Kwaliteitsmeting vastgoedmanagementorganisaties

Transcriptie

1 Kwaliteitsmeting vastgoedmanagementorganisaties de visie van een pensioenfonds op bestaande relaties Afstudeerscriptie Willemien de Nijs Amsterdam School of Real Estate Universiteit Amsterdam Begeleiders : De heer drs. A. Marquard De heer ing. P.H.J. Ruwiel MRE Utrecht, maart 2005

2 Samenvatting Onderwerp van dit onderzoek is de kwaliteit van vastgoedmanagement. Getracht is een meting te ontwikkelen die een goede weergave geeft van de werkelijkheid, waarbij subjectiviteit zoveel mogelijk wordt uitgebannen en waarbij verschillende jaren, regiokantoren en organisaties met elkaar vergeleken kunnen worden. De doelstelling van dit onderzoek is: Het opstellen van een systeem voor het meten van de kwaliteit van de vastgoedmanager en van de samenwerking tussen de vastgoedmanager en de eigenaar van het vastgoed op een zodanige wijze dat de meting een jaarlijks terugkerend proces wordt. Subjectiviteit dient zoveel mogelijk uitgebannen te worden. Verder wordt onderzocht hoe deze kwaliteit meetbaar gemaakt kan worden en op welke wijze wegingen toegekend kunnen worden. Als vraagstelling resulteert: Welke criteria dienen beoordeeld te worden om te komen tot een zoveel mogelijk objectief oordeel over de kwaliteit van de vastgoedmanager en de samenwerking tussen vastgoedmanager en eigenaar? Uit welke onderdelen dient de meting te bestaan? Alvorens kwaliteit te kunnen meten moet duidelijk zijn welke criteria van belang zijn. Vastgesteld is welke onderdelen van het vastgoedmanagement moeten worden gemeten. Omdat in dit onderzoek uitgegaan is van volledige uitbesteding, worden de disciplines Commercieel, Administratie en Techniek gemeten. Tevens wordt de Organisatie beoordeeld. Ten aanzien van de genoemde disciplines is een aantal resultaatgebieden vastgesteld. Hieraan is een aantal werkzaamheden gekoppeld dat moeten worden uitgevoerd om tot de resultaten te komen. Dit worden de verwachtingen genoemd. Deze dienen gecommuniceerd te worden met de partij waarop de meting van toepassing is. De organisatie kan zich dan aanpassen aan deze eisen en wensen van de eigenaar. Er is gekozen voor een methode die helder is. Door het toekennen van rapportcijfers is de methode goed te vergelijken indien de meting door meerdere personen wordt ingevuld. Immers het systeem van rapportcijfers (één tot en met tien) is met de paplepel ingegoten. Tevens kan een duidelijke omschrijving van de cijfers gegeven worden. Zes is voldoende, zeven ruim voldoende, acht is goed, et cetera. Geconcludeerd kan worden dat de metingen een reëel beeld geven van de werkelijkheid. De metingen waarin het een aantal werkzaamheden is aangegeven die verbeterd moeten worden, geven een gemiddelde van onder de zeven. Hiervoor zijn verbeterpunten aangegeven. Verder kunnen de verschillende regiokantoren op goede wijze met elkaar vergeleken worden. In één oogopslag wordt duidelijk welk regiokantoor bijdraagt aan het gemiddelde en welke regiokantoren afbreuk doen. Deze vergelijking kan natuurlijk ook voor verschillende vastgoedmanagementorganisaties worden getrokken. Om de subjectiviteit zo veel mogelijk uit te bannen dienen de uitkomsten van de metingen besproken te worden met de betreffende contactpersoon. Om meer duidelijkheid te verschaffen in de werking van het systeem en misverstanden in een vroegtijdig stadium te voorkomen, dient de meting vooraf door de contactpersoon te worden ingevuld. Vastgoedmanagement is een kwestie van samenwerking. Het is daarom van belang dat ook de knelpunten die de vastgoedmanager ervaart ten aanzien van de eigenaar op open wijze besproken worden. Als leidraad voor dit gesprek is een checklist opgesteld. Hiermee wordt bewerkstelligd dat alle relevante onderwerpen aan de orde komen. Zo kan zowel de kwaliteit van de dienstverlening door de vastgoedmanager als de samenwerking tussen eigenaar en vastgoedmanager geoptimaliseerd worden!

3 Voorwoord Deze scriptie is onderdeel van MSRE-opleiding van de Amsterdam School of Real Estate, Universiteit van Amsterdam. In deze scriptie wordt onderzoek gedaan naar het opstellen van een meting ten aanzien van vastgoedmanagement. Met het uitvoeren van het onderzoek en het schrijven en verdedigen van de scriptie wordt de opleiding afgerond. Voorafgaand aan deze scriptie zijn de modules Beleggingsanalyse, Vastgoedmanagement en Investeringsanalyse afgerond. Onderdeel hiervan waren de nodige tentamens en opdrachten. Graag wil ik mijn collega s bedanken voor de ruimte die ze hiervoor gegeven hebben. Tevens dank voor de interesse en de stimulans. Dat was soms nodig! Verder dank aan de leden van de Werkgroep Beheer, waar de basis van dit onderzoek is gelegd. Ik was als voorzitter verantwoordelijk voor het slagen van het onderzoek. Er is veel werk verricht. Laten we ervoor zorgen dat de meting een terugkerend geheel wordt, zodat een goed beeld verkregen kan worden. Uiteraard ook dank aan mijn begeleiders, Arthur Marquard en Patrick Ruwiel voor de steun, tips en aanwijzingen. Tot slot dank aan Remco voor zijn steun en begrip. Ook dit was onmisbaar! Utrecht, maart 2005 Willemien de Nijs

4 Inhoudsopgave Hoofdstuk 1 Inleiding en vraagstelling 1.1 Aanleiding Doelstelling en vraagstelling Onderzoeksmethoden en leeswijzer 6 Hoofdstuk 2 Hoofdstuk 3 Hoofdstuk 4 Hoofdstuk 5 Begripsafbakening vastgoedmanagement 2.1 Begripsafbakening Trends Uitbesteding 10 De kwaliteitsmeting 3.1 Wat is kwaliteit? Kwaliteitssystemen Keuze kwaliteitssysteem Belangrijke criteria voor de meting De ontwikkeling van het systeem 26 De werking van het systeem 4.1 De partijen Situatieschets Output meting Evaluatie En de eigenaar dan? 44 Conclusies en aanbevelingen 5.1 Conclusies Aanbevelingen 51 Literatuurlijst Bijlagen Kwaliteitsmeting vastgoedmanagementorganisaties 4

5 Hoofdstuk 1 ~ Inleiding en vraagstelling In dit eerste hoofdstuk wordt de aanleiding tot dit onderzoek besproken. Daarnaast komen de doelen vraagstelling aan bod. In de laatste paragraaf volgt een leeswijzer voor de rest van dit onderzoek. 1.1 Aanleiding Het vastgoedmanagement in Nederland is volop in beweging. Regelmatig verschijnen berichten in de vakbladen dat beleggers kiezen voor een andere werkwijze ten aanzien van vastgoedmanagement. Er is eigenlijk sprake van een duale beweging; enerzijds eindgebruikers die veel rationeler en doelbewuster diensten gaan outsourcen, en anderzijds beleggers die zaken op het gebied van vastgoedmanagement weer terug in huis aan het halen zijn omdat ze de greep op klanten kwijtraken (Real Estate Magazine, nummer 32, 2004, p 6). Daarnaast zijn ook andere trends waarneembaar. Vastgoedmanagementorganisaties profileren zich meer als professional en zoeken naar nieuwe werkwijzen. Voorbeelden hiervan zijn co-makership, parkmanagement, energie-inkoop. Van belang is echter dat het ontplooien van deze activiteiten niet ten koste gaan van de kwaliteit van het dagelijkse beheer. SPF Beheer bv heeft enige jaren geleden besloten het beheer van het vastgoed uit te besteden. Dit geldt voor commercieel, administratief en technisch beheer. SPF Beheer kent een grote mate van uitbesteding. Tegelijk hiermee is gekozen het aantal vastgoedmanagers terug te brengen. In principe wordt samengewerkt met circa vijf grotere organisaties met verschillende regiokantoren. Nu dit hele traject is afgerond en duidelijk is wat ieders taak is, is de behoefte ontstaan de kwaliteit van de vastgoedmanagementorganisaties te meten. Deze meting zal gebruikt worden als evaluatie en als tool voor het verbeteren van de kwaliteit. De kwaliteitsmeting dient een doorlopend proces te zijn, zodat verschillende jaren kunnen worden vergeleken en voor- of achteruitgang gemonitord kan worden. Omdat de kwaliteit die geleverd wordt door vastgoedmanagers voor een deel afhankelijk is van de werkwijze van de eigenaar, is er bij SPF Beheer ook behoefte de vastgoedmanagers de mogelijkheid te geven de werkwijze van deze werkwijze te evalueren. De bedoeling hiervan is de kwaliteit van samenwerking tussen vastgoedmanager en eigenaar, waar nodig, te verbeteren en te voorkomen dat de vastgoedmanager negatief beoordeeld wordt op knelpunten die een oorsprong hebben bij de eigenaar. Bij ieder onderzoek horen doelstelling en vraagstelling. Deze worden in de volgende paragraaf geformuleerd. 1.2 Doelstelling en vraagstelling Uit bovenstaande blijkt dat er behoefte is aan een systeem waarmee kwaliteit gemeten kan worden. Het betreft dan zowel de kwaliteit van de werkzaamheden van de vastgoedmanager als de kwaliteit van de samenwerking tussen eigenaar en vastgoedmanager. Doelstelling: Het opstellen van een systeem voor het meten van de kwaliteit van de vastgoedmanager en van de samenwerking tussen de vastgoedmanager en de eigenaar van het vastgoed op een zodanige wijze dat de meting een jaarlijks terugkerend proces wordt. Subjectiviteit dient zoveel mogelijk uitgebannen te worden. Verder dient onderzocht te worden hoe deze kwaliteit meetbaar gemaakt kan worden en op welke wijze wegingen toegekend kunnen worden. Als vraagstelling resulteert: Welke criteria dienen beoordeeld te worden om te komen tot een zoveel mogelijk objectief oordeel over de kwaliteit van de vastgoedmanager en de samenwerking tussen vastgoedmanager en eigenaar? Uit welke onderdelen dient de meting te bestaan? Kwaliteitsmeting vastgoedmanagementorganisaties 5

6 De hierboven genoemde vraagstelling is uitgewerkt in een aantal deelvragen. In de loop van het onderzoek worden deze deelvragen verder uitgewerkt. Wat zijn de mogelijke taken van vastgoedmanagers? Wat is de motivatie over te gaan tot uitbesteding? Welke onderdelen worden uitbesteed en dienen beoordeeld te worden? Welke criteria zijn van belang voor de kwaliteit van de werkzaamheden? Welke methoden zijn beschikbaar voor het meten van kwaliteit? Wat zijn de verwachtingen ten aanzien van het vastgoedmanagement? Op welke wijze kan de samenwerking tussen vastgoedmanager en eigenaar vorm gegeven worden? Is er sprake van belemmeringen en zo ja, welke? Welke methode dient gehanteerd te worden voor een zoveel mogelijk objectieve beoordeling? Welke mogelijkheden biedt de kwaliteitsmeting? In de volgende paragraaf komen de gehanteerde onderzoeksmethoden aan de orde. Tevens is de leeswijzer onderdeel van deze paragraaf. 1.3 Onderzoeksmethoden en leeswijzer De probleemstelling van het onderzoek vereist diverse methoden van onderzoek. De probleemstelling en de daarvan afgeleide vragen zijn namelijk zowel theoretisch als praktisch van aard. Daarom is gebruik gemaakt van literatuurstudie, interviews en casestudy. Het onderzoek is ingedeeld in vier fases, te weten: 1. Vooronderzoek Fase I 2. Literatuuronderzoek Fase II Hoofdstuk 2 Hoofdstuk 3 (deels) 3. Casestudy Fase III Hoofdstuk 3 (deels) Hoofdstuk 4 (deels) 4. Resultaten toetsen Fase IV 5. Conclusies en aanbevelingen Hoofdstuk 4 (deels) Hoofdstuk 5 De verschillende fases zullen hieronder nader worden uitgewerkt. Kwaliteitsmeting vastgoedmanagementorganisaties 6

7 Fase I bestaat uit vooronderzoek. Ter oriëntatie van de problematiek heeft onder andere een aantal interviews plaatsgevonden. Fase II omvat de begripsafbakening ten aanzien van vastgoedmanagement. Aan de hand hiervan kan een aantal onderzoeksvragen beantwoord worden. Tevens wordt een kader geschept om de casestudy te analyseren. Ook wordt hier een aantal trends ten aanzien van vastgoedmanagement behandeld. Vervolgens wordt in Fase III de theorie ten aanzien van kwaliteit behandeld. Tevens wordt een aantal kwaliteitssystemen toegelicht. Aan de hand van deze toelichting wordt de keuze voor één van deze systemen onderbouwd. De focus van de casestudy ligt op de meting van de kwaliteit van vastgoedmanagementorganisaties. Hoofdstuk drie geeft ook inzicht in de totstandkoming van het systeem ten aanzien van de kwaliteitsmeting. Hieraan voorafgaand zal ingegaan worden op de criteria die van belang zijn voor de kwaliteit van de werkzaamheden en welke verwachtingen SPF Beheer ten aanzien van deze criteria heeft. In hoofdstuk vier wordt een situatie geschetst van een vastgoedmanagementorganisatie. Deze schets is input voor de meting die eveneens in hoofdstuk vier wordt toegepast. Tot slot zal in Fase IV de output van de kwaliteitsmeting getoetst worden. Dit is nog onderdeel van hoofdstuk 4. Tevens zal in dit hoofdstuk leidraad gegeven worden voor de evaluatie van de eigenaar door de vastgoedmanager. In hoofdstuk 5 worden conclusies getrokken en aanbevelingen gedaan over de meting van kwaliteit. Kwaliteitsmeting vastgoedmanagementorganisaties 7

8 Hoofdstuk 2 ~ Begripsafbakening vastgoedmanagement Ter voorbereiding op de casestudy zal dit hoofdstuk een afbakening van de theorie ten aanzien van vastgoedmanagement geven. Tevens zal kort worden ingegaan op de trends in vastgoedmanagement. Tot slot zullen de voor- en nadelen van uitbesteding aan de orde komen. 2.1 Begripsafbakening Bij de werkzaamheden die men moet verrichten bij het professioneel beleggen in onroerend goed zijn drie niveaus te onderscheiden. Deze niveau s kunnen als volgt schematisch worden weergegeven: Niveau Activiteit Output Strategisch Portfolio Management Beleggingsbeleid Beleggingsplan Tactisch Asset Management Complexbeleid Marketingbeleid Relatiebeheer Operationeel Property Management Administratief Technisch Commercieel Deze niveaus zullen hieronder verder worden uitgewerkt. Hierbij zal weergegeven worden wat de belangrijkste vraagstukken zijn. Begonnen zal worden met de omschrijving van operationeel management, waarna het tactische en het strategische deel aan de orde komen. Operationeel In de Vastgoedbeheer Lexicon van Prof. Ir. W.G. Keeris MRICS wordt vastgoedmanagement als volgt omschreven: Het totaal van activiteiten met betrekking tot optimaal benutten van het prestatieniveau van het betreffende vastgoedobject dan wel beleggingsportefeuille De activiteiten van vastgoedmanagement zijn gericht op objectniveau. Het vastgoedmanagement richt zich dan ook met de exploitatie van het betreffende vastgoedobject op het optimaliseren van het jaarlijks en op termijn te behalen rendement, daarbij op het beperken van de te lopen beleggingsrisico s en de vermeerdering van de waarde van het object. Wanneer in dit onderzoek wordt gesproken over vastgoedmanagement (ook wel beheer) wordt het operationele vastgoedmanagement bedoeld. De termen vastgoedmanagement en beheer zullen in dit onderzoek door elkaar gebruikt worden. Voor de volledigheid wordt hier een uitgebreide omschrijving gegeven van operationeel vastgoedmanagement: Het operationeel management richt zich op het dagelijkse technische, administratieve en commercieel beheer van een vastgoedobject. Accurate administratie, slagvaardige incasso, Kwaliteitsmeting vastgoedmanagementorganisaties 8

9 adequate korte- en lange termijn onderhoudsbegrotingen en kwalitatief goede en kostenefficiënte uitvoeringen zijn daarbij belangrijke peilers. Daarenboven wordt het vastgoedmanagement in belangrijke mate bepaald door de wijze waarop klantgericht met huurder wordt samengewerkt (Van Gool, Jager en Weisz, 2001, p 258). Tactisch Op tactisch niveau gaat het om het optimaliseren van de gegeven strategische positie, waarbij wordt ingespeeld op de vooruitzichten van de beleggingen zelf, gegeven de verschillende marktontwikkelingen. Dus ten aanzien van onroerend goed gaat het om vragen als: Hoe dient te worden omgegaan met de portefeuille? Welke acties kunnen het rendement van de portefeuille vergroten? Wanneer dient er een object te worden gekocht en welke wegen dienen daarvoor te worden bewandeld? Wat is het beleid met betrekking tot onderhoud? Wat wordt zelf gedaan en wat wordt uitbesteed? Strategisch Op strategisch niveau komen de volgende vier basisvragen aan de orde (Van Gool e.a., 2001, p 28-29): 1. Doelstellingen en beperkingen: Welk doel heeft het beleggen voor de belegger in kwestie? 2. Analyse van financiële markten en van onroerendgoedmarkten: Wat zijn de kenmerken van onroerend goed als beleggingscategorie? Wat zijn de voordelen van het beleggen in onroerend goed bij een gemengde portefeuille? Wat zijn de nadelen van beleggen in onroerend goed? 3. Ontwikkelen van een visie op de toekomst: Hoeveel moet er in onroerend goed worden belegd? In welke landen, regio s of gemeenten dient dat onroerend goed te liggen? Welke soort onroerend goed (kantoren, winkels, woningen enzovoort) zou men moeten hebben? Welke beleggingsvorm (direct of indirect, wel of niet beursgenoteerd) is de beste? In welke richting en hoe dient de portefeuille te worden uitgebreid of te worden ingekrompen door acquisitie en dispositie? 4. Portefeuillemanagement: Hoe dienen de risico s te worden beperkt (risicomanagement)? Hoe dienen de resultaten te worden berekend (performancemeting) en wat valt eruit op te maken (performance-analyse)? Waarmee dienen de beleggingsresultaten te worden vergeleken (benchmarking)? Welke managementinformatie is nodig voor een effectief (bij)sturen van het gevoerde beleid? Nu de verschillende niveau s van vastgoedmanagement inzichtelijk zijn, zal in de volgende paragraaf kort worden ingegaan op de trends op het gebied van vastgoedmanagement. 2.2 Trends In de inleiding is al een aantal trends aangegeven, zoals de veranderingen op de markt van uitbesteding. Sommige beleggers kiezen voor outsourcing, terwijl andere juist weer gaan insourcen. Tevens is het professionaliseren van de vastgoedmanagementorganisaties reeds aangegeven. Dit komt onder meer naar voren in het aanbieden van aanverwante diensten, zoals energie-inkoop, Energie Prestatie Advies en parkmanagement. In deze paragraaf wordt nog een aantal trends behandeld (Heijnen, 2003, p 18-21). Performancegerichtheid en benchmarking Mede door de komst van de ROZ/IPD Nederland Vastgoedindex ontstaat een meetbaar beeld van de performance van vastgoed als assetclass. Hoe langer de reeks des te waardevoller de index wordt. In de toekomst zal de ROZ/IPD Nederland Vastgoedindex zich dan ook verder profileren. Tevens zullen partijen de index gaan gebruiken om de kwaliteit van de beheerprestaties, die mede van invloed zijn op de cashflow, te meten. Kwaliteitsmeting vastgoedmanagementorganisaties 9

10 Toename in belegd vermogen in vastgoed De afgelopen periode waarin de aandelenportefeuilles een negatief rendement lieten zien, heeft het vastgoed zich als meer stabiel beleggingsvehikel bewezen. Hierdoor is de discussie over de relatieve omvang van belegd vermogen in vastgoed weer opgelaaid. In potentie zal de omvang van het vastgoed bij institutionele beleggers eerder toe- dan afnemen. Hierdoor zal ook de omvang van het vastgoedmanagement toenemen. Juist bij toename van het vastgoedmanagement zal door de belegger nog meer worden geëist dat de vastgoedmanagers de gemaakte afspraken tijdig en op kwalitatief hoogwaardige wijze nakomen. Daarnaast zijn de particuliere beleggers in opkomst. Ook door deze opkomst en de belangstelling van buitenlandse institutionele beleggers voor Nederlands vastgoed, neemt de druk op kwalitatief hoogwaardig vastgoedmanagement toe. Specialisatie Een aantal beleggers heeft gekozen voor een focus op één sector. Beleggers als Cório, Amvest en Vesteda hebben deze stap de afgelopen jaren gemaakt. Bij Dynamis ABC Vastgoedmanagers is onlangs het traject van de specialisatie van het vastgoedmanagement op het gebied van kantoren en wonen afgerond. Er is gekozen voor een clustering van de werkzaamheden. Derhalve een trend bij zowel beleggers als beheerders. Comakership De term comakership is een veelgehoorde. Bij vastgoedmanagement wordt hiermee vaak gedoeld op een hechte samenwerking, waarbij niet alleen wordt geadviseerd op operationeel niveau, maar ook op tactisch en eventueel strategisch niveau. Het delen van risico s wordt vaak achterwege gelaten, terwijl dit toch een belangrijk deel uit de definitie is. Dit onderwerp zal nog verder moeten worden uitgediept. Hiervoor dienen de vastgoedmanagers zich verder te professionaliseren en risico s durven nemen. Beleggers zullen bereid moeten zijn meer uit handen te geven. Indien deze ontwikkeling heeft plaatsgevonden, bestaat de mogelijkheid op een juiste manier Service Level Agreements aan te gaan. In de volgende paragraaf zal worden ingegaan op uitbesteding. Aan de orde komen de vormen van uitbesteding en de voor- en nadelen. 2.3 Uitbesteding Op welke wijze beheer wordt uitbesteed, hangt af van verschillende aspecten, zoals de grootte van de vastgoedportefeuille, het gebruik van de objecten en de economische positie van de belegger. Grofweg kunnen de volgende drie situaties worden onderscheiden (Van Gool, Jager en Weisz, 2001, p ). Volledig eigen beheer Partiële uitbesteding De belegger heeft een eigen afdeling die het beheer in zijn totaliteit kan uitvoeren. Het strategische, tactische en operationele deel wordt in huis gemanaged. Een gedeelte van de beheertaken wordt uitbesteed. Te denken valt aan de uitbesteding van onderhoud, behandeling van klachten of de uitbesteding van administratief, technisch of commercieel beheer. Volledige uitbesteding Zowel alle technische, administratieve als commerciële werkzaamheden voor een object worden uitbesteed aan een externe beheerder. Indien een belegger overgaat tot het uitbesteden van het operationele beheer, en dus tot het richten op de core-business, wordt gesproken over outsourcing. Hieronder wordt nader ingegaan op de voor- en nadelen van uitbesteden van het vastgoedmanagement. Voordelen uitbesteding Door middel van (volledige) uitbesteding wordt gekozen voor de core-business en worden de tactische en strategische werkzaamheden geoptimaliseerd. Tevens zal overlapping van de Kwaliteitsmeting vastgoedmanagementorganisaties 10

11 werkzaamheden door de belegger en de vastgoedmanagementorganisaties worden voorkomen en zal dus sprake zijn van efficiencyverbetering. Een ander voordeel van uitbesteding is toename van de flexibiliteit. Beleggers kunnen door uitbesteding flexibeler inspelen op trends. Tevens is het mogelijk flexibel met wisselende werkbelasting op te gaan. Het inhuren van noodzakelijke capaciteit kan makkelijker vorm gegeven worden. Daarnaast wordt de toegang tot specifieke (zoals lokale kennis) vergroot. Doordat een vastgoedmanagementorganisatie op bepaalde gebieden groter van omvang kan zijn dan de opdrachtgever, is het mogelijk schaalvoordelen te behalen. De mate van klantgerichtheid en de benaderingswijze daarbij is bepalend voor het gevoel van tevredenheid bij de huurder. In een aantal gebieden wordt contact met een lokale partij erg op prijs gesteld door de huurders. Daarbij speelt ook een rol dat een belegger opdracht zal verstrekken aan de beste vastgoedmanager. Dit kan leiden tot een kwaliteitsimpuls. Een vastgoedmanagementorganisatie zal trachten een kennisvoorsprong op te bouwen zodat de opdracht aan hem verstrekt zal worden. Een belegger zal bij uitbesteding zo hoog mogelijke kwaliteitseisen stellen. Bij vergaande uitbesteding vindt aansturing plaats op basis van opdrachtverlening, terwijl het bij het in huis managen aansturing vanuit werkgeversrol betreft. Nadelen uitbesteding Door over te gaan tot uitbesteding, worden de overleggen door de vastgoedmanager gevoerd. De lijnen tussen de belegger en bekende partijen worden hierdoor langer. Derhalve ontstaat de mogelijkheid op verlies van contact met belangrijke partijen. Hierbij kan gedacht worden aan gemeenten, VvE s en huurders. Tevens kan dit leiden tot kennis- en ervaringsverlies. De afhankelijkheid van de vastgoedmanager neemt toe, doordat bij overdracht vaak administratieve problemen ontstaan of dat er gaan (goed) alternatief is. Hierbij is het gevaar dat beslissingen ten aanzien van overdracht worden uitgesteld of zelfs niet worden genomen. Met alle gevolgen van dien! Een ander gevaar is de mogelijkheid tot belangenverstrengeling. De druk van zowel de huurder als de eigenaar op de vastgoedmanager kan groot zijn. Een ander nadeel is het intensieve overleg dat gevergd wordt doordat de nodige verantwoordelijkheden bij de vastgoedmanager neergelegd worden en de belegger verantwoordelijk blijft voor het eindresultaat. Dit overleg is ook nodig om vanuit de belegger feeling te kunnen houden met het uitvoeringsniveau. Als laatste nadeel worden de hoge advieskosten genoemd voor het inschakelen van externe partijen. Wanneer de eigen organisatie gehandhaafd blijft, betekent dit een extra kostenpost. Deze externe kosten werken directer door op het rendement en in de vergelijking bij de ROZ-IPD vastgoedindex. In dit hoofdstuk zijn de begrippen voor het vervolg van het onderzoek afgebakend. In het volgende hoofdstuk staat het begrip kwaliteit centraal. Hierna zal een aantal kwaliteitssystemen behandeld worden, aan de hand waarvan een keuze wordt gemaakt. Tevens komt de totstandkoming van de meting van vastgoedmanagement aan de orde. Kwaliteitsmeting vastgoedmanagementorganisaties 11

12 Hoofdstuk 3 ~ Kwaliteitsmeting: van theorie naar praktijk In dit hoofdstuk staat kwaliteit centraal. Wat is kwaliteit eigenlijk en wat zijn de methoden om het te meten? In dit hoofdstuk komt de theorie van kwaliteit en kwaliteitsmetingen aan de orde. Na deze behandeling en de keuze voor een systeem voor de meting wordt vastgesteld wát gemeten moet worden. Daarna dient vastgesteld te worden wat de verwachtingen hierbij zijn. Ook deze criteria en verwachtingen komen in dit hoofdstuk aan de orde en vormen samen de kwaliteitsmeting van vastgoedmanagement. 3.1 Wat is kwaliteit? Kwaliteit is een lastig begrip. Er zijn vele definities voor in omloop. Het begrip is derhalve niet eenduidig gedefinieerd. Kwaliteit is een dermate algemeen begrip dat het steeds in de context geplaatst dient te worden van de zaak, dan wel van de betrokken partij(en) en de daarvoor te onderscheiden invalshoeken. Adburdias omschrijft kwaliteit als volgt: Net iets meer dan voldoen aan de steeds toenemende uitgesproken en vanzelfsprekende verwachtingen van de interne en externe klant Om te kunnen bepalen of een organisatie al dan niet aan de kwaliteit voldoet, dient eerst duidelijk uiteengezet te worden wat de verwachtingen zijn. Deze verwachtingen dienen ook aan de te toetsen onderneming gecommuniceerd te worden, bijvoorbeeld in de beheerovereenkomst. Als de verwachtingen bekend zijn, zal de organisatie haar taken zo moeten organiseren dat het leveren van kwaliteit mogelijk wordt gemaakt. Er dient dus zorgvuldigheid betracht te worden ten aanzien van het omgaan met die voorwaarden om kwaliteit te leveren. Uiteraard zijn er verschillende methoden om kwaliteit te meten. Een aantal van deze methoden zal in de volgende paragraaf aan de orde komen. 3.2 Kwaliteitssystemen Nu in paragraaf 3.1 een definitie van kwaliteit gegeven is, wordt in deze paragraaf een aantal kwaliteitssystemen behandeld. Van een bedrijf dat op een systematische manier invulling geeft aan kwaliteit kan worden gezegd dat het in het bezit is van een kwaliteitssysteem. Net als voor het begrip kwaliteit is voor het begrip kwaliteitssysteem een groot aantal definities in omloop. Een definitie die zeer bruikbaar is om de verschillende aspecten van een kwaliteitssysteem uit te leggen is volgens Adburdias: Een georganiseerde zorgvuldigheid van samenwerken Om systematisch kwaliteit te kunnen leveren, zal een bedrijf van tevoren moeten nadenken hoe die kwaliteit bereikt kan worden. Er zullen werkafspraken, procesvolgordes, et cetera moeten worden vastgesteld. Zo zullen mensen met de juiste opleiding en ervaring ingezet moeten worden. Een bedrijf moet derhalve zijn zaken zó organiseren dat het leveren van kwaliteit mogelijk wordt gemaakt. Nu ook het begrip kwaliteitssysteem gedefinieerd is, zal een aantal van deze systemen worden omschreven. Deming Het eerste systeem dat omschreven wordt, is het systeem van W. Edwards Deming. Dit systeem maakt duidelijk hoe de relevante aspecten in een kwaliteitssysteem handen en voeten gegeven kunnen worden. W. Edwards Deming heeft hiervoor de volgende cirkel gebruikt: Kwaliteitsmeting vastgoedmanagementorganisaties 12

13 Act Plan Check Do De Deming-cirkel laat zien dat er in een bedrijf vier soorten activiteiten nodig zijn, te weten: 1. Plan Bedenk van tevoren welke diensten geleverd zullen gaan worden en op welke wijze deze moeten worden vormgegeven. 2. Do Voer uit wat er in Plan bedacht is 3. Check Verifieer regelmatig of dat wat er in Plan bedacht is ook daadwerkelijk in Do heeft plaatsgevonden. Als dit niet het geval is, onderzoek dan waar dat door komt. 4. Act Doe iets met de constateringen uit Check; het is immers niet zinvol om alleen maar te constateren dat iets niet goed gegaan is, zonder daarbij na te gaan of dat in de toekomst vermeden kan worden. Dat betekent dat er wijzingen in Plan aangebracht moeten worden. Aan de hand van de methode van Deming wordt omschreven welke diensten geleverd zullen gaan worden en op welke wijze hieraan invulling gegeven gaat worden. Zoals het voorgaande aangeeft, wordt deze omschrijving door de éigen organisatie opgesteld, gecheckt en, indien nodig, bijgesteld. Gezien het feit dat een derde weinig tot geen invloed kan uitoefenen op deze omschrijving en het checken en bijstellen hiervan, is het systeem niet geschikt voor het meten van de kwaliteit van een organisatie door derden. Tevens is het voor derden niet mogelijk op grond van eigen parameters te toetsen en verschillende organisaties te vergelijken. Ook kunnen de metingen van verschillende disciplines niet worden samengevoegd. Het systeem is wel geschikt als uitvoerend model voor een interne meting, bijvoorbeeld naar aanleiding van klachten voortkomend uit een meting van de kwaliteit door derden. ISO 9000-serie Een ander kwaliteitssysteem is de ISO 9000-serie. Dit is een internationale standaard en Europese norm voor kwaliteitsbeheersing, het kwaliteitsbeleid, de kwaliteitsborging, het kwaliteitssysteem en de kwaliteitszorg in ondernemingen. De kwaliteit van de geleverde producten of verleende diensten is één van de voornaamste maatstaven bij het nagaan in hoeverre de verrichtingen of prestaties van een bepaalde onderneming of organisatie overeenkomen met de beoogde en nagestreefde doelstellingen. Er is een groeiende bewustwording ten aanzien van de noodzaak tot verbetering van de kwaliteit met betrekking tot het bereiken en houden van een goede economische verantwoorde positie. Met deze producten en diensten wordt invulling gegeven aan de vraag in de markt, welke is gebaseerd op specifieke behoeften en eisen. De ISO-norm 9000 betreft een introductie in het totaal van de kwaliteitsbeheersing en geeft de bijbehorende begripsomschrijvingen en indelingen. De reeks ISO-normen 9001 tot en met 9003 richten zich op verschillende elementen uit het bedrijfsproces ten behoeve van de extern gerichte kwaliteitselementen uit het bedrijfsproces ten behoeve van de extern gerichte kwaliteitsborging, aangezien niet voor elke onderneming alle aspecten even relevant zijn (Keeris, 2001, p 331). Kwaliteitsmeting vastgoedmanagementorganisaties 13

14 Hier wordt verder ingegaan op de ISO Het uitgangspunt van de norm is een procesmodel voor kwaliteitsmanagement. In dit model worden de bedrijfsprocessen en de bedrijfscyclus weergegeven. Klanteisen, klanttevredenheid en continu verbeteren zijn hierbij de sleutelwoorden. De onderdelen directieverantwoordelijkheid, management van middelen en meting, analyse en verbetering geven de randvoorwaarden aan die nodig kunnen zijn om de dienst (en / of het product) gerealiseerd te krijgen en om continu te kunnen verbeteren. Schematisch ziet dit er als volgt uit: Continue verbetering Directieverantwoordelijkheid K l a n t E i s e n Management van middelen Realiseren van het product Meting, analyse en verbetering Product T e v r e d e n h e i d K l a n t Input Output Informatiestroom Waarde toevoegende activiteiten Bovenstaand model begint en eindigt bij de klant. Deze geeft aan wat hij wil hebben, wat zijn verwachtingen zijn en waar het product of de dienst aan moet voldoen. Vervolgens wordt het product of de dienst vervaardigd en afgeleverd aan de klant. Dit wordt het realisatieproces Kwaliteitsmeting vastgoedmanagementorganisaties 14

15 genoemd. De mate van tevredenheid van de klant geeft aan in hoeverre aan diens eisen is voldaan. Er moet worden nagegaan hoe tevreden de klant is. Continu verbeteren neemt door de gehele norm heen een belangrijke plaats in. De organisatie moet aangeven hoe zij voortdurend met verbeteren bezig is. Om ervoor te zorgen dat een organisatie na het verbeteren niet terugvalt, maar de verbetering juist vasthoudt, is borging nodig. De kwaliteitsborging wordt in de norm omschreven als: Het aspect van kwaliteitsmanagement gericht op het geven van vertrouwen dat aan kwaliteitseisen zal worden voldaan Hoe deze kwaliteitsborging geregeld moet worden, is niet in de norm omschreven. Het is aan de organisatie om dit zelf te bepalen. De norm schrijft inhoudelijk niets voor. Wel staat duidelijk omschreven dat moet worden nagedacht over de organisatie, waaronder de taakverdeling (inclusief verantwoordelijkheden en bevoegdheden), en het duidelijk maken ervan aan alle medewerkers. Tevens is omschreven dat de procesbeheersing, ofwel kwaliteitsborging, vastgesteld moet worden. ISO 9001 omvat vijf hoofdstukken met aandachtspunten. Deze hoofdstukken zijn opgenomen in het model. Volgens deze vijf hoofdstukken moet onder meer worden nagedacht over: Kwaliteitsmanagement Hoe verlopen de processen en hoe kunnen ze worden beheerst? Zijn hierbij documenten nodig? Zo ja, hoe wordt ervoor gezorgd dat de juiste documenten op het juiste moment op de juiste plaats zijn? Directieverantwoordelijkheid Wat zijn het beleid en de doelstelling van de organisatie? Op welke manier wordt hieraan invulling gegeven? Hoe zijn de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden verdeeld? Hoe toont de directie haar betrokkenheid bij de opzet en het onderhoud van het kwaliteitssysteem? Management van middelen Realiseren van een product Hoe zorgt de organisatie tijdig voor de juiste middelen en faciliteiten (zoals werkruimte, uitrusting)? Welke opleiding en ervaring zijn nodig voor de verschillende functies en hoe wordt hierin voorzien? Snapt de organisatie wat de klant vraagt? Kan dat geleverd worden? Hoe wordt getoetst of het ontwerp steeds aan de eisen voldoet? Hoe zorgt de organisatie ervoor dat zij datgene geleverd krijgt wat ze wil hebben? Hoe wordt het feitelijke productie- of dienstverleningsproces beheerst? Meting, analyse en verbetering Op welke manier wordt de klant(on)tevredenheid bewaakt en gecontroleerd of de processen en de producten aan de eisen (blijven) voldoen? Op welke wijze worden opgetreden fouten zó afgehandeld dat herhaling van diezelfde fout onwaarschijnlijk is? Hoe kan het optreden van fouten worden voorkomen (pro-actief)? Zoals aangegeven is er bij ISO sprake van een groeiende bewustwording ten aanzien van de noodzaak tot verbetering van de kwaliteit met betrekking tot het bereiken en houden van een goede economische verantwoorde positie. Het model begint en eindigt bij de klant, maar gaat uit van door de eigen organisatie opgestelde processen en omschrijvingen, omdat de norm inhoudelijk niets voorschrijft. De reeks ISO-normen 9001 tot en met 9003 richten zich op verschillende elementen uit het bedrijfsproces ten behoeve van de extern gerichte kwaliteitselementen uit het bedrijfsproces ten behoeve van de extern gerichte kwaliteitsborging, aangezien niet voor elke onderneming alle aspecten even relevant zijn. Omdat ook de ISO-norm een intern gericht systeem is en de organisatie zelf de processen en omschrijvingen opstelt, is het voor derden niet mogelijk op grond van eigen parameters te toetsen en verschillende organisaties te vergelijken. Daarnaast kunnen metingen van verschillende disciplines niet worden samengevoegd. Kwaliteitsmeting vastgoedmanagementorganisaties 15

16 Total Quality Management Total Quality Management staat voor integrale kwaliteitszorg. Dit betekent dat een organisatie er alles aan doet om alle belanghebbenden op een efficiënt mogelijke manier tevreden te stellen. In Nederland heet dit model het INK-model. Het INK (Instituut Nederlandse Kwaliteit) is een stichting met als doelstelling het verhogen van de kwaliteit van de bedrijfsvoering op basis van het INK-managementmodel. Het INK is opgericht in 1991 op initiatief van het Ministerie van Economische Zaken. Het INK-model kan het beste aan de hand van een schema concreet gemaakt te worden. medewerkers waardering door onze medewerkers leiderschap strategie & beleid processen waardering door onze klanten en leveranciers bestuur en financiers middelen waardering door de maatschappij actieplan In het INK-model krijgen het eigen initiatief en de specifieke werkomgeving de nodige ruimte. Daarom wordt in het model gesproken over aandachtsgebieden en niet over criteria. Het model bestaat uit twee soorten aandachtsgebieden. De vijf zogenaamde organisatiegebieden: leiderschap, management van de medewerkers, strategie en beleid, management van de middelen en management van processen. En de vier resultaatgebieden: medewerkers, klanten en leveranciers, maatschappij en bestuurders en financiers. In de organisatiegebieden wordt beschreven hoe de organisatie is ingericht. Ook wordt er informatie aangereikt in welke richting de organisatie zich zou kunnen verbeteren. In de resultaatgebieden worden de strategisch relevante maatstaven gekozen en wordt geregistreerd wat feitelijk is gerealiseerd. De organisatie kan lering trekken uit de feedback en verbeteringen in gang zetten. Zoals aangegeven is het INK-model gebaseerd op vier resultaatgebieden. Deze resultaatgebieden vertegenwoordigen de verschillende groepen belanghebbenden: Bestuur en financiers Hoe waarderen het bestuur en de financiers de inspanningen van het management? Hierbij spelen onderstaande vragen een rol: Hoe beoordelen bestuur en financiers de prestaties van het management? Zijn de financiële en operationele doelstellingen behaald? Welke ruimte wordt geboden voor investeringen? Wat zijn de lange termijn perspectieven om de visie van de leiding te kunnen realiseren? Belangrijke meetpunten hierbij zijn onder andere rendement, marktaandeel, groei, maar ook de mate waarin doelstellingen worden gerealiseerd. Kwaliteitsmeting vastgoedmanagementorganisaties 16

17 Klanten en leveranciers De waardering door klanten, leveranciers en partners waarmee wordt samengewerkt, is van groot belang voor de continuïteit van de onderneming. Daarom is het nodig te weten hoe zij de geleverde producten, dienstverlening en de samenwerking waarderen. Tevreden klanten zullen terugkomen en maken de organisatie. Tevredenheid van de medewerkers en een goed imago van de organisatie dragen bij aan een hoge klanttevredenheid. Hoge klanttevredenheid zorgt op zijn beurt voor goede eindresultaten. Hetzelfde geldt voor leveranciers. Volgens het INK zullen tevreden leveranciers zich meer inspannen en meedenken met de organisatie dan ontevreden leveranciers. Medewerkers Bij de waardering door medewerkers spelen onderstaande vragen een rol: Hoe denken de medewerkers over hun bedrijf? Voldoen het werk en de onderneming aan de verwachtingen van medewerkers in materiële en niet-materiële zin (ontwikkeling, uitdaging, motivatie)? Wat wil de organisatie uitstralen naar de medewerkers en wordt dit ook waargemaakt? Zoals aangegeven zal medewerkerstevredenheid bijdragen aan klanttevredenheid. Het is daarom belangrijk dat medewerkers met plezier naar hun werk gaan. Maatschappij Hoe waardeert de maatschappij de inspanningen van de organisatie om naast haar primaire, klantgerichte taken in de bedrijfsvoering rekening te houden met de behoeften en verwachtingen van de lokale, nationale en internationale omgeving? Hierbij spelen elementen als werkgelegenheid, milieu en bijdragen aan het onderwijs een rol. De organisatiegebieden (ook wel maakgebieden) zijn de gebieden waarop het management veel invloed heeft. Ook deze aandachtspunten vormen een samenhang: Leiderschap Hieronder valt de manier waarop de leiding de onderneming inspireert tot voortdurende verbetering. Hierbij spelen een rol: De visie van de leiding op de toekomstige ontwikkelingen De structuur en cultuur van de organisatie om de visie te kunnen realiseren Welke faciliteiten en ondersteuning worden verleend en geeft de leiding daadwerkelijk het goede voorbeeld (op alle niveaus)? Leiderschap is de basisvoorwaarde voor Total Quality Management. Total Quality Management is een filosofie. Dit houdt in dat erin geloofd moet worden; met de directie voorop. Zonder betrokkenheid van, en het geven van het goede voorbeeld door, de hoogst leidinggevende(n) is het voor een organisatie niet mogelijk een Total Quality Managementorganisatie te worden. Strategie en beleid Hier onder valt de manier waarop de organisatie haar missie implementeert en hoe deze wordt vertaald naar concreet beleid, plannen en budget. Het gaat ook over informatiebronnen die aan de strategie ten grondslag liggen en de wijze waarop intern en extern wordt gecommuniceerd. De strategie en het beleid geven geloof in het Total Quality Management. Management van medewerkers De manier waarop de kennis en inzet van de medewerkers maximaal wordt benut. Hierbij spelen een rol: Het personeelsbeleid dat hieraan ten grondslag ligt De investering in kennis en vaardigheden van de medewerkers De waardering en respect voor de inspanningen van medewerkers De zorg en het welzijn van medewerkers Het gaat hierbij dus niet alleen om hoe de medewerkers worden ingezet, maar eveneens hoe zij worden gestimuleerd en gewaardeerd. De organisatie moet laten zien dat zij er is voor haar medewerkers. Kwaliteitsmeting vastgoedmanagementorganisaties 17

18 Management van middelen Hieronder valt de manier waarop vanuit de strategie en het beleid de beschikbare middelen (geld, kennis, technologie, materialen en faciliteiten) worden aangewend om de activiteiten van de onderneming efficiënt en effectief uit te voeren. Ook de manier waarop samengewerkt wordt met leveranciers en partners om de toegevoegde waarde in de keten te vergroten, valt onder management van middelen. Management van medewerkers en management van middelen geven aan dat de juiste personen, de juiste hulpmiddelen, et cetera moeten worden ingezet. Bovendien moet dat zodanig gebeuren dat het past binnen het beleid en de strategie, zodat dit uiteindelijk zal leiden tot de gewenste resultaten. Management van processen Dit betreft de manier waarop de onderneming vanuit de strategie en het beleid haar processen identificeert, ontwerpt, beheerst en waar nodig verbetert of vernieuwt. Hierbij is aandacht voor de specifieke eisen en mogelijkheden van de professional, het type medewerker dat met kennis van zaken en ervaring vaak autonoom moet handelen. Management van processen is de centrale factor in het geheel. Immers, zonder processen (goederen maken, diensten verlenen) komt het niet van plannen maken tot resultaten boeken. De processen, alle processen, moeten bovendien op een zorgvuldige, efficiënte en geborgde manier worden uitgevoerd. Een belangrijk uitgangspunt van het INK-model is de methode van Deming. Het INK-model draagt bij aan de volgende zaken: Bewustwording Het model vormt een goed startpunt voor een discussie in het managementteam over de noodzaak tot veranderen en de bruikbaarheid van het model in zijn geheel of alleen om bepaalde elementen uit het model. Diagnose Een diagnose van een organisatie bepaalt de sterke en de verbeterpunten. Verbeteren Een diagnose biedt aanknopingspunten voor verbetering. Het model zorgt voor inzichtelijkheid en biedt steun bij het maken van keuzes. Besturen Na gebruik van het model voor een aantal jaar kan het worden geïmplementeerd in de leiding van de organisatie. Voorbeelden zijn jaarplannen, rapportages, performance-indicatoren. Omvang Het model is opgesteld voor en door grote organisaties. Voor kleine organisatie kan het zinvol zijn voor de bewustwording. Volgens Adburdias is Total Quality Management een stuk breder dan ISO Voldoen aan ISO 9001 houdt in dat het aandachtsgebied Processen voor een zeer groot deel is afgedekt en het aandachtsgebied Management van medewerkers voor een klein deel. De overige organisatiefactoren worden voor ongeveer de helft afgedekt. Van de resultaatgebieden is alleen Klanten bij ISO 9001 ook van groot belang. De overige aandachtsgebieden blijven geheel of voor het grootste deel buiten beschouwing. Overigens hebben zowel ISO 9001 als Total Quality Management het continu verbeteren hoog in het vaandel staan, bij Total Quality Management komt dit echter sterker naar voren. Het INK-model is een organisatie-ontwikkelingsmodel. Derhalve is het systeem geschikt voor het verbeteren van de eigen organisatie. Het is voor derden echter niet mogelijk aandachtsgebieden te formuleren. Ook het INK-model betreft een intern kwaliteitssysteem en is niet geschikt voor de gewenste meting ten aanzien van de kwaliteit van vastgoedmanagement. Tevens kunnen metingen Kwaliteitsmeting vastgoedmanagementorganisaties 18

19 van verschillende disciplines niet worden samengevoegd en kunnen organisaties niet met elkaar worden vergeleken. Balanced Score Card De Balanced Score Card is een meet- en verbetersysteem dat zich richt op het vertalen van strategie naar concrete actie. In tegenstelling tot veel andere methoden maakt de actiecomponent (het daadwerkelijk sturen op basis van resultaten) een expliciet onderdeel uit van de methode. Om strategische doelstellingen te kunnen vertalen naar de juiste actie, worden deze doelstellingen structureel vanuit verschillende perspectieven bekeken: vanuit een financieel perspectief en vanuit de klant, vanuit het proces en vanuit een innovatie perspectief (Buytendijk e.a., 2004, p 10). De Balanced Score Card kan als volgt worden gevisualiseerd: Financieel Klant Strategie, doelstellingen en Kritische succesfactoren Proces Innovatief leren De Balanced Score Card is toepasbaar op verschillende niveaus. Denk hierbij aan het managementniveau, maar nadrukkelijk ook de werkvloer. Voor het vertalen van strategische doelstellingen naar concrete metingen maakt de Balanced Score Card gebruik van de KSF-methode. Een kritische succesfactor (KSF) is datgene waar de organisatie goed in moet zijn om haar strategische doelstellingen te bereiken. Door een juiste uitvoering van de kritische succesfactoren kunnen doelstellingen worden gehaald. Ze zijn echter geen garantie voor succes. Er is dus sprake van een oorzaak- en gevolgrelatie tussen de kritische succesfactoren en de strategische doelstellingen. Met behulp van kritische prestatie indicatoren worden kritische succesfactoren meetbaar gemaakt. Alleen indien vooraf een norm wordt gesteld, kan men zien of de behaalde resultaten op een kritische prestatie indicator voldoen. Bij de samenstelling van kritische prestatie indicatoren is het belangrijk te denken in termen van resultaatgebieden. Een resultaatgebied is een samenhangend geheel van prestaties waarop een bepaalde medewerker kan worden aangesproken. Hierdoor is een duidelijke relatie aan te brengen tussen kritische prestatie indicatoren en taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. De Balanced Score Card werkt dus alleen indien er sprake is van een aanspreekcultuur. De Balanced Score Card legt dwingend de focus op strategie, de richting waarin de organisatie koerst. Doordat de strategie verder wordt vertaald naar operationele doelstellingen op de werkvloer, is de basis gelegd om daadwerkelijk te meten. Bij afwijkingen van de norm worden verbeteracties ingezet. Degene die verantwoordelijk zijn voor deze actie zorgen ervoor dat daadwerkelijk wordt bijgestuurd en dat door middel van de Balanced Score Card voor Kwaliteitsmeting vastgoedmanagementorganisaties 19

20 terugkoppeling wordt gezorgd. De terugkoppeling geeft de effectiviteit van het bijsturen aan en zorgt hiermee voor een leereffect. Hierdoor wordt de stap gemaakt van performance measurement naar performance management. Een organisatie die aan performance measurement doet, doet metingen maar is er geen direct koppeling naar verbeteractiviteiten. Als een organisatie aan performance management doet, zijn alle acties en middelen gericht op het bijsturen naar aanleiding van de metingen (Buytendijk e.a, 2004, p 14). Door het benoemen van kritische succesfactoren en kritische prestatie indicatoren is de strategie meetbaar en toetsbaar gemaakt. Hierdoor voldoen de kritische prestatie indicatoren aan de SMARTeisen. S M A R T Specific Measurable Achievable Relevant Time Phased Een kritische prestatie indicator kan alleen bestaan als deze aan alle vijf de SMART-eisen voldoet. Deze elementen zijn: Specific Measurable Achievable Relevant Time phased Er moet sprake zijn van concrete indicatoren, zonder vaagheden als de beste en uniek De kritische prestatie indicatoren moeten daadwerkelijk meetbaar zijn met aanvaardbare inspanning De norm van de kritische prestatie indicatoren moet haalbaar zijn De kritische prestatie indicatoren moeten direct te koppelen zijn aan bijbehorende kritische succesfactoren en een resultaatgebied. Bovendien moeten kritische prestatie indicatoren passen binnen de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Van doelstellingen moet worden vastgesteld wanneer deze gehaald moeten zijn. In het boekje Balanced Score Card van meten naar management wordt de volgende stelling behandeld: De Balanced Score Card moet altijd de perspectieven financieel, klant, proces en innovatie bevatten Als tegenargument wordt aangevoerd dat er soms sprake is van het opnemen van een eigen perspectief, zoals milieu of personeel. Ook wordt soms het perspectief innovatie weggelaten of ondergebracht in één van de andere perspectieven. Het is dus mogelijk een klein aantal perspectieven toe te voegen. De vier perspectieven zijn echter logisch van opbouw, ze dekken de meest relevante besturingsgebieden. Daarnaast maakt het binnen de gehele organisatie hanteren van dezelfde perspectieven de Balanced Score Card herkenbaar en communiceerbaar. De Balanced Score Card legt dwingend de focus op strategie. Hieruit kan worden opgemaakt dat ook de Balanced Score Card intern gericht is. Door middel van de Balanced Score Card wordt een proces gemeten op basis van een aantal perspectieven. Deze perspectieven zijn in samenhang met elkaar. De Balanced Score Card is niet ontworpen op het toevoegen van (te veel) eigen perspectieven. Omdat de behoefte bestaat de kwaliteit van vastgoedmanagementorganisaties op verschillende niveaus te meten, acht ik de Balanced Score Card niet de optimale manier van meten voor dit Kwaliteitsmeting vastgoedmanagementorganisaties 20