IPB OSVS. Integraal Personeels Beleid Openbare Scholengroep Vlaardingen Schiedam

Transcriptie

1 IPB OSVS Integraal Personeels Beleid Openbare Scholengroep Vlaardingen Schiedam

2 Voorwoord De scholen in de stichting OSVS vormen samen een scholengroep waarin samenwerking tot doel heeft van elkaar te leren, elkaar te versterken en onderling solidair te zijn. Onderwijskundige ontwikkeling en profilering daarop, kwaliteit van onderwijs en pedagogisch/didactisch klimaat zijn de verantwoordelijkheden die nadrukkelijk bij de scholen zelf zijn belegd. Op de gebieden financiën en personeelszaken zijn we één. Als werkgever is het bestuur van de stichting verantwoordelijk voor het personeelsbeleid van alle medewerkers van de scholen. Iedereen heeft dan ook een bestuursaanstelling bij de stichting. In de aanloop naar de oprichting van de OSVS hebben de voormalige besturen uitgesproken dat er één Integraal Personeelsbeleid (IPB) diende te worden geformuleerd. Hierbij heeft het Vlaardingse beleid als basis gediend. Tegelijkertijd is de wijze waarop de Schiedamse scholen vorm en inhoud geven aan het personeelsbeleid ingevlochten in het huidige IPB. Uitstekende en diepgaande discussies in het directie-overleg van de OSVS op basis van het voorwerk van de afdeling personeelszaken en goede besprekingen in de Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad (GMR) hebben geleid tot dit document. Hopelijk is het een levend document, waarmee ik bedoel dat het actief gebruikt wordt en regelmatig gewijzigd moet worden naar nieuwe inzichten. Als het in de bureaula verdwijnt en geen onderdelen bevat die in ons werk van belang zijn, hebben we ons werk niet goed gedaan. Alleen als het ververst wordt, zal het een modern IPB zijn waarbij nieuwe inzichten in de manier waarop we met elkaar omgaan in een veranderende arbeidsmarkt, tot uiting komen in de volgende versies van dit IPB. April 2014 Wim Kokx Directeur-bestuurder OSVS 1

3 Inhoud Voorwoord Personeelsdossier: Opbouw van het personeelsdossier: Bewaarplaats: Inzage: Bewaarplicht:... 7 Werving en Selectie Uitgangspunten ten aanzien van werving en selectie Interne procedure Ondersteuning P&O bij de sollicitatieprocedure: Inhoud vacature Briefselectie Sollicitatiegesprekken Arbeidsvoorwaardengesprek Vertrouwelijke informatie Overig Gesprekscyclus Doelstelling Procedure gesprekscyclus Uitgangspunten gesprekscyclus: Functioneringsgesprek Voortgangsgesprek Beoordelingsgesprek Persoonlijk Ontwikkelingsgesprek (POP-gesprek) Kaderregeling introductie, begeleiding en beoordeling nieuw benoemd personeel Introductie Begeleiding Nadere uitwerking/invoeringstraject Onbevoegde docenten Bekwaamheidsdossier Waar bestaat het bekwaamheidsdossier uit? Betekenis voor de docent Betekenis voor de school

4 5.4 Wie is de eigenaar van het bekwaamheidsdossier? Rol van de inspectie Gratificatiebeleid Doel Vorm en hoogte Randvoorwaarden Uitbetaling Verbetertraject bij disfunctioneren: Verbetertraject en Plan van Aanpak Communicatie Tijdpad Evaluatie Consequenties Exitinterview Uitgangspunten exitinterview Structuur Enkele voorwaarden voor een goed exitinterview: Loopbaanbeleid voor docenten Loopbaanbeleid van LB-docent naar LC-docent De procedure m.b.t. de doorstroming van LB-docent naar LC-docent breed Beschrijving van de beoordelingsprocedures in het traject naar LC docent breed Het competentieprofiel voor docenten van de OSVS Algemene omschrijving competenties voor docenten algemene omschrijving extra competenties van LC docent Competentieprofiel(en) OOP van de OSVS Indeling OOP functies Algemene omschrijving competenties OOP Competentieprofiel leidinggevende functies Opsomming competentieprofielen leidinggevende functies Mobiliteitsbeleid Werkingssfeer: Werkwijze Randvoorwaarden voor mobiliteitsbeleid binnen de stichting OSVS: Mobiliteitsmaatregelen

5 13.5 Mobiliteit binnen de OSVS Vormen van mobiliteit Vrijwillige mobiliteit Job-rotation Verplichte mobiliteit Vacatures en herplaatsing binnen de OSVS Stimulering vrijwillige mobiliteit Juniorenbeleid Startende docenten zonder onderwijservaring Beleid Seniorenbeleid Oudere werknemers Beleid Scholingsbeleid Visie en uitgangspunten Wet- en regelgeving Relatie van het scholingsbeleid met andere onderdelen IPB Criteria voor de toekenning en facilitering van scholing Bekwaamheidsdossier Studiekostenregeling Vergoeding scholing Onbevoegden Terugbetalingsregeling Stagebeleid Procedure bij plaatsing van stagiaires De financiële vergoedingen voor de stagiair Ziekte van de stagiair Klokkenluidersregeling Misstand: Algemene bepalingen Interne melding Ontvankelijkheid Commissie integriteitsvraagstukken Onderzoek

6 19.7 Advies Standpunt Raad van toezicht Externe melding Externe derde Rechtsbescherming Overige bepalingen Klachtenregeling en Vertrouwenspersonen Klachtenregeling Vertrouwenspersoon Arbobeleid Uitgangspunten Arbodienst Organisatie / taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden Bedrijfshulpverlening Risico-inventarisatie en -evaluatie (RI&E) Evaluatie en verantwoordelijkheid van het verzuimbeleid Sociaal-medisch team Specifieke onderdelen van het Arbobeleid van de OSVS Overige onderdelen van het arbobeleidplan Verzuimregeling Ziek- en hersteld melden Verantwoordelijkheden werknemer Stappen (dreigend) langdurig verzuim Frequent verzuim Bedrijfsongevallen Algemeen Aansprakelijkheid werkgever Procesbeschrijving Schaderegeling persoonlijke eigendommen Stakingsbeleid Bijlagen Bijlage 1: Formulieren gesprekscyclus OSVS OP en OOP Gespreksformulieren OP

7 Voortgangsgesprek formulier OP Functioneringsgesprek OP Beoordelingsgesprek OP Gespreksformulieren OOP Voortgangsgesprek OOP Functioneringsgesprek OOP Beoordelingsgesprek OOP Gespreksformulieren Directie Voortgangsgesprek Directie Functioneringsgesprek Directie Beoordelingsgesprek Directie POP formulier Bijlage 2: Stageformulier Bijlage 3: Meldingsformulier interne vacature Bijlage 4: Verdeling taken en verantwoordelijkheden Arbo-zaken Bijlage 5: De Gedragscode voor Werving & Selectie Bijlage 6: Opsomming competenties voor docenten Bijlage 7: De extra competenties van LC docent Bijlage 8: Procedure LB docent naar LC docent Bijlage 9: Overzicht competenties OOP

8 1 Personeelsdossier: Als werkgever is de OSVS wettelijk verplicht bepaalde gegevens vast te leggen in een personeelsdossier. De hoofdregel is dat alleen die gegevens in een personeelsdossier mogen voorkomen die noodzakelijk zijn voor het doel waarvoor het personeelsdossier is ingesteld. P&O draagt zorg voor de juiste actualiteit en juistheid van de personeelsdossiers. 1.1 Opbouw van het personeelsdossier: - Algemene gegevens - Aktes - Overige brieven - FUWA - Gesprekscyclus - Opleidingen - Overig 1.2 Bewaarplaats: De personeelsdossiers worden bij de afdeling P&O bewaard en opgeslagen. De personeelsdossiers bevinden zich in een afgesloten kast. De personeelsdossiers blijven te allen tijde op de afdeling P&O. 1.3 Inzage: Het recht op inzage in een personeelsdossier wordt verleend aan de volgende gebruikers: - de betrokkene; - de leidinggevende van de betrokkene; - derden indien hiertoe een wettelijke verplichting bestaat; Het recht op inzage kan het gehele personeelsdossier of een deel ervan betreffen. De personeelsdossiers worden alleen met toezicht van iemand van P&O ingezien. 1.4 Bewaarplicht: De Wet bescherming persoonsgegevens (WBP) regelt dat persoonsgegevens niet langer bewaard mogen worden dan noodzakelijk is voor de doeleinden waarvoor zij zijn verzameld of worden gebruikt. Aan de hand van het doel wordt besloten hoe lang de gegevens worden bewaard. De uitwerking kan per situatie verschillen. Volgens de belastingwetgeving dienen wij als werkgever alleen de fiscaal relevante gegevens van de werknemer gedurende zeven jaar na beëindiging van het dienstverband te bewaren. Het gaat hierbij om de volgende gegevens uit het personeelsdossier: Gedurende een jaar moeten we bewaren: - Sollicitatiegegevens (brief, formulier, CV, referenties, getuigschrift) Gedurende twee jaar: - Arbeidsovereenkomst - Wijzigingen in de arbeidsovereenkomst - Correspondentie over promotie, degradatie, aanstelling, ontslag etc. - Kopie van het getuigschrift - Verslagen gesprekscyclus Gedurende vijf jaar: - Loonbelastingverklaringen (ook degenen zijn vervangen door nieuwe) - Kopie van het identiteitsbewijs - Bijlagen studenten- en scholierenregeling 7

9 Gedurende zeven jaar: - Persoonlijke gegevens zoals naam, adres, woonplaats en burgerlijke staat - Datum van indiensttreding - Salarisadministratie Als de bewaartermijn van de persoonsgegevens is verlopen, dan worden de gegevens vernietigd door de afdeling P&O. 8

10 2 Werving en Selectie De OSVS streeft naar een optimale personeelsbezetting, dat wil zeggen: de juiste hoeveelheid werknemers met de benodigde kwaliteiten, die op de gewenste tijdstippen gemotiveerd kunnen worden ingezet. De personeelsbezetting is onderhevig aan veranderingen, zoals formatie-uitbreiding of - inkrimping, interne mobiliteit, personeelsverloop of wijzigingen binnen de werkplek. Het is van belang dat er op adequate wijze wordt gereageerd op dergelijke veranderingen om de personeelsbezetting optimaal te houden. 2.1 Uitgangspunten ten aanzien van werving en selectie - Vacatures kunnen tijdelijk zijn, voor de duur van een vervanging van een werknemer, of voor langere/onbepaalde tijd. Dit wordt bij de vacaturemelding kenbaar gemaakt. - Interne kandidaten krijgen voorrang bij de invulling van vacatures. Onder interne kandidaten worden verstaan: werknemers die intern herplaatst moeten worden en werknemers die reageren op interne vacatures. - Als uit de interne procedure geen geschikte kandidaat naar voren komt, wordt de vacature ook extern opengesteld. - Interne vacatures worden onder de leden van de directie verspreid. Deze dragen zorg voor de communicatie richting de werknemers. - Duidelijkheid en zorgvuldigheid in de procedure. Daartoe wordt de NVPsollicitatiecode gehanteerd (zie bijlage). 2.2 Interne procedure Interne kandidaten hebben voorrang in de sollicitatieprocedure. Dit vanuit meerdere overwegingen: - overplaatsing door formatieverandering, - verkleinen woon-werk-afstand, - uit het oogpunt van intern mobiliteitsbeleid binnen de OSVS, ondersteunt dit beleid horizontale carrièreplanning. Daarnaast is het een gegeven dat het goed is met regelmaat een nieuwe start te kunnen maken en oude rollenpatronen te kunnen doorbreken en uitvoering te kunnen geven aan andere ondersteuningsvragen, om op deze wijze optimaal gemotiveerd te blijven, - wensen ten aanzien van carrièreplanning van werknemers bijvoorbeeld vanuit het Persoonlijk Ontwikkel Plan. 2.3 Ondersteuning P&O bij de sollicitatieprocedure: Het openstellen van een vacature Zodra bekend wordt dat een vacature ontstaat, kan P&O ondersteunen bij de verdere procedure. De personeelsadviseur kan een vacaturetekst opstellen en plaatsen op een wervingskanaal Verplichte wervingskanalen zijn: Interne verspreiding van de vacature. Bijvoorbeeld ophangen van de vacature in de personeelskamers of plaatsen in de personeelsschoolkrant. Kandidaten kunnen indien gewenst reageren via het adres van P&O. P&O bevestigt de ontvangst van een sollicitatiebrief dan binnen 1 week. 2.4 Inhoud vacature Bij de vacaturestelling wordt in ieder geval de volgende informatie verstrekt: - Naam, werkterrein van de organisatie - functienaam, -inhoud, -eisen, plaats in de organisatie. Daarbij wordt de in de praktijk gehanteerde functienaam vermeld met, waar dit afwijkt, daaraan toegevoegd de 9

11 formele functienaam krachtens het functiebouwwerk. Functie-eisen kunnen betrekking hebben op vakbekwaamheid (opleiding, kennis, ervaring) gedrag en persoonlijke kenmerken; deze laatste alleen voor zover noodzakelijk voor een goede functievervulling en voor zover niet in strijd met wettelijke regelingen. - omvang en aard van het dienstverband; - standplaats - naam en telefoonnummer van een contactpersoon; - wijze en termijn van solliciteren ( ) adres, sollicitatietermijn, contactpersoon). 2.5 Briefselectie De sollicitatiebrieven worden verzameld zodat na de aangegeven sluitingsdatum van de vacature de briefselectie plaats kan vinden. Na de briefselectie worden de kandidaten binnen 1 week schriftelijk op de hoogte gebracht van het vervolg van de procedure. De afhandeling van de brieven na de briefselectie kent 3 mogelijkheden: 1. Een afwijzing. De sollicitant ontvangt een afwijzingsbrief met de reden van afwijzing. 2. In portefeuille. De sollicitant ontvangt een brief met de reden van het opnemen in portefeuille. 3. Uitnodiging voor een gesprek. De kandidaat wordt uitgenodigd voor een gesprek. Aangegeven wordt wanneer en bij wie men op gesprek komt. 2.6 Sollicitatiegesprekken Bij sollicitatiegesprekken dienen altijd ten minste 2 personen van de stichting te worden vertegenwoordigd. Sollicitatiegesprekken voor functies binnen het OOP kunnen op verzoek van de directie/rector worden gevoerd door de personeelsadviseur. Tevens kan de personeelsadviseur ook als tweede persoon naast de directie/rector aanwezig zijn. Indien gewenst kan P&O de kandidaten op de hoogte brengen van de uitkomst van het gesprek. Bij een afwijzing wordt de kandidaat op de hoogte gebracht van de reden of wordt aangegeven bij wie deze nagevraagd kan worden. 2.7 Arbeidsvoorwaardengesprek Als een kandidaat geschikt bevonden is, wordt deze uitgenodigd voor een arbeidsvoorwaardengesprek bij de personeelsadviseur. De arbeidsvoorwaarden worden overeengekomen op basis van de CAO en de FUWA. Kaders voor dit gesprek worden gesteld door de rector / directeur. Bij afwijking wordt er overlegd met de rector / directeur. Als overeenstemming is bereikt over de arbeidsvoorwaarden wordt de betrokken directie/rector op de hoogte gesteld van de gemaakte afspraken. 2.8 Vertrouwelijke informatie Bescherming privacy gegevens Gegevens van sollicitanten worden bewaard op de afdeling P&O. Digitale gegevens worden op een afgeschermd gedeelte van het systeem bewaard, kopieën van sollicitatiebrieven en CV s worden na afloop van iedere sollicitatieronde ingeleverd bij P&O. Sollicitanten hebben altijd de mogelijkheid om hun sollicitatie in te trekken. Als dit het geval is dan worden alle gegevens van de sollicitant vernietigd Bewaartermijnen brieven De sollicitatiebrieven met bijbehorende CV s van afgewezen kandidaten worden maximaal 4 weken bewaard in de map op de afdeling P&O. Daarna worden deze brieven vernietigd. Als er de verwachting is dat er op korte termijn een vacature ontstaat, kan een brief ook maximaal 6 maanden worden bewaard. P&O stuurt de sollicitant dan een brief. P&O bewaart de sollicitatie dan in een aparte map. 10

12 Open sollicitaties worden altijd maximaal 6 maanden in een aparte map bewaard op de afdeling P&O. P&O stuurt de sollicitant hierover een brief. 2.9 Overig Referenties Het doel van een referentie is om in vertrouwen feitelijke informatie te verkrijgen over een mogelijk toekomstige werknemer en om meningen te horen over zijn karakter en of hij al dan niet geschikt is voor de functie. De feitelijke informatie is eenvoudig en van groot belang. Het is nodig om zeker te weten of de gegevens kloppen over de aard van zijn vorige functie, de diensttijd, de reden van vertrek (eventueel), het salaris of loon en de mate van verzuim (eventueel). Bij iedere sollicitant die in aanmerking komt voor de vacature en in de laatste fase van de selectieronde zit, worden referenties nagevraagd. Diegene die de sollicitatiecommissie leidt vraagt de referenties na. Indien de organisatie inlichtingen over de sollicitant wil inwinnen bij derden, wordt hiertoe vooraf toestemming aan de sollicitant gevraagd. De beoogde informatie moet direct verband houden met de te vervullen vacature en mag geen onevenredige inbreuk maken op de persoonlijke levenssfeer van de sollicitant Assessment Voor bepaalde functies kan er tijdens de sollicitatie gekozen worden voor het laten uitvoeren van een assessment. De organisatie zal het assessment laten uitvoeren door een bij het NIP aangesloten assessor Sollicitatiecode De OSVS houdt zich aan de sollicitatiecode van de NVP, zie ook bijlage 5 van dit beleid. 11

13 3 Gesprekscyclus De CAO VO geeft aan dat de werkgever met elke werknemer gesprekken dient te voeren over het functioneren van de werknemer. Dit gebeurt door middel van een professionele gesprekscyclus, bestaande uit functionerings-, beoordelings-, POP en voortgangsgesprekken. Binnen het integraal personeelsbeleid (IPB) vormt de gesprekscyclus een instrument waarmee de persoonlijke inzet en de bekwaamheden van de werknemer optimaal kunnen worden afgestemd op de werkwijze en het doel van de organisatie. De gesprekscyclus is tevens een goed hulpmiddel om inzicht te krijgen of het onderwijspersoneel voldoet aan de bekwaamheidseisen en of het onderwijspersoneel de bekwaamheid onderhoudt. Gedurende de gesprekscyclus worden één of meerdere ontwikkeldoelen gerealiseerd. De resultaten van de cyclus kunnen vervolgens gebruikt worden voor een nieuwe cyclus. Op deze wijze is de gesprekscyclus een voortdurende dialoog tussen leidinggevende en werknemer over de professionele ontwikkeling van het individu binnen de organisatie. 3.1 Doelstelling De hoofddoelstelling van de gesprekscyclus is het optimaliseren van zowel het functioneren van de individuele werknemer als van de totale organisatie. De gesprekscyclus heeft verder als doel: - het ontwikkelen van het professioneel functioneren van de werknemer binnen de organisatie; - het optimaal benutten van capaciteiten van de werknemer; - het vergroten van de motivatie van de werknemer, wat onder meer verhoging van de flexibiliteit tot gevolg kan hebben. Uitgangspunten zijn hierbij dat, door op een professionele wijze gesprekken te voeren: - de kwaliteit van het functioneren wordt gehandhaafd en verbeterd; - kwaliteiten worden benoemd, genormeerd en (nog) meer benut; - de motivatie en ontplooiingskansen van een werknemer worden geoptimaliseerd; - de resultaten van de gezamenlijke inspanning worden in beeld gebracht en geborgd Voor wie is de gesprekscyclus bedoeld? De gesprekscyclus is bedoeld voor alle werknemers met een aanstelling binnen de stichting. Wanneer een werknemer langdurig ziek is vindt er met deze werknemer geen gesprek vanuit de gesprekscyclus plaats. De gesprekscyclus wordt pas weer opgestart wanneer de werknemer weer duurzaam is hersteld. 3.2 Procedure gesprekscyclus De totale periode van de gesprekscyclus bestrijkt maximaal twee jaar. Indien gedurende de gesprekken blijkt dat meer gesprekken gewenst zijn, kunnen hier individuele afspraken over worden gemaakt tussen de leidinggevende en de werknemer. Op de volgende bladzijden zijn de procedures rondom functionerings- en beoordelingsgesprekken volledig uitgewerkt. Essentiële punten zijn: - De gesprekken worden gevoerd aan de hand van de op het gespreksformulier vermelde onderwerpen. - Voor werknemers met groepsverantwoordelijkheid wordt door de gesprekspartner in de periode voorafgaande aan het functionerings- en beoordelingsgesprek een lesobservatie afgelegd. Dit kan een aangekondigde of onaangekondigde lesobservatie zijn. - Ten minste twee weken voorafgaande aan het functioneringsgesprek ontvangt de werknemer het gespreksformulier. 12

14 - De tijdens het functioneringsgesprek gemaakte afspraken worden binnen één week beschreven in een verslag. Dit verslag wordt door beide gesprekspartners ondertekend. De leidinggevende stelt het verslag op. De werknemer ontvangt een kopie van het verslag. Het origineel wordt opgenomen als onderdeel van het bekwaamheidsdossier. - Alle formulieren en verslagen worden vertrouwelijk behandeld. 3.3 Uitgangspunten gesprekscyclus: De gesprekscyclus bestaat uit onderstaande gesprekken: 1. Functioneringsgesprek 2. Voortgangsgesprek 3. Beoordelingsgesprek 4. Persoonlijk Ontwikkelingsgesprek (POP-gesprek) De cyclus heeft een doorlooptijd van twee jaar. Alle gesprekken moeten gedurende 2 jaar aan bod zijn gekomen. Het POP kan een onderdeel zijn van het functioneringsgesprek. De procedure is dat er minimaal twee gesprekken per jaar plaatsvinden tussen leidinggevende en werknemer. Het beoordelingsgesprek wordt altijd opvolgend aan het functioneringsgesprek gevoerd. Het POP moet ten minste eenmaal per drie jaar worden opgesteld c.q. geactualiseerd. Het POP wordt tijdens het functioneringsgesprek geëvalueerd. De gesprekscyclus kan afwijkend worden doorlopen of versneld op initiatief van de leidinggevende. Bijvoorbeeld bij een negatieve beoordeling kan de leidinggevende besluiten deze cyclus versneld te doorlopen feedback Het is mogelijk om in de gesprekscyclus het instrument 360 feedback in te zetten. Dit kan door het inzetten van leerlingen en collega s, door bijvoorbeeld leerlingenenquêtes uit te zetten. De 360 feedback is niet verplicht, een werknemer kan dit weigeren. De 360 feedback wordt alleen ingezet op het moment dat de leidinggevende en de werknemer daar beide mee instemmen. Schematische weergave van de gesprekscyclus: 13

15 3.4 Functioneringsgesprek Doel Het doel van het functioneringsgesprek is het bevorderen van het professionele welzijn van de werknemer. Het welzijn heeft zowel betrekking op de beroepsuitoefening ten aanzien van een specifieke taakstelling als op het professionele welzijn binnen het team. Dat betekent dat het functioneringsgesprek een bijdrage dient te leveren aan optimalisering van het functioneren en de professionele ontwikkeling van de individuele werknemer en van het functioneren van de organisatie. Onderwerp van gesprek kan tevens het Persoonlijk Ontwikkel Plan van de werknemer zijn Kenmerken Het functioneringsgesprek is op de toekomst gericht. De basis van het functioneringsgesprek is om de oorzaken van problemen te verhelderen, de wensen, mogelijkheden en de professionele ontwikkeling van het functioneren van de werknemer te optimaliseren. Er is een gelijkwaardige inbreng van beide gesprekspartners (leidinggevende en werknemer). Het functioneringsgesprek heeft een tweezijdig karakter. Tijdens het functioneringsgesprek komen in ieder geval de punten conform het formulier functioneringsgesprek ter sprake Procedure - Het functioneringsgesprek is een gesprek tussen de leidinggevende en de werknemer. Het gesprek wordt minimaal 2 weken van tevoren ingepland door de leidinggevende. Bij de uitnodiging wordt het formulier functioneringsgesprek meegestuurd. - De leidinggevende en de werknemer vullen voor aanvang van het gesprek het formulier in. Het formulier vormt de basis van het gesprek. - Tijdens het gesprek worden afspraken uit een vorig gesprek geëvalueerd. Indien gewenst kunnen de gemaakte afspraken tussentijds worden aangepast. - De gesprekken leiden tot het maken van nieuwe afspraken met betrekking tot het functioneren van de werknemer. - Na afloop wordt het formulier ingevuld door de leidinggevende. Dit formulier met daarin opgenomen de gemaakte afspraken wordt door de werknemer en de leidinggevende ondertekend voor gezien en/of akkoord. - Een kopie van het ondertekende formulier wordt opgeborgen en bewaard bij personeelszaken of digitaal in het bekwaamheidsdossier. - Beide partijen houden een kopie van het ingevulde en ondertekende formulier. - Het formulier wordt naar de afdeling personeelszaken gestuurd. P&O bewaart en administreert de formulieren. 14

16 3.5 Voortgangsgesprek Doel Het voortgangsgesprek verbindt de formele gesprekken uit de cyclus en evalueert en monitort de voortgang van de gemaakte afspraken. In het voortgangsgesprek bespreken de direct leidinggevende en de werknemer de voortgang en de kwaliteit van de gemaakte afspraken uit het functioneringsgesprek en het POP. De bevindingen kunnen eventueel leiden tot het maken van aangepaste afspraken Kenmerken Het voortgangsgesprek bestaat uit twee delen. Aan de ene kant gaat het om een afstemming tussen leidinggevende en werknemer of de afspraken die zijn gemaakt gerealiseerd gaan worden, aan de andere kant besteedt het specifiek aandacht aan de persoonlijke ontwikkeling van de werknemer. Beiden onderdelen zijn belangrijk en verdienen evenveel aandacht in het gesprek. Het voortgangsgesprek is een tweezijdig en open gesprek en beoogt evaluerend en coachend te zijn. Buiten het formele voortgangsgesprek zijn leidinggevende en werknemer verantwoordelijk voor regelmatige afstemming en eventuele bijstelling van de gemaakte afspraken gedurende het jaar Procedure - Het voortgangsgesprek is een gesprek tussen de leidinggevende en de werknemer. Het gesprek wordt minimaal 2 weken van tevoren ingepland door de leidinggevende. - De gesprekspartners maken de gespreksonderwerpen tijdig aan elkaar kenbaar. - Tijdens het gesprek komen behalve standaard gespreksonderwerpen, die zijn vermeld op het formulier voortgangsgesprek, ook gespreksonderwerpen die het personeelslid en/of de formele gesprekspartner hebben ingebracht aan de orde. - Tijdens het voortgangsgesprek worden afspraken uit een vorig gesprek geëvalueerd. Indien gewenst kunnen de gemaakte afspraken tussentijds worden aangepast. - De gesprekken kunnen leiden tot het maken van nieuwe afspraken met betrekking tot het functioneren van de werknemer. - Na afloop wordt het formulier ingevuld door de leidinggevende. Dit formulier met daarin opgenomen de gemaakte afspraken wordt door de werknemer en de leidinggevende ondertekend voor gezien en/of akkoord. - Een kopie van het ondertekende formulier wordt opgeborgen en bewaard bij personeelszaken of digitaal in het bekwaamheidsdossier. - Beide partijen houden een kopie van het ingevulde en ondertekende formulier. - Het formulier wordt naar de afdeling personeelszaken gestuurd. P&O bewaart en administreert de formulieren. 15

17 3.6 Beoordelingsgesprek Doel In het beoordelingsgesprek beoordeelt de leidinggevende het functioneren van de werknemer. Het beoordelingsgesprek is gericht op het verleden. Het beoordelingsgesprek heeft een eenzijdig karakter. Een beoordeling kan rechtspositionele consequenties hebben Kenmerken - Het gesprek is eenzijdig, de leidinggevende geeft een oordeel over het functioneren van de werknemer. De werknemer krijgt de kans om te reageren. Dit hoeft geen gevolgen te hebben voor het oordeel. - Gedurende het gesprek worden de prestaties van de werknemer ten opzichte van de eerder vastgelegde doelstellingen en competenties beoordeeld. - De leidinggevende heeft in het functioneringsgesprek een duidelijk verwachtingspatroon m.b.t. de beoordeling en de beoordelingscriteria besproken. - De verhoudingen tussen leidinggevende en werknemer zijn ongelijkwaardig. - Aan een beoordelingsgesprek gaat altijd een functioneringsgesprek vooraf. - Na het gesprek wordt er een verslag gemaakt en eventueel een actieplan opgesteld. Dit plan kan in een volgend gesprek geëvalueerd worden. - Een beoordeling kan rechtspositionele consequenties hebben. Wanneer vindt er in ieder geval een beoordelingsgesprek plaats? - Met een werknemer met een aanstelling voor onbepaalde tijd dient minimaal eenmaal per twee jaar een beoordeling plaats te vinden. - Bij een tijdelijk dienstverband, waarbij in de arbeidsovereenkomst uitzicht is gegeven op een dienstverband voor onbepaalde tijd moet in het eerste jaar van de benoeming minimaal een maal een beoordeling worden opgemaakt. De tweede beoordeling dient minimaal twee maanden voor de einddatum te hebben plaatsgevonden. Dit in verband met het tijdig aangeven of de werknemer in aanmerking komt voor een verlenging dan wel een vast dienstverband. - Bij het toekennen van een gratificatie of bijzondere beloning of bij het onthouden van een periodieke verhoging of toekennen van een extra periodieke verhoging conform CAO. - Bij een benoeming in tijdelijke dienst of in een vervangingssituatie die langer dan een jaar duurt wordt tweemaal per jaar beoordeeld. - Indien de beoordeling onvoldoende is, maar de direct leidinggevende hieraan (nog) geen rechtspositionele consequenties wenst te verbinden, wordt binnen zes maanden opnieuw een beoordeling opgesteld Procedure - Een beoordelingsgesprek vindt alleen plaats indien er voorafgaand aan de beoordeling minimaal één functioneringsgesprek en bij het OP minimaal een lesobservatie heeft plaatsgevonden. Het beoordelingsgesprek vindt maximaal een jaar na het functioneringsgesprek (en de lesobservatie bij het OP) plaats. - De beoordeling wordt ingevuld op het beoordelingsformulier, waarop minimaal de te beoordelen taak- en functioneringsaspecten en competenties zijn vermeld en de eventueel te treffen rechtspositionele maatregel. - De werknemer wordt in de gelegenheid gesteld zijn mening over zijn beoordeling kenbaar te maken. - Het beoordelingsformulier wordt door de werknemer en de leidinggevende ondertekend. De werknemer ontvangt een kopie van het ondertekende formulier. - Een kopie van het ondertekende beoordelingsformulier wordt opgeborgen en bewaard bij P&O. 16

18 3.7 Persoonlijk Ontwikkelingsgesprek (POP-gesprek) Doel In het POP-gesprek wordt het persoonlijk ontwikkelingsperspectief van de werknemer vastgelegd. In het POP-gesprek vindt wederzijds afstemming plaats tussen de wensen van de werknemer met betrekking tot zijn of haar professionele ontwikkeling. Ook worden in dit gesprek aan de eisen van de Wet BIO voldaan en wordt er gekeken naar de ontwikkelingsdoelen van de werknemer ten opzichte van de organisatie. Daarbij worden afspraken gemaakt over de toekomstige inzetbaarheid van de werknemer, eventuele scholing en/of doorstroming naar andere interne of externe functies. In het POP-gesprek worden tevens afspraken gemaakt en vastgelegd over de aard en omvang van de door de werkgever beschikbaar te stellen faciliteiten in tijd en/of geld. Doel is om een optimale afstemming te bereiken tussen de wensen van de werknemer met betrekking tot zijn of haar persoonlijke professionele ontwikkeling en de ontwikkelingsdoelen van de organisatie. Tevens kunnen er afspraken worden gemaakt over scholing, toekomstige inzetbaarheid en doorstroming naar andere functies Kenmerken - De werknemer is eigenaar van het POP gesprek. - De werknemer vult het POP formulier in en past deze aan. - Een ontwikkelgesprek is tweezijdig en vraagt een gelijkwaardige inbreng van beide gesprekspartners (leidinggevende en werknemer). - Het gesprek is op de toekomst gericht en op het vergroten van de inzetbaarheid van de werknemer. - De gemaakte afspraken worden vastgelegd in een Persoonlijk Ontwikkel Plan (POP) Procedure - Minimaal eenmaal in de drie jaar wordt een Persoonlijk Ontwikkel Plan opgesteld dan wel geactualiseerd. - In het POP-gesprek maken gesprekspartners afspraken over de inhoud van het POP. - De werknemer legt de gemaakte afspraken vast in zijn of haar POP. - De werknemer en leidinggevende ondertekenen het formulier. - Een kopie van het ondertekende POP-formulier wordt opgeborgen en bewaard in het personeelsdossier. 17

19 4 Kaderregeling introductie, begeleiding en beoordeling nieuw benoemd personeel Deze regeling gaat over de introductie, begeleiding en beoordeling van nieuw benoemde docenten en onderwijs ondersteunend personeel. 4.1 Introductie Zodra zij aan de school worden benoemd, krijgen nieuw benoemde: - personeelsleden algemene informatie over de school van de schoolleiding (voor zover dit al niet bij de sollicitatie is geschied); - docenten nadere informatie over hun specifieke vakgebied van het hoofd van de sectie/vakgroep of een lid van die sectie. Bij een éénmans-sectie kan iemand van een aanverwante sectie dit doen; - onderwijs ondersteunende personeelsleden informatie over hun specifieke werkterrein van de leidinggevende. 4.2 Begeleiding Nieuw benoemde docenten krijgen vakspecifieke begeleiding: deze wordt verzorgd door een lid (hoofd) van de sectie of van een aanverwante sectie. Alle nieuw benoemde personeelsleden krijgen algemene begeleiding: deze wordt verzorgd door een door de schoolleiding aangewezen begeleider (hoeft geen lid te zijn van dezelfde sectie). 4.3 Nadere uitwerking/invoeringstraject Per school wordt de nadere uitwerking en het invoeringstraject vastgesteld, waarbij onder andere gekeken wordt naar de mogelijkheid om te komen tot het formeren van een intervisiegroep en het bijwonen van lessen bij nieuw benoemde docenten. 4.4 Onbevoegde docenten Nieuwe, onbevoegde docenten zullen een grote begeleidingsbehoefte kennen dan ervaren, bevoegde docenten. Deze docenten zullen een intensievere begeleiding ontvangen, die uitgewerkt is in het schoolbeleid. Daarbij zullen onbevoegde docenten regelmatig een gesprek hebben met de rector / directeur over de studievoortgang voor het behalen van de wettelijke onderwijsbevoegdheid. Minimaal één keer per jaar levert de onbevoegde docent een overzicht van de studieresultaten en een inschrijfbewijs van de opleiding in bij de afdeling P&O. 18

20 5 Bekwaamheidsdossier Het bekwaamheidsdossier is een document waarin o.a. de resultaten zijn opgenomen op het gebied van scholing en deskundigheidsbevordering die een docent in de loop van de tijd heeft behaald. Deze resultaten zijn het gevolg van afspraken tussen de leidinggevende en de docent. Aan de hand van de dossiers kan de school aantonen dat de bekwaamheid van het personeel gewaarborgd is en dat alle personeelsleden in staat worden gesteld zichzelf verder te ontwikkelen in lijn met het schoolbeleid. Het dossier is geen doel op zich of een object dat af is. Het is een dynamische verzameling informatie die representatief is voor het ontwikkelingsproces en die aan dat ontwikkelingsproces een functionele bijdrage levert. De nadruk ligt daarbij op ontwikkelingsgerichte beoordeling (toekomstgericht) en niet in eerste instantie op het beoordelen om te beslissen (verleden-gericht). 5.1 Waar bestaat het bekwaamheidsdossier uit? Het is niet één document maar het bevat een veelheid aan gegevens en documenten. Voorbeeld van de inhoud van een bekwaamheidsdossier: - diploma s en certificaten van opleidingen, cursussen, etc.; - Curriculum Vitae; - aantoonbare (brede) inzetbaarheid in de school; - de wijze waarop aan de deskundigheid en professionaliteit is gewerkt; o Verdieping/verbreding vakbekwaamheid o Persoonlijk ontwikkelingsplannen en resultaten - bijzondere prestaties/wapenfeiten. 5.2 Betekenis voor de docent De docent is zelf verantwoordelijk voor de kwaliteit van de beroepsuitoefening en voor een doorgaande professionele ontwikkeling. Het dossier is daarbij een hulpmiddel. Om het bekwaamheidsdossier te maken en te onderhouden blijft de leidinggevende in gesprek met de docent over de bekwaamheid en worden afspraken gemaakt over de professionele ontwikkeling (POP gesprekken). De toegevoegde waarde is dat de bekwaamheid wordt benoemd en dat er duidelijk afspraken worden gemaakt over de verdere ontwikkeling. 5.3 Betekenis voor de school De ontwikkeling van het dossier is niet alleen gekoppeld aan de ontwikkelwensen van de docenten maar ook de koers die de school heeft gekozen of gaat kiezen. Waar staan we? Waar gaan we naar toe? De ontwikkelwensen van de docenten moeten passen bij de visie en missie van de school. Een bekwaamheidsdossier geeft de school informatie waarmee de professionele ontwikkeling van werknemers gestimuleerd kan worden, in lijn met het beleid van de school. Aan de hand van de dossiers kan de school aantonen dat de bekwaamheid van de docenten is gewaarborgd en dat alle docenten in lijn met het schoolbeleid zich verder ontwikkelen. 5.4 Wie is de eigenaar van het bekwaamheidsdossier? De wet stelt dat het bevoegd gezag ten aanzien van elke werknemer beschikt over geordende gegevens met betrekking tot de bekwaamheid en het onderhouden van deze bekwaamheid. Het bekwaamheidsdossier is een dossier dat over een personeelslid gaat maar het bestuur dient er over te beschikken. Als een personeelslid vertrekt dient hij zijn bekwaamheidsdossier mee te nemen. Hij kan daarmee aantonen dat hij zijn deskundigheid heeft onderhouden. Op praktische gronden kan worden gesteld dat het bekwaamheidsdossier van een docent gedeeld eigendom kent. Zowel de school als de docent hebben een actueel exemplaar van het bekwaamheidsdossier in bezit. De school is verantwoordelijk voor de facilitering om het dossier bij te kunnen houden. Hierbij kan worden gedacht aan een digitaal systeem. Het personeelslid is verantwoordelijk voor de 19

21 invulling van het dossier. De leidinggevende van het personeelslid kan in gesprekken aandringen op de invulling van het dossier Wie heeft inzagerecht? Dat hebben uiteraard het personeelslid zelf, de leidinggevende(n), het bevoegd gezag en in sommige situaties de inspectie (zie rol inspectie). 5.5 Rol van de inspectie De onderwijsinspectie kijkt naar de kwaliteit van het onderwijs in het algemeen en houdt daarmee ook toezicht op het naleven van de Wet BIO. In beginsel houdt de inspectie zich niet bezig met en kwalitatief oordeel over de individuele docent. Blijken er echter scholen zwak tot zeer zwak te presteren dan wordt naar mogelijke oorzaken gekeken. Eén van de zaken waar de inspectie dan naar kan kijken is of de school voldoet aan de wettelijke eisen ten aanzien van de bekwaamheid van de docenten. In die gevallen zullen ook de bekwaamheidsdossiers van de individuele docenten bij het onderzoek worden betrokken. 20

22 6 Gratificatiebeleid In deze regeling wordt aangegeven wanneer op grond van een beoordeling van de werknemer gratificaties en toelagen kunnen worden verstrekt. 6.1 Doel Een gratificatie is een spontane beloning voor een werknemer, die op vrijwillige basis, een bijzondere prestatie heeft geleverd. Het doel van een gratificatie is om een extra of onverwachte inspanning van een werknemer of een groep werknemers eenmalig te belonen. De beloning dient dan ook als teken van waardering, extra prikkel of aanmoediging. 6.2 Vorm en hoogte De gratificatie dient altijd in verhouding te staan met de geleverde prestatie. Bij een bijzondere, doch kleine prestatie kan een gratificatie geschieden in de vorm van een attentie. Hierbij kan gedacht worden aan bijvoorbeeld een boeket bloemen, fles wijn, cadeaubon of een diner. Als het gaat om het belonen van een werkelijk bijzondere prestatie kan er een passende geldelijke beloning worden toegekend. Hierbij kan aan de werknemer een beloning worden uitgekeerd. 6.3 Randvoorwaarden - Bij het maken van de afweging of een werknemer in aanmerking komt voor een gratificatie dient goed te worden bezien of de prestatie daadwerkelijk is toe te schrijven aan die ene persoon of dat er meer werknemers aan hebben bijgedragen. In dit geval dient te worden bekeken of zij ook in aanmerking komen voor een gratificatie. - Voor het toekennen van een gratificatie is een schriftelijke motivatie noodzakelijk. - Er wordt niet eerder met een werknemer gecommuniceerd over de mogelijkheid van een gratificatie totdat het bevoegd gezag toestemming heeft gegeven. Dit om teleurstellingen te voorkomen. - De gratificatie wordt voorzien van een officieel schrijven van het bevoegd gezag waarin deze in heldere bewoordingen uiteenzet waarom de werknemer of een groep werknemers voor gratificatie in aanmerking komt. - De gratificatie dient zo spoedig mogelijk nadat de prestatie zich heeft voorgedaan te worden toegekend. Op deze manier wordt het doel het best bereikt. Uitgangspunt is dat de gratificaties eenmaal per kwartaal aan de in aanmerking komende werknemers worden uitgekeerd. 6.4 Uitbetaling Uitbetaling van een toegekende gratificaties en toelagen vindt uitsluitend plaats via de salarisadministratie. De toegekende gratificatie en/of toelage maakt geen deel uit van het inkomen, zoals bedoeld in het pensioenreglement Beïnvloeding werkgelegenheid Het toekennen van een toelage heeft geen invloed op de werkgelegenheid van het zittende personeel Niet voorziene gevallen In gevallen waarin deze regeling niet voorziet, beslist het bevoegd gezag. 21

23 7 Verbetertraject bij disfunctioneren: Tijdens de vastgelegde terugkerende gesprekken (zoals beschreven in de gesprekkencyclus) wordt het functioneren in de huidige functie van de werknemer beoordeeld door de leidinggevende. Het kan zijn dat de werknemer niet optimaal functioneert. Indien dit het geval is wordt er een verbetertraject opgestart. 7.1 Verbetertraject en Plan van Aanpak De verbeterpunten, alle afspraken en een tijdpad worden in een plan van aanpak vastgelegd. Eerst worden alle verbeterpunten vastgesteld. De gewenste verbetering wordt in concreet waarneembaar gedrag beschreven. De verbeterpunten worden concreet en meetbaar beschreven. De leidinggevende en werknemer bespreken hoe de gewenste verbetering gerealiseerd kan worden. De leidinggevende heeft bij het opstellen van het plan van aanpak de regierol en neemt het initiatief. De leidinggevende bepaalt of er verbetering nodig is en wat er moet verbeteren. De leidinggevende biedt de werknemer ondersteuning en begeleiding bij het verbeteren. Welke ondersteuning geboden moet worden hangt af van de concrete situatie. Hierbij kan worden gedacht aan bijvoorbeeld en cursus of een intensiever traject. 7.2 Communicatie Elk gesprek wordt tijdens het verbetertraject vastgelegd. Na de vastlegging wordt het verslag aan de werknemer toegezonden. De werknemer tekent het verslag tenminste voor gezien. Indien de werknemer niet voor akkoord wil tekenen mag de werknemer zijn op- en aanmerkingen schriftelijk kenbaar te maken. Na de schriftelijke reactie van de werknemer wordt het verslag van het gesprek aangepast of ter kennisname bij het verslag gevoegd. 7.3 Tijdpad Aan het begin van het verbetertraject wordt het tijdpad vastgelegd. De leidinggevende en de werknemer kunnen elkaar daar vervolgens aan houden. Aan de hand van de hoeveelheid en de aard van de verbeterpunten wordt ingeschat welke termijn redelijk is om een verbetering te kunnen realiseren. 7.4 Evaluatie Gedurende het verbetertraject vinden tussentijdse evaluatiemomenten plaats. De evaluatiemomenten zijn vooraf vastgesteld. Doordat de tussentijdse evaluatiemomenten worden vastgesteld is er gelegenheid de voortgang op de verbeterpunten te bespreken en het verbeterplan en het bijbehorende tijdpad eventueel tussentijds bij te stellen. Als er nieuwe verbeterpunten bij komen, dan moet het traject daarover van voren af aan gestart worden. 7.5 Consequenties Voor aanvang van het verbetertraject wordt bepaald wat de consequenties zijn bij het al dan niet halen van de gestelde doelen. Bij een verbetertraject moet er sprake zijn van een structurele verbetering. Mogelijke consequenties kunnen zijn: functiewijziging, overplaatsing of ontslag. 22

24 8 Exitinterview 8.1 Uitgangspunten exitinterview Regelmatig vertrekken er werknemers binnen de OSVS. Ze gaan met pensioen, ze verhuizen of gaan ergens anders werken. De aanleiding is soms ook minder prettig, zoals bij ontslag na een niet goed verlopen beginjaar, bij afkeuring of bij gedwongen overplaatsing naar een andere school. Voor alle vertrekkers geldt dat zij afstand van de OSVS gaan nemen (of reeds hebben genomen) en vanuit die positie waardevolle informatie kunnen geven over allerlei zaken binnen de school. Zij zijn daardoor een waardevolle informatiebron waaruit de school kan putten om een beter beeld te krijgen van de eigen sterke en zwakke punten. Het gesprek heeft ook een functie voor de werknemer zelf. Hij/zij kan er ook de zaken in kwijt die hem/haar eventueel nog op het hart liggen. Eventuele negatieve gevoelens (bijv. bij ontslag of gedwongen overplaatsing) kunnen geneutraliseerd worden door de ruimte te geven die te spuien. Die hoeven dan niet meer mentaal naar de volgende fase in het beroepsleven meegenomen te worden. Op deze manier bezien is het exitinterview ook een instrument om de samenwerkingsrelatie op een correcte en zo plezierig mogelijke wijze af te ronden Het exitinterview met werknemers die vertrekken. wordt in principe gevoerd door de directeur/rector. 8.2 Structuur Het is zinvol deze gesprekken van te voren half te structureren. Er moet voldoende ruimte zijn om vooral die zaken aan de orde te laten komen die de gesprekspartners van wezenlijk belang achten. Het onderwerpenlijstje zal kunnen verschillen per vertrekreden. Zo zal met een niet vast benoemde docent specifiek de inwerk- en beoordelingsprocedure aan de orde moeten komen en met een afgekeurde collega de kwaliteit van de begeleiding tijdens diens ziekteperiode. Bij vrijwillig vertrek zal gesproken moeten worden over de motieven tot vertrek. Het is zinvol eerst de specifieke onderwerpen te bespreken en daarna pas de meer algemene. 8.3 Enkele voorwaarden voor een goed exitinterview: - De gesprekspartner namens de school moet een directielid zijn en tevens iemand met wie de vertrekkende werknemer een voldoende goede relatie heeft om vertrouwelijk en open te kunnen praten. - Het doel van het gesprek moet goed duidelijk gemaakt worden. Het gesprek moet een vertrouwelijk karakter hebben; de werknemer moet ervan op aan kunnen dat die vertrouwelijkheid ook gewaarborgd is. - De belangrijkste gespreksvaardigheid die vereist wordt is dóórvragen op wat er gezegd wordt. De vertrekkende werknemer zal niet altijd geneigd zijn het achterste van de tong te laten zien, of juist van alles spuien wat hem/haar voor de geest komt. Het is aan de schoolleider om zo diep mogelijk door te vragen en de essentie van de opvattingen van de werknemer helder te krijgen, óók als dat kritiek inhoudt op de school; vooral daarvan kun je leren. - De resultaten van één exitinterview mogen niet te snel veralgemeniseerd worden. Ze moeten vergeleken en gecombineerd worden met wat er uit andere interviews gekomen is en met wat reeds uit andere bronnen bekend is. Het tegengestelde mag ook niet gebeuren, nl. alles uit een interview tot incidenteel verklaren omdat het toch maar de mening van één persoon is, die bovendien ook nog weggaat. 23

25 8.3.1 Gespreksthema s exitinterview Specifiek Bij vrijwillig vertrek naar een andere school - Zijn er specifieke zaken in onze school die jou ertoe hebben gebracht elders te gaan werken? Bij ontslag na proefjaar - Wat vind je van de begeleiding die je van de school hebt gekregen? - Wat vind je van onze beoordelingsprocedure? Bij afkeuring - Wat vind je van onze begeleiding tijdens jouw ziekte? Algemeen - Welke factoren waren voor jou belemmerend bij het met plezier werken in de school? - Welke factoren waren voor jou bevorderend bij het met plezier werken in de school? - Wat vind je van de manier waarop wij omgaan met ouders en leerlingen? - Wat vind je van de kwaliteit van de onderwijsvernieuwing in onze school? - Wat vind je van de manier waarop onze school georganiseerd is? - Wat vind je van de manier waarop de directie leiding geeft aan de school? - Vind je dat de besluitvorming in onze school duidelijk is? - Wat vind je van het personeelsbeleid van deze school? - Wat vind je van het functioneren van groepen zoals vaksecties, mentorenteams, e.d.? Tot slot - Heb je aanbevelingen die kunnen helpen om de bestaande knelpunten op te lossen? 24

26 9 Loopbaanbeleid voor docenten Schematisch zie het bouwwerk er als volgt uit. LB-docent LC-docent breed LC-docent specialist Leerlingbegeleiding LC-docent specialist Docentbegeleiding De OSVS heeft een functieboek. Het beleid van De OSVS is er op gericht te voorkómen dat er twee aparte groepen docenten ontstaan, waarbij onderwijsvernieuwing, leerplanontwikkeling, het coachen van collega docenten, e.d. alléén door de LC docentengroep zou moeten worden gedaan. Met de typering LC docent breed wordt ook aangegeven dat het streven is dit soort docent breed in onze school aanwezig te laten zijn. Onderwijsvernieuwing, onderwijsinnovatie, leerplanontwikkeling, e.d. zijn essentieel voor iedere school om het onderwijs permanent te laten beantwoorden aan de eisen van leerlingen, ouders en de maatschappij. Deze wezenlijke opdracht kun je niet aan enkelen overlaten; daaraan hoort een grote groep docenten permanent te werken. Daaruit volgt dat het LC docentschap ook breed toegankelijk moet zijn. Het loopbaanbeleid van de OSVS is er daarom op gericht dat het LC docentschap breed bereikbaar is voor iedere docent die dat wenst en aantoonbaar beschikt over de daarvoor vereiste extra kwalificaties en competenties. Daarmee is ervoor gekozen aan alle docenten, die dat willen, een zekere vorm van carrièreperspectief te bieden. Dit alles onder voorbehoud van de financiële haalbaarheid. Er is ook een aantal LC docenten met een duidelijk specialistisch karakter. Het is logisch dat hieraan binnen de OSVS maar in beperkte mate behoefte zal bestaan en dat er daarom ook slechts een beperkt aantal LC-docenten met het specialisme leerlingbegeleiding of het specialisme docentbegeleiding aan de school verbonden zal kunnen zijn. Het loopbaanbeleid van LC-docent naar LD-docent is in ontwikkeling. 25