opgenomen voor sanitaire supplies, leveranties en extra werkzaamheden. Voorbeelden hiervan zijn desinfectie, vuilniszakken, gordijnreiniging, tapijtreiniging maar ook extra werkzaamheden zoals het reinigen van tuinmeubilair en het skillslab. Stap 3 Voorstel aan raad van bestuur om de gestelde doelen te behalen en het project te laten slagen was een andere belangrijke voorwaarde de instemming van de raad van bestuur en het managementteam met het nieuwe concept. Glanzend Resultaat vergt niet alleen een andere werkhouding van de schoonmaakmedewerker maar ook een ander verwachtingspatroon van de gebruiker. Belangrijk is dat dit zowel vanuit de schoonmaakmedewerkers als vanuit het management wordt uitgedragen. 4

5 Als eerste is door Het Oogziekenhuis de te bereiken kostenbesparing, ten opzichte van voorgaande jaren, inzichtelijk gemaakt. Daarnaast is er gezamenlijk een presentatie gegeven aan het managementteam waarin de voordelen op zowel financieel als belevingsgebied zijn toegelicht. Naar aanleiding van deze presentatie heeft het managementteam akkoord gegeven voor de uitrol van het concept en konden Het Oogziekenhuis en het schoonmaakbedrijf starten met de implementatie en communicatie. Stap 4 Informeren van gebruikers Naar aanleiding van de presentatie aan de raad van bestuur zijn door Het Oogziekenhuis de leidinggevenden en de gebruikers via de mail en intranet geïnformeerd over de implementatie van het nieuwe concept. Ter informatie hebben de teamleiders een korte samenvatting van het concept, de zone-indeling en een voorstel met namen van contactpersonen per afdeling ontvangen. Naar aanleiding van deze mail heeft Het Oogziekenhuis persoonlijk met alle teamleiders gesproken om het concept uit te leggen. Tijdens dit gesprek heeft men de contactpersonen per afdeling/object bepaald. Stap 5 Invullen menukaart en uitvoering nulmeting gebruikerstevredenheid Vervolgens zijn door Het Oogziekenhuis met de contactpersonen individuele gesprekken ingepland. De insteek van deze gesprekken was het bepalen van de prioriteiten en het uitvoeren van een nulmeting voor de gebruikerstevredenheid. Ook de teamleiders waren voor deze gesprekken uitgenodigd. Op deze manier werden zij nauw betrokken bij het bepalen van de prioriteiten. Bij het invullen van de menukaart konden de contactpersonen per element (vloer, plafond, bureau, e.d.) aangeven welke prioriteit dit heeft. De menukaart dient als basis voor de calculatie van de kosten en de toetsing of de kosten binnen het al vastgestelde budget passen. Naast het invullen van de menukaart is de huidige gebruikerstevredenheid gemeten aan de hand van een enquête. Belangrijk is hierbij te vermelden dat de enquête voor een groot gedeelte overeenkomt met de opbouw van de menukaart. De menukaart is onderverdeeld in verschillende elementen en verder zijn er specifieke ruimten benoemd, zoals de toiletgroepen. In de enquête zijn er vragen gesteld over de tevredenheid van de schoonmaakkwaliteit van deze verschillende elementen en ruimten. Ook zijn er vragen gesteld over de werkrelatie met de schoonmaakmedewerkers en de beleving van de schoonmaak in het algemeen. De uitkomsten van deze enquête zijn als nulmeting gebruikt ter vergelijking van de resultaten van opvolgende enquêtes. Stap 6 Het instrueren en opleiden van de schoonmaakmedewerkers De resultaten van de nulmeting van de gebruikerstevredenheid vormden de basis voor het trainen van de schoonmaakmedewerkers. Tijdens de training is de menukaart gepresenteerd en verder toegelicht. Ook zijn de schoonmaakmedewerkers geïnstrueerd om het inspanningsgerichte programma los te laten en is inzichtelijk gemaakt welke gevolgen dit heeft voor hun manier van werken. Tevens is aangegeven wat voor impact de nieuwe wijze van werken krijgt op 5

6 de beleving van gebruikers. De medewerkers werden daarnaast door middel van stellingen gestimuleerd om zelf na te denken over de huidige werkwijze en de gewenste werkwijze. Stap 7 Uitvoering nulmeting schoonmakerstevredenheid De schoonmakers zijn geïnterviewd om te bepalen in welke mate men tevreden is met de taak, de werkzaamheden, de werkplek en de werkgever. De uitkomsten van deze interviews zijn als nulmeting gebruikt waardoor is te zien dat de schoonmakerstevredenheid na de implementatie is verhoogd van een 7,6 naar een 8,6. Hierbij geven de schoonmaakmedewerkers aan dat ze in het bijzonder de interactie en waardering die ze krijgen erg fijn vinden. Ook wordt de verantwoordelijkheid met betrekking tot het zelf invulling geven aan de schoonmaaktaak als erg prettig ervaren. Stap 8 Vaststellen van de kritische prestatie-indicatoren (KPI s) Het vaststellen van de KPI s is een stap die na de implementatie van het nieuwe schoonmaakconcept is opgepakt. Vanuit het schoonmaakbedrijf is er een eerste aanzet gemaakt voor het bepalen van de KPI s. De indicatoren moeten nog verder worden gedefinieerd en worden vastgesteld. Stap 9 Implementatie van het concept 1 juni 2012 was de grote dag. Op dat moment is het schoonmaakbedrijf officieel gestart met het uitvoeren van de werkzaamheden volgens het nieuwe concept Glanzend Resultaat. De start is niet direct naar de gebruikers gecommuniceerd. Dit om de schoonmaakmedewerkers de ruimte te geven enigszins te wennen aan de nieuwe werkwijze. Eind juni/begin juli zijn de schoonmaakmedewerkers voorgesteld aan de contactpersonen van de afdelingen. Opdat zij elkaar weten te vinden wanneer wensen rondom de schoonmaak besproken moeten worden. Daarnaast zijn de schoonmaakmedewerkers on the job begeleid door het schoonmaakbedrijf. Op basis van signalen uit de organisatie hebben Het Oogziekenhuis en het schoonmaakbedrijf bijgestuurd op de werkzaamheden en geprobeerd de communicatie tussen de contactpersoon en medewerker te intensiveren. Ook is via intranet de menukaart gecommuniceerd en nogmaals een toelichting gegeven op het concept. Stap 10 Meten gebruikers- en medewerkerstevredenheid Naast de nulmeting die in het begin van het jaar plaatsvond is er in augustus 2012 een eerste meting uitgevoerd bij zowel de contactpersonen van Het Oogziekenhuis als de medewerkers van het schoonmaakbedrijf. De eerste resultaten zijn veelbelovend: De gebruikerstevredenheid is van een 6,9 naar een 8,2 gegaan ten opzichte van de nulmeting. Bij de schoonmaakmedewerkers is de tevredenheid van een 7,6 naar een 8,6 gegaan ten opzichte van de nulmeting. 6

7 De technische kwaliteit is voldoende gebleven. Gebleken is dat de contactpersonen graag samen met de schoonmaakmedewerkers willen nadenken over de invulling van de schoonmaaktaak met als doel een nog beter resultaat te behalen. Stap 11 Nazorg Alle stappen zijn doorlopen, maar een aantal punten staat nog open, zoals: Wanneer is er sprake van extra werkzaamheden en wanneer moeten werkzaamheden plaatsvinden binnen het huidige programma? Hoe moet er worden omgegaan met de reguliere VSR-controles? Hoe kan het aantal contactpersonen omlaag gebracht worden? Deze vraagstukken zullen de komende periode nog worden opgepakt en afgehandeld. Financiën Naast de implementatie van het schoonmaakbelevingsconcept heeft Het Oogziekenhuis nog twee acties uitgezet om (meer) grip te krijgen op de schoonmaakkosten: Herstructurering facturatie Een transparante en duidelijke factuurstroom is een belangrijke voorwaarde om te kunnen sturen op kosten. Hoe zijn de kosten gesplitst naar de verschillende gebruikers, waarvoor wordt betaald en over welke periode gaat het? Dit zijn vragen die spelen op het moment dat de factuur moet worden goedgekeurd en betaald. Daarnaast kost de afhandeling van elke factuur ook geld. Het minimaliseren van het aantal facturen is dan ook (indirect) een kostenbesparing voor zowel de opdrachtgever als de leverancier. Bovenstaande punten hadden betrekking op de factuurstroom tussen Het Oogziekenhuis en het schoonmaakbedrijf. Ook over dit punt is Het Oogziekenhuis met het schoonmaakbedrijf in gesprek gegaan om te kijken hoe dit kon worden verbeterd. De resultaten zijn als volgt: Afgesproken is dat er vier soorten facturen kunnen worden verstuurd. (1) Een factuur voor de huur en verbruik van sanitaire dispensers, (2) een factuur voor de reguliere schoonmaakwerkzaamheden, (3) een factuur voor de glaswaskosten en (4) een factuur voor de extra werkzaamheden die buiten het schoonmaakcontract vallen. Om het aantal facturen naar beneden bij te stellen, maar wel de kosten voor de verschillende locaties inzichtelijk te houden, worden deze kosten per soort factuur op één factuur gesplitst. 7

8 Ook is de afspraak gemaakt dat facturen voor extra werkzaamheden alleen door het schoonmaakbedrijf verstuurd kunnen worden wanneer vanuit Het Oogziekenhuis een inkooporder is verstrekt. Op deze manier wordt het aantal facturen aanzienlijk verminderd, zijn de kosten per locatie inzichtelijk en kan dit gemakkelijk intern worden doorbelast. Abonnement op sanitaire dispensers Een andere actie was het inzichtelijk maken van en grip krijgen op de afname van vullingen van de sanitaire dispensers. Tot voor kort huurde Het Oogziekenhuis de diverse sanitaire dispensers en werden de vullingen maandelijks gefactureerd op basis van het gebruik. In hoeverre het verbruik reëel was, was niet duidelijk. Daarbij bestond er onduidelijkheid of de verschillende gebruikers ook werkelijk de vullingen gefactureerd kregen die zij gebruikten. Om meer grip te krijgen op de kosten rondom de huur en vullingen van sanitaire dispensers is via het schoonmaakbedrijf een contract afgesloten waarin één bedrag wordt betaald per dispenser inclusief vulling en onderhoud. De kosten kunnen hierdoor goed worden verklaard tegenover de gebruikers puur op basis van het aantal en type dispensers waar zij gebruik van maken. Tevens zijn de kosten voor sanitaire dispensers inzichtelijk en kan hier goed op worden begroot. Leerpunten Het Oogziekenhuis is voor het schoonmaakbedrijf de eerste locatie binnen de gezondheidssector waar het concept Glanzend Resultaat is geïmplementeerd. Het volledige concept is dan ook nog vrij nieuw. Vanuit de implementatie zijn er vanuit zowel Het Oogziekenhuis als het schoonmaakbedrijf een aantal leerpunten naar voren gekomen die terugkijkend anders aangepakt hadden kunnen worden. Leerpunt 1 Communicatie Een van deze punten zijn de vele vragen die speelden bij de gebruikers. Bij hen was vaak hun rol en die van de schoonmaakmedewerker in verhouding tot de objectleidster niet helemaal duidelijk. Wanneer er in de oude situatie vragen waren, richtten gebruikers zich direct tot de facilitaire servicedesk of de objectleidster. In de nieuwe situatie is er de mogelijkheid om dit direct met de schoonmaakmedewerkers af te stemmen. Zowel de gebruikers als de schoonmaakmedewerkers vinden dit nog een lastige rolverdeling. Ook wordt door de gebruiker nog vaak de vraag gesteld hoe vaak een schoonmaakmedewerker nu langs komt en wat er dan wordt schoongemaakt. Dit had beter ondervangen kunnen worden door de gebruikers persoonlijk te benaderen. Bijvoorbeeld door een werkoverleg bij te wonen of door een gezamenlijke presentatie te geven. Communicatie heeft nu merendeels via intranet en plaatsgevonden. 8

9 Leerpunt 2 Planning De werkelijke implementatie en start van het concept vond plaats op 1 juni Deze datum bleek te dicht tegen de vakantieperiode aan te liggen. Hierdoor waren veel contactpersonen van Het Oogziekenhuis en de schoonmaakmedewerkers van het schoonmaakbedrijf op vakantie. Het opstarten van het concept en het voorstellen van contactpersonen en schoonmaakmedewerkers aan elkaar kwam hierdoor minder snel op gang dan gepland. Ook kon de eerste meting hierdoor pas in augustus plaatsvinden. Leerpunt 3 Training schoonmaakmedewerkers De trainingen aan de schoonmaakmedewerkers zijn tijdens de opstartfase gegeven, dus na 1 juni. Uit de praktijk blijkt dat het belangrijk is dat vooral de schoonmaakmedewerkers bekend zijn met het concept en ook de middelen hebben om het concept goed uit te kunnen dragen. Bij veranderingen is het altijd erg belangrijk dat er draagvlak is bij de gebruiker. De schoonmaakmedewerkers spelen een belangrijke rol in de mening die wordt gevormd door de gebruiker. Het tijdig trainen van de schoonmaakmedewerkers is een belangrijke voorwaarde en zou in het vervolg dan ook voorafgaand aan de start moeten worden gedaan. Leerpunt 4 Aantal contactpersonen In Het Oogziekenhuis heeft elke afdeling zijn contactpersoon. Een contactpersoon kan dus in het ergste geval verantwoordelijk zijn voor één kamer. Concreet betekent dit dat er nu ruim veertig contactpersonen zijn. Dat zijn er te veel. Een meting vergt daardoor zoveel tijd, dat deze niet maandelijks uitgevoerd kan worden. Conclusie Door het introduceren van Glanzend Resultaat, het herstructureren van de factuurstroom en het afsluiten van een abonnement op de sanitaire dispensers heeft Het Oogziekenhuis grip gekregen op de kosten en kwaliteit van het schoonmaken. Gebruikers en schoonmaakmedewerkers hebben de ruimte gekregen zelf te sturen op de schoonmaakwerkzaamheden, de kosten zijn inzichtelijk en het afhandelen van facturen kost minder tijd. Ook zijn de jaarlijkse kosten aanzienlijk verlaagd en worden de financiën zo efficiënt mogelijk ingezet door de introductie van het zonesysteem. Met het inzetten van deze verbeterslag(en) is dus veel winst behaald. Daar staat tegenover dat de komende maanden vooral het schoonmaakbelevingsconcept meer voet aan de grond moet krijgen. Zie hiervoor ook stap 11 (nazorg) van de implementatie. Desondanks is voor zowel Het Oogziekenhuis als het schoonmaakbedrijf het doorlopen traject een belangrijke leergang geweest om anders naar de samenwerking tussen opdrachtgever en leverancier te kijken. Auteurs Anne-Mae Ouwehand en Robert Brijder 9

JURYRAPPORT. Best Practice Award 2013 Code Verantwoordelijk Marktgedrag schoonmaak- en glazenwassersbranche CSU ING

JURYRAPPORT. Best Practice Award 2013 Code Verantwoordelijk Marktgedrag schoonmaak- en glazenwassersbranche CSU ING JURYRAPPORT Best Practice Award 2013 Code Verantwoordelijk Marktgedrag schoonmaak- en glazenwassersbranche CSU ING De commissie Code Verantwoordelijk Marktgedrag reikt de Best Practice Award 2013 voor

Nadere informatie

1. FORMAT PLAN VAN AANPAK

1. FORMAT PLAN VAN AANPAK INHOUDSOPGAVE 1. FORMAT PLAN VAN AANPAK 1.1. Op weg naar een kwaliteitsmanagementsysteem 1.2. Besluit tot realisatie van een kwaliteitsmanagementsysteem (KMS) 1.3. Vaststellen van meerjarenbeleid en SMART

Nadere informatie

De 6 best hanteerbare KPI s in de schoonmaak

De 6 best hanteerbare KPI s in de schoonmaak De 6 best hanteerbare KPI s in de schoonmaak en de link met kritieke succesfactoren KPI s in de schoonmaak Margriet van Dijken Heel kort nog de theorie van KPI s in de schoonmaak Er gaat tegenwoordig geen

Nadere informatie

De zorg is onze passie, verbeteren ons vak. Productive Ward

De zorg is onze passie, verbeteren ons vak. Productive Ward Productive Ward Verbeter de kwaliteit, veiligheid en doelmatigheid van uw zorg door reductie van verspilling Brochure Productive Ward CBO 2012 CBO, Postbus 20064, 3502 LB UTRECHT Alle rechten voorbehouden.

Nadere informatie

UW PARTNER IN SCHOONMAAKONDERHOUD

UW PARTNER IN SCHOONMAAKONDERHOUD UW PARTNER IN SCHOONMAAKONDERHOUD Voorwoord Voor u ligt de brochure van Fm Portal Schoon BV (nader genoemd; FPS). In deze brochure treft u informatie aan over onze dienstverlening. Als uw interesse in

Nadere informatie

Visiedocument: Hostmanship en de Code Verantwoordelijk Marktgedrag

Visiedocument: Hostmanship en de Code Verantwoordelijk Marktgedrag Visiedocument: Hostmanship en de Code DANKZIJ HOSTMAN SHIP IS HET DUS MOGELIJK EEN BELANGRIJKE MEERWAARDE BIEDEN ÉN EEN GOEDE INVULLING GEVEN AAN DE CODE Hostmanship kan de meerwaarde bieden die opdrachtgevers

Nadere informatie

De belangrijkste aspecten voor een optimale maaltijdbeleving

De belangrijkste aspecten voor een optimale maaltijdbeleving Ziekenhuizen De belangrijkste aspecten voor een optimale maaltijdbeleving Product Omgeving Gedrag WELKOM Wat voor manieren zijn er mogelijk om de kwaliteit binnen de horeca outlets van ziekenhuizen te

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek hygiëne en infectiepreventie Oktober 2015

Resultaten Onderzoek hygiëne en infectiepreventie Oktober 2015 Resultaten Onderzoek hygiëne en infectiepreventie Oktober 2015 Gom ZorgSupport Oktober 2015 In de periode van 9 tot en met 22 oktober 2015 heeft Gom ZorgSupport een digitaal onderzoek naar hygiëne en infectiepreventie

Nadere informatie

TU Delft. TU Delft Delft ZELFVERKLARING. Code Verantwoordelijk Marktgedrag ^ ^ ^ ^ ^ Delft University of Technology. Technische Universiteit Delft

TU Delft. TU Delft Delft ZELFVERKLARING. Code Verantwoordelijk Marktgedrag ^ ^ ^ ^ ^ Delft University of Technology. Technische Universiteit Delft TU Delft Delft University of Technology Technische Universiteit Delft ZELFVERKLARING TU Delft Delft University of Technology ^ ^ ^ ^ ^ Code Verantwoordelijk Marktgedrag Pag./van 1/5 De TU Delft verklaart

Nadere informatie

Case Medewerkerstevredenheiden betrokkenheidscan

Case Medewerkerstevredenheiden betrokkenheidscan Case Medewerkerstevredenheiden betrokkenheidscan Hoe tevreden zijn de medewerkers met en hoe betrokken zijn zij bij de organisatie en welke verbeterpunten ziet men voor de toekomst? Wat is medewerkerstevredenheid

Nadere informatie

Leidraad PLAN VAN AANPAK OP WEG NAAR EEN CERTIFICEERBAAR KWALITEITSMANAGEMENTSYSTEEM

Leidraad PLAN VAN AANPAK OP WEG NAAR EEN CERTIFICEERBAAR KWALITEITSMANAGEMENTSYSTEEM Pagina 1 van 6 Leidraad PLAN VAN AANPAK OP WEG NAAR EEN CERTIFICEERBAAR KWALITEITSMANAGEMENTSYSTEEM In het onderstaande is een leidraad opgenomen voor een Plan van aanpak certificeerbaar kwaliteitsmanagementsysteem.

Nadere informatie

Zelfverklaring Code Verantwoordelijk Marktgedrag

Zelfverklaring Code Verantwoordelijk Marktgedrag Zelfverklaring Code Verantwoordelijk Marktgedrag Verklaring opgesteld door B.M.F.J. Theeuwen, van toepassing vanaf 1 december 2012, jaarlijks op peildatum 1 januari bijgewerkt naar de laatste actuele ontwikkelingen.

Nadere informatie

Welkom bij de Arbocatalogus Provincies. Jannet Bergman, Projectleider A&O Provincies Henny van den Born, Arbo-beleidsadviseur Provincie Groningen

Welkom bij de Arbocatalogus Provincies. Jannet Bergman, Projectleider A&O Provincies Henny van den Born, Arbo-beleidsadviseur Provincie Groningen Welkom bij de Arbocatalogus Provincies Jannet Bergman, Projectleider A&O Provincies Henny van den Born, Arbo-beleidsadviseur Provincie Groningen Programma Achtergrond/totstandkoming Werkwijze Implementatie

Nadere informatie

Evaluatie en verbetering kwaliteitsysteem

Evaluatie en verbetering kwaliteitsysteem Evaluatie en verbetering kwaliteitsysteem Versie : 00-00-00 Vervangt versie : 00-00-00 Geldig m.i.v. : Opsteller : ------------------- Pag. 1 van 5 Goedkeuringen : Datum: Paraaf: teamleider OK/CSA : DSMH

Nadere informatie

Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen

Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen Onderzoeksrapport Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen Trends en ontwikkelingen in het gebruik van Business Intelligence en het toepassen van managementinformatie binnen

Nadere informatie

Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen

Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen Onderzoeksrapport Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen Trends en ontwikkelingen in het gebruik van Business Intelligence en het toepassen van managementinformatie binnen

Nadere informatie

Communicatieplan. Conform 3.C.2. 23 juni 2015. Voorbij Prefab. Voorbij Prefab Siciliëweg 61 1045 AX Amsterdam Nederland

Communicatieplan. Conform 3.C.2. 23 juni 2015. Voorbij Prefab. Voorbij Prefab Siciliëweg 61 1045 AX Amsterdam Nederland Conform 3.C.2 23 juni 2015 Voorbij Prefab Voorbij Prefab Siciliëweg 61 1045 AX Amsterdam Nederland INHOUDSOPGAVE 1 INLEIDING COMMUNICATIE... 3 1.1 Interne communicatie... 3 1.2 Externe communicatie...

Nadere informatie

EW Facility Services

EW Facility Services EW Facility Services EW Facility Services is een facilitair dienstverlener. Door een hoog kwaliteitsniveau, zichtbare dienstverlening, flexibele uitvoering en op maat gemaakte oplossingen verhogen wij

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Training Projectmanagement

Training Projectmanagement Training Projectmanagement Projectmanagement, sturen op resultaat Binnen jullie organisatie werken jullie veel met projecten. Jij bent projectleider, of je maakt deel uit van een speciaal opgesteld projectteam.

Nadere informatie

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE PROJECTMANAGEMENT George van Houtem 1 SITUATIE Het werken in en het leidinggeven aan projecten is tegenwoordig eerder regel dan uitzondering voor de hedendaagse manager. In elk bedrijf of organisatie komen

Nadere informatie

Bijlage 15: Casussen

Bijlage 15: Casussen Bijlage 15: Casussen In deze bijlage vragen we u te reageren op een vijftal casussen. Hierbij staat aangegeven hoeveel pagina s u maximaal mag gebruiken voor de uitwerking van de casussen (tabblad 7).

Nadere informatie

Marktonderzoek naar de markt van personeelsplanningssystemen, tijdregistratiesystemen en urenverantwoordingssystemen.

Marktonderzoek naar de markt van personeelsplanningssystemen, tijdregistratiesystemen en urenverantwoordingssystemen. Marktonderzoek naar de markt van personeelsplanningssystemen, tijdregistratiesystemen en urenverantwoordingssystemen. Uitgevoerd in opdracht van: Anneke Kersten Augustus 2009 1 Inhoudsopgave Pagina 1.

Nadere informatie

WHAT S THE CASE? CLIENT CASE PROVINCIE UTRECHT

WHAT S THE CASE? CLIENT CASE PROVINCIE UTRECHT WHAT S THE CASE? CLIENT CASE PROVINCIE UTRECHT Sinds 1981 verzorgt Sodexo de cateringservices bij de Provincie Utrecht. Vanaf 2010 is deze dienstverlening geleidelijk uitgebreid. Sodexo werd toen aangenomen

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

VERBETERING SCHOONMAAK DOOR INTERVIEWS. Een dalende trend verklaard

VERBETERING SCHOONMAAK DOOR INTERVIEWS. Een dalende trend verklaard VERBETERING SCHOONMAAK DOOR INTERVIEWS Een dalende trend verklaard 0 AANLEIDING Lage score schoonmaak in patiënttevredenheidsonderzoek 2010 Opdracht: verbetering schoonmaak met 20% 5 4,5 4 3,5 3 2,5 2

Nadere informatie

Producten- en dienstencatalogus. Rijksschoonmaakorganisatie

Producten- en dienstencatalogus. Rijksschoonmaakorganisatie Producten- en dienstencatalogus Rijksschoonmaakorganisatie Producten- en dienstencatalogus Rijksschoonmaakorganisatie PDC RSO die na bespreking met de Stuurgroep RSO door de eigenaar is vastgesteld. PDC

Nadere informatie

Concept Communicatieplan

Concept Communicatieplan Concept Communicatieplan DATUM AUTEUR VERSIE Pagina 1 van 7 Inhoudsopgave 1 Inleiding... 3 1.1 Achtergrond... 3 1.2 Doelstelling... 3 1.3 Randvoorwaarden... 3 2 Communicatiestrategie... 4 2.1 Doelgroepen...

Nadere informatie

De leden van de raad van de gemeente Groningen (050)

De leden van de raad van de gemeente Groningen (050) Voortgang en borging Kansen in Kaart J.Y. Bruining De leden van de raad van de gemeente Groningen (050) 367 62 68-6537682 - Geachte heer, mevrouw, In deze brief informeren wij u over de voortgang in het

Nadere informatie

Bijlage Rapportage monitor en resultaten eerste meting juni 2014 pilot Huishoudelijke Verzorging

Bijlage Rapportage monitor en resultaten eerste meting juni 2014 pilot Huishoudelijke Verzorging Bijlage Rapportage monitor en resultaten eerste meting juni 2014 pilot Huishoudelijke Verzorging Opzet van de monitor Huishoudelijke Verzorging De nieuwe manier van werken heeft 3 hoofdrolspelers namelijk

Nadere informatie

VOORSTEL AAN HET ALGEMEEN BESTUUR

VOORSTEL AAN HET ALGEMEEN BESTUUR datum vergadering 17 juni 2010 auteur Daniëlle Vollering telefoon 033-43 46 133 e-mail dvollering@wve.nl afdeling Staf behandelend bestuurder drs. J.M.P. Moons onderwerp agendapunt Uitkomst en benutting

Nadere informatie

Logistiek medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse

Logistiek medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Werkt gedurende langere periode nauwkeurig en zorgvuldig, met oog voor detail, gericht op het voorkómen van fouten en slordigheden, zowel in eigen als andermans

Nadere informatie

De nazorg van pleegzorg voor pleegouders

De nazorg van pleegzorg voor pleegouders 2014 Onderzoek en Innovatie Projectresultaat Dit onderzoek is verricht ten behoeve van het studieonderdeel Onderzoek &innovatie van de opleiding Pedagogiek aan de HAN te Nijmegen De nazorg van pleegzorg

Nadere informatie

Hostmanship en de Code Verantwoordelijk Marktgedrag

Hostmanship en de Code Verantwoordelijk Marktgedrag Hostmanship en de Code Verantwoordelijk Marktgedrag Hostmanship kan de meerwaarde bieden die opdrachtgevers in toenemende mate wensen. Zeker als er sprake is van dagschoonmaak of als schoonmakers actief

Nadere informatie

Bijlage 1: Huidige situatie en ontwikkelingen

Bijlage 1: Huidige situatie en ontwikkelingen Bijlage 1: Huidige situatie en ontwikkelingen Algemeen In deze bijlage wordt de algemene informatie behandeld die van belang is voor de inschrijver om een juiste voorstelling te krijgen van de huidige

Nadere informatie

1. Documenten en informatie beheren

1. Documenten en informatie beheren Het Managementsysteem Onderwijs (MMS-O) is een intranetapplicatie waarmee het mogelijk is om op een gebruiksvriendelijke wijze een managementinformatiesysteem voor een of meerdere scholen op te zetten.

Nadere informatie

Deelplan IC Memoriaalboekingen 2014. Gemeente Lingewaard

Deelplan IC Memoriaalboekingen 2014. Gemeente Lingewaard Deelplan IC Memoriaalboekingen 2014 Gemeente Lingewaard Inhoudsopgave 1. Aanleiding 2 2. Structureel / incidenteel 2 3. Opdrachtgever 2 4. Opdrachtnemer 2 5. Relevante wet- en regelgeving 2 6. Rapportage

Nadere informatie

RESULTAATGERICHT ORGANISEREN

RESULTAATGERICHT ORGANISEREN RESULTAATGERICHT ORGANISEREN Hoe de beste resultaten te halen uit uw organisatie, managers en medewerkers. Wat is resultaatgericht organiseren? Resultaatgericht organiseren heeft als doel om organisaties

Nadere informatie

Beoordelingskader Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken

Beoordelingskader Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken Beoordelingskader Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken Hieronder treft u per onderwerp het beoordelingskader aan van de module Betalingsachterstanden hypotheken 2014-2015. Ieder onderdeel

Nadere informatie

Presenteer je eigen onderzoek op de Mbo Onderzoeksdag op 12 november 2015!

Presenteer je eigen onderzoek op de Mbo Onderzoeksdag op 12 november 2015! Voorstellen voor onderzoekspresentaties Mbo Onderzoeksdag Presenteer je eigen onderzoek op de Mbo Onderzoeksdag op 12 november 2015! Indienen van een voorstel kan tot en met 15 mei 2015 via e-mailadres:

Nadere informatie

Het vertrouwen in Woonwaard

Het vertrouwen in Woonwaard Het vertrouwen in Woonwaard Achtste peiling Huurderspanel Woonwaard Woonwaard juli 2014 Inleiding Aanleiding en doel onderzoek Woonwaard peilt periodiek de mening van de huurders over uiteenlopende onderwerpen

Nadere informatie

Leiderschap gericht op zelforganisatie & performance

Leiderschap gericht op zelforganisatie & performance Leiderschap gericht op zelforganisatie & performance LEERGANG RGO MANAGER VOOR EFFECTIEF EN EFFICIËNT LEIDERSCHAP 1 van 6 Wat is de leergang RGO Manager? Wil je doelgerichter leren managen? Wil je meer

Nadere informatie

Wat is een activiteit? Concrete acties die nodig zijn om het doel te behalen.

Wat is een activiteit? Concrete acties die nodig zijn om het doel te behalen. Doelen stellen In dit artikel wordt beschreven hoe je doelen concreet en meetbaar kunt maken. Doelen vormen de basis onder plannen. Ze zijn het fundament; geen goed geformuleerd doel is geen goed plan.

Nadere informatie

RAPPORT JAARLIJKS ONDERZOEK BASISSCHOOL DE LOCKAERT

RAPPORT JAARLIJKS ONDERZOEK BASISSCHOOL DE LOCKAERT RAPPORT JAARLIJKS ONDERZOEK BASISSCHOOL DE LOCKAERT School : Basisschool De Lockaert Plaats : Oss BRIN-nummer : 00CD Onderzoeksnummer : 63530 Datum schoolbezoek : 16 december 2005 Datum vaststelling :

Nadere informatie

Samenwerking & Bedrijfsvoering

Samenwerking & Bedrijfsvoering Samenwerking & Bedrijfsvoering Plan van Aanpak Plan van aanpak: Themaonderzoek Samenwerking en Bedrijfsvoering Bestuurlijk opdrachtgever Ambtelijk opdrachtgever Naam projectleider T.C.C. den Braanker C.A.

Nadere informatie

Een OVER-gemeentelijke samenwerking tussen Oostzaan en Wormerland

Een OVER-gemeentelijke samenwerking tussen Oostzaan en Wormerland OVER OOSTZAAN Een OVER-gemeentelijke samenwerking tussen Oostzaan en Wormerland WORMERLAND. GESCAND OP 13 SEP. 2013 Gemeente Oostzaan Datum : Aan: Raadsleden gemeente Oostzaan Uw BSN : - Uw brief van :

Nadere informatie

DE KRACHT VAN INTERACTIEF IMPLEMENTEREN

DE KRACHT VAN INTERACTIEF IMPLEMENTEREN DEKRACHTVAN INTERACTIEF IMPLEMENTEREN PlanB II iseencompletemethodevoorhetimplementerenvanoperationalexcellenceinorganisaties.hetis integraalonderdeelvanhetoperationalexcellenceframeworkenwordtgebruiktvoorhetimplementerenvan

Nadere informatie

Jaarverslag. schulddienstverlening 2013. Een goede start

Jaarverslag. schulddienstverlening 2013. Een goede start Jaarverslag schulddienstverlening 2013 Een goede start 1. Aanleiding In 2012 heeft u het beleidsplan schulddienstverlening: De kanteling van schuldhulpverlening naar schulddienstverlening vastgesteld.

Nadere informatie

Kwaliteits- monitoring 2.0

Kwaliteits- monitoring 2.0 Kwaliteits- monitoring 2.0 Hoe meet je kwaliteit in het contactcenter? En hoe kun je vervolgens de kwaliteit verbeteren. Het besturingsmodel COPC geeft hiervoor praktische handvatten. Talloze onderzoeken

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

Implementatieplan Indicatoren ambulancezorg

Implementatieplan Indicatoren ambulancezorg Implementatieplan Indicatoren ambulancezorg definitieve versie maart 2015 1 1. Inleiding In oktober 2014 heeft het bestuur van Ambulancezorg Nederland de indicatorenset ambulancezorg vastgesteld. Hiermee

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

: agendapunt : Onderwerp : Vergadering Algemeen Bestuur Hameland

: agendapunt : Onderwerp : Vergadering Algemeen Bestuur Hameland Zaaknummer : Afd.hfd. Collegevergaderin g : agendapunt : Onderwerp : Vergadering Algemeen Bestuur Hameland Portefeuillehouder : J.B. Boer Meer informatie bij : Eric Gussekloo tel: : 0545-250 576 Openbaar

Nadere informatie

Voorstel: De nieuwe inrichting en werkwijze van het bestuurlijk dashboard vaststellen.

Voorstel: De nieuwe inrichting en werkwijze van het bestuurlijk dashboard vaststellen. Aan de raad AGENDAPUNT 3.5 Nieuw bestuurlijk dashboard Voorstel: De nieuwe inrichting en werkwijze van het bestuurlijk dashboard vaststellen. In 2007 hebben wij een bestuurlijk dashboard ingevoerd, als

Nadere informatie

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN 6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN INLEIDING Het Nieuwe Werken is in de afgelopen jaren op vele plekken geïntroduceerd om slimmer om te gaan met de beschikbare middelen binnen organisaties

Nadere informatie

Postbus 2459, 5202 CL s-hertogenbosch

Postbus 2459, 5202 CL s-hertogenbosch Postbus 2459, 5202 CL s-hertogenbosch Zelfverklaring Code Verantwoordelijk Marktgedrag Verklaring opgesteld door Hago Zorg, van toepassing vanaf 5 oktober 2012, jaarlijks op peildatum 1 januari bijgewerkt

Nadere informatie

Klachtenbehandeling 2015

Klachtenbehandeling 2015 Klachtenbehandeling 05 Ria Kruiper INLEIDING Alle kinderopvang voorzieningen / welzijnsorganisaties in Nederland dienen in gevolge de Wet Klachtrecht Cliënten Zorgsector te beschikken over een klachtenreglement

Nadere informatie

Naam project :Ontslag matrix Zorgeenheid : VCCH Namen indiener(s) : Mirjam Al en Simone Kok Hoofd zorgeenheid : Hilda Ket

Naam project :Ontslag matrix Zorgeenheid : VCCH Namen indiener(s) : Mirjam Al en Simone Kok Hoofd zorgeenheid : Hilda Ket verpleegkunde prijs 2014 VU medisch centrum Naam project :Ontslag matrix Zorgeenheid : VCCH Namen indiener(s) : Mirjam Al en Simone Kok Hoofd zorgeenheid : Hilda Ket Mailadres contactpersoon : m.al@vumc.nl

Nadere informatie

Rapport klanttevredenheid 2013

Rapport klanttevredenheid 2013 Rapport klanttevredenheid 2013 2014.1.73 2 Inhoudsopgave 1. Inleiding 3 2. Procedure nieuwe verhuur 4 3. 3.1 Reparatieverzoeken Resultaten afgehandelde enquêtes Meerssen 2013 5 5 4. Procedure vertrekkende

Nadere informatie

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.

Nadere informatie

INTRODUCTIE TOOLBOX voor GEBRUIKERS. duurzame plaatsing van werknemers met autisme

INTRODUCTIE TOOLBOX voor GEBRUIKERS. duurzame plaatsing van werknemers met autisme INTRODUCTIE TOOLBOX voor GEBRUIKERS duurzame plaatsing van werknemers met autisme 1 Welkom bij toolbox AUTIPROOF WERKT Autiproof Werkt is een gereedschapskist met instrumenten die gebruikt kan worden bij

Nadere informatie

COLLEGEVOORSTEL. Onderwerp Klanttevredenheidsonderzoek Wmo 2014. Te besluiten om:

COLLEGEVOORSTEL. Onderwerp Klanttevredenheidsonderzoek Wmo 2014. Te besluiten om: COLLEGEVOORSTEL Onderwerp Klanttevredenheidsonderzoek Wmo 2014 Te besluiten om: 1. De resultaten van het klanttevredenheidsonderzoek Wmo 2014 in het kader van artikel 9 Wmo juncto artikel 8.9 vierde lid

Nadere informatie

Kostenverrekenmodel. Financiële randvoorwaarden. Bijlage bij raadsvoorstel 20 februari 2014

Kostenverrekenmodel. Financiële randvoorwaarden. Bijlage bij raadsvoorstel 20 februari 2014 Kostenverrekenmodel Bijlage bij raadsvoorstel 20 februari 2014 Inleiding In september 2013 stemden de raden Achtkarspelen en Tytsjerksteradiel in met de door de colleges aan de hand van het rapport Innovatief

Nadere informatie

Kennissessie Werkgroep zorg WELKOM. Case4BestValue

Kennissessie Werkgroep zorg WELKOM. Case4BestValue Kennissessie Werkgroep zorg WELKOM Programma 14:00 15:00 uur uitleg beoordeling prestatieonderbouwing, risico- en kansendossier 15:00 15:45 uur Oefenen met RAVA-plannen Groepjes vormen 20 minuten lezen

Nadere informatie

Communicatieplan. Energie- & CO 2 beleid. Van Gelder Groep

Communicatieplan. Energie- & CO 2 beleid. Van Gelder Groep Van Gelder Groep B.V. Communicatieplan Energie- & CO 2 beleid Van Gelder Groep 1 2015, Van Gelder Groep B.V. Alle rechten voorbehouden. Geen enkel deel van dit document mag worden gereproduceerd in welke

Nadere informatie

Zou het niet iedeaal zijn

Zou het niet iedeaal zijn Zou het niet iedeaal zijn ...als op de eerste werkdag van een nieuwe medewerker alles klaarstaat?! Er zal geen discussie over bestaan. Het zou ideaal zijn wanneer alle voorzieningen op de eerste werkdag

Nadere informatie

Lean management in 100.000+ gemeenten Miljoenen euro s daadwerkelijk gerealiseerde efficiency

Lean management in 100.000+ gemeenten Miljoenen euro s daadwerkelijk gerealiseerde efficiency Lean management in 100.000+ gemeenten Miljoenen euro s daadwerkelijk gerealiseerde efficiency Gemeenten behalen soms zeer grote efficiencywinsten en kwaliteitsverbeteringen in de herontworpen processen

Nadere informatie

Samenwerkingsversterker. Aandacht voor focus en beleving in ketens en samenwerkingsverbanden

Samenwerkingsversterker. Aandacht voor focus en beleving in ketens en samenwerkingsverbanden Samenwerkingsversterker Aandacht voor focus en beleving in ketens en samenwerkingsverbanden Wat levert het op? Als organisatie: - Betere resultaten door effectief samenwerken en een gezamenlijke focus

Nadere informatie

Onderwerp: Onderzoek naar de overschrijding van de raming Brandweerkazerne Cothen-Langbroek

Onderwerp: Onderzoek naar de overschrijding van de raming Brandweerkazerne Cothen-Langbroek Raadsvergadering, 22 april 2008 Voorstel aan de Raad Nr: 228 Agendapunt: 6 Datum: 9 april 2008 Onderwerp: Onderzoek naar de overschrijding van de raming Brandweerkazerne Cothen-Langbroek Onderdeel raadsprogramma:

Nadere informatie

Laat uw medewerkers excelleren

Laat uw medewerkers excelleren Laat uw medewerkers excelleren LivingFacility realiseert en regisseert integraal facilitair management in grote kantooromgevingen en voor organisaties die actief zijn op meerdere locaties. Wij combineren

Nadere informatie

Communicatieplan Stoer Ondernemen manual

Communicatieplan Stoer Ondernemen manual Communicatieplan Stoer Ondernemen manual Inhoudsopgave Inleiding Situatieanalyse Doelgroep Communicatiedoelstellingen Communicatiestrategie Boodschap Middelen Termijnplanning Organisatie en kosten Evaluatie

Nadere informatie

Besluiten en actiepunten Contracttafel HBH 2015, Middag Groep

Besluiten en actiepunten Contracttafel HBH 2015, Middag Groep Besluiten en actiepunten Contracttafel HBH 2015, Middag Groep Datum: 23-09-2015 Tijd: 13:00 14:30 uur Aanwezig: Agenda 1. Opening en mededelingen 2. Verslag 27 mei 2015 3. Interactief rondje langs de velden:

Nadere informatie

Projectmanagement 2.0

Projectmanagement 2.0 Projectmanagement 2.0 Inleiding In ieder bedrijf waar in projecten wordt gewerkt liggen scopechanges op de loer. Zo ook bij het CrossOverteam Projectmanagement 2.0. De eerste dag van het project is gelijk

Nadere informatie

In 3 stappen naar een optimale klantbeleving in facility services. Meten, verbeteren en voorspellen,

In 3 stappen naar een optimale klantbeleving in facility services. Meten, verbeteren en voorspellen, In 3 stappen naar een optimale klantbeleving in facility services Meten, verbeteren en voorspellen, Inhoud 1. De facilitaire markt verandert... 3 2. Waarom klantbelevingsmanagement?... 3 3. Stap 1: Meten...

Nadere informatie

Plan van aanpak voor een tussentijdse evaluatie beleidsplan Sociaal Domein

Plan van aanpak voor een tussentijdse evaluatie beleidsplan Sociaal Domein Plan van aanpak voor een tussentijdse evaluatie beleidsplan Sociaal Domein Gemeente Bronckhorst, 23 augustus 2016 1. Aanleiding We willen het beleidsplan Sociaal Domein 2015-2018 gemeente Bronckhorst tussentijds

Nadere informatie

Rapportage Kwaliteitsmeting huishoudelijke ondersteuning. December 2016

Rapportage Kwaliteitsmeting huishoudelijke ondersteuning. December 2016 Rapportage Kwaliteitsmeting huishoudelijke ondersteuning December 2016 1 Inleiding Kwaliteitsmetingen binnen de Hulp bij het Huishouden Om tot een objectief en onafhankelijk oordeel te komen over de kwaliteit

Nadere informatie

Zelfverklaring Code Verantwoord Marktgedrag

Zelfverklaring Code Verantwoord Marktgedrag Zelfverklaring Code Verantwoord Marktgedrag Verklaring opgesteld door B.M.F. Blezer, van toepassing vanaf 1 mei 2013, jaarlijks op peildatum 1 januari bijgewerkt naar de laatste actuele ontwikkelingen.

Nadere informatie

Onderwerp : Voorstel tot het verstrekken van een krediet ten behoeve van de uitvoering van een plan van aanpak ten behoeve van de organisatie

Onderwerp : Voorstel tot het verstrekken van een krediet ten behoeve van de uitvoering van een plan van aanpak ten behoeve van de organisatie Raadsvergadering : 27 oktober 2008 Agendapunt : 6 Onderwerp : Voorstel tot het verstrekken van een krediet ten behoeve van de uitvoering van een plan van aanpak ten behoeve van de organisatie Samenvatting

Nadere informatie

Communicatieplan. Gebr. Janssen Beheer BV Hagelkruisstraat 6 5835 BD Beugen. Conform 3.C.2. 05 Mei 2015

Communicatieplan. Gebr. Janssen Beheer BV Hagelkruisstraat 6 5835 BD Beugen. Conform 3.C.2. 05 Mei 2015 Conform 3.C.2 05 Mei 2015 Gebr. Janssen Beheer BV Hagelkruisstraat 6 5835 BD Beugen INHOUDSOPGAVE 1 INLEIDING COMMUNICATIE... 3 1.1 Interne communicatie... 3 1.2 Externe communicatie... 4 2 DOELSTELLINGEN

Nadere informatie

Kwaliteitskader Complementaire Zorg Utrecht, 19 juni 2014

Kwaliteitskader Complementaire Zorg Utrecht, 19 juni 2014 Partner for progress Kwaliteitskader Complementaire Zorg Utrecht, 19 juni 2014 Even voorstellen - Drs. Petra van Mastrigt - Ing. Gerard Crone - Drs. Willy Limpens Kiwa Nederland B.V. Visie Kiwa B.V.: Kiwa

Nadere informatie

Interview met. Theo van de Stel, Gemeente Hellevoetsluis

Interview met. Theo van de Stel, Gemeente Hellevoetsluis P a g i n a 1 Interview met Theo van de Stel, Gemeente Hellevoetsluis Theo, voor welk onderdeel werk je en wat is daarbinnen jouw functie? Ik werk binnen de cluster middelen, en daarbinnen ben ik hoofd

Nadere informatie

INTERVISIE RECEPTIE & BALIE

INTERVISIE RECEPTIE & BALIE INTERVISIE RECEPTIE & BALIE TELECOM COMMUNICATIE TRAINING Pieterman & Partners INTERVISIE TELEFOONCOMMUNICATIE RESULTAAT Verdieping van communicatieve vaardigheden in zakelijke telefooncommunicatie Optimaliseren

Nadere informatie

1. Welkom: Michiel heet iedereen welkom.

1. Welkom: Michiel heet iedereen welkom. Notulen MR vergadering 18 mei 2015 Aanwezig: Michiel, Sanne, Joep, Annet, Natascha, Ellen en Marielle. Afwezig: --- Voorzitter: Michiel Notulist: Marielle Akkoord: 31 mei 2015 1. Welkom: Michiel heet iedereen

Nadere informatie

Best Practice Award 2013

Best Practice Award 2013 JURYRAPPORT Best Practice Award 2013 Code Verantwoordelijk Marktgedrag schoonmaak- en glazenwassersbranche Erasmus Medisch Centrum Asito Medical Hago Zorg De commissie Code Verantwoordelijk Marktgedrag

Nadere informatie

Uitgebreide implementatieondersteuning

Uitgebreide implementatieondersteuning Uitgebreide implementatieondersteuning Overstappen op een nieuw leermiddel of een digitaal concept brengt altijd enige onzekerheid met zich mee. Om deze onzekerheid te minimaliseren begeleidt ThiemeMeulenhoff

Nadere informatie

tactisch gezien v onder onder er mogen scheidend nemer s in

tactisch gezien v onder onder er mogen scheidend nemer s in ondernemers in onderscheidend vermogen tactisch gezien over tac tik Geboren en getogen dutch designers Richard Sanders en Marcel Stallinga leerden het vak in het pre-digitale tijdperk. Na jarenlang afzonderlijk

Nadere informatie

Communicatieplan WTH Vloerverwarming in het kader van de CO2-Prestatieladder

Communicatieplan WTH Vloerverwarming in het kader van de CO2-Prestatieladder Communicatieplan WTH Vloerverwarming in het kader van de CO2-Prestatieladder Communicatieplan, 22 Augustus 2014 1 Voorwoord Duurzaamheid is geen trend, het is de toekomst. Het is niet meer weg te denken

Nadere informatie

Voor advies of aanvullende informatie kunt u contact opnemen met de afdeling Personeelszaken van het instituut of de afdeling P&O NWO-I.

Voor advies of aanvullende informatie kunt u contact opnemen met de afdeling Personeelszaken van het instituut of de afdeling P&O NWO-I. Voor advies of aanvullende informatie kunt u contact opnemen met de afdeling Personeelszaken van het instituut of de afdeling P&O NWO-I. BE SMART, VOER EEN FUNCTIONERINGSGESPREK! Checklist voorbereiding

Nadere informatie

Plan van aanpak implementatie WMO-dienstverlening gemeente Drimmelen

Plan van aanpak implementatie WMO-dienstverlening gemeente Drimmelen Plan van aanpak implementatie WMO-dienstverlening gemeente Drimmelen Auteur : drs. Natasja de Bruin Datum : Donderdag 16 februari 2006 Versie : 2.0 (definitief) LEGAL FINANCE PROCESS Inhoudsopgave 1. Inleiding...3

Nadere informatie

Managementsamenvatting Klanttevredenheidsonderzoek 2016 Facilitair Bedrijf UT

Managementsamenvatting Klanttevredenheidsonderzoek 2016 Facilitair Bedrijf UT Managementsamenvatting Klanttevredenheidsonderzoek 2016 Facilitair Bedrijf UT Het Facilitair Bedrijf heeft in het najaar van 2016 een klanttevredenheidsonderzoek gehouden onder haar gebruikers. Deze managementsamenvatting

Nadere informatie

Het nieuwe aanbestedend inkopen Een omwenteling met l de gebruiker als basis

Het nieuwe aanbestedend inkopen Een omwenteling met l de gebruiker als basis r Het nieuwe aanbestedend inkopen Een omwenteling met l de gebruiker als basis Prof.dr.ing. Jacques J.A.M. Reijniers MBA o o o k a l e Symposium Het nieuwe werken, een schone taak Kaatsheuvel, 6 oktober

Nadere informatie

Presentatie 'LoveMyGuest'

Presentatie 'LoveMyGuest' Presentatie 'LoveMyGuest' WieWeZijn Gestart vanuit de gedachte dat tevredenheidsonderzoeken te duur zijn en te veel tijd kosten. Ambitie om de beste en meest kostenbesparende aanbieder hiervan te worden.

Nadere informatie

Projectplan Duurzaam Inkopen

Projectplan Duurzaam Inkopen Projectplan Duurzaam Inkopen Gemeente Franekeradeel, afdeling Bouwen en Milieu Minke Lotens - Eichhorn Augustus 2010 status: Definitief Inhoudsopgave Inleiding 3 Doelstellingen projectplan 4 Overige resultaten

Nadere informatie

Als de medewerker het niet heeft begrepen, heeft de trainer het niet goed getraind

Als de medewerker het niet heeft begrepen, heeft de trainer het niet goed getraind Introductie Als de medewerker het niet heeft begrepen, heeft de trainer het niet goed getraind Inhoud Oorsprong TWI Oorspronkelijke TWI Trainingsprogramma s TWI 2.0 E-Learning Voordelen TWI Oorsprong TWI

Nadere informatie

Tussenrapportage project professionaliseren functioneel beheer instellingssystemen September 2011

Tussenrapportage project professionaliseren functioneel beheer instellingssystemen September 2011 Universitair Informatiemanagement Kenmerk: SECR/UIM/11/0914/FS Datum: 14-09-11 Tussenrapportage project professionaliseren functioneel beheer instellingssystemen September 2011 1. Inleiding Begin 2011

Nadere informatie

Zaakgericht samenwerken. Visie en Koers

Zaakgericht samenwerken. Visie en Koers Zaakgericht samenwerken Visie en Koers 2009032816 We staan voor diverse ambities en knelpunten Burgers 7x24 inzicht in status aanvragen Efficiënter werken Borgen rechtmatigheid Inzicht bij medewerkers

Nadere informatie

Toets uw eigen continuïteitsplan

Toets uw eigen continuïteitsplan Inspectiebericht Inspectie Openbare Orde en Veiligheid Jaargang 6, nummer 1 (maart 2010) 9 Toets uw eigen continuïteitsplan Deze vragenlijst is een gecomprimeerde en op onderdelen aangepaste versie van

Nadere informatie

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1: Managen versus leidinggeven... 13 1.1 Management... 13 1.2 Leiding geven... 13 1.3 Competenties en taakaspecten van de leidinggevende... 16 1.4 Samenvattend... 16 Hoofdstuk

Nadere informatie

Werkdocument Montessori voor een nieuwe tijd

Werkdocument Montessori voor een nieuwe tijd Werkdocument Montessori voor een nieuwe tijd 1 oktober 2013 (revisie) Versie 2.3 1e Amstelveense Montessorischool Michelina Hoogeveen, Irene Simonis, Frank Versloot Inhoudsopgave Inleiding, doelen en uitgangspunten

Nadere informatie

Implementatieplan interactief beleid

Implementatieplan interactief beleid Implementatieplan interactief beleid (juni 2010 t/m mei 2011) Gemeente Weert, 15 juli 2010 Portefeuillehouder interactief beleid: wethouder H. Litjens Regisseur wijkgericht werken: Marianne Schreuders

Nadere informatie