Glanzend Resultaat! Een hogere tevredenheid bij zowel de gebruiker als de schoonmaakmedewerker

Transcriptie

1 Glanzend Resultaat! Een hogere tevredenheid bij zowel de gebruiker als de schoonmaakmedewerker Samenvatting In de facilitaire branche is het beheer van de schoonmaakdienst over het algemeen een uniforme aangelegenheid: een inspanningsgericht contract, vier keer in het jaar een VSR-controle en hoge kosten. Die kosten staan regelmatig op de agenda van het schoonmaakbedrijf en de opdrachtgever. Dat is bij Het Oogziekenhuis Rotterdam niet anders. Wel anders is dat Het Oogziekenhuis met schoonmaakleverancier Hago Zorg het gesprek breder is ingestoken. In dit artikel wordt aangegeven welke zaken binnen Het Oogziekenhuis Rotterdam spelen met betrekking tot schoonmaak en op welke constructieve manier zij een nieuwe weg is ingeslagen. Aanleiding Het Oogziekenhuis Rotterdam (hierna: Het Oogziekenhuis) is een Centre of Excellence op het gebied van oogheelkunde. Dit uit zich onder andere in de wijze waarop zorg wordt verleend, in de transparantie naar de patiënt maar ook in de faciliteiten die worden geboden en de wijze waarop deze faciliteiten worden georganiseerd. Het Oogziekenhuis gelooft in kennisdeling en werkt hiervoor nauw samen met organisaties uit verschillende branches. Het belang van kennisdeling wordt niet alleen ingezien in de zorg maar ook bij de ondersteunende diensten waaronder facilitair. Binnen Het Oogziekenhuis was tot voor kort sprake van een traditioneel schoonmaakcontract. Een dik contract dat met behulp van een onafhankelijke partij was opgesteld en waarin tot in detail was opgenomen hoe vaak welke oppervlakten schoongemaakt moesten worden en, niet te vergeten, het percentage fouten dat was toegestaan. Hierbij werd niet optimaal gebruik gemaakt van de kennis die het schoonmaakbedrijf heeft. Vanwege de impact die schoonmaak heeft op het primaire proces en de hoge kosten die aan deze dienst zijn verbonden is binnen Het Oogziekenhuis veel aandacht voor het managen van het schoonmaakcontract. Hoewel alles tot in detail was besproken en vastgelegd was er sprake van onvrede bij de gebruikers (zoals patiënten, bezoekers en medewerkers) en van constant groeiende kosten: Groeiende behoefte aan extra schoonmaak Het aantal verzoeken voor extra schoonmaak bleef jaarlijks toenemen. Elk jaar werden deze extra verzoeken als reguliere schoonmaak toegevoegd aan het contract. De vraag nam echter niet af. Het gevolg hiervan waren blijvend groeiende kosten. Technische kwaliteit Per jaar werd zes keer een VSR-controle uitgevoerd die bijna altijd voldeed aan de kwaliteitsafspraken zoals deze in het contract waren opgenomen. Ondanks dit 1

2 gegeven waren er binnen de organisatie geluiden van onvrede te horen. Dit had vooral betrekking op de beleving van het kwaliteitsniveau van schoonmaken. Financiën Een gevolg van de eerder genoemde punten was een toename van schoonmaak en daardoor een toename van kosten. De tevredenheid nam echter niet evenredig toe. Daarnaast waren de kosten niet transparant en onoverzichtelijk. Zo waren de facturen niet gesplitst naar de verschillende BV s of locaties en niet alle kosten waren opgenomen in het contract. Denk hierbij aan incidentele schoonmaak zoals gordijnreiniging, de vullingen van dispensers en de vervanging van diverse andere verbruiksartikelen, zoals vuilniszakken. De combinatie van bovenstaande punten maakten het voor Het Oogziekenhuis lastig de kosten te managen. Daarnaast namen de kwaliteitsbeleving en gebruikerstevredenheid niet toe, terwijl de kosten wel stegen. Naar aanleiding van deze constateringen is Het Oogziekenhuis in november 2011 het gesprek aangegaan met het schoonmaakbedrijf. Hierbij stond de vraag centraal wat zij voor Het Oogziekenhuis kon betekenen met betrekking tot de drie genoemde knelpunten. Na een eerste gesprek is het schoonmaakbedrijf december 2011 met een voorstel gekomen: de introductie van het concept Glanzend Resultaat. Voorafgaand aan de implementatie van dit concept is gezamenlijk een vijftal uitgangspunten bepaald: Bezuiniging op de huidige schoonmaakkosten. Invoer van een zonesysteem. Invoer van het concept Glanzend resultaat, waarbij de nadruk ligt op zelfsturende teams. Het Oogziekenhuis ziet de schoonmaakmedewerkers als de ogen en oren van de facilitaire dienst en vindt het belangrijk dat zij een verlengstuk vormen van de facilitaire dienst. In 2012 wil Het Oogziekenhuis overgaan op prestatiemanagement. Het schoonmaakbedrijf zal samen met Het Oogziekenhuis een prestatieplan opstellen waarin drie tot vier KPI s worden benoemd. Het concept Glanzend resultaat Zoals eerder is aangegeven is in de schoonmaakbranche altijd veel aandacht besteed aan het zo gedetailleerd mogelijk beschrijven van de schoonmaaktaken en de daaraan verbonden frequenties. Vervolgens wordt door middel van veel aansturing de schoonmaak met een zo hoog mogelijke kwaliteit uitgevoerd. Het concept Glanzend Resultaat werkt anders. Bij dit schoonmaakconcept staat een aantal zaken centraal: de beleving van de gebruikers, in dit geval de medewerkers van Het Oogziekenhuis en daarmee indirect de patiënten; 2

3 een acceptabele werkdruk en meer werkplezier voor de schoonmaakmedewerkers; een minimaal aantal verstoringen van het primaire proces van Het Oogziekenhuis; goede schoonmaakkwaliteit, in combinatie met vakmanschap. Dit wordt het fundament van Glanzend Resultaat genoemd. Vanuit dit concept leren de schoonmakers zelfstandig en als team te bepalen welke activiteiten uitgevoerd moeten worden om een zo hoog mogelijke schoonmaakbeleving te behalen. Deze zelfsturende teams bereiken dit door op de wensen van de gebruikers in te spelen en zo de gebruikerstevredenheid te verhogen. Aan de andere kant moet de technische kwaliteit geborgd blijven. Dit is een totaal andere manier van werken en vergt een grote omslag bij de schoonmaakmedewerkers. Zij worden dan ook door het schoonmaakbedrijf opgeleid en begeleid op het gebied van werkinhoud, het gebruik van hulpmiddelen en het effectief samenwerken in een team. Ook wordt veel aandacht besteed aan communicatieve vaardigheden. Dit laatste is een cruciaal onderdeel. Het concept Glanzend Resultaat wordt namelijk alleen ingezet bij dagschoonmaak, waardoor de schoonmaakmedewerkers regelmatig in contact komen met de gebruikers, patiënten en bezoekers. De gebruikers worden door Het Oogziekenhuis zelfs gestimuleerd wensen direct te bespreken met de schoonmaakmedewerker en de schoonmakers worden getraind zodat zij maximaal dienstbaar kunnen zijn aan de patiënten en bezoekers. De basis van het concept Glanzend Resultaat is de menukaart. In de menukaart wordt weergegeven wat de specifieke wensen van de gebruikers zijn. Doordat gewerkt wordt met kleuren is de menukaart een unieke tool die in één oogopslag de wensen van de gebruikers weergeeft. Ook is op de menukaart aangegeven wie de contactpersonen zijn. Zo is voor zowel de gebruikers als de schoonmakers duidelijk wat de afspraken zijn en bij wie zij kunnen aankloppen voor verzoeken rondom schoonmaak. Cruciaal voor het slagen van het concept is dat het schoonmaakbedrijf in staat is om de dienstverlening op een gestructureerde wijze continu te verbeteren. Ook is het essentieel dat Het Oogziekenhuis inzicht heeft in de kwaliteit van de geleverde schoonmaakdiensten. Om dit te bereiken worden maandelijks drie prestatieindicatoren gemeten en door het schoonmaakbedrijf gerapporteerd aan Het Oogziekenhuis: klanttevredenheid (gebruikers); medewerkerstevredenheid (schoonmaakmedewerkers); technisch schoonmaakresultaat voor kritische ruimten. 3

4 Implementatie Een van de eerste stappen ter voorbereiding op de implementatie van Glanzend Resultaat was het opstellen van een implementatieplan. Op deze manier is bij beide partijen bekend wat de taakverdeling en doorlooptijd zijn. Het implementatieplan bestaat uit verschillende stappen: Stap 1 Bepalen van zones Een van de uitgangspunten bij de implementatie van Glanzend Resultaat was de invoer van het zonesysteem. Het principe van dit systeem is dat het schoonmaakbudget wordt verdeeld op basis van het belang dat verschillende ruimten hebben. Zo kan een uitgangspunt zijn dat de hal een hoge prioriteit heeft vanwege de invloed die deze ruimte heeft op de beleving van een bezoeker. De hal zal intensiever worden schoongemaakt dan ruimten met een lagere prioriteit. Dit soort afwegingen zijn meegenomen in de keuze voor verschillende zones en hebben ook het beschikbare budget per zone bepaald. Het Oogziekenhuis hecht veel waarde aan deze systematiek, omdat op deze manier de financiële middelen optimaal worden benut. Bij het vaststellen van de zones heeft Het Oogziekenhuis in samenwerking met de ziekenhuishygiënist per ruimte de zone bepaald. Randvoorwaarde is hierbij dat het schoonmaakprogramma voor alle zones voldoet aan de geldende richtlijnen opgesteld door de Werkgroep Infectiepreventie (WIP). Hierbij worden zone 1 t/m 3 schoongemaakt volgens een resultaatgericht en de kritische zone volgens een inspanningsgericht schoonmaakprogramma. Stap 2 Bepalen van het budget De zonesystematiek heeft de basis gevormd voor het vaststellen van het budget. Het overeenkomen van een budget was een belangrijke voorwaarde voor het inzetten van de volgende stappen. Hierbij was het uitgangspunt het realiseren van een bezuiniging op de huidige kosten. In het budget zijn naast de kosten voor de dagelijkse werkzaamheden twee stelposten opgenomen voor sanitaire supplies, leveranties en extra werkzaamheden. Voorbeelden hiervan zijn desinfectie, vuilniszakken, gordijnreiniging, tapijtreiniging maar ook extra werkzaamheden zoals het reinigen van tuinmeubilair en het skillslab. Stap 3 Voorstel aan raad van bestuur om de gestelde doelen te behalen en het project te laten slagen was een andere belangrijke voorwaarde de instemming van de raad van bestuur en het managementteam met het nieuwe concept. Glanzend Resultaat vergt niet alleen een andere werkhouding van de schoonmaakmedewerker maar ook een ander verwachtingspatroon van de gebruiker. Belangrijk is dat dit zowel vanuit de schoonmaakmedewerkers als vanuit het management wordt uitgedragen. 4

5 Als eerste is door Het Oogziekenhuis de te bereiken kostenbesparing, ten opzichte van voorgaande jaren, inzichtelijk gemaakt. Daarnaast is er gezamenlijk een presentatie gegeven aan het managementteam waarin de voordelen op zowel financieel als belevingsgebied zijn toegelicht. Naar aanleiding van deze presentatie heeft het managementteam akkoord gegeven voor de uitrol van het concept en konden Het Oogziekenhuis en het schoonmaakbedrijf starten met de implementatie en communicatie. Stap 4 Informeren van gebruikers Naar aanleiding van de presentatie aan de raad van bestuur zijn door Het Oogziekenhuis de leidinggevenden en de gebruikers via de mail en intranet geïnformeerd over de implementatie van het nieuwe concept. Ter informatie hebben de teamleiders een korte samenvatting van het concept, de zone-indeling en een voorstel met namen van contactpersonen per afdeling ontvangen. Naar aanleiding van deze mail heeft Het Oogziekenhuis persoonlijk met alle teamleiders gesproken om het concept uit te leggen. Tijdens dit gesprek heeft men de contactpersonen per afdeling/object bepaald. Stap 5 Invullen menukaart en uitvoering nulmeting gebruikerstevredenheid Vervolgens zijn door Het Oogziekenhuis met de contactpersonen individuele gesprekken ingepland. De insteek van deze gesprekken was het bepalen van de prioriteiten en het uitvoeren van een nulmeting voor de gebruikerstevredenheid. Ook de teamleiders waren voor deze gesprekken uitgenodigd. Op deze manier werden zij nauw betrokken bij het bepalen van de prioriteiten. Bij het invullen van de menukaart konden de contactpersonen per element (vloer, plafond, bureau, e.d.) aangeven welke prioriteit dit heeft. De menukaart dient als basis voor de calculatie van de kosten en de toetsing of de kosten binnen het al vastgestelde budget passen. Naast het invullen van de menukaart is de huidige gebruikerstevredenheid gemeten aan de hand van een enquête. Belangrijk is hierbij te vermelden dat de enquête voor een groot gedeelte overeenkomt met de opbouw van de menukaart. De menukaart is onderverdeeld in verschillende elementen en verder zijn er specifieke ruimten benoemd, zoals de toiletgroepen. In de enquête zijn er vragen gesteld over de tevredenheid van de schoonmaakkwaliteit van deze verschillende elementen en ruimten. Ook zijn er vragen gesteld over de werkrelatie met de schoonmaakmedewerkers en de beleving van de schoonmaak in het algemeen. De uitkomsten van deze enquête zijn als nulmeting gebruikt ter vergelijking van de resultaten van opvolgende enquêtes. Stap 6 Het instrueren en opleiden van de schoonmaakmedewerkers De resultaten van de nulmeting van de gebruikerstevredenheid vormden de basis voor het trainen van de schoonmaakmedewerkers. Tijdens de training is de menukaart gepresenteerd en verder toegelicht. Ook zijn de schoonmaakmedewerkers geïnstrueerd om het inspanningsgerichte programma los te laten en is inzichtelijk gemaakt welke gevolgen dit heeft voor hun manier van werken. Tevens is aangegeven wat voor impact de nieuwe wijze van werken krijgt op 5

6 de beleving van gebruikers. De medewerkers werden daarnaast door middel van stellingen gestimuleerd om zelf na te denken over de huidige werkwijze en de gewenste werkwijze. Stap 7 Uitvoering nulmeting schoonmakerstevredenheid De schoonmakers zijn geïnterviewd om te bepalen in welke mate men tevreden is met de taak, de werkzaamheden, de werkplek en de werkgever. De uitkomsten van deze interviews zijn als nulmeting gebruikt waardoor is te zien dat de schoonmakerstevredenheid na de implementatie is verhoogd van een 7,6 naar een 8,6. Hierbij geven de schoonmaakmedewerkers aan dat ze in het bijzonder de interactie en waardering die ze krijgen erg fijn vinden. Ook wordt de verantwoordelijkheid met betrekking tot het zelf invulling geven aan de schoonmaaktaak als erg prettig ervaren. Stap 8 Vaststellen van de kritische prestatie-indicatoren (KPI s) Het vaststellen van de KPI s is een stap die na de implementatie van het nieuwe schoonmaakconcept is opgepakt. Vanuit het schoonmaakbedrijf is er een eerste aanzet gemaakt voor het bepalen van de KPI s. De indicatoren moeten nog verder worden gedefinieerd en worden vastgesteld. Stap 9 Implementatie van het concept 1 juni 2012 was de grote dag. Op dat moment is het schoonmaakbedrijf officieel gestart met het uitvoeren van de werkzaamheden volgens het nieuwe concept Glanzend Resultaat. De start is niet direct naar de gebruikers gecommuniceerd. Dit om de schoonmaakmedewerkers de ruimte te geven enigszins te wennen aan de nieuwe werkwijze. Eind juni/begin juli zijn de schoonmaakmedewerkers voorgesteld aan de contactpersonen van de afdelingen. Opdat zij elkaar weten te vinden wanneer wensen rondom de schoonmaak besproken moeten worden. Daarnaast zijn de schoonmaakmedewerkers on the job begeleid door het schoonmaakbedrijf. Op basis van signalen uit de organisatie hebben Het Oogziekenhuis en het schoonmaakbedrijf bijgestuurd op de werkzaamheden en geprobeerd de communicatie tussen de contactpersoon en medewerker te intensiveren. Ook is via intranet de menukaart gecommuniceerd en nogmaals een toelichting gegeven op het concept. Stap 10 Meten gebruikers- en medewerkerstevredenheid Naast de nulmeting die in het begin van het jaar plaatsvond is er in augustus 2012 een eerste meting uitgevoerd bij zowel de contactpersonen van Het Oogziekenhuis als de medewerkers van het schoonmaakbedrijf. De eerste resultaten zijn veelbelovend: De gebruikerstevredenheid is van een 6,9 naar een 8,2 gegaan ten opzichte van de nulmeting. Bij de schoonmaakmedewerkers is de tevredenheid van een 7,6 naar een 8,6 gegaan ten opzichte van de nulmeting. 6

7 De technische kwaliteit is voldoende gebleven. Gebleken is dat de contactpersonen graag samen met de schoonmaakmedewerkers willen nadenken over de invulling van de schoonmaaktaak met als doel een nog beter resultaat te behalen. Stap 11 Nazorg Alle stappen zijn doorlopen, maar een aantal punten staat nog open, zoals: Wanneer is er sprake van extra werkzaamheden en wanneer moeten werkzaamheden plaatsvinden binnen het huidige programma? Hoe moet er worden omgegaan met de reguliere VSR-controles? Hoe kan het aantal contactpersonen omlaag gebracht worden? Deze vraagstukken zullen de komende periode nog worden opgepakt en afgehandeld. Financiën Naast de implementatie van het schoonmaakbelevingsconcept heeft Het Oogziekenhuis nog twee acties uitgezet om (meer) grip te krijgen op de schoonmaakkosten: Herstructurering facturatie Een transparante en duidelijke factuurstroom is een belangrijke voorwaarde om te kunnen sturen op kosten. Hoe zijn de kosten gesplitst naar de verschillende gebruikers, waarvoor wordt betaald en over welke periode gaat het? Dit zijn vragen die spelen op het moment dat de factuur moet worden goedgekeurd en betaald. Daarnaast kost de afhandeling van elke factuur ook geld. Het minimaliseren van het aantal facturen is dan ook (indirect) een kostenbesparing voor zowel de opdrachtgever als de leverancier. Bovenstaande punten hadden betrekking op de factuurstroom tussen Het Oogziekenhuis en het schoonmaakbedrijf. Ook over dit punt is Het Oogziekenhuis met het schoonmaakbedrijf in gesprek gegaan om te kijken hoe dit kon worden verbeterd. De resultaten zijn als volgt: Afgesproken is dat er vier soorten facturen kunnen worden verstuurd. (1) Een factuur voor de huur en verbruik van sanitaire dispensers, (2) een factuur voor de reguliere schoonmaakwerkzaamheden, (3) een factuur voor de glaswaskosten en (4) een factuur voor de extra werkzaamheden die buiten het schoonmaakcontract vallen. Om het aantal facturen naar beneden bij te stellen, maar wel de kosten voor de verschillende locaties inzichtelijk te houden, worden deze kosten per soort factuur op één factuur gesplitst. 7

8 Ook is de afspraak gemaakt dat facturen voor extra werkzaamheden alleen door het schoonmaakbedrijf verstuurd kunnen worden wanneer vanuit Het Oogziekenhuis een inkooporder is verstrekt. Op deze manier wordt het aantal facturen aanzienlijk verminderd, zijn de kosten per locatie inzichtelijk en kan dit gemakkelijk intern worden doorbelast. Abonnement op sanitaire dispensers Een andere actie was het inzichtelijk maken van en grip krijgen op de afname van vullingen van de sanitaire dispensers. Tot voor kort huurde Het Oogziekenhuis de diverse sanitaire dispensers en werden de vullingen maandelijks gefactureerd op basis van het gebruik. In hoeverre het verbruik reëel was, was niet duidelijk. Daarbij bestond er onduidelijkheid of de verschillende gebruikers ook werkelijk de vullingen gefactureerd kregen die zij gebruikten. Om meer grip te krijgen op de kosten rondom de huur en vullingen van sanitaire dispensers is via het schoonmaakbedrijf een contract afgesloten waarin één bedrag wordt betaald per dispenser inclusief vulling en onderhoud. De kosten kunnen hierdoor goed worden verklaard tegenover de gebruikers puur op basis van het aantal en type dispensers waar zij gebruik van maken. Tevens zijn de kosten voor sanitaire dispensers inzichtelijk en kan hier goed op worden begroot. Leerpunten Het Oogziekenhuis is voor het schoonmaakbedrijf de eerste locatie binnen de gezondheidssector waar het concept Glanzend Resultaat is geïmplementeerd. Het volledige concept is dan ook nog vrij nieuw. Vanuit de implementatie zijn er vanuit zowel Het Oogziekenhuis als het schoonmaakbedrijf een aantal leerpunten naar voren gekomen die terugkijkend anders aangepakt hadden kunnen worden. Leerpunt 1 Communicatie Een van deze punten zijn de vele vragen die speelden bij de gebruikers. Bij hen was vaak hun rol en die van de schoonmaakmedewerker in verhouding tot de objectleidster niet helemaal duidelijk. Wanneer er in de oude situatie vragen waren, richtten gebruikers zich direct tot de facilitaire servicedesk of de objectleidster. In de nieuwe situatie is er de mogelijkheid om dit direct met de schoonmaakmedewerkers af te stemmen. Zowel de gebruikers als de schoonmaakmedewerkers vinden dit nog een lastige rolverdeling. Ook wordt door de gebruiker nog vaak de vraag gesteld hoe vaak een schoonmaakmedewerker nu langs komt en wat er dan wordt schoongemaakt. Dit had beter ondervangen kunnen worden door de gebruikers persoonlijk te benaderen. Bijvoorbeeld door een werkoverleg bij te wonen of door een gezamenlijke presentatie te geven. Communicatie heeft nu merendeels via intranet en plaatsgevonden. 8

9 Leerpunt 2 Planning De werkelijke implementatie en start van het concept vond plaats op 1 juni Deze datum bleek te dicht tegen de vakantieperiode aan te liggen. Hierdoor waren veel contactpersonen van Het Oogziekenhuis en de schoonmaakmedewerkers van het schoonmaakbedrijf op vakantie. Het opstarten van het concept en het voorstellen van contactpersonen en schoonmaakmedewerkers aan elkaar kwam hierdoor minder snel op gang dan gepland. Ook kon de eerste meting hierdoor pas in augustus plaatsvinden. Leerpunt 3 Training schoonmaakmedewerkers De trainingen aan de schoonmaakmedewerkers zijn tijdens de opstartfase gegeven, dus na 1 juni. Uit de praktijk blijkt dat het belangrijk is dat vooral de schoonmaakmedewerkers bekend zijn met het concept en ook de middelen hebben om het concept goed uit te kunnen dragen. Bij veranderingen is het altijd erg belangrijk dat er draagvlak is bij de gebruiker. De schoonmaakmedewerkers spelen een belangrijke rol in de mening die wordt gevormd door de gebruiker. Het tijdig trainen van de schoonmaakmedewerkers is een belangrijke voorwaarde en zou in het vervolg dan ook voorafgaand aan de start moeten worden gedaan. Leerpunt 4 Aantal contactpersonen In Het Oogziekenhuis heeft elke afdeling zijn contactpersoon. Een contactpersoon kan dus in het ergste geval verantwoordelijk zijn voor één kamer. Concreet betekent dit dat er nu ruim veertig contactpersonen zijn. Dat zijn er te veel. Een meting vergt daardoor zoveel tijd, dat deze niet maandelijks uitgevoerd kan worden. Conclusie Door het introduceren van Glanzend Resultaat, het herstructureren van de factuurstroom en het afsluiten van een abonnement op de sanitaire dispensers heeft Het Oogziekenhuis grip gekregen op de kosten en kwaliteit van het schoonmaken. Gebruikers en schoonmaakmedewerkers hebben de ruimte gekregen zelf te sturen op de schoonmaakwerkzaamheden, de kosten zijn inzichtelijk en het afhandelen van facturen kost minder tijd. Ook zijn de jaarlijkse kosten aanzienlijk verlaagd en worden de financiën zo efficiënt mogelijk ingezet door de introductie van het zonesysteem. Met het inzetten van deze verbeterslag(en) is dus veel winst behaald. Daar staat tegenover dat de komende maanden vooral het schoonmaakbelevingsconcept meer voet aan de grond moet krijgen. Zie hiervoor ook stap 11 (nazorg) van de implementatie. Desondanks is voor zowel Het Oogziekenhuis als het schoonmaakbedrijf het doorlopen traject een belangrijke leergang geweest om anders naar de samenwerking tussen opdrachtgever en leverancier te kijken. Auteurs Anne-Mae Ouwehand en Robert Brijder 9