Human capital wordt door diverse auteurs gezien als een value driver. Er is echter

Transcriptie

1 Performance management: METING, WAARDERING EN STURING VAN HUMAN CAPITAL Human capital wordt door diverse auteurs gezien als een value driver. Er is echter weinig bekend over de wijze waarop ondernemingen human capital meten en sturen en hoe beleggers op de kapitaalmarkt reageren op human capital informatie die door ondernemingen wordt verstrekt. In dit artikel wordt ingegaan op een aantal studies die de voorgaande relaties in de afgelopen jaren nader hebben bekeken. 34 MCA: april 2012, nummer 2

2 Dr. F.H.M. Verbeeten MBA: In de afgelopen jaren is er veel geschreven over immateriële activa, ofwel intangible assets (IA). Door diverse auteurs (bijvoorbeeld Lev, 2001) wordt aangegeven dat de IA van een onderneming van groot belang zijn voor het creëren van langetermijnwaarde en -groei. Immers, door IA wordt duurzaam concurrentievoordeel gecreëerd; investeringen in IA zijn door concurrenten veel moeilijker te kopiëren dan investeringen in materiële vaste activa. Ondanks dit (toegenomen) belang van IA is relatief weinig bekend over de waarde van IA-componenten, hoe deze gemeten kunnen worden, en op welke wijze specifieke IA-componenten gestuurd en beheerst kunnen worden. Dit geldt in het bijzonder voor human capital (HC), omdat er weinig gestandaardiseerde HC-metingen zijn. De meeste bedrijven hebben een eigen personeelsbeleid en daarmee ook eigen HC-maatstaven; het generaliseren van bedrijfsspecifieke bevindingen is daarmee vaak moeilijk. In dit artikel wordt allereerst ingegaan op de definitie van zowel IA als HC. Vervolgens wordt een aantal recente artikelen over HC besproken. Specifiek wordt ingegaan op de relevantie van HC-maatstaven voor de beurskoers van bedrijven. Vervolgens wordt nagegaan in hoeverre het verstrekken van informatie over human capital in het jaarverslag van invloed is op de beurskoers van de onderneming. Daarna wordt ingegaan op een tweetal onderzoeken die een relatie leggen tussen het belang van aspecten van human capital en de innovatieve en financiele prestaties van een bedrijf, alsook de vermogensstructuur van een bedrijf. Ten slotte wordt kort ingegaan op het gebruik van verschillende soorten HC-maatstaven binnen het bedrijf, waarna wordt afgesloten met de conclusies van dit artikel. Immateriële activa: definities Een intangible asset (IA) wordt in dit artikel gedefinieerd als een claim op toekomstige voordelen die niet onder materiële vaste activa (gebouwen, voorraden) of financiële vaste activa (aandelen) is te rangschikken (zie ook Lev, 2001). In de literatuur worden vier belangrijke IA-componenten onderscheiden (Abdolmohammadi, 2005; Lev, 2001): ~ Intellectueel IA: dit betreft Research & Development, (product- en process)innovatie, patenten, copyrights en technologische kennis. Deze IA-component wordt meestal ontwikkeld door medewerkers of op de markt via overnames verworven. De voordelen van human capital wegen op tegen de kosten ook voor aandeelhouders ~ Infrastructuur IA: het betreft hier de interne processen en technologieën die gebruikt worden voor het functioneren van de organisatie. Voorbeelden betreffen de managementfilosofie, organisatiecultuur, en (specifiek ontworpen) IT- en communicatiesystemen. ~ Relationeel IA: dit betreft merken, klant- of leveranciersrelaties en overeenkomsten met strategische partners. Sommige van deze relationele IA zijn als eigendom van het bedrijf te beschouwen; vaak is dat echter tijdelijk (bijvoorbeeld een klantendatabase moet up-to-date worden gehouden, anders verliest deze zijn waarde). Daarnaast kan een onderneming het gedrag van klanten of leveranciers niet altijd volledig beheersen en/of veranderen; het gevaar bestaat dat klanten of leveranciers niet (altijd) in overeenstemming met de doelen van de onderneming handelen. Leveranciers kunnen bijvoorbeeld kennis aan de concurrent leveren en klanten kunnen door middel van parallelimport de waarde van het merk in de thuismarkt onder druk zetten. ~ Menselijk IA (human capital): dit betreft onder meer het personeels- en beloningsbeleid dat specifieke competenties creëert. Menselijk kapitaal verwijst naar de opleiding, vaardigheden, training, ervaring, waarden enzovoort van de individuele medewerkers binnen de organisatie. Deze IA-component is geen eigendom van de organisatie; immers, medewerkers kunnen van baan veranderen en de opgedane kennis en ervaring (binnen de randvoorwaarden van een eventueel concurrentiebeding) mee naar de concurrent nemen. Vanuit een value-based perspectief moet human capital gemeten en gestuurd worden, omdat een organisatie zonder medewerkers niet kan bestaan. Aan de waarde van de HC-component is in het verleden weinig aandacht besteed, vooral omdat data MCA: april 2012, nummer 2 35

3 hieromtrent (vooral in de VS) moeilijk te achterhalen zijn. In dit artikel wordt een aantal onderzoeken besproken die specifiek ingaan op de waarde van human capital voor ondernemingen. De beurswaarde van HC Een aantal auteurs heeft onderzoek gedaan naar de beurswaarde van HC. Daarbij wordt veelal gebruikgemaakt van de data van externe bureaus die de aanwezigheid van HC (vaak niet-financieel) inschatten. In Nederland gebeurt dat onder meer door Incompany/Blauw en Effectory; in Amerika wordt vaak gebruikgemaakt van de jaarlijks in Fortune gepubliceerde lijst 100 Best Companies to Work for in America. Zo heeft Edmans (2011) gekeken of de aandelenmarkt de waarde van HC (volledig) in de koers van bedrijven verwerkt. Edmans (2011) geeft aan dat er verschillende voorspellingen zijn voor de vraag of medewerkerstevredenheid bijdraagt aan de beurswaarde van bedrijven. De meer traditionele theorieën zien medewerkers als een productiefactor. In deze visie voeren medewerkers simpele taken uit; evenals andere input (materiaal, machines) moeten de kosten van medewerkers geminimaliseerd worden om de maximale winst te behalen. Aangezien medewerkers verondersteld worden om meer tevreden te zijn als ze meer loon krijgen of minder hard hoeven te werken, geeft een hogere medewerkerstevredenheid volgens de traditionele theorieën aan dat er te veel wordt geinvesteerd in medewerkers. Meer recente (psychologische) theorieën zien medewerkers als belangrijke immateriële activa die waarde aan het bedrijf kunnen toevoegen door nieuwe producten te ontwikkelen, door klantenrelaties op te bouwen of door harder te werken. Deze meer recente theorieën geven aan dat het vergroten van medewerkerstevredenheid tot allerlei positieve resultaten kan leiden (laag verloop, hoge motivatie, meer inzet) die leiden tot een hogere winst en een hogere beurswaarde. Welke van de theorieën in de praktijk opgeld doet, is een belangrijke vraag voor managers. Als de traditionele theorieën nog steeds geldig zijn, zouden managers niet moeten investeren in medewerkers omdat ze dan aandeelhouderswaarde vernietigen. Uit de studie van Edmans (2011) blijkt echter het tegenovergestelde: bedrijven in de lijst hebben een koersrendement dat 1 tot 2% hoger ligt dan dat van vergelijkbare bedrijven in de bedrijfstak. Daarnaast vindt Edmans (2011) dat de markt de waarde van HC niet volledig in de prijs verwerkt; mogelijke verklaringen daarvoor zijn dat de waarde van HC als irrelevant of ambigue wordt gezien, dat traditionele waarderingsmethodologieën geen rekening houden met IA, of dat management meer op de kortetermijnwinst gericht is dan op de langetermijnwaarde (bijvoorbeeld als gevolg van het beloningssysteem van de onderneming). Faleye en Trahan (2006) kijken eveneens naar de 100 Best Companies to Work for in America. Evenals Edmans (2011) vinden zij dat ondernemingen die in de lijst zijn opgenomen beter presteren dan vergelijkbare ondernemingen, zowel op de beurs als op het gebied van productiviteit en winstgevendheid. Daarnaast blijkt uit hun analyse dat HC-afhankelijke bedrijven een grotere kans maken om op de lijst te komen. Ten slotte kijken Faleye en Trahan (2006) of het eigenbelang van topmanagers een verklaring kan bieden voor het voeren van HC-vriendelijk beleid. De gedachte daarachter is dat het topmanagement door het HC-vriendelijk beleid de ruimte krijgt om de eigen beloning te verhogen, dan wel dat het bedrijf een onaantrekkelijke overnameprooi wordt vanwege de te verwachten weerstand bij medewerkers tegen een overname. Voor beide zaken vinden Faleye en Trahan (2006) geen bewijs, op basis waarvan ze concluderen dat de voordelen van HC opwegen tegen de kosten ook voor aandeelhouders. Naast de data van externe bureaus kunnen bedrijven ook zelf besluiten om meer informatie te verstrekken over HC. Dhaliwal e.a. (2011) kijken Ondernemingen met meer human capital hebben lagere schuldverhoudingen 36 MCA: april 2012, nummer 2

4 naar de oorzaken en gevolgen van het verstrekken van CSR-informatie, waarin onder meer ook HC-informatie is opgenomen. Specifiek kijken ze naar het tijdstip waarop bedrijven aparte CSR-rapportages gaan uitgeven. Dhaliwal e.a. (2011) vinden dat bedrijven met hoge eigenvermogenskosten in het voorgaande jaar besluiten tot het uitgeven van een apart CSR-verslag. Het gevolg van de uitgifte van een CSR-rapport is dat de kosten van eigen vermogen dalen voor bedrijven die ook door externe partijen worden gezien als sociaal. Bedrijven maken vervolgens gebruik van de lagere eigenvermogenskostenvoet door in het daaropvolgende jaar aandelen uit te geven. HC en operationele prestaties In een aantal andere papers wordt gekeken naar de relatie tussen HC en de operationele prestaties van de businessunit, zoals winstgevendheid, productiviteit, klanttevredenheid en return on assets. Uit het eerdergenoemde onderzoek van Faleye en Trahan (2006) blijkt dat ondernemingen op de 100 Best Companies to Work for in America hoger scoren op groeiverwachting, medewerkersproductiviteit en rendement op geïnvesteerd vermogen. Subramony e.a. (2008) kijken naar de relatie tussen een concurrerend salaris en toekomstige prestaties van de organisatie. Zij gaan uit van de veronderstelling dat een positieve perceptie van het eigen salaris van invloed is op de houding en het gedrag van medewerkers, en dat de positieve houding en het gedrag uiteindelijk zichtbaar zijn in de prestaties van de organisatie (specifiek: klanttevredenheid en medewerkersproductiviteit). Subramony e.a. (2008) gebruiken data van 1530 medewerkers in 126 organisaties om hun hypotheses te toetsen. Uit het onderzoek blijkt dat wanneer medewerkers het idee hebben dat ze fair betaald worden, dit leidt tot hogere productiviteit en hogere medewerkersmoraal; de laatste leidt dan weer tot hogere klanttevredenheid. Banker en Mashruwala (2007) hebben onderzoek gedaan naar de relatie tussen medewerkerstevredenheid, klanttevredenheid en toekomstige financiële prestaties. Ook Banker en Mashruwala (2007) gaan ervan uit dat hogere medewerkerstevredenheid zich vertaalt in hogere klanttevredenheid, hetgeen zich in de toekomst vertaalt in hogere winsten. Daarnaast gaan ze ervan uit dat zowel medewerkerstevredenheid als klanttevredenheid een rol spelen in het besluit om een winkel al dan niet te sluiten. Banker en De markt verwerkt de waarde van human capital niet volledig in de prijs Mashruwala (2007) testen hun model in een grote retailketen; ze maken gebruik van data van meer dan 800 verschillende winkels. Uit de resultaten blijkt dat medewerkerstevredenheid zich vertaalt in hogere winst, zowel op korte (binnen 1 jaar) als op langere termijn (2 tot 3 jaar). Tevens blijkt dat winkels met hogere klanttevredenheid en medewerkerstevredenheid minder kans lopen om gesloten te worden, klaarblijkelijk omdat de vooruitzichten voor deze winkels beter zijn dan winkels met gelijke winst maar lagere medewerkerstevredenheid. In het onderzoek van Sauermann en Cohen (2010) wordt gekeken naar de relatie tussen medewerkersmotieven en innovaties binnen bedrijven. Sauermann en Cohen (2010) geven aan dat er relatief veel onderzoek is verricht naar de invloed van incentivestructuren op innovatie. Zij stellen echter dat de innovatieve prestaties van bedrijven (bijvoorbeeld het aantal patenten dat geregistreerd wordt) ook afhankelijk is van de motieven van medewerkers die in de R&D-afdelingen werken. Sauermann en Cohen (2010) maken gebruik van de data van de Amerikaanse National Science Foundation, die met behulp van een vragenlijst onderzoek heeft gedaan naar de motieven van 1700 ingenieurs en onderzoekers die bij fabricagebedrijven en dienstverlenende organisaties werken. Daarbij hebben ze gekeken naar individuele motieven zoals het huidige salaris, baanzekerheid, intellectuele uitdaging, onafhankelijkheid, groeimogelijkheden, mate van autonomie en bijdrage aan de maatschappij. Daarnaast is gevraagd aan de respondenten om aan te geven in hoeveel patentaanvragen zij als uitvinder zijn genoemd in de afgelopen 5 jaar, en hoeveel uur zij gemiddeld per week werkten. Uit de resultaten blijkt dat individuele motieven verschillende effecten hebben: intellectuele uitdaging, onafhankelijkheid en salaris hangen positief samen met het aantal patenten, terwijl motieven die samenhangen met baanzekerheid en autonomie negatief samenhangen met MCA: april 2012, nummer 2 37

5 Als medewerkers het idee hebben dat ze fair betaald worden, leidt dit tot hogere productiviteit het aantal patenten. Daarnaast blijkt dat het aantal uren dat gewerkt wordt (kwantitatieve inzet) weliswaar positief samenhangt met het aantal patenten, maar ook dat andere meer kwalitatieve aspecten (cognitieve processen, betere projectselectie, delen van informatie) een belangrijke rol spelen. Bae e.a. (2011) kijken naar de relatie tussen HC en de financieringsstructuur van bedrijven. Bae e.a. (2011) geven aan dat stakeholders, waaronder medewerkers, te maken hebben met kosten als een bedrijf failliet gaat: hun inkomen is in grote mate afhankelijk van de onderneming waar ze werken, en ze hebben weinig mogelijkheden om die kosten te diversificeren (zoals professionele beleggers wel kunnen). Het gevolg is dat medewerkers kijken in hoeverre de kans aanwezig is dat ondernemingsspecifieke investeringen teniet gedaan worden door faillissement. Omdat deze ondernemingsspecifieke investeringen hoger zijn als een onderneming unieke producten of diensten levert dan wel specifieke activa bezit, zullen ondernemingen met dat soort producten een prikkel hebben om de schuldpositie laag te houden om zodoende de kans op faillissement te verminderen. Daarnaast leidt een hoge schuldpositie er in het algemeen toe dat een onderneming positieve NPVprojecten aan zich voorbij moet laten gaan. Als de investering in HC een positief NPV-project is (hetgeen de voorgaande literatuur suggereert), dan zou een hoge schuldpositie vooral bij groeiondernemingen tot onderinvesteringen in HC kunnen leiden. Aan de andere kant zullen bedrijven met grote vrije kasstromen te veel kunnen investeren in HC; in dit laatste geval zou een hogere schuldpositie overinvesteringen in HC kunnen beperken. Bae e.a. (2011) maken gebruik van zowel de lijst met de 100 Best Companies to Work for in America als ook van de KLD SOCRATES database (waarin data omtrent medewerkersrelaties zijn opgenomen). Uit de analyses blijkt dat ondernemingen met meer HC lagere schuldverhoudingen hebben en dat een toename van HC gepaard gaat met een afname van de schuldpositie in daaropvolgende jaren (maar niet andersom; met andere woorden, een toename van de schuldpositie leidt niet tot een afname van HC). Gebruik van HC-maatstaven in bedrijven Gates en Langevin (2009) kijken naar het gebuik van HC-maatstaven in bedrijven. Zij gebruiken een vragenlijst, gericht aan HR-managers van Amerikaanse en Europese bedrijven, als ook 6 interviews om inzicht te krijgen in de mate waarin binnen bedrijven gebruik wordt gemaakt van verschillende soorten HC-maatstaven. Gates en Langevin (2009) vinden onder meer dat het gebruik van HC-maatstaven die zowel de efficiency, effectiviteit en impact van HC meten positief is gerelateerd aan de (gepercipieerde) prestaties van het bedrijf. Daarnaast laten hun resultaten zien dat bedrijven met een costleaderstrategie vooral gebruikmaken van HC-maatstaven die iets zeggen over de mate waarin medewerkers in staat zijn om kosten te reduceren, terwijl bedrijven met een differentiatiestrategie (nadruk op nieuwe productintroducties, hoge kwaliteit, bedienen van klanten) vooral gebruikmaken van HCmaatstaven die iets zeggen over de innovatieve capaciteiten van medewerkers en teams. Samenvatting en conclusie In dit artikel is een overzicht gegeven van een aantal studies dat gekeken heeft naar het belang van human capital (HC) voor de waarde van een bedrijf. Uit de literatuur komt een aantal zaken naar voren. Allereerst blijkt HC van belang voor de waarde van een bedrijf, vooral in (dienstverlenende) bedrijven waar HC van belang is. Bedrijven die goed scoren op het gebied van arbeidsvoorwaarden realiseren een hoger rendement op de beurs. Daarnaast lijken investeringen in HC rationeel, in de zin dat topmanagementincentives (hogere beloning van topmanagement, bescherming tegen overnames) geen verklaring bieden voor een hoge score op het gebied van HC. Communicatie van HC lijkt eveneens relevant voor bedrijven, aangezien het kan leiden tot lagere vermogenskosten (ervan uitgaande dat de communicatie van het bedrijf overeenstemt met het door externe bureaus geschetste beeld). HC is positief van invloed op diverse bedrijfsprestaties, inclusief 38 MCA: april 2012, nummer 2

6 innovatie, klanttevredenheid, medewerkerstevredenheid, productiviteit en winstgevendheid. Om HC te kunnen aantrekken en ontwikkelen moet het bedrijf voldoende solvabel zijn om medewerkers aan zich te kunnen binden. Ten slotte blijkt het soort HC-maatstaven te verschillen tussen bedrijven met andere strategische prioriteiten. Het voorgaande suggereert dat er voor managers en controllers van bedrijven een taak is weggelegd bij het analyseren, evalueren en verstrekken van informatie over (investeringen in) HC. Nu worden de meeste HC-maatstaven nog door de afdeling Human Resources bijgehouden. Het is voor managers en controllers van belang om zich af te vragen in hoeverre specifieke HC-maatstaven kunnen bijdragen aan het realiseren van de strategie. Een tweede aandachtspunt betreft de vormgeving van het management control systeem. Uit het artikel van Sauermann en Cohen (2010) blijkt dat medewerkers door andere dan financiële motieven gedreven kunnen worden. Voor een onderneming kan het dan wellicht efficiënter en effectiever zijn om bij de selectie van medewerkers ook op intrinsieke motivatie te letten; ook de inrichting van de organisatie (decentralisatie, mate van autonomie) is van belang. Een ander aandachtspunt is welke informatie op welk moment en in welke vorm aan kapitaalmarktpartijen verstrekt wordt (bijvoorbeeld via het jaarverslag, aparte CSR-rapportages of conference calls). De timing van het verstrekken van informatie en de consistentie van de eigen rapportages met de rapportcijfers van externe bureaus lijkt daarbij van groot belang te zijn. Ten slotte lijkt de financieringsstructuur van een bedrijf van belang voor de mate waarin de onderneming in staat is om medewerkers aan zich te binden. Gegeven zowel de financiële consequenties als ook de beoogde rol van de controller (businesspartner) lijkt de ontwikkeling van human capital in specifieke bedrijfstakken te belangrijk te zijn om (geheel) aan human resource managers over te laten. Literatuur ~ Abdolmohammadi, M. J. (2005), Intellectual capital disclosure and market capitalization. Journal of intellectual capital, 6, nr. 3, pp ~ Bae, K.H., J.K. Kang en J. Wang (2011), Employee treatment and firm leverage: A test of the stakeholder theory of capital structure, Journal of Financial Economics, 100, pp ~ Banker, R.J. en R. Mashruwala (2007), The Moderating Role of Competition in the Relationship between Nonfinancial Measures and Future Financial Performance, Contemporary Accounting Research, 24, nr. 3, pp ~ Dhaliwal, D.S., O.Z. Li, A. Tsang en Y.G. Yang (2011), Voluntary Nonfinancial Disclosure and the Cost of Equity Capital: The Initiation of Corporate Social Responsibility Reporting, The Accounting Review, 86, nr. 1, pp ~ Edmans, A. (2011), Does the stock market fully value intangibles? Employee satisfaction and equity prices, Journal of Financial Economics, 101, pp ~ Faleye, O. en E. Trahan (2006), Is What s Best for Employees Best for Shareholders? Northeastern University, working paper. ~ Gates, S. en P. Langevin (2010), Human capital measures, strategy, and performance: HR managers perceptions, Accounting, Auditing & Accountability Journal, 23, nr. 1, pp ~ Lev, B. (2001), Intangibles: Management, Measurement, and Reporting, Brookings Institution Press, Washington. ~ Sauermann, H. en W.M. Cohen (2010), What Makes Them Tick? Employee Motives and Firm Innovation, Management Science, 56, nr. 12, pp ~ Subramony, M., N. Krause, J. Norton en G. Burns (2008), The Relationship Between Human Resource Investments and Organizational Performance: A Firm- Level Examination of Equilibrium Theory, Journal of Applied Psychology, 93, nr. 4, pp Dr. F.H.M. Verbeeten MBA is verbonden aan de Amsterdam Business School van de Universiteit van Amsterdam. MCA: april 2012, nummer 2 39