Cultuuronderzoek op het Operatiekamercomplex van het Medisch Centrum Alkmaar

Transcriptie

1 Cultuuronderzoek op het Operatiekamercomplex van het Medisch Centrum Alkmaar Pipilo ocai (Kraagtowie) Afstudeerscriptie in het kader van de MBA-H opleiding 3-5 bij het Erasmus Centrum voor Management Development in de zorg van Louis Schrier, bedrijfsarts Tits Jansen, arts-organisatieadviseur 29 maart 5

2 Jansen MPL, Schrier LM Cultuuronderzoek op het Operatiekamercomplex van het Medisch Centrum Alkmaar Lelystad, Alkmaar, 5 copyright L.M. Schrier, Van Everdingenstraat 4, 1814 HA Alkmaar, lschrier@tiscali.nl M.P.L. Jansen, Beukenhof 6, 8212 EB Lelystad, mpl.jansen@hccnet.nl Gehele of gedeeltelijke overneming of reproductie van de inhoud van deze uitgave, op welke wijze dan ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de auteursrechthebbende is verboden, behoudens beperkingen bij de wet gesteld. Het verbod betreft ook gehele of gedeeltelijke bewerking. De uitgever is met uitsluiting van ieder ander gerechtigd de door derden verschuldigde vergoedingen voor kopiëren, als bedoeld in artikel 17 Auteurswet 1912 en in het K.b. van juni 1974 (Stb. 351, 1974) ex artikel 16b Auteurswet 1912, te innen en/of daartoe in en buiten rechte op te treden. Correspondentie inzake overneming of reproductie richten aan de schrijvers. 2

3 Voorwoord Het lot bracht beide schrijvers al bij elkaar voor de opleiding was begonnen. Beiden begonnen de opleiding op een plaats waar deze al niet meer was in de veronderstelling dat deze daar wel was. De overstap van Tilburg naar Roterdam is symbolisch voor onze voorkeur voor mensen in plaats van systemen. De keuze van het onderwerp van deze scriptie groeide daarop in de loop van de opleiding en door de ervaringen op ons beider werk. Tits liep aan tegen een stagnatie in de implementatie van fusieprojecten die geen rekening hield met de verschillende cultuurgroepen van de organisaties waar hij voor werkte. Voor grote veranderingen was het verschil in cultuur van de deelnemende subgroepen en de manier van overleggen en besluiten van deze subgroepen de belangrijkste blokkade. Voor Louis waren de gevolgen van de onderschatting in de zorgsector van de cultuuraspecten bij veranderingsprocessen en het hoofdzakelijk focus op structuur en logistiek de belangrijkste reden om zich verder in dit onderwerp te willen verdiepen. Implementatie van een goed plan bleek behalve met organisatie veel te maken te hebben met begrip voor culturele verschillen van opvatting over gewenste oplossingen, maar ook cultureel verschillende wijze van communicatie. Wij wilden daarom meer weten van cultuur. 3

4 Inhoudsopgave 1. Voorwoord 3 2. Inhoudsopgave 4 3. Inleiding 6 Theoretisch deel 4. Organisatiecultuur 8 5. Effectiviteit van organisaties Het Model van Cameron van Quinn a. Uitleg van de methode 18 b. Gebruik in Nederland 24 c. Gebruik in de gezondheidszorg Effectiviteit in het Model van Cameron en Quinn 25 Toepassing van de methode in ons onderzoek 8. Algemeen relevante aspecten van het Medisch Centrum Alkmaar (MCA) Het operatiekamercomplex van het MCA 31. Het onderzoek a. Opzet onderzoek: methodiek en onderzoeksvragen 36 b. Resultaten van het onderzoek 1. a. inleiding 39 b. toelichting affiche 42 c. affiche (verkleind) Gehele groep a. de huidige en gewenste organisatiecultuur als geheel van de gehele groep 44 b. de huidige en gewenste organisatiecultuur voor de 6 afzonderlijke cultuurkenmerken van de gehele groep Intra-subgroep vergelijking a. totaaloverzicht 53 b. subgroepen Inter-subgroep vergelijking 68 a. dominante cultuurkenmerken 69 b. interne cultuurkenmerken 71 c. externe cultuurkenmerken Uitwerking van de interviews Beperkingen van de onderzoeksmethode 92 4

5 12. Conclusies en aanbevelingen Literatuurlijst Dankbetuiging Bijlagen 1. Uitnodiging deelname onderzoek 4 2. Toelichting vragenlijst 6 3. Vragenlijst 8 4. Opgave interesse in uitkomst enquête 113 5

6 Inleiding Historisch gezien kenmerken ziekenhuizen zich door een overwegend familiaire en hiërarchische cultuur welke overwegend intern gericht is. Door de toegenomen marktwerking - van aanbod- naar vraaggerichte zorg - komt deze intern gerichte cultuur steeds meer onder druk te staan. Directies en Raden van Bestuur propageren steeds dwingender een marktgerichte aanpak mede ingegeven door (financiële) druk vanuit de overheid en zorgverzekeraar, onacceptabele wachtlijsten, ontevreden patiënten en huisartsen, introductie van de DBC s en door te rivaliseren met ziekenhuizen in de omgeving. Over het algemeen doet men dit door de structuur van het ziekenhuis aan te passen en bedrijfsprocessen te optimaliseren met process redesign/logistieke reorganisatie. Vaak wordt hierbij voorbijgegaan aan de onderliggende cultuur van het ziekenhuis waardoor regelmatig het uiteindelijk gewenste effect, verbetering van de doelmatigheid en optimaal inspelen op vraaggerichte zorg, en hierdoor de concurrentiepositie ten opzichte van andere aanbieders te versterken, niet bereikt wordt. Bij organisatieveranderingen in de gezondheidszorg in casu ziekenhuizen moet rekening gehouden worden met de vitale waarden van de medewerkers en specialisten. Hierbij moet niet alleen gefocust worden op het solidariteitsbeginsel, maar ook op de waarden als dienstbaarheid, betrokkenheid, passie en respect/openheid. Het alleen focussen van een Raad van Bestuur op begrippen als markt en concurrentie geeft het risico dat specialisten zich niet erkend voelen als professional en zich in hun autonomie aangetast voelen. Een zorgvuldige regie is in een situatie van een dergelijke evidente paradigmashift van groot belang. Het is valkuil voor ziekenhuizen wanneer de familiecultuur afgebouwd wordt en niet de taal gesproken wordt die medewerkers en specialisten aanspreekt. Daarnaast moet helderheid bestaan over het begrippenkader: Raad van Bestuur versus specialisten, medewerkers etc. Ontevreden medewerkers, boze specialisten die zich beknot voelen in hun professioneel handelen en zich hierdoor dreigen terug te trekken in hun medisch bolwerk, communicatieproblemen op het niveau medische staf en Raad van Bestuur, een stijging van het ziekteverzuim en instroom in de WAO en veel personele mutaties kunnen hiervan het gevolg zijn. Door de wachtlijsten is de efficiëntie van OK-complexen de laatste jaren toenemend in het nieuws. Uit benchmarking, uitgevoerd door Plexus, blijkt dat het niet ongewoon is dat een gemiddeld OK-complex 15% minder eficiënt is dan de best practice om maar niet te spreken van het verschil tussen de meest en minst efficiënte. Enige nuancering van de Plexus gegevens is wel op zijn plaats: het in de vergelijking van OK-complexen meenemen van ziekenhuizen waar onder andere de Spoed Eisende Hulp afdeling tussen 18. en 8. uur gesloten is, geeft toch wel een vertekend beeld van het begrip efficiëntie! De uiteindelijke aanpak van de wachtlijstproblematiek wordt in de praktijk voornamelijk gezocht in het verbeteren van de logistiek. In het Medisch Centrum Alkmaar wordt sinds augustus 4 door een externe adviseur een logistiek onderzoek verricht naar verbetering van de logistiek van de OK organisatie met als doel de efficiëntie van het OK-complex te verbeteren als een van de cruciale afdelingen, naast de afdeling Radiologie, in de interne zorgketen. Door het implementeren in 5 van een andere bedrijfsvoering, onder andere door verruiming van openingstijden, het meer accent leggen op planbare standaardiseerbare zorg (het werken in zorgstraten ), ondersteund door uitbreiding van de personele formatie en verbeteren van de patiëntenlogistiek (shortstay afdeling, het opzetten van een observatieafdeling en flexibel bedgebruik), verwacht men dat de capaciteit met % zal toenemen. Zoals aangegeven ligt het accent op planbare en 6

7 standaardiseerbare zorg. De winst die men hieruit hoopt te halen zal vervolgens gebruikt worden om hooggespecialiseerde, complexe zorg te financieren: doelmatigheidsverbeteringen die primair voortkomen uit structuurveranderingen en process redesign/logistiek. Het in beeld brengen van de huidige en toekomstige cultuur die hierbij gewenst is komt bijna niet aan de orde, terwijl dit juist binnen een OK-complex, gezien het gesloten karakter (een bedrijf binnen een bedrijf), door ons van groot belang wordt geacht wil men de uiteindelijke efficiëntie behalen. OK-organisaties kenmerken zich door weinig transparantie, zijn moeilijk toegankelijk voor het hogere echelon en de Raad van Bestuur en hebben een eigen informele cultuur die moeilijk te doorgronden is. Uit literatuuronderzoek blijkt dat een eensgezindheid over hoe de doelstellingen van een organisatie en een daarbij passende verandering van managementstijl te bereiken invloed kan hebben op de tevredenheid van de medewerkers en daarmee van de efficiëntie van een organisatie. Aangezien de cultuur van de meeste organisaties onzichtbaar is en als vanzelfsprekend wordt ervaren, is een beschrijving ervan voor de meeste medewerkers van een organisatie alles behalve makkelijk, en verandering ervan al helemaal niet. Elk organisatiecultuurprofiel weerspiegelt basiseigenschappen, waaronder de managementstijl, de strategische plannen, de sfeer, het beloningssysteem, de middelen om de organisatie bijeen te houden, de wijze van leidinggeven en de fundamentele waarden van de organisatie. De statisticus John W. Turkey 1 betoogt dat inzicht en begrip het best kan worden verkregen niet door gegevens te onderwerpen aan statistische toetsing maar door de gegevens in beelden te vertalen. Analyse van beelden en voorstellingen maakt het mogelijk meer interessante patronen te ontdekken dan simpelweg kennis nemen van de resultaten van cijfermatige analyses. Door het visualiseren van bovengenoemde cultuurelementen kunnen kenmerken van een organisatiecultuur gevisualiseerd worden die zonder plaatjes anders niet aan het licht zouden zijn gekomen. Mede gezien het feit dat veel, voornamelijk logistiek, onderzoek is verricht op het OK-complex van het Medisch Centrum Alkmaar, wat tot op heden niet het gewenste resultaat heeft opgeleverd en de doelmatigheid van de OK-organisatie voor 5 benoemd is als een cruciaal speerpunt leek het ons zinvol de organisatiecultuur van het OK-complex te onderzoeken en dit te visualiseren. Het Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) van Cameron en Quinn is een gevalideerde onderzoeksmethode voor het in kaart/beeld brengen van een organisatiecultuur en leek goed aan te sluiten bij onze onderzoeksvraag, het functioneel in kaart brengen van belangrijke aspecten van de cultuur van het OK-complex, dusdanig dat wij visuele middelen zouden hebben om een gesprek op gang te brengen over de huidige en gewenste cultuur Wij besloten tot verdere exploratie van deze methode middels literatuuronderzoek en middels gesprekken met andere Nederlandse onderzoekers die de methode ook gebruikt hebben. De resultaten daarvan treft u in het eerste deel aan. Na een beschrijving van het Medisch Centrum Alkmaar als geheel en het OK-complex in het bijzonder beschrijven wij de opzet van ons onderzoek. Een OCAI-enquête werd gehouden onder alle medewerkers van het OK-complex die aan de tafel staan inclusief anaesthesiologen, chirurgen en OK-staf. Voorafgaand en achteraf hadden wij daarnaast interviews met vertegenwoordigers van alle voornoemde groepen. Na nadere uitleg van de statistische bewerking, beschrijven wij de meest opvallende uitkomsten van ons onderzoek. Wij eindigen met de conclusies en aanbevelingen. 1 Turkey JW, Exploratory data analysis, 1977, Addison-Wesley. 7

8 Organisatiecultuur Fish discovers water last In het ruimte- en tijdsbestek van deze scriptie is het niet doenlijk een gevalideerd samenvattend beeld te schetsen van de begrippen cultuur en organisatiecultuur. Handboeken schetsen telkens twee delen: een algemeen deel en een deel waarin specifieke invalshoeken beschreven staan. Specifieke invalshoeken hebben daarbij direct tot gevolg dat het model meer en soms beter onderbouwd is dan bij algemene benaderingen, maar tevens dat de toepasbaarheid ervan aanzienlijk beperkt wordt door zijn geschiktheid voor specifieke onderzoeksgroepen en doordat deze modellen alleen uitspraken doen over datgene wat ze meten/beschrijven. Het algemene deel is minder gevalideerd en bevat over het algemeen opvattingen die langere periodes opgang hebben gemaakt, totdat men er achter kwam dat het maar een deel van de waarheid was. Door de lange duur dat een bepaalde zienswijze in de belangstelling heeft gestaan, feitelijk destijds als specifieke invalshoek, heeft het een plaats gekregen in het algemene deel. Als zodanig heeft het een kritiek van een tijdvak kunnen doorstaan, en lijkt daarmee een grotere kans te hebben een deel van de waarheid te beschrijven. Indelingen Cultuuronderzoek kan op een aantal wijze ingedeeld worden. Onderstaand enkele indelingen die voor ons verhelderend en functioneel voor het begrip van de methode van Cameron en Quinn waren. Beschrijvend versus constructivistisch Uiteindelijk gaat het bij wetenschap om de verhouding tussen de zogenaamde feiten en theorieën/modellen, gelijkend op de verhouding tussen klachten en ziekte voor de arts. Klachten hebben voor een arts pas geneeskundige betekenis wanneer deze geplaatst kunnen worden in een betekenisgevend model. Betekenissen kunnen daarbij aanzienlijk anders zijn afhankelijk van het gebruikte model, bijvoorbeeld, somatisch, bio-psycho-sociaal, het model van de Chinese acupunctuur, etc.. Het is voor het dagelijks werk een zeer praktische vraag wat voor soort feiten er eigenlijk zonder model, zonder paradigma, op zich bestaan. Veel feiten krijgen veelal hun (dan direct op een bepaalde manier begrensde) betekenis in het licht van een bepaald model. Overigens geldt hetzelfde voor de observator, welke beperkt is door zijn onbewuste vooronderstellingen, de persoonlijk-culturele (of dieptepsychologische) laag van de aangehangen theorieën. Functionele waarheid is dus afhankelijk van het gehanteerde model. Doelgerichte indeling De filosoof R. van Es 2 beschrijft in een artikel de volgende indeling van zienswijzen op organisatieculturen: 1. Anthropologische benadering. Methoden om cultuurverschillen in beeld te brengen. Cultuur wordt in de anthropologische visie voornamelijk als omgevingsfactor beschouwd. De methode is voornamelijk beschrijvend. De kracht van Hofstede 3 wiens werk in deze traditie past is daarbij dat hij zijn beschrijvingen en indelingen semi-kwantitatief heeft weten te 2 3 Rob van Es, Een kritische genealogie van organisatiecultuur, Filosofie in bedrijf, jrg 14, nr 1 maart 2. Hofstede, G. Allemaal andersdenkenden: Omgaan met cultuurverschillen. Olympus, 4. 8

9 onderbouwen. Vermeldenswaard over zijn werk is dat hij in later werk vermelde dat zijn model onvoldoende rekening gehouden had met Oosterse (Chinese) manieren van naar de wereld kijken. Zelfs kwam hij erachter dat westerse onderzoekers van Chinese cultuur juist door hun culturele verschillendheid bepaalde belangrijke aspecten van de Chinese cultuur niet herkenden: ale leden (van de onderzoeksgroep, TJ) zijn gelijk, maar sommige zijn gelijker dan anderen. Er is meestal een leidend onderzoeker, diegene die het initiatief genomen heeft, en hij (zelden zij) heeft meestal een westerse achtergrond. Teamleden uit landen waar respect voor de goeroe en harmonie binnen het team de overhand hebben, zulen maar al te gemakkelijk de leider volgen. 2. Management benadering. Hier wordt cultuur als beheersingsvraagstuk van een aspect van de organisatie geplaatst naast andere aspecten van een organisatie: De organisatie als structuur heeft ook een cultuur en die moeten we beheersen. Dat doet de manager door heldere richtlijnen te geven in de vorm van missie, gedragscode, visie, personeelsbeleid en door voorbeeldgedrag. 3. Veranderkundige benadering. Hier wordt cultuur een integraal onderdeel van de organisatie gezien. Onderzocht wordt welke benadering effectief de cultuur van een bedrijf kan beïnvloeden en hoe de cultuur van een organisatie een bevorderende of belemmerende factor is voor verandering. Ons inziens terecht stelt Van Es daarnaast overigens dat alleen cultuurmanagement een onvoldoende basis is voor succes. De financiële en technologische voorwaarden moeten ook gunstig zijn. Kwantitatieve en kwalitatieve methoden Het veld van cultuuronderzoek is ook onder te verdelen in kwalitatieve en kwantitatieve onderzoeksmethoden en mengvormen daarvan. Het zal niet verbazend zijn dat exponenten van beide soorten methodes de nadelen van de andere methode heel goed kunnen beschrijven. De kracht van de kwantitatieve methoden ligt ons inziens niet zo zeer in haar objectiviteit (immers feiten zijn veelal afhankelijk van het gehanteerde model) als wel in de visualiseerbaarheid van de gemeten waarden. Ons inziens is dat ook de kracht van de door ons gebruikte methode van Cameron en Quinn. De kwalitatieve methoden geven in potentie meer kans op diepte-inzicht. In beide methoden is de implementatie van de geconstateerde noodzakelijke verandering mensenwerk, en dus alleen met kwalitatieve technieken te bereiken. Johnson en Scholes 4 behandelen het culturele web waarbij via diepgaande exploratie van o.a. de symbolen, rituelen, routines, helden en schurkenverhalen van een organisatie een beeld gevormd wordt van de cultuur van een organisatie. Deze methode geeft handvatten om niet-logische aspecten van de bedrijfsvoering boven tafel te krijgen. Naar onze mening geeft Edgar Schein 5 hiervoor een aanvullende zinvolle analysemethode. Hij deelt wat hij ziet in 3 lagen in: Artefacten: de zichtbare organisatiestructuren, processen en uitkomsten. Het betreft hier feitelijk alleen de vorm zonder verklaring. Beleden waarden: strategieën, doelstellingen, filosofieën (verkondigde rechtvaardigingen). Dit betreft dus de officiele (openbare) verklaring. Onderliggende basisveronderstellingen: onbewuste als vanzelfsprekend aangenomen overtuigingen, percepties, gedachten en gevoelens (uiteindelijke bronnen van waarden en handelen). In deze laag komt men pas bij de echte verklaring. 4 Johnson G, Scholes K, Exploring Corporate Strategy. 2, 6 th edition, Harlow, Pearson Education Limited. 5 Schein EH, De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming: zin en onzin over cultuurverandering. Scriptum, Schiedam,. 9

10 Om te komen tot de onderliggende basisveronderstellingen gaat Schein bij onderzoek van organisaties op zoek naar inconsistenties tussen de artefacten en de beleden waarden. Men beweert bijvoorbeeld klantgericht te zijn, maar men maakt onleesbare handleidingen, of men beweert voorstander van teamwork te zijn maar de beloningssystemen zijn uiterst competitief. Dit brengt overigens met zich mee dat in een kwalitatieve methode als van Schein een cultuuromschrijving nooit met zekerheid compleet is. De betere waarnemer ziet meer inconsistenties. In zijn algemeenheid maakt dit kwalitatieve methoden voor een flink deel afhankelijk van de kwaliteit van de onderzoeker. Objectief - subjectief In de ontwikkeling van het begrip organisatiecultuur zie je de theorieën een plaats krijgen op de lijn objectief-subjectief. De aanvankelijke gedachte objectiviteit wordt verlaten om later via statistische waarschijnlijkheid en variabelen deels terug te keren. De mens als betekenisverlener krijgt na een sterke opgang (de participerende observatie van de anthropologen) een plaats in het model. Cultuur en persoonlijkheid Een belangrijke vraag is de verhouding tussen persoon en cultuur. Is cultuur de stimulans of de respons, de kip en het ei vraag: culturen en personen die deze cultuur leven kunnen niet onafhankelijk van elkaar bestaan. Een deel van het onderzoek naar organisatieculturen onderzoekt waarom welke personen in welke organisaties beter functioneren, om van daar uit middels assessment van medewerkers een efficiëntere organisatie te kunnen opbouwen. Er wordt met moeite enig bewijs gevonden wat nu bepalend is voor deze relatie. Deze scriptie gaat niet verder op dit onderwerp in. Cultuurverandering Alhoewel deze scriptie niet gaat over methodes om culturen te veranderen, is in betreffende literatuur wel veel te vinden wat ook relevant is voor begrip van cultuurbeschrijvingen. Wij willen daarom een aantal aandachtspunten van Schein 6 naar voren halen: De start van een organisatie lijkt ons een blik te gunnen op het ontstaan van de organisatiecultuur. Diegene die de organisatie start en leidt, lijkt een stempel te zetten op de organisatiecultuur van betreffende nieuwe organisatie, overigens ook weer met zijn/haar deels cultureel bepaalde (landscultuur, opvoeding) opvattingen. Schein geeft aan dat wanneer de eerste medewerkers van een organisatie zien dat het product of de dienst in de markt aanslaat, dat dan de overtuigingen en waarden van de leider gemeengoed en als vanzelfsprekend beschouwd gaan worden. Geen economisch succes betekent dat het bedrijf en de voorgestane cultuur stopt. Nieuwe werknemers gaan zich aanpassen aan de mores van een bedrijf of vertrekken vrij snel. Zeer kleine organisatie hebben mogelijk één cultuur. Echter zo gauw er afdelingen of functiespecialisaties ontstaan zullen na verloop van tijd ook subculturen ontstaan. De reden daarvan is niet % bewijsbaar, maar enkele lijnen zijn wel aan te geven o culturele diversiteit: de functie van betreffende eenheid vraagt een andere cultuur. Een eerste hulp post vraagt een andere cultuur dan een ziekenhuislaboratorium. Een uniforme cultuur zou juist belemmerend zijn. o invloedrijke personen of eenmalige gebeurtenissen kunnen een bepalende invloed hebben op een deel van de organisatie. o locatiescheiding geeft de mogelijkheid van aparte ontwikkeling 6 Schein EH, De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming: zin en onzin over cultuurverandering. Scriptum, Schiedam,.

11 Nationale culturen hebben weliswaar grote invloed op bedrijfsculturen, maar hier spelen ook andere factoren een rol zoals natuurlijke en economische omgeving van de organisatie en de regionale en landelijke politieke context (M. Tayed 7, aangehaald in R van Es) Pettigrew 8 laat overigens zien dat de variatie binnen organisaties beperkter is dan in de gehele cultuur Extern veroorzaakte crisis als een sterk afnemende groei of een ernstige productiefout kunnen een grote invloed hebben op de organisatiecultuur. Een andere externe factor zijn vakbonden. Deze kunnen een opvatting hebben van wat juist is, en deze opdringen aan alle bedrijven waarin zij actief zijn, onafhankelijk van of dit wel bij het product of de dienst past. De cultuur van technisch ontwerpers wordt deels extern bepaald, namelijk door de opvattingen van de beroepsgenoten. De beroepsgroep heeft een grote invloed op de waarden en veronderstellingen waarna zij zich richten. Wanneer het bedrijf is uitgegroeid en de oprichter is opgevolgd door nieuwe leiding, is er een duidelijk nieuwe/grotere externe invloed op dit leiderschap zichtbaar: financiële markten, de gemeenschap van bedrijfsanalisten, colega s en concurrenten in de bedrijfstak kunnen de hoogste leiding dwingen tot ingrijpen in de gewoonten van een bedrijf. Niet aanpassen kan hier immers het einde van de onderneming betekenen. Vaak is ook zichtbaar dat de opvolgers van de oprichters gedwongen zijn zich minder door idealen en meer door alleen financiële redenen te laten leiden. Mensen gaan meer als onvermijdelijke kostenfactor beschouwd worden. 7 8 Tayeb M, Concepts of culture and organizational analyses. Pettigrew T, On studying organizational cultures. Administrative Science Quarterly, 24, (1979). 11

12 Effectiviteit van organisaties Een belangrijke samenvattende publicatie over het onderzoek van de jaren daarvoor is het grote literatuuronderzoek van Campbell et al. van en een samenvattende publicatie daarvan van De reden om hen hier aan te halen is dat Cameron en Quinn in hun Competing Value Framework voortbouwen op de door Campbell samengevatte meetfactoren. Wij komen hier op terug. Zoals het goed meta-analyse onderzoek betaamt, blijft er van veel publicaties niets over, en wordt bij de overige aanwijzingen gegeven hoezeer de redelijk aantoonbare resultaten mede van contextfactoren en denkmodellen afhankelijk zijn. Campbell maakte een algemeen referentiekader voor het beoordelen van effectiviteitsonderzoek bij organisaties. Onderstaand de belangrijkste conclusies uit de publicaties van Campbell et al. organisatie effectiviteit is geen waarheid in zichzelf maar altijd een construct voor een bepaald doel. Wat is de beoogde doel: gezelligheid en veiligheid voor peuters in de peuterspeelzaal vraagt andere geoperationaliseerde effectparameters dan lange termijn overlevingskansen van Kaashuis van Leeuwen. Belangrijk is dus het doel van de organisatie vast te stellen. het gaat daarbij tevens over de waarden van de gebruiker aangaande betreffende functionaliteit. Vanuit welk waardenpatroon wordt het doel omschreven. hetzelfde object kan daarbij ook nog eens vanuit verschillende interne en externe stakeholders anders geëvalueerd worden. Vanuit wiens visie en vanuit welk gezichtspunt (winstgevendheid of gepercipieerde winstgevendheid is al wat anders) is de evaluatie. pas daarna komen we dichter bij zo iets als feiten. om vervolgens bij de evaluatiemethode aan te komen met onderwerpen als o validiteit van de onderzoeksmethode o betrouwbaarheid van de meetgegevens o onderzoekskosten versus informatierendabiliteit o de breedte van het effectiviteitsonderzoek Campbell concludeert dat men vaak te snel deze zaken overslaat om direct onderzoek te doen naar de zogenaamde feiten. Zonder een al dan niet openbaar gemaakte theorie is er dus geen uitspraak te doen over de effectiviteit van een organisatie. Het is als de verhouding tussen klachten en ziektemodel (zie hoofdstuk organisatiecultuur bij beschrijvend versus constructivistisch). Theorieën over organisaties Volgens Campbell is de eerste onderverdeling van effectiviteitstudies die in doelgerichte visie en de natuurlijk systeem visie. De doelgerichte visie gaat uit van een min of meer rationele besluitvorming ten aanzien van een aantal te omschrijven doelen van een rationele organisatie. Management by objectives en kosten-baten-analyses horen in deze categorie. (Feitelijke doelen moeten hier al onderscheiden worden van publiekgemaakte doelen) 9 Campbell JP, Brownas EA, Peterson NG en Dunnette MD uit 1974: The measurement of organizational effectiveness: a review of relevant research and opinion. Minneapolis: Final report, Navy personnel Research and development center, personnel decisions. Campbell JP, On the nature of organizational effectiveness. In: Goodman et al. (eds.), New perspectives on organizational effectiveness. San Francisco, 1977, Jossey Bass,

13 De natuurlijk systeem visie stelt dat wanneer een organisatie eenmaal bestaat de omgevingseisen zo dynamisch en complex zijn dat het niet mogelijk is op een betekenisvolle wijze van omschreven organisatiedoelen te spreken. Er komt een overall doel bij, namelijk het overleven in een omgeving met telkens weer andere eisen, die dus telkens weer andere effectiviteitscriteria vraagt. De focus is meer gericht op de capaciteiten van mensen dan op doelen. Onderzoek is meer gericht op bijvoorbeeld de mate van samenwerking, de tevredenheid van de medewerkers en of hun opleiding adequaat is voor de gevraagde functies. Beide visies zijn feitelijk uitersten van een schaal. Het komt overeen met de proces-uitkomstrelatie. Het een kan niet zonder het ander. Een doelgerichte visie hoort vanzelf op het punt te komen waarom doelen niet gehaald worden. Een natuurlijk systeem visie zal uiteindelijk ook effectmaten op basis van de organisatiedoelen in de analyse moeten betrekken. Het directe verband tussen de 2 hoofdvisies wordt echter niet altijd onderzocht. Binnen en tussen deze twee theoretische modellen zijn veel verschillende onderzoekstechnieken ontwikkeld. In zijn artikel geeft Campbell aan dat er enig bewijs is voor de volgende factoren: 1. overall effectiviteit (op basis van archiefbewijs of beoordeling door experts) 2. productiviteit (archiefbewijs of beoordeling) 3. efficiëntie = kosteneffectiviteit 4. winstgevendheid 5. kwaliteit van het product of de dienst 6. Productieongelukken resulterend in tijdverlies. 7. Groei van de organisatie (totale mankracht, productiecapaciteit, aantal klanten, verkopen, deel van de markt, aantal innovaties) 8. Absenteïsme = niet excuseerbare afwezigheid (factoren o.a.: totale tijd, frequentie van voorkomen) 9. Turnover van het personeel, i.c. het relatieve aantal vrijwillig vertrekkende personeelsleden.. Medewerkerstevredenheid (job satisfaction) 11. Motivatie: de vooraf bij individuen van de organisatie al aanwezige motivatie om te werken voor de doelstelingen van de organisatie. 12. Moraal, de groepsvariant van motivatie: een groep of fenomenen omtrent extra inspanning, de mate van gemeenschappelijkheid van de doelstellingen, commitment, gevoel ergens thuis te horen. 13. Controle: de mate van gereguleerde managementinvloed. 14. Conflict/cohesie: de mate van de positieve opvattingen over elkaar, samenwerking, communicatie en coördinatie. 15. Flexibiliteit/aanpassing: het vermogen van een organisatie zich aan te passen aan externe omstandigheden. (velen schreven hierover, maar er zijn maar weinig meetinstrumenten). 16. Planning en doelgericht handelen: de mate van toekomstplanning en werkelijk doelgericht handelen. 17. Doelconsensus: de mate van coherentie van onderschrijving door het personeel van de langere termijn doelen van de organisatie. 18. Internalisering van organisatiedoelen: het accepteren van de organisatiedoelen en zee is goed en geschikt achten 19. Rol en norm congruentie: de mate waarin medewerkers instemmen met de van hen verwachten rollen en normen.. Interpersoonlijke management vaardigheden: 21. Taakvaardigheden van het management 22. Informatiemanagement en communicatie: compleetheid, efficiëntie, en accuraatheid in analyse en distributie van informatie welke kritisch voor de organisatie-effectiviteit. 13

14 23. Mate van gereed staan: de mate waarin een organisatie in staat is om succesvol een specifieke taak uit te voeren als er om gevraagd wordt (voornamelijk in militaire settings) 24. Gebruikmaking van de omgeving: de mate van succesvolle interactie met de omgeving wat betreft het gebruik van schaarse en waardevolle bronnen. 25. Externe evaluatie van de organisatie door relevante omgevingsorganisaties en groepen van mensen. 26. Stabiliteit: de stabiliteit van de organisatie door de tijd, met name in periodes van stress. 27. Waarde van het menselijk kapitaal van de organisatie uitgedrukt in accountantstermen. 28. Participatie en gedeelde invloed: de mate waarin medewerkers invloed hebben op de beslissing die hen direct aangaan. 29. Nadruk op training en ontwikkeling: de investering en inspanning gepleegd in de ontwikkeling van het personeel.. Nadruk op prestaties: de mate waarin op organisatieniveau waarde hecht aan het bereiken van grote nieuwe doelen. Campbell geeft aan dat het sterk van de visie/model van een observator afhangt volgens welk systeem hij bovenstaande factoren zou indelen en of hij sommige factoren überhaupt waardevol acht. Sommige zijn algemene maten, andere alleen voor specifieke onderdelen. Sommige meten het bereiken van een doel, sommige alleen de efficiëntie van het middel waarbij de relatie met het doel in zekere mate verondersteld wordt. Verder blijkt uit door Campbell aangehaald eerder onderzoek dat welke factoren belangrijk zijn voor een subjectieve (gepercipieerde) overall effectiviteit blijkens variantie-analyse afhankelijk is van het soort organisatie en daarenboven sterk afhankelijk is van de beoordelaar. Daarmee is volgens Campbell de variantie-analyse misschien dus geen goed instrument om effectiviteitsmaten te herkennen. Ook de zogenaamde externe objectieve maten als return on investment en productiviteit zijn zeer samengestelde factoren met daarenboven een grote invloed van externe factoren als economie-afhankelijkheid. 14

15 Quinn en Rohrbaugh Op basis van het artikel van Campbell gaan Quinn en Rohrbaugh 11 verder. Met variantieanalyse groepeerden zij criteria tot de 4 hoofdgroepen van het Competing Value Framework (CVF) dat in deze afstudeerscriptie wordt gebruikt. Campbel constateerde al dat diferent people adhere to different models, and there is no correct way to choose among them. Thus, when a list is put together from different conceptual points of view, the composite list wil almost inevitably look messy. Naar de mening van Quinn en Rohrbaugh ligt aan de grond van deze verwarring het feit dat effectiviteit een construct is en geen concept, waarbij zij bedoelen dat concepten altijd direct gerelateerd zijn aan meetbare of zichtbare feiten en constructen niet. 11 Quinn RE en Rohrbaugh J, A spatial model of effectiveness criteria: towards a competing value approach to organizational analyses. Management Science, 1983, vol 29, no.3. 15

16 Een probleem bij variantieanalyse is dat de uitkomst wederom sterk afhankelijk is van de meetinput. De selectie van de meetpunten is vrijwel altijd gebaseerd geweest op keuzes van de onderzoekers zelf of op basis van interviews van mensen van de te onderzoeken organisatie. In beide gevallen zijn deze hierdoor gekleurd door persoonlijke vooronderstellingen, en deels ook organisatiecultuur bepaald. Om dit probleem te ontwijken onderzochten Quinn en Rohrbaugh geen organisaties, maar de gedachtemodellen van vooraanstaande onderzoekers en theoretici. De vraag was How do individual theorists and researchers actually think about the construct of effectiveness?. Zij onderzochten dit in 2 groepen van experts van respectievelijk 7 en 45 mensen. De uitkomsten van de tweede groep kwamen overeen met die van de eerste groep. Hierbij was de lijst van Campbell als basis om 3 redenen: de lijst was gebaseerd op een zeer groot onderzoek, de factoren waren goed gedefinieerd, en het onderzoek van Campbell werd zeer vaak als standaard aangehaald. Na een selectie op basis van of betreffende factoren ook door de 7 onderzoekers als zuivere effectiviteitscriteria werden beoordeeld, werd per gepaarde factoren een beoordeling gegeven in welke mate deze factoren als conceptueel construct met elkaar overeenkwamen, uitgedrukt in een 7-punts schaal. In de eerste selectie vielen op basis van het oordeel van 6 van de 7 onderzoekers 13 criteria af. Uit de beoordelingen en nadere berekeningen volgden vervolgens de 3 onderliggende criteria: controle flexibiliteit intern, persoonsgericht extern, organisatie gericht middelen doelen. Gecombineerd levert dit onderstaand spatiaal model op, waarin elk effectiviteitscriterium een rekenkundige relatieve afstand t.o.v. de anderen heeft. De uitkomsten geven blijk van grote, met deze methode statistisch gecontroleerde, overeenkomst tussen belangwekkende onderzoekers over hun onderliggende theoretische model. In eerdere literatuur waren deze 3 onderliggende criteria wel bekend, maar niet eerder waren ze in één model, waarmee een grote geheel aan theorie omvat kon worden, samengebracht. 16

17 De combinatie van de criteria controle flexibiliteit en interne, persoonsgerichtheid externe, organisatie gerichtheid levert 4 door Quinn en Rohrbaugh naam gegeven modelen op: 1. human relations model (intern, flexibel) (familie) 2. open systeem model (extern, flexibel) (innovatie/adhocratie) 3. rationeel doel model (extern, controle) (markt) 4. intern proces model (intern, controle) (hiërarchie) (Tussen haakjes schuin gedrukt staat de latere terminologie.) Door hun onderliggende criteria is duidelijk dat 1 en 3, en 2 en 4 paren van tegengestelde soort effectiviteitsmaten zijn. Een deels gelijkende effectiviteitsmaat wordt uitgedrukt door de paren 1 en 2 (flexibiliteit), 2 en 3 (externe gerichtheid), 3 en 4 (controle), en 4 en 1 (interne gerichtheid). 3 en 4 komen hierbij overeen met de eerder bij de indelingen genoemde doelgerichte visie en 1 en 2 met natuurlijk systeem visie. Hiermee werd de basis gelegd voor het in deze studie gebruikte model van Cameron en Quinn. Onderstaande figuur van Quinn en Rohrbaugh deelt dit nog eens duidelijk in. Markt Hiërarchie Innovatie Familie Nu volgt in het volgende hoofdstuk eerst een uitleg van het Model van Cameron en Quinn, waarna in het daarop volgende hoofdstuk ingegaan wordt op welke factoren in dat model invloed hebben op de effectiviteit van een bepaalde cultuurconstellatie. 17

18 Het model van Cameron en Quinn Uitleg van de methode Het model van Cameron en Quinn zoals toegelicht in hun boek 12 heet het Model van de concurrerende waarden, in het Engels Competing Value Framework Op basis van variantie-analyse groepeerde Cameron en Quinn de 39 door Campbell et al 13 en Quinn en Rohrbaugh 14 op basis van literatuurstudie gevonden effectiviteitsmaten in 4 cultuurtypen (zie vorige hoofdstuk). Deze noemden zij: Familie Innovatie (of Adhocratie) Markt Hiërarchie Uit hun boek de volgende beschrijving: De familiecultuur Een zeer vriendelijke werkomgeving waar mensen veel met elkaar gemeen hebben en die veel weg heeft van een grote familie. De leiders, of de hoofden van de organisaties, worden beschouwd als mentoren en misschien zelfs als vaderfiguren. De organisatie wordt bijeengehouden door loyaliteit en traditie. De betrokkenheid is groot. In de organisatie ligt de nadruk op de lange termijn voordelen van human resource ontwikkeling en hecht men grote waarde aan onderlinge samenhang en moreel. Succes wordt gedefinieerd binnen het kader van ontvankelijkheid voor de behoeften van de klant en zorg voor de mensen. De organisatie hecht grote waarde aan teamwerk, participatie en consensus. De adhocratiecultuur Een dynamische, ondernemende en creatieve werkomgeving. De mensen steken hun nek uit en nemen risico's. De leiders worden beschouwd als innovators en risiconemers. Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, is inzet voor experimenten en innovaties. De nadruk ligt op toonaangevendheid. Voor de lange termijn ligt in de organisatie de nadruk op groei en het aanboren van nieuwe bronnen. Succes betekent de beschikking hebben over nieuwe producten of diensten; hierin voorop te lopen wordt als belangrijk beschouwd. De organisatie bevordert individueel initiatief en vrijheid. De marktcultuur Een resultaatgerichte organisatie waarin de grootste zorg uitgaat naar afronding van het werk. De mensen zijn er competitief ingesteld en doelgericht. De leiders zijn opjagers, producenten en concurrenten tegelijk. Zij zijn hard en veeleisend. Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt is de nadruk op winnen. Reputatie en succes zijn belangrijke aandachtspunten. Voor de lange termijn richt men zich op concurrerende activiteiten en het bereiken van meetbare doelen en doelstellingen. Succes wordt gedefinieerd binnen het kader van marktaandeel en marktpenetratie. Concurrerende prijsstelling en marktleiderschap zijn belangrijk. De organisatorische stijl is er een van niets ontziende competitie. 12 Cameron KS en Quinn RE, Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur Den Haag, Academic Service, , ISBN Campbell JP, On the nature of organizational effectiveness. In: Goodman et al. (eds.), New perspectives on organizational effectiveness. San Francisco, 1977, Jossey Bass, Quinn RE en Rohrbaugh J (1983). A spatial model of effectiveness criteria: Towards a competing values approach to organizational analysis, Management Science, 29:

19 De hiërarchische cultuur Een zeer geformaliseerde en gestructureerde werkomgeving. Procedures bepalen wat de mensen doen. De leiders zijn er trots op dat ze goede, op efficiëntie gerichte coördinatoren en organisatoren zijn. Instandhouding van een soepel draaiende organisatie is het cruciaalst. Formele regels en beleidsstukken houden de organisatie bijeen. De zorg voor de lange termijn gaat uit naar stabiliteit en resultaten, gepaard gaande met een efficiënte en soepel verlopende uitvoering van taken. Succes wordt gedefinieerd in het kader van betrouwbare levering, soepele planning en lage kosten. Het personeelsmanagement moet zorgen voor zekerheid over de baan en voorspelbaarheid. Aan deze indeling ligt een andere indeling ten grondslag Interne gerichtheid en integratie (linker deel): de cultuurkeuzes worden bepaald door interne argumenten Externe gerichtheid en differentiatie (rechter deel): de omstandigheden in buitenwereld speelt een belangrijke rol in het handelen. Stabiliteit en beheersbaarheid (onderste deel): controle speelt een belangrijke rol in het bereiken van resultaten Flexibiliteit en vrijheid van handelen (bovenste deel): voor het bereiken van doelen is vrijheid van handelen vereist. Flexibiliteit Vrijheid van handelen Personeel Innovatie Interne Externe Gerichtheid - Gerichtheid - Integratie Differentiatie Hiërarchie Markt Voorspelbaarheid Stabiliteit en beheersbaarheid Cameron en Quinn publiceerden in hun boek toelichtende overzichten van hoe zij de theorieën over een aantal andere onderwerpen indeelden volgens hun systematiek. Onder andere pasten zij hun model toe op theorieën over leiderschap, effectiviteit en organisatie, op modellen van HRM ondergebracht in het systeem van Cameron en Quinn, op de theorieën uit het Total Quality Management. 19

20 Vragenlijst Cameron en Quinn construeerden en valideerden op basis van dit model een vragenlijst, de Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI, zie bijlage), waarin geënquêteerden aan de hand van uitspraken over hun organisatie telkens punten moeten verdelen over deze 4 cultuurtypen. Dit laten zij doen aan de hand van uitspraken over 6 aspecten van een organisatie: 1. dominante kenmerken van de organisatie: welke uitstraling heeft de organisatie. 2. stijl van leidinggeven: welke indruk heeft de organisatie van de leiding. 3. personeelsmanagement: hoe ziet de managementstijl er in de praktijk uit. 4. bindmiddel van de organisatie: wat houdt de medewerkers bijeen in een organisatie. 5. strategische accenten: waar legt de organisatie in haar beleid de nadruk op. 6. succescriteria: wanneer spreekt men van een succesvolle organisatie. Voor elk aspect van de organisatie krijgt men 4 cultuurtype-uitspraken voorgelegd, waarbij men punten dient te verdelen naar de mate van welke uitspraak het beste past bij de organisatie. Geënquêteerden wordt gevraagd de vragen voor het omschreven organisatiedeel in het heden te beantwoorden, en voor hoe men haar over 5 jaar zou willen zien. Bij elkaar krijgt men dus 2 (heden en toekomst) x 6 (organisatiekenmerken) x 4 (cultuurtypeuitspraken) voorgelegd. Een te onderzoeken groep is daarbij te verdelen in subgroepen van betreffend organisatiedeel om te zien of deze een verschillende visie op de onderzochte cultuur hebben. Het methode van Quinn is inmiddels bij ongeveer. ondernemingen toegepast. Gegevensverzameling Van alle geënquêteerden verzamelt men de antwoorden en berekent men de gemiddelden van de cultuurtype per vraag (= per organisatiekenmerk). Tevens worden deze gemiddelden opgeteld om tot een overall organisatietypering te komen. Dit wordt zowel voor het heden als voor de toekomst gedaan. Vooruitlopend op de uitslagen van het onderzoek in het tweede deel van dit werkstuk treft u onderstaand ter illustratie een weergave van deze totalen aan. - - Familie Innovatie A D B C Hiërarchie Markt Alle kenmerken. Allen Fam Innov Markt Hiër Bestaand Gewenst Gelijke grafieken kunnen gemaakt worden per organisatiekenmerk en per subgroep.

21 Historische ontwikkeling Historisch herkennen we in de hiërarchische cultuur in de 19 e eeuw, de beginperiode van de industriële revolutie tot ongeveer 196. Voorbeelden van nu zijn overheidsorganisaties, maar ook MacDonalds. Vanaf begin jaren zestig komt de marktcultuur belangrijk naar voren. Belangrijkste item: men richt zich op transactie met de buitenwereld, voornamelijk in de vorm van financiële waarde met veel aandacht voor concurrentie en productiviteit. Voorbeelden zijn General Electric (Jack Welsh) en Philips na Centurion Opkomend vanaf eind jaren 6 is de personeelsgerichte cultuur (familiecultuur). Belangrijke item zijn teamwork, medezeggenschap en de klant als partner. Voorbeelden uit deze periode zijn de Japanse onderneming, de semi-zelfstandige teams voor productie, innovatie en personeelsbeleid, en kwaliteitscirkels. De Innovatiecultuur kent een sterke opkomst sinds de overgang van het industriële tijdperk naar het informatietijdperk. Belangrijkste items zeer snelle veranderingen, georganiseerde anarchie, individualiteit en risicobereidheid. Er is een overeenkomst met de professionele cultuur. Voorbeelden zijn ICT-branche en beleidsadvisering. Een bedrijf in ontwikkeling Ook de historische ontwikkeling van een bedrijf kan met deze methode in beeld gebracht worden. Op de volgende bladzijde als toelichting op het model de ontwikkelingsfasen van de Apple computer fabriek 21

22 1 e fase: Innovatie: Het uitwerken van een nieuw idee. Geen formele structuur en vooral ondernemerschap 2 e fase: Familie: een sterk wij gevoel en vereenzelviging met de organisatie 3e fase: Hiërarchie: structuur aanbrengen en standaardprocedure 4e fase: Markt: voor langdurige overleving is concurrentie en winst noodzakelijk In het model van Cameron en Quinn is dus geen sprake van keuze voor één van de vier cultuurtypes. Eerder kan gesteld worden dat er amper organisaties voorstelbaar zijn met maar een cultuurtype. Het gaat er om, zoals aangetoond dor Cameron en Freeman (zie volgende hoofdstuk) dat men de voor de organisatie juiste mix heeft van de 4 organisatieculturen. Het competitieve van het model komt voort uit het feit dat de modellen deels conflicterend zijn, en dat men zijn geld, aandacht en tijd maar eenmaal kan uitgeven. 22

23 Voor het begrip van het model treft u onderstaand voorbeelden van door Cameron en Quinn in onderzoek gevonden cultuurprofielen van 6 geheel verschillend organisaties aan. 23

24 Bij de beoordeling van de gegevens dient met de volgende zaken rekening gehouden te worden: uit ervaring geven Cameron en Quinn aan dat een verschil van punten tussen de score van heden en gewenst volgens hun ervaring relevant is. organisatieculturen met een spiegelbeeld aan opvattingen over het heden of over de gewenste situatie met grote scoreverschillen, geven veelal aanleiding tot grote problemen. Kwalitatieve aspecten bij het gebruik van de methode Cameron en Quinn hanteren hun enquête als ingang voor groepsgesprekken over de uitslag. Ieder van de (sub)groep vult de enquête onafhankelijk in. Resultaat is (vaak) dat er een aanzienlijke spreiding is in de uitslag. Cameron en Quinn bespreken in een volgende fase de uitslag in betreffende groep. Doel en effect daarvan is dat er een meer eenduidige interpretatie van de vragen, en daarmee van de betekenisverlening van betreffend cultuurtype komt. Statistisch gezegd is het resultaat van het groepsgesprek dat de spreiding van de uitslag bij herinvulling van de enquête aanzienlijk afneemt. Op kwalitatief niveau is het resultaat van het groepsgesprek dat er een meer gemeenschappelijke beoordeling en taal ontstaat betreffende de eigen organisatie. Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Aansluitend op hun methode van groepscultuuronderzoek ontwikkelde Cameron en Quinn een meetinstrument om bij managers te meten in hoeverre hun competenties aansluiten bij de door de organisatie als wenselijk geziene vaardigheden. Nadat dus na algehele beoordeling van het resultaat van het groepsonderzoek is vastgesteld welke veranderingen wenselijk zijn, kan men met dit instrument voor individuele managers beoordelen welke competenties extra aandacht behoeven. Gebruik in Nederland van de methode In onze gesprekken en literatuuronderzoek naar het gebruik van de OCAI-methode in Nederland vonden wij dat in 2 medisch kinderdagverblijven de methode gebruikt is. Verder vonden wij wel enkele verwijzingen in de literatuur, maar geen uitgebreid onderzoek. Daarnaast ontwikkelden prof.dr. J. van Muijen en Dr. Caroline van Dusschoten-de Maat een modificatie van de methode. Gebruik in de gezondheidszorg Van Cameron vernamen we dat de methode naar zijn weten amper in ziekenhuizen en waarschijnlijk niet in operatiekamercomplexen is gebruikt. Hij was op de hoogte van enkele Amerikaanse onderzoeken. Wij zijn daarenboven van opvatting dat vergelijking hiermee, gezien de grote verschillen tussen de Amerikaanse en Nederlandse cultuur in zijn algemeenheid, en in het bijzonder de deels daarmee samenhangende grote verschillen tussen de beide gezondheidszorgsystemen, amper relevante gegevens zal opleveren voor de Nederlandse situatie. 24

25 Effectiviteit in het model van Cameron en Quinn Welke cultuurfactoren hebben aantoonbaar invloed Op basis van de algemene literatuur is er tegenwoordig wel een besef dat structuurverandering vaak alleen standhoudt wanneer deze gepaard gaan met cultuurverandering op gebieden als functieomschrijving, beloningssystemen, kwaliteitssystemen, maar er is weinig onderzoek beschikbaar waaruit duidelijk wordt welke cultuurfactoren nu exact de structuurveranderingen ondersteunen moeten. Hetzelfde geldt voor het begrippen kracht van en versterken van de organisatiecultuur. Er zijn amper adequate meetinstrumenten om de sterkte van een cultuur te meten. Evenmin is er amper adequaat onderzoek waaruit blijkt dat een sterke cultuur de organisatie-effectiviteit zou verbeteren. Dit geldt ook voor het effect van culturele congruentie, het cultuurcongruent zijn van delen van organisatie, op effectiviteit van een organisatie. Cameron en Freeman 15 hebben daarom statistisch onderzocht of er een verband is tussen enerzijds de 3 factoren cultuurtype, cultuurcongruentie en cultuurkracht en anderzijds effectiviteit. Zij hebben dat onderzocht voor het model van Cameron en Quinn. De cultuurtypen die onderzocht zijn, zijn de typen Familiecultuur, Adhocratie, Markt en Hiërarchie (zie hoofdstuk 7, Het model van Cameron en Quinn, voor nadere toelichting). Congruentie betekent in het model van Cameron en Quinn dat ale 6 gemeten kenmerken (dominante beeld, stijl van leiding geven, personeelsbeleid, succescriteria, bindmiddel van de organisatie, strategische kenmerken) in hetzelfde kwadrant het hoogste scoren (zie verder hfdst Het model van Cameron en Quinn) Voor cultuurkracht is voorwaarde dat er congruentie is. In het model van Cameron en Quinn wordt een cultuur krachtig genoemd wanneer alle 6 kenmerken in betreffend kwadrant meer dan punten halen. Cameron en Freeman onderzochten de mogelijkheid van bovengenoemde verbanden in een onderzoek van 334 colleges en universiteiten in de VS. Als maat voor effectiviteit gebruikten ze daarbij een kwantificering van onderstaande dimensies: Student education satisfaction Student academic development Student career development Student personal development Faculty and administrator employment satisfaction Professional interaction System openness and community interaction Ability to acquire resources Organizational health Voor het meten van het cultuurtype, de cultuurcongruentie en cultuurkracht gebruikte zij een modificatie van de standaardenquête voor het Competing Value Model (zie bijlage 3), waarvan wij in ons onderzoek ook gebruik maakten. Zij gebruikten destijds nog geen 6 maar 4 factoren: dominant kenmerken van de organisatiestijl, stijl van leidinggeven, bindmiddel van de organisatie, strategische accenten. (Zie voor toelichting het hoofdstuk over het model van Cameron en Quinn.) 15 Cameron KS en Freeman SJ. (1991). Cultural congruence, strength, and type: Relationships to effectiveness. Research in Organizational Change and Development, 5: