Acceptatie en waardering. Benchmark diversiteit en respect
|
|
- Mirthe van de Brink
- 8 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 Acceptatie en waardering Benchmark diversiteit en respect
2
3 Acceptatie en waardering Benchmark diversiteit en respect 1
4 Inhoud blz. 1 Inclusiviteit meten 3 2 Pilotproject benchmark inclusiviteit 5 3 Stappenplan pilotproject 6 4 De uitkomsten van het pilotproject 9 5 Conclusies en aanbevelingen 12 6 Achtergrondinformatie 14 2
5 1 Inclusiviteit meten Het is vrij gemakkelijk om aan de hand van personeelsdossiers te bekijken hoe het staat met de zichtbare diversiteit van een organisatie of bedrijfsonderdeel. Een kwestie van tellen: hoeveel mannen en vrouwen; hoe staat het met leeftijdsgroepen en etniciteit en is er een evenwichtige verdeling over afdelingen en functieniveaus? De mate van die diversiteit zegt echter weinig over de manier waarop mensen binnen de organisatie met elkaar omgaan. Als namelijk van alle medewerkers verwacht wordt dat zij zich gedragen volgens een smalle standaardnorm, als verschillen niet gewaardeerd of zelfs niet getolereerd worden, dan is er geen sprake van een inclusieve werkomgeving. Inclusiviteit is veel moeilijker te meten dan diversiteit. Hoe bepaal je of een organisatie een inclusieve werkomgeving heeft? Tellen en turven volstaat hier niet. Het gaat om houding en gedrag van mensen ten opzichte van elkaar, om het gevoel dat de organisatie ieder individu geeft. Een inclusieve werkomgeving heeft een cultuur waarin alle medewerkers zich gerespecteerd weten, waarin verschillen worden gewaardeerd en zelfs gezocht. De mate van inclusiviteit is dus uitsluitend te achterhalen door de medewerkers en leidinggevenden ernaar te vragen. Het jaarlijkse MTO is daarvoor een goed middel. Daarom is voor het MTO Rijk een module ontworpen met vijf stellingen over de beleving van de werkomgeving, gericht op inclusiviteit. De stellingen zijn overgenomen uit het bedrijfsleven (Shell), waar al langer ervaring is opgedaan met dit onderwerp. 3 De vijf stellingen zijn: Waar ik werk worden we met respect behandeld. Ik kan openlijk mijn mening uiten zonder angst voor negatieve gevolgen. Mijn organisatie heeft een werkomgeving waarin verschillende denkbeelden en perspectieven worden gewaardeerd. Mijn organisatie heeft een werkomgeving die vrij is van intimidatie en discriminatie. De beslissingen die leidinggevenden in mijn organisatie nemen m.b.t. medewerkers zijn eerlijk.
6 Voor wie meer wil weten over waarom deze aspecten van belang zijn, wat hun invloed is op een positieve werkomgeving en wat leidinggevenden kunnen doen, is achtergrondinformatie beschikbaar over ieder van de bovenstaande vijf stellingen. Er is weinig overlap tussen de vragen uit de module Diversiteit en respect en de vragen uit het basis-mto. De module biedt dus extra informatie bovenop het basis-mto. Er is wel enige overlap met de module Arbo. Hierin wordt gevraagd naar intimidatie en naar discriminatie. 4
7 2 Pilotproject benchmark inclusiviteit De uitkomsten van de MTO-module winnen aan waarde als ze afgezet kunnen worden tegen vergelijkbare organisaties. Benchmarking is een uitstekend middel om het niveau van prestaties te toetsen en om van vergelijkbare organisaties te leren. In het pilotproject Benchmark Inclusiviteit zijn de uitkomsten van de module voor een aantal rijksonderdelen met elkaar vergeleken. Dit leverde een eerste benchmark voor het Rijk op. Het ontwerp van de pilot omvatte ook de presentatie van de analyse aan het management en het houden van kwalitatieve interviews bij de afdelingen die het beste en het slechtst scoorden. Dit om belemmerend en bevorderend gedrag in kaart te brengen. Op basis van de benchmark en de gegevens uit de individuele interviews kan het management vervolgens bepalen waar de focus voor de vervolgstappen het beste kan worden gelegd. Een inclusieve werkomgeving verwelkomt verscheidenheid, respecteert verschillen en is er trots op dat alle medewerkers bij de organisatie betrokken zijn. Ze stimuleert duurzame en vriendelijke relaties tussen medewerkers onderling. Een inclusieve werkomgeving is een gevarieerde werkomgeving en biedt ieder mogelijkheden voor deelname aan en betrokkenheid bij de eigen organisatie. 5
8 3 Stappenplan pilotproject Stap 1 Neem de vragen omtrent inclusiviteit af via het MTO. Stap 1 Voer de benchmark uit: vergelijk de resultaten met andere dienstonderdelen of organisaties en zo mogelijk met voorgaande jaren. Analyseer deze en de andere resultaten uit het MTO ook naar de variabelen bedrijfsonderdeel, geslacht, leeftijd, herkomst, salarisschaal en functieverblijfsduur of aantal jaren in dienst. Op basis van deze analyse kan bepaald worden of en waar verbetering nodig is. 6 Stap 3 Neem een beperkt aantal individuele interviews af, bij de afdelingen die het best én de afdelingen die slechtst scoren, om grip te krijgen op wat er precies achter de antwoorden in de benchmark schuilgaat. Stap 4 Bespreek de resultaten van de benchmark en de individuele interviews met de bedrijfsonderdelen die opmerkelijk laag scoren op inclusiviteit. Maak gebruik van wat de beter presterende bedrijfsonderdelen goed doen (best practices). Bespreek de actiepunten ter verbetering van de inclusieve werkcultuur met het management.
9 De benchmark Als departementen of organisatieonderdelen precies dezelfde vragen stellen, kunnen de antwoorden van de eigen organisatie vergeleken worden met die van andere. In de jaren daarna kan ook de ontwikkeling van inclusiviteit in de eigen organisatie goed in kaart worden gebracht. Belangrijk daarbij is wel om de vragen constant te houden. Vergelijking van de resultaten per afdeling of dienstonderdeel kan uitwijzen welke onderdelen relatief goed presteren op inclusiviteit en welke minder goed. Het ligt dan voor de hand om de energie vooral te richten op de dienstonderdelen die nog veel kunnen verbeteren, en om bij de goed scorende afdelingen te kijken waarop hun succes is gebaseerd. Vergelijking van het totale departement of onderdeel met andere organisaties geeft een goed beeld van de relatieve positie. Analyse van de uitkomsten naar geslacht, leeftijd, herkomst en andere variabelen geeft een indruk van waar de belangrijkste knelpunten zich voordoen. Individuele interviews De cijfers die uit de benchmark komen geven onvoldoende informatie voor de formulering van concrete actiepunten: het is noodzakelijk om te achterhalen op welk gedrag de geïnventariseerde meningen zijn gebaseerd. Selecteer daartoe de afdelingen c.q. onderdelen die respectievelijk het best en het slechtst scoren op de inclusiviteitsmodule en neem hier een beperkt aantal kwalitatieve interviews af. Zo kunnen de resultaten nader worden onderzocht en kunnen acties en gedragsvoorbeelden worden geïdentificeerd die inclusiviteit bevorderen of juist belemmeren. Het is van belang om zowel een leidinggevende als een gevarieerde selectie van werknemers te bevragen en om de uitkomsten anoniem te houden. De gestelde vragen: Wanneer je nadenkt over de inclusieve werkcultuur die jouw departement/bedrijfsonderdeel op dit moment heeft gecreëerd, hoe ziet die er wat jou betreft uit en wat voor gevoel roept die bij je op? Wat doe je zelf om een inclusieve werkcultuur te creëren? Wat zou jij als leidinggevende doen om een meer inclusieve werkcultuur te creëren? Wat kan jouw departement/bedrijfsonderdeel doen om een meer inclusieve werkcultuur te creëren? 7
10 Actiepunten management De uitkomsten van de individuele interviews geven een goede basis voor de bespreking met het management van een bedrijfs- of dienstonderdeel. Het doel van deze bespreking is te komen tot concrete actiepunten, die belegd worden bij een probleemeigenaar en voorzien worden van smart geformuleerde afspraken: Hoe scoren wij in vergelijking met het totaal gemiddelde van dit departement? Welke actie kunnen we nemen om positief gedrag binnen ons bedrijfsonderdeel te stimuleren? Welke actie kunnen we ondernemen om negatief gedrag te ontmoedigen of te elimineren binnen ons bedrijfsonderdeel? Hoe gaan we de betrokkenheid bij dit onderwerp vergroten? 8
11 4 De uitkomsten van het pilotproject Benchmark module De tabel hierna geeft een samenvatting van de resultaten van de diversiteitsmodule, afgenomen bij vijf rijksonderdelen in 2010/2011. % positief: (helemaal) mee eens gemiddeld Waar ik werk worden we met respect behandeld 84% Ik kan openlijk mijn mening uiten zonder angst voor negatieve gevolgen 67% Mijn organisatie heeft een werkomgeving waarin verschillende denkbeelden en perspectieven worden gewaardeerd 62% Mijn organisatie heeft een werkomgeving die vrij is van intimidatie en discriminatie De beslissingen die leidinggevenden in mijn organisatie maken betreffende werknemers zijn eerlijk 74% 44% 9 Samengestelde score 66% Kanttekening bij deze tabel is dat de formulering en presentatie van de stellingen bij de deelnemende onderdelen (iets) anders was dan de standaardformulering hierboven. In de pilot zijn de vijf vragen geclusterd aangeboden en voorzien van een richtinggevend kopje (Diversiteit en respect). Ook is door één departement in vraag 1 de formulering word ik gebruikt, in plaats van worden we. De formulering mijn organisatie, zoals die door Shell wordt gehanteerd in de laatste drie vragen, is door één deelnemer aan de pilot vervangen door mijn dienstonderdeel en een andere deelnemer gebruikte hier de uitgeschreven naam van de organisatie.
12 10 Analyse MTO naar variabelen De resultaten van de module, zoals deze in bovenstaand schema zijn weergegeven, laten een aantal opvallende cijfers zien. Maar liefst een kwart van de medewerkers vindt dat zijn of haar organisatie niet vrij is van intimidatie en discriminatie, en een derde houdt zijn of haar mening soms voor zich uit angst voor repercussies. Ook vindt nog niet de helft van de medewerkers dat beslissingen eerlijk zijn. Door in te zoomen op de resultaten van de module kan een organisatie achterhalen of er bijzonderheden waren op basis van leeftijd, functieverblijfsduur, gender, bedrijfsonderdeel, salarisschaal et cetera. Zo bleek bijvoorbeeld uit de analyse van de variabelen bij een van de pilotdeelnemers dat leidinggevenden heel anders denken over de eerlijkheid waarmee besluiten worden genomen dan medewerkers. Alle leidinggevenden zeggen dat beslissingen eerlijk zijn; een ruime meerderheid van de medewerkers vindt echter van niet. Daarnaast bleek dat medewerkers met een niet-nederlandse achtergrond positiever op de vragen scoren dan medewerkers met een Nederlandse achtergrond. Dit kan betekenen dat discriminatie op basis van etnische achtergrond geen rol speelt. Ook kan meespelen dat in de Nederlandse cultuur over het algemeen minder snel hoge cijfers worden gegeven dan in andere culturen. Tot slot werd duidelijk dat afdelingen met positievere scores op coachend leiderschap ook hoger scoren op de inclusiviteitsvragen. Voor alle duidelijkheid: het betreft hier samenhang (correlatie), en geen bewijs dat het ene de oorzaak is van het ander. Wel spoort de uitkomst met recent onderzoek binnen de publieke sector 1. Dit betrof transformationeel leiderschap, dat net als coachend leiderschap de bijdragen van ieder individu waardeert. Het onderzoek toonde aan dat transformationeel leiderschap belangrijk is voor de binding van personeel: Een leidinggevende met oog voor de individuele verschillen tussen zijn of haar medewerkers is dan ook cruciaal voor een effectief management van een divers personeelsbestand. 1 Celik, Ashikali en Groeneveld (2011). De invloed van diversiteitsmanagement op de binding van werknemers in de publieke sector. Tijdschrift voor HRM, 4,
13 Individuele interviews Het is van belang om voorzichtig te zijn met een interpretatie van de uitkomsten van de analyse naar variabelen. Het is wel mogelijk om vermoedens te formuleren, die in gesprek met medewerkers kunnen worden getoetst. In individuele diepte-interviews kunnen zowel bevorderende als belemmerende houdingen en gedragingen worden geïdentificeerd. Voor een departement dat dergelijke interviews afneemt en de resultaten per dienstonderdeel anonimiseert, zijn de antwoorden een nuttig instrument om duidelijk te krijgen waar verandering het meest gewenst is. Bovendien geven de antwoorden inzicht in de uitspraken die een signaal kunnen zijn voor inclusiviteit en de mate waarin inclusief gedrag aanwezig is. Dit is nuttige informatie voor leidinggevenden, die dit kunnen meenemen in hun algemene gesprekken met medewerkers. Belangrijke kanttekening is dat het moeilijk is om de gesprekken gefocust te houden op diversiteit en inclusief gedrag. Medewerkers kunnen de interviews zien als een mogelijkheid om in algemene zin hun mening te spuien over de organisatie en/of hun collega s. Hieronder staan enkele voorbeelden van gedrag dat bevorderend of juist belemmerend is voor inclusiviteit; gedrag dat medewerkers en/of hun leidinggevenden kunnen vertonen en signaleren. 11 Bevorderend gedrag Verschillen (in gedrag) zijn bespreekbaar Belemmerend gedrag wordt door de leidinggevende aangepakt en niet getolereerd Projectleiders gaan bewust op zoek naar mensen die elkaar aanvullen Leidinggevende geeft vertrouwen en biedt ontwikkelingsmogelijkheden Ieders mening telt, ongeacht leeftijd, ervaring, of hiërarchische positie Samenwerken en informatie delen Er is ruimte voor kritische opmerkingen Belemmerend gedrag Verschillen zijn aanleiding tot roddel, spot of uitsluiting Leidinggevende maakt zelf foute grappen Coöptatie soort zoekt soort old boys network Medewerkers ervaren risico om afgebrand te worden bij een fout Alleen status en rang geeft recht op respect; mensen in lagere posities voelen zich niet gehoord Oordelen over de ander; gedrag benoemen in termen van goed en fout Kritiek is al snel gezeur Er is echte interesse in elkaar
14 5 Conclusies en aanbevelingen 1. Meten = weten Wie niet systematisch vraagt naar de mening van medewerkers over de mate waarin zij ruimte voor diversiteit en inclusief gedrag ervaren, komt niet achter eventuele patronen of processen die de organisatie belemmeren. Een voorbeeld dat uit deze pilot naar voren kwam was dat leidinggevenden de eerlijkheid van hun beslissingen anders percipiëren dan hun medewerkers. Daar ligt dan voor de organisatie een mooie kans voor verbetering Meten is een middel, geen doel Het opnemen van een module over diversiteit en inclusief gedrag in het medewerkerstevredenheidsonderzoek is een eerste stap op weg naar een cultuur waarin verschillen tussen mensen worden geaccepteerd en gewaardeerd. Als organisaties echter niet aan de slag gaan met de uitkomsten, zijn er geen voordelen aan de module verbonden. 3. Stabiele organisatie is nodig Werken aan diversiteit en inclusief gedrag vereist een stabiele organisatie, die de noodzakelijke aandacht en spankracht kan opbrengen om zichzelf onder de loep te nemen. Als een organisatie in beweging is door een grote reorganisatie; of als belangrijke trekkers van diversiteit de organisatie verlaten, dan kan geen grote vooruitgang worden verwacht. Wel blijft het dan nuttig om door te gaan met de module, zodat achteraf trends kunnen worden geïdentificeerd. 4. Urgentie is aanjager Wat is de business case? Wie geen noodzaak tot verandering ziet, bijvoorbeeld omdat er geen personeelstekort is, geen hoog personeelsverloop, en geen expliciete klachten over het functioneren van de organisatie als geheel, zal daar ook weinig
15 energie in willen steken. Wellicht kan, op het moment dat de module een knelpunt laat zien, urgentie gevonden worden in de confrontatie van het management met de uitkomsten van een eerste meting. Als een derde van de medewerkers zegt bang te zijn om vrijuit zijn of haar mening te uiten, bijvoorbeeld, kan een organisatie besluiten dat daar wel degelijk urgentie ligt. 5. Commitment is noodzakelijke voorwaarde Als het gevoel van urgentie bestaat, is dat nog niet voldoende. Veranderingen kunnen alleen tot stand komen als men bereid is te veranderen. Met name de top van de organisatie vervult hier een belangrijke rol, zowel om de bereidheid tot veranderen te stimuleren als om het goede voorbeeld te geven. Het is zinvol om van tevoren het noodzakelijke commitment met het management te bespreken 13
16 6 Achtergrondinformatie 2 De vijf vragen die onderdeel van de module Diversiteit en respect zijn, geven gezamenlijk een goed beeld van de mate waarin een organisatie inclusief is, waarin medewerkers zichzelf kunnen zijn en gewaardeerd worden om hun bijdrage aan de organisatie, ook als hun mening afwijkt. Hierna volgt per stelling een verdieping van het onderwerp vanuit de organisatiewetenschap. 14 Respectvolle behandeling Mensen zijn meer gemotiveerd om zich in te zetten voor hun team of organisatie als ze zich gewaardeerd voelen door hun teamgenoten. Ook als het tegenzit. Als mensen zich echter niet gerespecteerd weten, voelen zij zich minder betrokken bij hun team. Dat klinkt logisch. Tegelijk kan het goed zijn dat zij toch harder werken dan anderen. Dit doen ze dan vanuit andere motieven: niet het gezamenlijke belang, maar hun persoonlijke belang staat voorop. Deze inzichten zijn in de praktijk getoetst, onder andere bij twee SFOR-bataljons, in voorbereiding op en tijdens een vredesmissie. Daar bleek dat respect door teamgenoten inderdaad cruciaal was voor de houding van een individu ten aanzien van de teamgenoten en de bereidheid zich in te zetten voor het team. En dit was weer bepalend voor de mate waarin het team, volgens de commandanten, klaar was om in actie te komen. Respect helpt mensen dus om beter te functioneren, vooral als dit respect betreft ten aanzien van de wijze van samenwerken; het gedrag in het team dus. Respect ten aanzien van prestaties is van minder groot belang. Het is zelfs zo dat als mensen worden bekritiseerd om hun gedrag in het team, maar geprezen om hun prestaties, ze daar geen positieve effecten van ondervinden. Leidinggevenden doen er dus goed aan hun medewerkers in hun waarde te laten, faciliteiten te bieden om hun werk goed te doen en hen te prijzen voor hun inzet, ook als de resultaten wellicht tegenvallen. 2 Bron: Ellemers, N, & Gilder, D. de (2012). Je werkt anders dan je denkt. Amsterdam: Business Contact.
17 Een cultuur scheppen waarin mensen respectvol met elkaar omgaan is mogelijk door bijvoorbeeld te stimuleren dat mensen hun waardering voor elkaar kenbaar maken, door goede bedoelingen te prijzen en positieve feedback te geven. Afwijkende meningen Meningsverschillen kunnen heel verschillende redenen hebben. Vaak komen ze voort uit een verschil in manier waarop mensen naar de wereld kijken: sommige mensen zien vooral mogelijkheden en kansen, waar anderen met name oog hebben voor problemen. Het eerste type mensen is gericht op promotie : nieuwe situaties zien ze als een uitdaging en ze richten zich enthousiast op de mogelijkheden. Ze zijn bereid risico s te nemen en nemen fouten voor lief. Mensen die vooral gericht zijn op preventie zijn echter vooral bezig om problemen te vermijden en gaan dus voorzichtig te werk om geen fouten te maken. Nieuwe situaties zijn bedreigend omdat daarin veel te verliezen valt. Dit verschil in focus is deels aangeboren, maar kan eveneens door de situatie worden opgewekt of versterkt. Zo zorgt macht voor een gerichtheid op promotie, en gebrek aan controle en overzicht voor een focus op preventie. Aangezien leidinggevenden meer macht en controle hebben dan hun medewerkers, zullen zij vaker gericht zijn op de kansen van nieuwe situaties. Onafhankelijk van de persoonlijke voorkeur van de teamleden kunnen ook teamculturen gefocust zijn op promotie of op preventie. Een bedrijfscultuur die gericht is op het nemen van risico s en het benutten van kansen zorgt ervoor dat medewerkers nieuwe dingen uitproberen. Een bedrijfscultuur die gericht is op het vermijden van fouten zorgt ervoor dat mensen voorzichtig opereren. Het is belangrijk te beseffen dat beide oriëntaties hun waarde hebben. Organisaties die zich enthousiast op nieuwe initiatieven storten zonder daarbij uitvoeringskwesties, wetten en regelgeving te betrekken, zullen niet succesvol zijn. Organisaties die beducht zijn om iets nieuws te beginnen omdat ze bang zijn om fouten te maken, zullen evenmin ver komen. Toch heeft de huidige westerse cultuur vooral waardering voor de focus op promotie. Promotiegerichte mensen komen vaak sneller in leidinggevende posities, waarin ze ook weer op een promotiegerichte manier hun medewerkers aansturen. Medewerkers, die door hun positie in de organisatie en/of hun persoonlijke oriëntatie vaker preventie- 15
18 gericht zijn, lopen het risico niet te worden gehoord of niet serieus te worden genomen. Ja, maar zeggen is niet populair. Maar als mensen voelen dat hun waarde voor het bedrijf niet gezien wordt, werkt dat demotiverend. Ze kunnen cynisch worden, hun mond houden of weggaan. Geen van deze gevolgen is goed voor de organisatie. 16 Waardering van verschillen In multidisciplinaire teams ontstaan sneller conflicten dan in teams van gelijkgestemde mensen: het is lastig om een balans te vinden tussen een prettige en een vruchtbare samenwerking. Vaak wordt gedacht dat dit komt omdat verschillen tussen mensen het moeilijker maken om goed met elkaar samen te werken en dat de oplossing erin ligt om ervoor te zorgen dat mensen in ieder geval in één opzicht, bijvoorbeeld leeftijd, kennis of werkwijze, op elkaar lijken. Dit blijkt echter niet zo te zijn. Het helpt wél als mensen verwachten dat ze van elkaar verschillen, als ze juist de verschillen zien als kenmerkend voor het team en als kans om elkaar aan te vullen. Dan is er meer ruimte voor teamleden om ieder hun unieke inbreng te leveren en wordt de samenwerking productiever. Wie bijvoorbeeld een tijdelijk projectteam aan het werk zet, doet er goed aan expliciet uit te leggen dat de leden bij elkaar zijn gezet omdat ze verschillen in de werkwijze of informatie die ze hebben. Dan is de kans het grootst dat de verschillen ook worden uitgesproken en benut. En wie duidelijk maakt dat de samenwerking tijdelijk is, voorkomt dat mensen zich zorgen gaan maken over de vraag of ze wel bij elkaar passen. Intimidatie en discriminatie Openlijke discriminatie komt nog nauwelijks voor. Het mag immers niet. Toch wordt er nog steeds onderscheid gemaakt op grond van bepaalde kenmerken als geslacht, herkomst of leeftijd, maar vaak onbewust en onbedoeld. Zelfs door mensen die bewust proberen juist niet te discrimineren. Het maken van subtiel onderscheid kan verschillende vormen aannemen: als een leidinggevende lage verwachtingen van een medewerker koestert, bijvoorbeeld vanwege diens handicap of leeftijd, krijgt deze veelal minder kans om te laten zien wat hij of zij waard is; als een eerste indruk negatief is (bijvoorbeeld omdat iemand onbewust negatieve associaties heeft bij de persoon die binnen-
19 komt), resulteert dat in ander gedrag: minder oogcontact, meer afstand, minder interesse of alleen aandacht voor de dingen die hun negatieve verwachtingen bevestigen; ontkenning van discriminatie, terwijl het een feit is dat bij gelijke kwalificaties leden van bepaalde groepen minder succes hebben op de arbeidsmarkt dan leden van andere groepen; misplaatste complimenten die stereotiepe beelden bevestigen, niets van doen hebben met individuele kwaliteiten op het werk of de beschreven groepen daarvoor juist diskwalificeren: voor topfuncties is de vrouw te veelzijdig, migranten kunnen zo lekker koken ; foute grappen. Het is moeilijk te protesteren tegen de soms uiterst grove beledigingen die in foute grappen worden geuit. Het is immers maar een grapje. Subtiele discriminatie leidt ertoe dat mensen de schuld bij zichzelf zoeken. Ze voelen zich bedreigd en onzeker. Daardoor gaan mensen ook daadwerkelijk slechter presteren en stellen ze hun ambities bij. Als bepaalde gebeurtenissen of uitingen al worden herkend als discriminatie, is het nog steeds lastig om ertegen te protesteren. Mensen geloven graag dat de wereld rechtvaardig is en zijn daardoor behoorlijk blind voor groepsgewijze benadeling. Bovendien houden mensen niet van klagers, zelfs als de discriminatie overduidelijk is. En mensen die merken dat ze benadeeld worden zijn nauwelijks geneigd daarover te klagen, hoewel die subtiele en onbedoelde discriminatie dus wel degelijk zorgt voor lagere prestaties en minder welbevinden. Leidinggevenden kunnen veel betekenen door te erkennen dat onbedoelde discriminatie wel degelijk kan optreden en dat mensen uit ondergewaardeerde groepen wel wat steun kunnen gebruiken om goede prestaties te leveren, zonder daarbij de eisen aan te passen. Ook is het belangrijk om klachten over discriminatie altijd serieus te nemen. 17 Eerlijke beslissingen Mensen hechten enorm veel waarde aan moreel gedrag van hun organisatie, van hun leidinggevenden, van hun collega s en zichzelf. Eerlijkheid hoort daar uiteraard ook bij: mensen vinden het belangrijk eerlijk te zijn en door anderen eerlijk gevonden te worden. Daarom vinden mensen het heel bedreigend als iemand anders hun morele waarden in twijfel trekt. Het is denkbaar dat dit gebeurt bij leidinggevenden die uit een MTO kunnen opmaken dat de meerderheid van hun medewerkers vindt dat hun beslissingen niet eerlijk zijn.
20 Een ander aspect van eerlijkheid op de werkvloer betreft het concept van procedurele rechtvaardigheid 3 : verliep de besluitvorming eerlijk? Als mensen het idee hebben dat besluiten zijn genomen op rechtvaardige gronden, dan kunnen ze zich daar goed bij neerleggen, zelfs als het betekent dat zij zelf niet hebben geprofiteerd van een besluit. Een van de elementen die bijdraagt aan een gevoel van procedurele rechtvaardigheid is de gelegenheid om deel te nemen aan de besluitvorming. Mensen voelen zich eerlijker behandeld als ze hun mening mogen presenteren, waarbij ze het niet zozeer nodig vinden om een stem te hebben in het daadwerkelijke besluit. Mensen moeten bovendien het gevoel krijgen dat hun leidinggevende niemand voortrekt, hun belang in het oog houdt bij beslissingen, en hen met respect behandelt Bron: Lange, P. van, Kruglanski, A., & Higgins, T. (2012). Handbook of Theories of Social Psychology. London: Sage.
21 19
22 Colofon Uitgave: Arbeidsmarkt- en Opleidingsfonds Rijk (A+O fonds Rijk) maart 2013, A+O fonds Rijk Het gebruik van cijfers en teksten is toegestaan mits de bron daarbij duidelijk wordt vermeld. Drukfouten en/of andere onvolkomenheden voorbehouden. 20
23
24 Initiëren, coördineren, stimuleren en ontwikkelen dat is de rol van het Arbeidsmarkt- en Opleidingsfonds van het Rijk (A+O fonds Rijk). Het A+O fonds Rijk initieert vernieuwende activiteiten op het gebied van arbeidsmarkt-, werkgelegenheids- en scholingsbeleid in de sector. Het fonds investeert nadrukkelijk in initiatieven die zijn gericht op de toekomst van het werken bij de Rijksdienst. Het A+O fonds Rijk draagt bij aan visievorming en biedt een proeftuin voor vernieuwende ideeën. A+O fonds Rijk Lange Voorhout 13 Postbus CN Den Haag T info@aofondsrijk.nl
MANIEREN OM MET OUDERPARTICIPATIE OM TE GAAN
Blijf kalm; Verzeker je ervan dat je de juiste persoon aan de lijn hebt; Zeg duidelijk wie je bent en wat je functie is; Leg uit waarom je belt; Geef duidelijke en nauwkeurige informatie en vertel hoe
Nadere informatieInge Test 07.05.2014
Inge Test 07.05.2014 Inge Test / 07.05.2014 / Bemiddelbaarheid 2 Bemiddelbaarheidsscan Je hebt een scan gemaakt die in kaart brengt wat je kans op werk vergroot of verkleint. Verbeter je startpositie bij
Nadere informatieAPQ-vragenlijst 30 januari Daan Demo
APQ-vragenlijst 30 januari 2019 Daan Demo Inleiding In dit rapport bespreken we jouw inzetbaarheid en wat je kunt doen om jouw positie op de arbeidsmarkt te verbeteren. Om dit te bepalen hebben we de volgende
Nadere informatiefeedback Flexibel en online Robuust 360º Werkboek Robuus Hartelijk dank voor het gebruiken van Robuust 360º Haal het maximale uit 360º
Robuus Robuust 360º Werkboek e Haal het maximale uit Hartelijk dank voor het gebruiken van Robuust 360º 360º feedback is een krachtig instrument, maar dient op de juiste wijze gebruikt te worden. Lees
Nadere informatieWerken aan persoonlijke ontwikkeling en sturen van eigen loopbaan
08540 LerenLoopbaanBurgerschap 10-04-2008 08:28 Pagina 1 ontwikkelingsproces 1+2 1 2 3 4 5 6 7 Werken aan persoonlijke ontwikkeling en sturen van eigen loopbaan Leren, Loopbaan en Burgerschap Wat laat
Nadere informatieCommuniceren is teamwork
Communiceren is teamwork Je werkt vaak zelfstandig, maar blijft altijd onderdeel van je team. Samen met je collega s zorg je zo goed mogelijk voor jullie cliënten. Samenwerken vereist veel communicatie.
Nadere informatieRapportage Drijfveren. Bea het Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email:
Rapportage Drijfveren Naam: Bea het Voorbeeld Datum: 16.06.2015 Email: support@meurshrm.nl Bea het Voorbeeld / 16.06.2015 / Drijfveren (QDI) 2 Wat motiveert jou? Wat geeft jou energie? Waardoor laat jij
Nadere informatieDiscriminatie op de werkvloer:
Discriminatie op de werkvloer: herkennen, oplossen en voorkomen Discriminatie op de werkvloer: herkennen, oplossen en voorkomen Inhoudsopgave Inleiding 5 Problemen herkennen, oplossen en voorkomen Hoe
Nadere informatieE-CURSUS 1: WELKE WAARDEN ZIJN VAN WEZENLIJK BELANG VOOR JOU?
E-CURSUS 1: WELKE WAARDEN ZIJN VAN WEZENLIJK BELANG VOOR JOU? Thuis en op school heb je allerlei waarden meegekregen. Sommigen passen bij je, anderen misschien helemaal niet. Iedereen heeft waarden. Ken
Nadere informatieTMA 360º feedback Flexibel en online. TMA 360º feedback werkboek. Dank u voor het gebruiken van de TMA 360º feedback competentie-analyse
Haal het maximale uit de TMA 360º fb competentieanalyse Dank u voor het gebruiken van de TMA 360º feedback competentie-analyse 360º feedback is een krachtig instrument, maar dient op de juiste wijze gebruikt
Nadere informatiePersoonlijk rapport van: Marieke Adesso 29 Mei 2006 1
Talenten Aanzien en Erkenning 3 Besluitvaardigheid 8 Confrontatie en Agitatie 4 Doelgerichtheid 4 Talenten Hulpvaardigheid 5 Ontzag 3 Orde en Netheid 4 Pragmatisme 6 Stressbestendigheid 7 Verantwoording
Nadere informatieWEDERZIJDS WAARDEREN
WEDERZIJDS WAARDEREN Een kwestie van uiten! 2012. Een e-paper over het belang van wederzijds waarderen als HR aandachtspunt in de veranderende wereld van werk. Met inzichten en tips om waarderen bespreekbaar
Nadere informatieWij zijn ING. En wij hebben samen een doel: mensen in staat stellen een stap voor te blijven, in het leven en in zaken.
The Orange Code Wij zijn ING. En wij hebben samen een doel: mensen in staat stellen een stap voor te blijven, in het leven en in zaken. De Orange Code is ons manifest waarin we hebben vastgelegd hoe we
Nadere informatieAPQ-vragenlijst 28 maart Bea Voorbeeld
APQ-vragenlijst 28 maart 2018 Bea Voorbeeld Inleiding In dit rapport bespreken we jouw inzetbaarheid wat je kunt doen om jouw positie op de arbeidsmarkt te verbeteren. Om dit te bepalen hebben we de volgende
Nadere informatiePositief assertief, kiezen voor jezelf, betekent niet kiezen tegen de ander
Workshop Positief assertief Positief assertief, kiezen voor jezelf, betekent niet kiezen tegen de ander Opkomen voor jezelf, is in de praktijk vaak lastiger dan het lijkt. Je wilt graag iedereen te vriend
Nadere informatieMedewerkersonderzoek. Meting november Uw projectmanager Meike Post. Samenvatting 't Dijkhuis. E: T: +31 (0)
Medewerkersonderzoek Samenvatting Meting november 2016 Uw projectmanager Meike Post E: meike.post@effectory.com T: +31 (0)20 30 50 100 Inhoudsopgave Inhoudsopgave Uitleg Samenvatting Scores Scores op de
Nadere informatieLogica en gedrag. mens. idee. doelen
Drijfveren In het menselijk denken en doen zijn veel aspecten te onderscheiden en te meten. Benaderingen en tests te over! De drijfveer is een boeiend aspect, omdat er veel aan te verbinden valt, en hij
Nadere informatieCase Medewerkerstevredenheiden betrokkenheidscan
Case Medewerkerstevredenheiden betrokkenheidscan Hoe tevreden zijn de medewerkers met en hoe betrokken zijn zij bij de organisatie en welke verbeterpunten ziet men voor de toekomst? Wat is medewerkerstevredenheid
Nadere informatieWerkbeleving 21 maart Bea Voorbeeld
Werkbeleving 21 maart 2018 Bea Voorbeeld Hoe beleef je je werk? De meeste mensen functioneren het best en beleven het meeste plezier aan hun werk wanneer er evenwicht is tussen de eisen die aan hen gesteld
Nadere informatieSTIJLEN VAN BEÏNVLOEDING. Inleiding
STIJLEN VAN BEÏNVLOEDING Inleiding De door leidinggevenden gehanteerde stijlen van beïnvloeding kunnen grofweg in twee categorieën worden ingedeeld, te weten profileren en respecteren. Er zijn twee profilerende
Nadere informatieInhoud. Over deze publicatie Doorstroom van vrouwen gaat niet vanzelf
Inhoud 3 4 8 12 16 20 Over deze publicatie Doorstroom van vrouwen gaat niet vanzelf Slecht zicht op de feiten De arbeidsparticipatie van vrouwen is de laatste tien jaar fors toegenomen. Grote kans dat
Nadere informatieManagement Potentieel Index (MPI)
(MPI) deelnemer opdrachtgever HFM 07-11-2014 Dit rapport is gegenereerd met het HFMtalentindex Online Assessmentsysteem. De gegevens in dit rapport zijn gebaseerd op de antwoorden die de deelnemer op één
Nadere informatieHandleiding bij het invullen
O L A 4243 North Sherry Drive Marion, IN 46952 jlaub@indwes.edu (765) 677-2520 Organizational Leadership Assessment Beoordeling van Leiderschap in Organisaties Handleiding bij het invullen Het doel van
Nadere informatieUitwisseling tussen teamleden in sociale teams cruciaal voor prestatie
Uitwisseling tussen teamleden in sociale teams cruciaal voor prestatie Voorlopige resultaten van het onderzoek naar de perceptie van medewerkers in sociale (wijk)teams bij gemeenten - Yvonne Zuidgeest
Nadere informatieHoe creëer je meer geluk op de werkvloer?
Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer? In deze bijdrage neemt Gea Peper, eigenaar van het HappinessBureau, ons mee in het belang van geluk op het werk in de vorm van een interview met Onno Hamburger.
Nadere informatie360 feedback assessment
360 feedback assessment Naam : Jan Voorbeeld Datum rapportage : oktober 2013 Opdrachtgever : Organisatie Contactpersoon : Ellen Roosen Mpact Training & Advies Overwaard 13, 4205 PA Gorinchem Nederland
Nadere informatieVaardigheidsmeter Communicatie
Vaardigheidsmeter Communicatie Persoonlijke effectiviteit Teamvaardigheden Een goede eerste indruk Zelfempowerment Communiceren binnen een team Teambuilding Assertiviteit Vergaderingen leiden Anderen beïnvloeden
Nadere informatieGespreksformulieren LA personeel Dommelgroep
Gespreksformulieren LA personeel Dommelgroep (versie mei 2012) FUNCTIONERINGSGESPREK leraar basisonderwijs (LA) Naam: Geboortedatum: Huidige school: Leidinggevende: Huidige functie: Datum vorig gesprek:
Nadere informatieSignaalkaart Werkgeluk
Naam: Datum: Herman Westerhof 16 februari 2013 Inhoudsopgave 1. Inleiding... 2. Herman Westerhof... 3. Toelichting op de uitslag... 4. Tot slot... 3 5 6 9 Pagina 2 van 9 Inleiding Op 16 februari 2013 heb
Nadere informatieHet hoe en waarom van Personeelsgesprekken
Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken Personeelsgesprekken Het personeelsgesprek (ook wel functioneringsgesprek) is een belangrijk instrument dat ingezet kan worden voor een heldere arbeidsverhouding
Nadere informatieRapportage Drijfveren. Bea het Voorbeeld. Naam: Datum:
Rapportage Drijfveren Naam: Bea het Voorbeeld Datum: 24.03.2016 Email: support@meurshrm.nl Bea het Voorbeeld / 24.03.2016 / Drijfveren (QDI) 2 Wat motiveert jou? Wat geeft jou energie? Waardoor laat jij
Nadere informatieFunctieprofiel Young Expert
1 Laatst gewijzigd: 20-7-2015 Inhoudsopgave Inhoudsopgave... 2 1 Ervaringen opdoen... 3 1.1 Internationale ervaring in Ontwikkelingssamenwerkingsproject (OS)... 3 1.2 Nieuwe vaardigheden... 3 1.3 Intercultureel
Nadere informatieCompetenties verbonden aan het ComPas
Competenties verbonden aan het ComPas 5 kerncompetenties en 8 erg waardevol competenties 1. Kunnen samenwerken... 2 2. Contactvaardig zijn... 3 3. Inlevingsvermogen/empathie bezitten... 4 4. Zelfreflectie...
Nadere informatieZelfreflectie meetinstrument Ondernemende houding studenten Z&W
Zelfreflectie meetinstrument Ondernemende houding studenten Z&W 1 Naam student: Studentnummer: Datum: Naam leercoach: Inleiding Voor jou ligt het meetinstrument ondernemende houding. Met dit meetinstrument
Nadere informatie360 feedback 3.1 M. Camp Opereren als lid van een team Omgaan met conflicten Omgaan met regels
360 feedback 3.1 Student: M. camp Studentnummer: 11099003 Klas: WDH31 Datum: 2-02-2014 Personen welke de formulieren hebben ingevuld: - M. Camp - Menno Lageweg - Ir. S.W.L. van Herk - D.J. Jager M. Camp
Nadere informatieUitleg bij de resultaten. Kleuring in de rapportage. Resultaat & Actie
Uitleg bij de resultaten Het onderzoek geeft inzicht in de organisatie, vanuit het perspectief van diegenen die daar het meeste over kunnen vertellen: jullie eigen medewerkers. Daarnaast biedt het onderzoek
Nadere informatieEen vragenlijst voor de Empowerende Omgeving
Een vragenlijst voor de Empowerende Omgeving Introductie Met de REQUEST methode wordt getracht de participatie van het individu in hun eigen mobiliteit te vergroten. Hiervoor moet het individu voldoende
Nadere informatieSPEELWIJZE LEIDERSCHAPSSPEL
SPEELWIJZE LEIDERSCHAPSSPEL Bij werken, zowel betaald als vrijwillig, hoort leiding krijgen of leiding geven. De vraag wat effectief leiderschap is houdt dan ook veel mensen bezig. De meningen hierover
Nadere informatieF I T C H. i n t e r v i s i e VANDAAG VANDAAG
F I T C H i n t e r v i s i e VANDAAG VANDAAG Inleiding Algoritme verscherpingen Rapportage vernieuwingen Techniek Teammodule Module in de steigers Marketing Fitch Methode 1 algoritme verscherpingen ALGORITME
Nadere informatieTest: hoe sta ik in mijn werk? Met deze vragenlijst krijg je zicht op hoe je in je werk staat aan de hand van de 4 niveaus van jobcraften.
Test: hoe sta ik in mijn werk? Met deze vragenlijst krijg je zicht op hoe je in je werk staat aan de hand van de 4 niveaus van jobcraften. Neem bij het beantwoorden van de vragen de afgelopen maand als
Nadere informatieLeeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak
Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5
Nadere informatieDiversiteit Opzet programma. Harry Hartmann CAOP
Diversiteit Harry Hartmann CAOP Opzet programma Wat is diversiteit? Waarom belangrijk? Cijfers SZW Weerbarstig onderwerp Doelgroepen Wat kan de OR doen? Tools Hoe verder? Evaluatie workshop 1 Waar hebben
Nadere informatieTrots op het werk en plezier met de collega s. Brancherapportage uitzend- en recruitmentbranche
Trots op het werk en plezier met de collega s Brancherapportage uitzend- en recruitmentbranche Trots op het werk en plezier met de collega s Medewerkers in de uitzend- en recruitmentbranche zijn er voornamelijk
Nadere informatieMedewerkerstevredenheidsonderzoek
Medewerkerstevredenheidsonderzoek Dit medewerkerstevredenheidsonderzoek bestaat uit een aantal standaard onderwerpen die vaak gebruikt worden in medewerkerstevredenheidsonderzoeken. Afhankelijk van de
Nadere informatieVan mij. Een gezicht is geen muur. Jan Bransen, Universiteit Utrecht
[Gepubliceerd in Erik Heijerman & Paul Wouters (red.) Praktische Filosofie. Utrecht: TELEAC/NOT, 1997, pp. 117-119.] Van mij Een gezicht is geen muur Jan Bransen, Universiteit Utrecht Wij hechten veel
Nadere informatieDe Sleutel tot het benutten van potentie
De Sleutel tot het benutten van potentie Wat is potentie eigenlijk? Een snelle blik in een woordenboek levert de volgende resultaten op: het kunnen; dat waartoe iemand of iets toe in staat is; vermogen.
Nadere informatieogen en oren open! Luister je wel?
ogen en oren open! Luister je wel? 1 Verbale communicatie met jonge spelers Communiceren met jonge spelers is een vaardigheid die je van nature moet hebben. Je kunt het of je kunt het niet. Die uitspraak
Nadere informatiePerformance Improvement Plan
Performance Improvement Plan Persoonlijke rapportage van B. Smit P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Computerweg 1, 3542 DP Utrecht Postbus 1087, 3600 BB Maarssen tel. 0346-55 90 10 fax 0346-55
Nadere informatieHPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage <Naam onderwijsinstelling> Datum: Opdrachtgever: Auteur:
HPC-O 1 HPC-O Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur: 24 april 2008 drs M.G. Wildschut HPC-O
Nadere informatieRapportage Competenties. Bea het Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email:
Rapportage Competenties Naam: Bea het Voorbeeld Datum: 16.06.2015 Email: support@meurshrm.nl Bea het Voorbeeld / 16.06.2015 / Competenties (QPN) 2 Inleiding In dit rapport wordt ingegaan op de competenties
Nadere informatieTeamkompas voor Zelfsturing
Teamkompas voor Zelfsturing Wat is het teamkompas: Met dit instrument kun je inzicht krijgen in de ontwikkeling van je team als het gaat om effectief samenwerken: Waar staan wij als team? Hoe werken wij
Nadere informatieHet functioneringsgesprek
Het functioneringsgesprek Gewoon betrokken Werknemer Het functioneringsgesprek Gewoon betrokken Inhoudsopgave Inleiding... 5 Wat is een functioneringsgesprek?... 7 Waarom is een functioneringsgesprek
Nadere informatieKOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling
KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het
Nadere informatieInstroom 1. Inclusie. Uitstroom. Doorstroom. Universiteit Utrecht 1
Instroom 1 4 Uitstroom 3 Inclusie 2 Doorstroom Universiteit Utrecht 1 Rapportage 2018 Prof. Dr. Naomi Ellemers Prof. Dr. Jojanneke van der Toorn Dr. Wiebren Jansen Inhoud Voorwoord 4 Algemeen 6 Hoe is
Nadere informatieippq Organisatierapport voor Octopus BV 2012-12-06
ippq Organisatierapport voor Octopus BV 2012-12-06 Rapport - Overzicht 1. Doelstelling 2. Het Performance-Happiness Model 3. Belangrijkste uitkomsten 4. De 5Cs 5. Vertrouwen, trots en erkenning 6. Vergelijking
Nadere informatieLeren/coachen van meisjes - Dingen om bij stil te staan
De ontwikkeling van vrouwen en meisjes in het rugby heeft de afgelopen jaren flink aan momentum gewonnen en de beslissing om zowel heren als dames uit te laten komen op het sevenstoernooi van de Olympische
Nadere informatieJaargesprek. Ontwikkelingsgerichte jaargesprekken voeren
Ontwikkelingsgerichte jaargesprekken voeren Als je als Scouting Nederland als onderdeel in je toekomstvisie hebt opgenomen uit te dagen zich te ontwikkelen en daarbij met elkaar veel plezier te beleven,
Nadere informatieGedragscode. Gewoon goed doen
Gedragscode Gewoon goed doen 2 Inhoudsopgave pagina 1. Missie, ambitie en kernwaarden 4 2. Gewoon goed doen 5 3. Waarom een gedragscode? 6 4. Omgaan met de patiënt/klant: respectvol en gastvrij 7 5. Professioneel
Nadere informatieHoe motivatie werkt en draagvlak groeit
Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit Toelichting Hierbij een compilatie van diverse artikelen over motivatie, draagvlak en verandertrajecten voor de interne coördinator cultuureducatie ICC. 1 Hoe werkt
Nadere informatieTMA Talentenanalyse. Kandidaat-rapportage samenvatting. Demo Kandidaat 29 augustus 2011
TMA Talentenanalyse Kandidaat-rapportage samenvatting Demo Kandidaat 29 augustus 2011 Waddenring 24 2993 VE Barendrecht T 0180 848044 I www.priman.nl E info@priman.nl Inhoudsopgave: 1. Inleiding 3 2. Betekenis
Nadere informatieEffectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers
Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie
Nadere informatieRapportage Medewerkers Onderzoek 2017
Rapportage Versie 1.1: Publiek 06-06-2017 Uitgevoerd door: intermaction Sake-Christiaan Stelpstra 05 23 23 31 85 06 30 37 03 02 sake@ima.nl INHOUD Onderzoek methode & kerndata Resultaten grafieken & benchmark
Nadere informatieMedewerkerstevredenheidsonderzoek
Medewerkerstevredenheidsonderzoek november - december 2015 Effectory E: info@effectory.com T: +31 (0)20 30 50 100 Uitleg, Medewerkerstevredenheidsonderzoek november - december 2015 Uitleg 3 , Medewerkerstevredenheidsonderzoek
Nadere informatieeen onderzoek naar arbeidssatisfactie in Nederland
een onderzoek naar arbeidssatisfactie in Nederland 1 februari 2009 Ausems en Kerkvliet, arbeidsmedisch adviseurs Hof van Twente www.aenk.nl Onderzoeksrapport JobMeter 2009 Inleiding Ausems en Kerkvliet,
Nadere informatieteambuilding op hoofdlijnen
Test naam Teambuildings Monitor Datum 27-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige teambuilding op hoofdlijnen de 5 niveaus samengevat inhoud Zijn de taken van het
Nadere informatieSamenvatting rapportage. Baan je toekomst: werken aan duurzame inzetbaarheid. Contractcatering
Samenvatting rapportage Baan je toekomst: werken aan duurzame inzetbaarheid Contractcatering In samenwerking met: Rijnland Advies 1 Inleiding Even terugkijken.. De komende jaren verandert de arbeidsmarkt
Nadere informatieIs het team in staat om op een resultaatgerichte wijze met elkaar om te gaan en de problemen die zich stellen te lijf te gaan?
Workshop Teameffectiviteit Joke Otté, After Work Drink, 6 mei 2014 Antwerpen Zijn we een effectief team? Is het team in staat om op een resultaatgerichte wijze met elkaar om te gaan en de problemen die
Nadere informatieINSTRUMENT 3 MEET DE GOESTING VIA DE GALLUP-VRAGENLIJST
INSTRUMENT 3 MEET DE GOESTING VIA DE GALLUP-VRAGENLIJST Dit instrument is een meting van de goesting door middel van slechts 12 relevante vragen. De Gallup Organization heeft de voorbije 25 jaar ruim een
Nadere informatieOm na te gaan of je klachtenprocedure zinvol is kan je jezelf de volgende vragen stellen:
Leidraad omgaan met klachten : klachtenprocedure Wat is een klacht? Een klacht is een uiting van ontevredenheid van een ouder over een aspect van de werking. Ze komt tot stand als het overleg tussen de
Nadere informatie1. De methodiek Management Drives
1. De methodiek Management Drives Management Drives is een unieke methodiek die u concrete handvatten biedt in het benaderen van de ontwikkeling van individu, team en organisatie. De methodiek kent een
Nadere informatieKijkwijzer werkdruk; je school in beeld
Kijkwijzer werkdruk; je school in beeld Blok 1: De werknemer Met deze vragenlijst kan je onderzoeken hoe het staat met de werkdruk op je eigen school. Het is te gebruiken als onderzoekstool, maar ook als
Nadere informatieEffectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers
Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie
Nadere informatieSuccesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject
Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Augustus 2011 Waar werknemers onderdeel zijn van een organisatie, wordt beoordeeld.
Nadere informatieB a s S m e e t s w w w. b s m e e t s. c o m p a g e 1
B a s S m e e t s w w w. b s m e e t s. c o m p a g e 1 JE ONBEWUSTE PROGRAMMEREN VOOR EEN GEWELDIGE TOEKOMST De meeste mensen weten heel goed wat ze niet willen in hun leven, maar hebben vrijwel geen
Nadere informatieecourse Moeiteloos leren leidinggeven
ecourse Moeiteloos leren leidinggeven Leer hoe je met minder moeite en tijd uitmuntende prestaties met je team bereikt 2012 Marjan Haselhoff Ik zou het waarderen als je niets van de inhoud overneemt zonder
Nadere informatieFoto: Marieke Viergever. Verslag van een kleinschalig impactonderzoek
Foto: Marieke Viergever Verslag van een kleinschalig impactonderzoek Verslag van een kleinschalig impactonderzoek ten aanzien van het project Kerk, Kinderen en Armoede Sinds 2017 voert Kerk in Actie het
Nadere informatieSpaarne Coaching 360º 360º feedback is een krachtig instrument, maar dient op de juiste wijze gebruikt te worden.
Haal het maximale uit Spaarne Coaching 360º Hartelijk dank voor het gebruiken van Spaarne Coaching 360º 360º feedback is een krachtig instrument, maar dient op de juiste wijze gebruikt te worden. Lees
Nadere informatieHandelingsperspectieven en strategieën voor de werving & selectiepraktijk
Handelingsperspectieven en strategieën voor de werving & selectiepraktijk Introductie op Module 3 Cursus Selecteren zonder Vooroordelen Voor de beste match! Dit opleidingsaanbod is tot stand gekomen met
Nadere informatieOnderzoeksrapportage Leadership Connected 2016
Onderzoeksrapportage Leadership Connected 2016 Zaltbommel 30 mei 2016 Leadership Connected! Where Business meets Science 1 Inleiding Onderzoeksrapport Leadership Connected In tijden waarin ontwikkelingen
Nadere informatieGGZ medewerkers aan het woord
GGZ medewerkers aan het woord Hoe wordt de GGZ sector beleefd door haar eigen medewerkers? In dit whitepaper brengen we de meest opvallende trends in de werkbeleving van medewerkers in beeld. De GGZ sector
Nadere informatieHier ben ik. Het is goed dat ik er ben. Ik ben te vertrouwen. Ik help. Ik speel niet de baas. Ik lach niet uit. Ik ben niet zielig.
Hier ben ik. Het is goed dat ik er ben. Ik ben te vertrouwen. Ik help. Ik speel niet de baas. Ik lach niet uit. Ik ben niet zielig. Doet iemand expres naar? Dan denk ik: bekijk het maar! Ik gedraag me
Nadere informatieSamenvatting Docentenhandleiding
Samenvatting Docentenhandleiding Cursus Selecteren zonder vooroordelen: Voor de beste match! Module 1 Discriminatie in relatie tot stereotypen Dit opleidingsaanbod is tot stand gekomen met financiële steun
Nadere informatieMedewerkers Betrokkenheid Scan
www.breinvoorkeuren.nl Breinvoorkeuren NBI Medewerkers Betrokkenheid Scan Groenewege 144 Noordwijkerhout, 2211EP KvK: 28105672, BTW: NL 0858 09 287 B01 Triodosbank: NL 65 TRIO 0786 8146 59 Telefoon: 06
Nadere informatieRapportage. Vertrouwelijk. De volgende tests zijn afgenomen: Persoonsgegevens Aanvullende persoonsgegevens. D. Emo. Naam.
Rapportage De volgende tests zijn afgenomen: Test Persoonsgegevens Aanvullende persoonsgegevens Persoonlijkheidstest (MPT-BS) Status Voltooid Voltooid Voltooid Vertrouwelijk Naam Datum onderzoek Emailadres
Nadere informatieRapport Voorbeeld adviseur. Voorbeeld adviseur2. voorbeeld Rapportage
Rapport Voorbeeld adviseur Naam Adviseur Voorbeeld adviseur2 voorbeeld Rapportage Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Detail overzicht
Nadere informatieGesprekstechniek voor de manager met o.a. The one minute manager
Gesprekstechniek voor de manager met o.a. The one minute manager 1 Executive Leadership Foundation - ELF 2005-2011 Dit materiaal mag vrij gebruikt worden, mits netjes de bron wordt vermeld Lastige dingen
Nadere informatieMedewerkersonderszoek 2012/2013. Hoofdrapportage MBO branche
Medewerkersonderszoek 2012/2013 Hoofdrapportage MBO branche Inleiding Voor u ligt het medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO) in het bekostigd middelbaar beroepsonderwijs (mbo). Dit eerste MTO is sectorbreed
Nadere informatieLeidinggeven aan kwaliteitszorg
Leidinggeven aan kwaliteitszorg Van kwaliteitsbewustwording naar continue kwaliteitsverbetering Drs Jan Polderman Utrecht, 24 januari 2007 1 2 Kwaliteitszorg; een instrument kiezen? Aanbevelingen schoolleiders
Nadere informatiePresentatie 15 oktober 2009. Handleiding scholingsgesprekken: Hoe krijg je mensen in beweging?
Presentatie 15 oktober 2009 Handleiding scholingsgesprekken: Hoe krijg je mensen in beweging? Hoe kunnen leidinggevenden medewerkers in beweging krijgen? Zorg dat er minder redenen zijn voor: Niet durven
Nadere informatieBoeren op een Kruispunt vzw. Het helpend gesprek
Boeren op een Kruispunt vzw Helpt je discreet op weg gratis 0800 99 138 Het helpend gesprek Geef LSD: Luisteren, Samenvatten en Doorvragen Wat mensen eerst en vooral willen, is iemand waaraan ze hun verhaal
Nadere informatieOrganisatie: Yvonne Roosen Uitvoering: Koekkoek en co vertegenwoordigd door:
Cursussen bij Dressuurstal (Website: www.cursustotaal.nl) Organisatie: Yvonne Roosen Uitvoering: Koekkoek en co vertegenwoordigd door: Nel Koekkoek, sportpsycholoog, GZ- psycholoog BIG Marie-José Hulsman
Nadere informatieDoorbreek je belemmerende overtuigingen!
Doorbreek je belemmerende overtuigingen! Herken je het dat je soms dingen toch op dezelfde manier blijft doen, terwijl je het eigenlijk anders wilde? Dat het je niet lukt om de verandering te maken? Als
Nadere informatieZo zijn onze manieren. Gedragscode Coloriet
Zo zijn onze manieren Gedragscode Coloriet Wij zijn Coloriet Alle medewerkers, vrijwilligers, leerlingen en stagiaires horen bij Coloriet. Bij ons werken vriendelijke, deskundige, gepassioneerde en verantwoordelijke
Nadere informatieGroup Assessment helpt bedrijven en organisaties bij het nemen van de juiste beslissingen.
Group Assessment helpt bedrijven en organisaties bij het nemen van de juiste beslissingen. Contact Group Assessment Dommer van Poldersveldtweg 295 6523 CW Nijmegen (0)24-844 20 98 info@groupassessment.nl
Nadere informatieSprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig
Grijp je Ambities Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Je dromen verwezenlijken in 7 stappen. Grijp je ambities Brengt je dichterbij je ideaal Geeft je inzicht in jouw persoonlijke
Nadere informatieLeren van je eigen mores Spreken over waarden en normen met verpleegkundigen
Nurse Academy lustrumcongres 2014 Leren van je eigen mores Spreken over waarden en normen met verpleegkundigen Amersfoort, 17 november 2014 Jos de Munnink, gespreksleider moreel beraad GGNet Contact: j.demunnink@ggnet.nl
Nadere informatieMedewerkerbetrokkenheid. 1. Werk aan medewerkertevredenheid. Betrokkenheid uit jezelf. Waarom zou iemand het maximale inzetten voor een werkgever?
Dat is de vraag! Natuurlijk is werk nog steeds vanzelfsprekend voor mensen maar het is niet meer zo vanzelfsprekend om voor de duur van het leven die ene baas te kiezen. Mensen maken enorm veel keuzes.
Nadere informatieAan de slag met de Werk Ster!
Aan de slag met de Werk Ster! Werk Ster Copyright EgberinkDeWinter 2013-2014 Werk Ster Stappen naar werk De Werk Ster helpt je duidelijk te krijgen waar jij op dit moment staat op weg naar werk. Je krijgt
Nadere informatiePersoonlijkheidsprofiel. Anoniem
Anoniem 2012 1. Inleiding Dit is jouw persoonlijkheidsprofiel. Het profiel is gebaseerd op de antwoorden die jij hebt gegeven in de vragenlijst. Jouw antwoorden zijn vergeleken met die van een grote groep
Nadere informatie