I m a Chief Experience Officer

Transcriptie

1 user experience I m a Chief Experience Officer In het verleden maakten innovaties als de PC en mobiele telefoon eerst hun entree in de zakelijke markt. Pas veel later en na sterke prijsdalingen werden ze gemeengoed onder consumenten. Nu is dat omgekeerd: bedrijven volgen vooral trends die opkomen in de consumentenwereld. Het gevolg: eindgebruikers stellen hoge eisen aan IT en gedragen zich daarbij als consument. Veel CIO s beseffen dat user experience een prominente rol gaat spelen binnen performance management. Over het waarom en hoe gaat dit hoofdstuk. We leven in een economie die steeds meer om beleving draait: wat klanten voelen, vinden en ervaren wordt leidend. Sociale media, vergelijkingssites en gebruikersrecensies voeden de belevingseconomie en veranderen de wijze waarop bedrijven en klanten met elkaar omgaan, niet alleen digitaal maar ook fysiek. In retail geldt steeds vaker het credo bricks and clicks : een sterke groei in online retail gaat regelmatig samen met investeringen in het ombouwen van balies, winkels, showrooms en bankkantoren tot experience centers en flagship stores. Die belevingseconomie lijkt een modeverschijnsel, maar heeft de wijze waarop managers de prestaties van hun eigen organisaties meten inmiddels al sterk veranderd. Bij steeds meer bedrijven wordt customer service niet meer afgerekend op efficiency (bijvoorbeeld het aantal minuten per klantcontact of kosten per fte) maar op klantbeleving. Veel bedrijven sturen op de Net Promoter Score: de mate waarin klanten het bedrijf of een product zouden aanbevelen bij vrienden of collega s. IT heeft grote invloed op customer experience User experience (UX) speelt een prominente rol in de dienstverlening en strekt zich uit tot het design, de marketing en het beheer van klantkanalen zoals websites en contactcenters. Diensten en producten mogen in geen geval afbreuk doen aan de klantbeleving. Het ontwerpen, testen en sturen op usability bij websites is gemeengoed in de wereld van e-commerce. Bedrijven doen hun uiterste best om klanten zo goed mogelijk te helpen bij het oriëntatie- en verkoopproces en proberen actief shopping cart abandonment te voorkomen. Bij e-commerce is er een directe relatie tussen usability en commerciële ratio s zoals gemiddelde omzet per order en herhaalbezoek. Inzetten op een goede klantbeleving levert omzet op. De groeiende invloed van IT op ons dagelijks leven als consument drukt een steeds zwaarder stempel op onze user experience. Wanneer online bankieren even niet mogelijk is, veroorzaakt dat direct negatieve emoties: die beleving is binair en veelal sociaal besmettelijk. De problemen 01 User Experience

2 SLA xla 02 User Experience

3 User experience is meer dan techniek. De technische performance van systemen is vaak anders dan wat gebruikers werkelijk ervaren. Er kan een aanzienlijk verschil bestaan tussen de absolute beschikbaarheid van kernsystemen (in de regel ver boven de 99 procent op basis van 168 uur per week) en de beleving van de gebruikers. Wat merken zij in de praktijk van minder dan 1 procent technische onbeschikbaarheid? Zorgverzekeraar Agis is onder haar IT-gebruikers gaan meten hoe zij de beschikbaarheid ervaren. Die beleving bleek veel slechter dan de technische beschikbaarheid deed vermoeden. Vooral tijdens drukke perioden werd elke minuut downtime uitvergroot; traagheid van systemen werd door gebruikers gezien als een vorm van onbeschikbaarheid. Een slechte usability van bedrijfsapplicaties leidt tot langere leercurves, lagere arbeidsproductiviteit en ontevredenheid. Ook bij pakketsoftware komt de usability nog wel eens onder druk te staan. Zo werd Microsoft bij de introductie van haar pakket software voor Windows 8 fel bekritiseerd vanwege de hoge leercurve en een inconsistente gebruikerservaring: op een tablet werkt Windows 8 anders dan op een desktop. met internetbankieren van ING op 3 april 2013 leverden in een paar uur tijd meer dan tweets (#ING) op. Ook de werknemer is een consument In de belevingseconomie hebben consumenten er een hekel aan als bedrijven niet doen wat ze beloven, als helpdesks niet echt helpen of slecht bereikbaar zijn, of als geboden informatie tekortschiet of fout blijkt. De belevingseconomie dendert ook de wereld van zakelijke IT binnen. De moderne consument is niet alleen te vinden in winkelstraten of webwinkels, maar ook binnen je eigen organisatie. Daar zijn ze verkleed als werknemers en eindgebruikers, ofwel de interne klanten van IT. Als eindgebruikers nemen ze steeds meer consumentengedrag over: IT moet gewoon goed werken. Ook IT-eindgebruikers haten het wanneer ze moeten terugbellen omdat het probleem niet volledig is opgelost, omdat ze keer op keer moeten herhalen wat er aan de hand is, of omdat ze steeds worden geconfronteerd met mensen die niet empowered zijn om het probleem op te lossen. Wat wil de eindgebruiker eigenlijk? Eindgebruikers verwachten gebruiksvriendelijkere bedrijfsapplicaties en portals, een daadkrachtige servicedesk en slimme mobiele apps waarmee ze de belangrijkste processen kunnen monitoren of aansturen. Nu organisaties er achter komen dat werken meer inhoudt dan bricks, brains en bytes (de belangrijkste elementen van Het Nieuwe Werken), worden de verwachtingen ten aanzien van IT nog verder opgeschroefd. Bij Het Andere Werken (HAW) verschuift de nadruk naar behaviour: het gedrag, de inhoud van het werk, het samenwerken in multidisciplinaire teams en leren door kennisdeling op de werkvloer. De performance van IT wordt hierbij steeds belangrijker: deze raakt de persoonlijke productiviteit van medewerkers. Gebruikers (en hun managers) worden daarom kritischer en mondiger: ze beschouwen goed werkende IT als een hygiënefactor; problemen en obstakels in het gebruik worden vanaf nu dissatisfiers. Wanneer gebruikers klagen over traagheid van een kernapplicatie zoals CRM op hun tablets, staat de IT-afdeling niet sterk wanneer ter ver 03 User Experience

4 dediging het argument wordt aangevoerd dat volgens de monitoring in het datacenter de applicatie wel goed presteert. Het heeft geen zin te sturen op user experience, wanneer de slechte ervaringen van gebruikers worden gebagatelliseerd of weggewuifd met het argument dat voldaan is aan de SLA. Met andere woorden: de belangrijkste stap is het onderkennen dat beleving, en dus de perceptie van de eindgebruiker, de waarheid is. Wat doen IT-organisaties? De belevingseconomie dendert de wereld van zakelijke IT binnen IT-organisaties waren tot nu toe gewend om hoofdzakelijk op technische performance te meten en te sturen. Dat was met klassieke kantoorautomatisering ook nauwelijks een probleem: IT-organisaties of hun service providers bij outsourcing hadden servers, netwerken, werkplekken en applicaties in eigen hand. Wanneer een applicatie op een pc te langzaam was of de beschikbaarheid ervan te laag, waren technische oorzaken redelijk gemakkelijk te achterhalen omdat IT de regie had over de complete keten. Tegenwoordig wordt steeds meer functionaliteit gevirtualiseerd, via web applicaties of met mobiele apps geleverd op door werknemers zelf aangeschafte notebooks, tablets en smartphones. Met trends als Bring Your Own Device (BYOD) en mobiel internet verliest IT de absolute zeggenschap over onder andere werkplekhardware, operating systems op devices en netwerken. Daarmee loopt ook de controle over user e xperience terug. Klassieke SLA s zijn voor technocraten Het goede nieuws is dat steeds meer CIO s het belang van user experience inzien. Steeds meer IT-afdelingen voeren onderzoek uit naar We are the 99% The end-users 04 User Experience

5 Het nieuwe meten van tevredenheid. Wie durft? ABN AMRO heeft in haar nieuwste outsourcingcontracten gekozen om te sturen op vier KPI s die de samenwerking tussen alle partijen in de ketens verbeteren: collaborative KPI s. Twee van de vier KPI s zijn subjectief van aard: business satisfaction en project excellence. Business satisfaction is het jaarlijkse rapportcijfer dat key decision makers toekennen aan de IT. Project excellence is de beoordeling van afgesloten projecten door business sponsors. De tevredenheid wordt gemeten op drie punten: a) kwaliteit van de opgeleverde functionaliteit, b) doorlooptijd en c) value for money. DSM heeft vijf jaar geleden gekozen voor het gebruik van KPI s waarin de stem van de eindgebruiker leidend is. Het heeft als ketenpartij geen zin om een incident administratief te sluiten (closen van een ticket) met als doel afspraken over de gemiddelde oplostijd van de SLA toch te halen, terwijl het probleem voor de gebruiker niet goed is opgelost. Het oordeel van de IT-gebruiker is leidend geworden: die beoordeelt na het closen van het ticket met een online survey of hij of zij tevreden is met de oplossing. ING heeft in een hernieuwd contract met KPN gekozen voor het werken met een SLA nieuwe stijl : een experience level agreement (XLA). Kenmerkend voor XLA s zijn het ontbreken van boetes, het sturen op continue verbetering en een closed loop. Wanneer een individuele gebruiker een slechte ervaring heeft na een servicemoment (incidentafhandeling, levering uit servicecatalogus, antwoord op gestelde vraag) wordt hij of zij teruggebeld om de klacht op te lossen. Ook wanneer de oorzaak van de klacht bij oplosgroepen van derden ligt, toont KPN eigenaarschap van de gehele keten voor oplossen van incidenten. Deze gesloten cirkel moet leiden tot een verbetercultuur (in plaats van een claimcultuur) waar de gebruikerbeleving centraal staat (in plaats van technische performance). Net als bij ABN AMRO heeft ook ING een collaborative KPI voor alle partijen (dus inclusief ING zelf): de tevredenheid van werknemers over hun werkplek wordt uitgedrukt in een zogenaamde happiness ratio. Dit is de verhouding tussen gebruikers die hun werkplek met een 7 of hoger beoordelen versus een 5 of lager. De waarde 6 is neutraal. De ratio wordt elk jaar met een punt verhoogd. de gebruikerstevredenheid. Toch zijn klanttevredenheid en gebruikersvriendelijkheid veelal ondergeschoven kindjes bij IT. Het valt niet mee om na jaren van sturen op harde cijfers, ruimte te geven aan subjectieve indicatoren. IT-afdelingen hebben moeite om aan de hand van resultaten de juiste verbeterprocessen in gang te zetten. Soms leveren de gehanteerde methoden geen bruikbare stuurinformatie op; soms weten managers niet aan welke knoppen ze moeten draaien. Er is bijvoorbeeld weinig bekend over welke leading indicators (sturend) uiteindelijk invloed hebben op de lagging (volgend) indicator gebruikerstevredenheid. Inzetten op user experience betekent dat Service Level Agreements (SLA) moeten worden aangepast aan de nieuwe realiteit: niet alleen aansturen op technische ratio s maar ook op output. Die output zie je enerzijds terug in de 05 User Experience

6 User experience is de rechterhersenhelft van het IT Governance brein impact van IT op de business en anderzijds in de beleving van klanten en gebruikers. Ook in outsourcing zullen nieuwe afspraken moeten worden gemaakt, die in de richting gaan van XLA s: experience Level Agreements. Gebruikerstevredenheid 2.0: hard en zacht Bij zowel het ontwerpen en beheren van functionaliteit als de bijbehorende dienstverlening komt user experience steeds meer op de voorgrond. Het meten van de gebruikerstevredenheid over de werkplek of bedrijfsapplicaties zal rijker en dieper moeten zijn om de kwaliteit gericht te kunnen verbeteren. Van belang is dat zachte data (meningen; antwoorden op open en gesloten vragen) worden gecombineerd met harde data (uit IT Service Management systemen als de active directory, servicedesk tooling en de CMDB) om oorzaken van ontevredenheid te achterhalen. Zo worden verschillen duidelijk tussen bijvoorbeeld locaties, type gebruikers en type werkplekken. De gecombineerde data zorgt ervoor dat je nu wel de antwoorden kunt geven. Wat is voor de diverse categorieën incidenten de kritische tijdsperiode waarna de tevredenheid sterk daalt? Is er een verband met werkdagen of periodes binnen één dag? En met type gebruikers? Naast het meten van de user experience is het ook van belang over tooling te beschikken waarmee user transacties voor elk bedrijfsproces via een (mobile) device kunnen worden gemeten en opgedeeld in componenten als render time van het device, responstijd van de infrastructuur en de end-to-end transactietijd. Sentimenten en gesprekken Door een analyse van de open commentaren in tevredenheidonderzoek (met behulp van taaltechnologie) kunnen binnen multinationals ook de sentimenten over corporate IT goed zichtbaar gemaakt worden en verbanden worden gelegd. Het antwoord zit niet alleen in meten en slim analyseren; ook de fysieke dialoog met gebruikers is belangrijk om het empathisch vermogen te stimuleren. Steeds meer IT-organisaties zetten klantpanels in om feedback te verzamelen. Rabobank organiseert regelmatig IT-gebruikerspanels met een moderator waarbij IT ers toehoorders zijn en terugkoppelen (actief luisteren) wat zij hebben geleerd en anders willen doen in de dienst verlening. User experience meten met Net Promoter Score Voor het monitoren van de klantbeleving bestaan verschillende methoden en bronnen. Er zijn CIO s die de Net Promoter Score hebben 06 User Experience

7 Net promoter Score De afgelopen jaren heeft de Net Promoter Score (NPS) zich met succes genesteld in het rijtje top-kpi s waarmee (top)managers werken. De NPS geeft de mate aan waarin klanten bereid zijn een bedrijf of organisatie aan te bevelen. Het is nu tien jaar geleden dat de NPS door Frederick Reichheld werd bedacht. Hij zag de NPS als een oplossing voor het probleem dat een goede klanttevredenheid geen voorspeller bleek te zijn van loyale klanten. Een nadeel van het werken met de Net Promoter Score is dat de NPS niet uitsluitend is; het cijfer is het totaal van het percentage fans dat een 9 of 10 geeft minus het percentage detractors dat een 6 of minder geeft. De middengroep van passives wordt niet in de NPS-score meegenomen. Een NPS van -5 kan bestaan uit 45% promotors, 10% passives en 50% detractors, maar kan ook bestaat uit 6% promotors, 88% passives en 11% detractors. Dit zijn wezenlijk andere resultaten met een identieke eindscore. Daarnaast zijn managers geneigd te kiezen voor low hanging fruit : probleemgebieden waar je relatief snel en gemakkelijk verbeteringen kunt doorvoeren; om zo sneller hogere NPS-scores te realiseren. Bijvoorbeeld het verkorten van doorlooptijden, zonder dat de kwaliteitsperceptie toeneemt; of het selectief meten van de NPS, namelijk alleen bij klanten die niet extreem ontevreden zijn. NPS houdt ook geen rekening met de kracht van outliers: een gemiddeld gunstige NPS-score levert een vertekend beeld op wanneer de vijf procent meest ontevreden klanten zich heftig op social media roert. De wijze waarop wordt gewerkt met de NPS zegt met andere woorden ook iets over de managementcultuur binnen een organisatie. In consumentenland wordt bovendien sterk getwijfeld over de waarde van de NPS. Kumar et al (2008) publiceerden in Harvard Business Review de resultaten van een analyse, uitgevoerd bij onder meer klanten van een telecombedrijf. Daaruit kwam naar voren dat 81 procent van de telecomklanten aangaf hun provider te willen aanbevelen, maar dat slechts 30 procent daarvan het bedrijf ook daadwerkelijk heeft aanbevolen. Niet meer dan 8 procent van degenen die de aanbeveling ontvingen, is uiteindelijk een winst gevende klant van het telecombedrijf geworden. Je kunt niet sturen op user experience en tegelijkertijd vasthouden aan alleen technische SLA s 07 User Experience

8 ingevoerd om te meten in hoeverre gebruikers hun eigen IT-organisatie zouden aanbevelen. Het voordeel van de NPS is dat deze metric onderdeel is van het management lingua franca. Maar aan het werken met NPS-scores kleeft ook een aantal nadelen. Managers weten vaak niet goed wat ze kunnen doen om de aanbevelingsscore te verbeteren. De NPS-score kan bovendien misleidend zijn en daarnaast is het de vraag wat IT-eindgebruikers met de aanbevelingsvraag kunnen en moeten, aangezien zij voor hun IT niet te maken hebben met een vrije markt met meerdere aanbieders. User experience meten met Customer Effort Score Naast de Net Promoter Score is er sinds een jaar of vijf ook veel aandacht voor een nieuwe metric. Deze is, meer dan de NPS, gericht op de service die bedrijven leveren aan hun klanten: de Customer Effort Score (CES). De CES geeft aan hoeveel moeite het een klant persoonlijk heeft gekost om iets gedaan te krijgen van het bedrijf. De CES is toepasbaar voor offertes, vragen, bestellingen, retouren en het wijzigen van gegevens. De CES is een vijfpuntschaal met als uitkomst een cijfer tussen de 1 en 5; hoe lager het cijfer, hoe minder de moeite. De CES is uitstekend toepasbaar als customer experience metric voor IT-organisaties en kan ook in combinatie met de gebruikerstevredenheid worden toegepast. Een andere methode die bij het monitoren van user experience veel wordt toegepast is het vastleggen van het gebruikersoordeel op momenten van de waarheid (zoals na de levering van een dienst of het oplossen van een incident) en deze vervolgens te verrijken met ticketdata (zoals de start- en stoptijd, waarbij de verstreken tijd de werkelijke oplostijd is) om oorzaken van ontevredenheid in serviceketen te achterhalen. Het vastleggen van deze opvattingen tijdens moments of thruth veelal door middel van geautomatiseerd onderzoek na afloop van een telefoontje of wisseling wordt al geruime tijd toegepast bij service- en dienstverlening bij consumenten. Wat is de ambitie van jouw IT-organisatie? Wat is de ambitie van de IT-organisatie? Een service-eenheid die vooral kijkt naar de techniek of een team dat succesvol bijdraagt aan de groei en toekomst van de business? Wie dat laatste voor ogen heeft, zal open moeten staan voor zaken als (end) user experience en experience level agreements. Het goede nieuws is dat UX concreet te managen is. En dat de resultaten gaan bijdragen aan een sterkere IT-business alignment. 08 User Experience

9 ITIL meets UX In de zakelijke IT wint user experience (UX) aan belang. Daarom moeten methoden en best practices in IT worden afgestemd op klantbeleving. IT Infrastructure Library (ITIL) is wereldwijd de meest geaccepteerde set aan best practices voor IT Service Management. Het zou dus logisch zijn om user experience vanuit ITIL te benaderen. Maar hoe? Harde key performance indicators winnen aan betekenis als ze aangevuld worden met de beoordeling van de eindgebruiker en de business stakeholders. Het slechte nieuws is dat binnen ITIL user experience er tot nu bekaaid vanaf komt. Het goede nieuws is dat er daardoor nog geen dogma s zijn: niets is dichtgetimmerd, alles is nog mogelijk. Dat levert de kans om zelf UX een plaats te geven en ITIL v3 lijkt daarvoor bij uitstek geschikt. Deze versie richt zich op de complete service-levenscyclus en bestaat uit vijf fasen: 1) service strategy, 2) service design, 3) service transition, 4) service operation, en 5) continual service improvement. ITIL is bedoeld om de kwaliteit van de beheerprocessen te structureren en uniformeren. Uitgangspunt bij ITIL v3 is een klantgerichte benadering vanuit een service- en end-to-end perspectief. Dat bij de ITIL-fase van service design KPI s worden beschreven, betekent nog niet dat ook de processen klantgericht zijn. Gelukkig bieden best practices uit de wereld van consumenten en contactcenters voldoende aanknopingspunten en inspiratie. Binnen de vijf fasen van ITIL v3 kan op de volgende wijze user experience worden ingevuld: 1. Service strategy. Het doel is IT zo effectief en efficiënt mogelijk af te leveren voor zowel het runnen van de business als voor het doorvoeren van veranderingen. Dat leidt tot uitgangs punten voor het service design voor wat betreft de techniek, waarbij ook rekening wordt gehouden met tevredenheid. Daarbij zijn de uitkomsten belangrijker dan de performance van de afzonderlijke technische componenten. Sensitiviteit en kennis over wat speelt in de business vormen de basis voor het kaderen van UX in de volgende fasen van ITIL v3. Hierbij worden doelen vast gesteld en wordt bepaald hoe je meet of je de doelen ook bereikt. Hoe sluiten de door IT bedachte serviceproducten en diensten zo goed mogelijk aan op de behoeften van de business? Op welke manier draagt service bij aan effectieve en productieve medewerkers? Hoe stem je de producten- en dienstencatalogus (PDC) af op de functionele wensen van de eindgebruikers? 2. Service design. Meet je alleen de technische beschikbaarheid van systemen of ook de opvatting van eindgebruikers over hoe zij de beschikbaarheid van een dienst ervaren? Wie bepaalt of een incident in één keer goed is opgelost: de gebruiker of de servicedesk? Is er een verschil tussen technische beschikbaarheid en de gepercipieerde beschikbaarheid? De antwoorden hangen af van je service strategy; bij service design wordt user experience ingebed in de operationele sturing (fase 4). Bijvoorbeeld door ruimte in het proces aan te brengen voor customer feedback. Hier gaat het om het ontwerp en de 09 User Experience

10 inrichting van serviceprocessen: zijn die rondom IT-diensten ingericht of zijn ze op de klanten afgestemd? Ook andere vragen hebben te maken met het gekozen perspectief. Staat de gebruiker centraal of de proces-efficiency? Meten de KPI s het interne functioneren van IT of zijn ze gericht op de outcomes van IT? Is de bereikbaarheid van de servicedesk afgestemd op de mogelijkheden van de IT-afdeling of op de wensen van de eindgebruiker? Is zelf service vormgegeven op basis van laagste kosten of op basis van snelheid en effectiviteit van de aangeboden oplossing? Het service design verraadt waar het werkelijk om draait in de delivery van IT. 3. Service transition. In deze fase draait het om het goed laten landen van opgeleverde projecten in de operatie. Bij changes wil je minimale verstoringen en daarnaast een effectief gebruik van de resources en een maximaal economisch nut van de investering (businesscase realisatie). Vanuit het perspectief van UX is het zinvol te sturen op: a) minimale negatieve impact (aantal verstoringen en hersteltijd) van changes, en b) het na oplevering laten beoordelen van projecten door business stakeholders. Onder eindgebruikers kan de usability worden gemeten over compleet nieuwe versies van applicaties ofwel full releases. Het meest betekenisvol zijn impact metingen: in welke mate is de business beter gaan presteren na project X? Hoe zien gebruikers hun eigen productiviteit of tijdswinst toenemen na project Y? Wat is de schade/ benefit die een change oplevert als die change niet/wel goed wordt voorbereid? 4. Service operation. Voor UX ligt er een duidelijke relatie tussen design en operation: werkt ITIL IT-Brain UX 100% FTR Trust Satisfaction Experience empathy 10 User Experience

11 het ontwerp in de praktijk? Bij UX draait het in deze fase vooral om de eindgebruiker en diens oordeel over afgesloten events (incidents, changes, problems) en functionaliteit (kernapplicaties, werkplekdiensten). Voor de operatie is het van belang om over voldoende metrics te beschikken voor UX ze dienen als check of je wel de goede dingen doet. Het kan zijn dat je prima scoort op metrics zoals gemiddelde oplostijd of het percentage incidenten dat in één keer wordt opgelost, maar dat de tevredenheid desondanks afneemt. Wat is er dan aan de hand? (service design) bijvoorbeeld wanneer ratio s conflicteren en ongewild leiden tot een slechtere user experience. Commitment aan user experience Wie UX een plek geeft binnen ITIL, voorkomt dat UX op een te operationeel niveau wordt weggedelegeerd en beperkt blijft tot een setje stand-alone metrics zonder link met de rest van IT performance management. IT-professionals moeten hun eigen perceptie altijd spiegelen aan die van de gebruikers en de business. Het gaat steeds om het verschil tussen de dingen goed doen of de goede dingen doen. Een gebruiker verwacht dat een probleem wordt opgelost, maar expectance is niet hetzelfde als experience. Je moet aansluiten, communiceren en terugkoppelen. In de servicewereld geldt bij (voor klanten) stressvolle momenten: don t just fix the incident, also fix the user. Soms is het snel oplossen van het probleem minder belangrijk voor gebruikers dan te weten wat er precies aan de hand is. Voor techneuten zijn dit geen vanzelfsprekende waarheden. 5. Continual Service Improvement (CSI). In deze fase worden de meetdata over UX gebruikt om je processen stapsgewijs te verbeteren (via plan, do, check, act). Inzicht in de oorzaken van ontevredenheid en het wegnemen daarvan past bij CSI. Wanneer kortcyclisch wordt gemeten, is goed vast te stellen of maatregelen het gewenste effect hebben en doelen worden gehaald. Stel realistische doelen en manage de trend de goede richting op. Het continu aanpakken van de top-5 incidenten (voorkomen, sneller oplossen, betere beleving van gebruiker) is een voorbeeld van CSI, evenals het doelgericht verhogen van de tevredenheid over meest gebruikte diensten uit de servicecatalogus. Het is mogelijk dat met nieuwe inzichten over de user experience de SLA herzien wordt 11 User Experience