Sales & Operations planning de basis voor Integrated business planning. Het cement in een demand-driven supply chain

Transcriptie

1 Sales & Operations planning de basis voor Integrated business planning Het cement in een demand-driven supply chain Auteur Wouter Eijkelkamp Datum 14 maart 2017

2 Inleiding Hedendaagse supply chains hebben te maken met toenemende klanteisen, zoals snelheid van leveren, flexibiliteit, gemak, customization en keuze en variëteit resulterend in steeds kortere product lifecycles. Dit moet mogelijk worden gemaakt met liefst dalende kosten. Een demand-driven supply chain is gericht op de werkelijke klantvraag en is in staat te voldoen aan de gestelde eisen. Het richt zich op snelheid en flexibiliteit, terwijl ondertussen zorgdragend voor het hoogste niveau van kwaliteit, leverbetrouwbaarheid en kosten. Basiselementen hierbij zijn de lean en agile filosofie, supply chain zichtbaarheid en supply chain management. Een demand-driven supply chain is de meest volwassen fase in het supply chain maturity model en vereist een volledige focus op waarde-toevoeging voor de eindgebruiker. Hiervoor is onder andere een optimaal integrated business planning (IBP) proces noodzakelijk. Het IBP-proces geldt hierbij als het cement in de integrale aansturing van een demand-driven supply chain met een continue focus op het leveren van maximaal toegevoegde waarde tegen de laagst mogelijke kosten. Het stuurt zowel de interne bedrijfsvoering als externe partijen aan. Een demand-driven supply chain kan worden gezien als het Ware Noorden. Voordat dit kan worden bereikt, moeten bedrijven verschillende fasen van volwassenheid doormaken. Pas indien een dergelijke fase voor meerdere facetten van supply chain aansturing volledig is doorlopen, kan worden gestart met een volgende fase. De meeste bedrijven zijn nog niet bij deze meest volwassen fase. Vaak bevindt men zich zelfs nog helemaal aan het begin van de volwassenheid of zijn onderweg door te werken aan een Sales & Operations planning (S&OP) proces. De implementatie ervan is lang niet altijd succesvol en leidt ertoe dat bedrijven geen start kunnen maken met Integrated Business Planning (IBP), een extensie van S&OP waarbij alle afdelingen en externe partijen nauw zijn betrokken bij het proces. Dit artikel richt zich in eerste instantie op hoe een optimaal S&OP-proces eruit moet zien als basis voor IBP. Daarnaast worden valkuilen bij S&OP-implementaties benoemd en wordt een roadmap aangeboden om een S&OP implementatie wel succesvol te laten verlopen om zo de volgende stap in supply chain volwassenheid te kunnen maken. De basis van IBP is S&OP. Pas bij een optimaal S&OPproces kan worden gestart met een IBPproces 2

3 Demand-driven supply chain De aansturing van een demand-driven supply chain vindt plaats door een integrale benadering, waarbij alle schakels in de keten werken aan hetzelfde doel. Het demand-driven supply chain planning model geeft dit visueel weer, waarbij een aantal kernonderdelen zichtbaar zijn: 1. Operations strategy: een integrale aansturing kan niet plaatsvinden zonder een operations strategy gebaseerd op de bedrijfsstrategie. De gehele supply chain, zowel fysiek als administratief, moet worden gemodelleerd naar deze strategie. 2. Hoshin Kanri: er is sprake van programma management waarbij de strategische doelstellingen worden vertaald naar een continu verbeterprogramma op alle niveaus. 3. Supply chain visibility: supply chain zichtbaarheid is vereist om de juiste beslissingen te kunnen nemen. Het S&OP/IBP-proces is erop gericht om deze zichtbaarheid te verschaffen. 4. Master data: master data heeft een essentiële rol om processen geautomatiseerd of gerobotiseerd te laten verlopen en moet dus niet alleen compleet zijn, maar ook zonder fouten. 5. Supply chain planning: planning is gericht op tactische en strategische planning en op integratie tussen zowel interne als externe partijen. Het is dus de basis voor het S&OP/IBP-proces. 6. Operationele aansturing: de uitvoering zal niet meer worden gepland en zal verlopen conform de lean-filosofie. 3

4 Sales & Operations planning S&OP is een supply chain planning proces om op middellange termijn vraag en aanbod op elkaar af te stemmen. Vele bedrijven hebben inmiddels S&OP geïmplementeerd, omdat een goed uitgevoerd S&OP-proces leidt tot een hoger service level en een kortere levertijd tegen lagere kosten, zoals lagere maar vooral ook meer courante voorraden en meer efficiënte productie. Zichtbaarheid in de supply chain is hiervoor een belangrijke reden, maar vooral ook communicatie. Het S&OP-proces dwingt afdelingen om samen te werken en input te geven en geeft hiervoor richting en structuur. De drijver van het proces is het centrale tactische planningsteam of senior planners. Een basisvoorwaarde voor een succesvolle supply chain aansturing is een integrale aanpak, waarbij dus een centrale insteek essentieel is. Alleen dan kan supply chain zichtbaarheid wordt gecreëerd. Het tactische planningsteam is daarmee de supply chain control tower binnen het bedrijf. S&OP leidt tot een hoger service level tegen lagere kosten door supply chain zichtbaarheid en communicatie Het S&OP-proces is het omslagpunt van een korte termijnfocus en silo s naar een integrale aansturing van de supply chain op middellange termijn. Het bevindt zich dan ook in het midden van supply chain maturity. 4

5 Het S&OP-proces is de basis voor de gehele supply chain planning van een bedrijf op elk niveau en elke tijdsperiode. Ook op operationeel niveau en strategisch niveau wordt dus deze data gebruikt, waarbij in het achterhoofd moet worden gehouden dat een ware demand-driven supply chain operationeel werkt op basis van werkelijke klantvraag (pull) en dus niet op basis van forecast (push). Alhoewel in een lean supply chain vaak wordt gesuggereerd dat planning niet meer nodig is, er wordt tenslotte gereageerd op klantvraag, geldt dat alleen voor operationele planning en ook dan nog lang niet in alle gevallen. Juist in een demand-driven supply chain is een tactische planningsafdeling essentieel. Zij brengen niet alleen supply chain zichtbaarheid, het stuurt ook de lean operatie aan, zonder het operationeel te plannen. Ze hanteren hierbij het Management by Exceptions-principe en classificaties of normen zijn daarbij essentieel. Ook wordt er gewerkt op productgroep-niveau. De tactische planners dienen in dit geval afstand te nemen van de dagelijkse hectiek en ad hoc situaties. Het gaat namelijk om het aansturen van de supply chain op middellange termijn die voldoet aan de bedrijfsdoelstellingen. Een succesfactor voor S&OP is een focus op zowel het reguliere tactische planningsproces als de daadwerkelijke S&OP-meeting S&OP bestaat uit zowel het reguliere demand & supply planning proces inclusief regulier overleg als de centrale meeting, waarbij op managementniveau beslissingen worden genomen voor de middellange termijn. Dit is een essentieel onderscheid en bepaalt in grote mate het succes van S&OP. S&OP is zowel een bottom-up als een top-down proces. 5

6 Demand Het S&OP-proces start met het creëren van een demand plan. Het tactische demand-planning team creëert een forecast voor de aankomende periode op basis van historische gegevens, analyseert trends en vraagt input van sales betreffende verwachte sales, van marketing betreffende verwachte productintroducties en uitfasering inclusief verwachte aantallen en input van strategische planners. Hierbij gelden 2 basisregels: 1. Basis is het genereren van een baseline-forecast, dus een gemiddelde forecast aangevuld met seizoensinvloeden, trends en PLM. Het doel hiervan is tweeledig, ten eerste is het voor supply planning beter om een stabiele forecast te hebben waarbij een forecastaccuraatheid kan worden berekend, helemaal als supply per SKU nog plaatsvindt op basis van demand per SKU, en ten tweede is deze informatie nodig voor de S&OP meeting omdat deze accuraatheid van invloed is op de te nemen beslissingen. 2. Demand moet de verwachte sales laten zien, ongeacht of dit mogelijk is of niet. Het gecreëerde demand plan wordt aangevuld met de forecastaccuraatheid per productgroep en vooral een percentage van de verwachting dat de input in het plan anders dan de baseline-forecast uit gaat komen. Dit kan nog worden aangevuld met wat als scenario s, ook inclusief een verwachtingspercentage. Dit percentage plaatst de cijfers in het juiste perspectief en is daarmee een essentieel onderdeel van een demand plan. De te nemen managementbeslissingen hangen in sterke mate af van de verwachte realiteit. Het demand planning team presenteert de uitkomsten tijdens het reguliere demand & supply planningsoverleg en neemt daarbij ook de demand-wijzigingen mee. Supply Op basis van het demand plan wordt het supply plan gecreëerd, inclusief capaciteits- en voorraadplannen met dezelfde productgroepen en doorrekening van de scenario s. De supply plannen moeten zo optimaal mogelijk voldoen aan de demand, door toepassing van onder andere levelled scheduling, volgordebepaling, aantal kanbans en replenishment strategies. Nauwe samenwerking met productie en inkoop is essentieel. Het supply plan is input voor de operationele aansturing. Belangrijk hierbij is: 1. Stabiliteit: de supply plannen moeten dermate stabiel zijn, dat alleen wijzigingen noodzakelijk zijn bij vooraf niet te voorspellen situaties. Constante wijzigingen en wijzigingen op detail-niveau moeten dus worden voorkomen. De operationele aansturing moet dit opvangen. 2. De supply plannen worden gecreëerd op basis van data. Alle onderbuikgevoelens en historische situaties worden niet meegenomen. 6

7 Daarnaast analyseert het supply planning team ook supply chain KPI s, voert root cause analyses uit en stelt correctieve acties op, die weer input zijn op het supply plan. Het supply planning teem presenteert de uitkomsten tijdens het reguliere tactische demand & supply planning overleg door een visuele weergave van de plannen en de verwachte gevolgen voor de supply chain KPI s. De nadruk ligt hierbij op genomen acties en daarnaast vooral op situaties waarbij niet aan de vraag kan worden voldaan of tegen hogere kosten. S&OP meeting S&OP is een communicatiemiddel om managementbeslissingen te nemen en betrokken afdelingen dezelfde richting op te laten gaan. Dit is de maandelijkse S&OP meeting, waarbij het management van zowel sales als operations is betrokken. Tijdens deze meeting wordt het volgende besproken: 1. De uitkomsten van het S&OP-proces: De tactische demand- en supply planningsafdeling presenteren een samenvatting van de uitkomsten van het reguliere proces. De nadruk ligt hierbij dus op situaties waarbij het aanbod NIET optimaal voldoet aan de vraag. Het management neemt hiervoor beslissingen en stelt prioriteiten. De kracht van de S&OP-meeting ligt vooral in het maken van keuzes bij trade-offs en bepaalt zo de gezamenlijke richting van het bedrijf. Het verwachtingspercentage is hierbij zeer belangrijk, omdat zo de situatie in het juiste perspectief wordt geplaatst voordat een beslissing wordt genomen. 2. De bereikte en verwachte resultaten op basis van KPI s: Tijdens de S&OP meeting wordt een dashboard, op basis van de balanced scorecard, gepresenteerd met supply chain KPI s en hun doelstelling, waarbij managementbeslissingen worden genomen indien correctieve acties nog niet hebben geleid tot het voldoen aan de doelstellingen of indien de plannen niet voldoen aan de doelstellingen. 3. Het bespreken van het continue verbetering programma: Tijdens de meeting worden lopende en te starten projecten besproken conform het strategische continue verbeteringsprogramma (Hoshin Kanri). Het management volgt de voortgang, de resultaten en stelt prioriteiten. De S&OP-meeting behandelt dus beide pijlers van supply chain zichtbaarheid binnen de organisatie; aan de ene kant een beeld van de toekomst en aan de andere kant de bereikte resultaten. Uitkomsten van de meeting zijn dan input voor de volgende S&OP-cyclus. De focus van de S&OP-meeting ligt vooral op supply; demand is tenslotte een gegeven waar zo optimaal aan moet worden voldaan. Juist door zichtbaarheid in de verwachtingen, kan op voorhand acties worden ondernomen om aan de vraag te voldoen zonder extra kosten. Wachten tot de korte termijn zal in principe altijd leiden tot extra kosten en kan ook niet altijd gerealiseerd worden. 7

8 Integrated business planning De principes van het S&OP-proces blijven de basis, ook indien bedrijven de volgende stap maken in supply chain maturity door implementatie van IBP In het voorgaande kwam al naar voren dat verschillende afdelingen, zoals inkoop en marketing, maar ook programma management en business analyse input leveren aan het S&OP proces. Het grote verschil tussen S&OP en IBP is dat deze afdelingen ook daadwerkelijk deel gaan nemen in het reguliere demand & supply planningsoverleg en deelnemen aan de IBP-meeting. S&OP is dan ook binnen deze definitie een intern planningsproces en IBP een bedrijfsbreed planningsproces. IBP is daarmee een volgende fase in supply chain maturity. Vooral finance zal een grote rol gaan spelen in het IBP-proces. Managers, maar ook planners kunnen geen volledig onderbouwde beslissingen nemen als financiële cijfers ontbreken. Finance zal dan ook deel gaan nemen aan het reguliere demand & supply planning proces. Tijdens dit overleg zal finance een visuele weergave geven van de business planning gebaseerd op het demand- en supply plan, zoals de balance sheet, P&L en finance business drijvers. Hierbij worden de financiële consequenties van de plannen inzichtelijk gemaakt net als de verwachte gevolgen voor de supply chain finance KPI s. Finance zal ook een grote rol spelen bij de financiële doorrekening van wat als scenario s. Supply plannen worden toch vaak opgesteld met vooral aandacht voor het voldoen aan de klantvraag. Planners weten wel dat genomen acties vaak extra geld kosten, maar hebben er te weinig inzicht in om dit mee te nemen in hun vraagstukken. Finance vergroot dus de supply chain zichtbaarheid. De gevolgen van veel acties zijn ook vaak niet direct financieel merkbaar en ook niet opgenomen in de kostprijs. Finance kan juist deze verborgen kosten meenemen tijdens de IBP-proces voor betere besluitvorming. Het gevolg hiervan is dat tijdens het overleg niet meer zal worden gesproken over volumes, maar over de waarde ervan en in de laatste fase van supply chain maturity over waarde-toevoeging voor de eindgebruiker. Finance krijgt een sleutelrol binnen het reguliere proces en planning moet de verantwoordelijkheid gaan delen. Het doel van de reguliere IBPmeeting is dus integratie van de operatie met de financiële planning en supply chain zichtbaarheid uit te breiden met financiële gegevens. 8

9 Finance zal ook een grote bijdrage gaan leveren aan de maandelijkse IBP-meeting. Het zal een samenvatting presenteren van de business planning op basis van de demand- en supply-plannen. Het kan zo de financiële consequenties laten zien van genomen of voorgestelde acties voor situaties waarbij niet aan optimaal aan de vraag kan worden voldaan. Ook kan het de financiële consequenties laten zien van verschillende scenario s. De kracht van de S&OP meeting, het maken van keuzes bij trade-offs, wordt nog verder versterkt binnen de IBP-meeting door finance gegevens mee te nemen. Belangrijk hierbij is dat altijd de bedrijfsdoelstellingen en het toevoegen van waarde als leidend worden beschouwd. Het kan dus best zo zijn dat acties moeten worden ondernomen om te voldoen aan klanteisen, terwijl dit meer geld kost dan begroot. In principe is dan altijd de klanteis leidend en zal het continue verbeterprogramma werken aan het structureel reduceren van de kosten. Tijdens de IBP-meeting worden dus ook de financiële cijfers behorende bij de lopende en te starten projecten besproken. Daarnaast zullen de bereikte en verwachte resultaten op basis van supply chain finance KPI s worden meegenomen. Het management kan dan op basis van deze extra gegevens de juiste prioriteiten stellen. De actieve deelname van finance betekent ook dat een extra onderdeel wordt toegevoegd aan de IBP-meeting. De plannen zullen namelijk worden getoetst ten opzichte van het budget. Tijdens de IBPmeeting kunnen managers dan beslissingen nemen bij afwijkingen. Deelnemers zijn dan niet meer alleen Sales, supply chain leaders en plant managers, maar ook finance, logistics en procurement leaders. Ook andere afdelingen gaan een actieve rol spelen in het reguliere IBPproces, zoals inkoop, externe opslag, transport en HR en een bijdrage leveren aan de IBP-meeting. Hiermee wordt het IBP-proces het cement in de integrale aansturing van een demand-driven supply chain. Er is volledige zichtbaarheid in de supply chain binnen het bedrijf, maar ook voor alle schakels in een supply chain en een communicatiemiddel om alle afdelingen in het bedrijf en externe partijen in dezelfde richting te bewegen met een gemeenschappelijk doel. Het IBP-proces is dan ook een essentieel onderdeel van een demand-driven supply chain. IBP vergroot de zichtbaarheid en verbetert de communicatie IBP is complex en vereist geavanceerde software, betrouwbare masterdata en getrainde medewerkers, maar dus ook een succesvol S&OPproces om IBP succesvol uit te voeren. Een bedrijf kan dus pas een volgende fase bereiken van supply chain maturity als meerdere facetten deze fase hebben bereikt. 9

10 Valkuilen S&OP In de inleiding werd al aangegeven dat implementatie van een optimaal S&OP-proces niet altijd succesvol verloopt. Vele bedrijven hebben moeite met de implementatie of het verkrijgen van een optimaal resultaat zonder verspillingen in het proces zelf. Een IBP-proces is dan niet mogelijk. Wat is de reden dat een implementatie van S&OP niet succesvol verloopt terwijl het S&OP-proces toch een helder een gestructureerd proces is? Dit heeft meerdere oorzaken: Ontbreken van begrip (waarom doen we S&OP?) en kennis (hoe doen we S&OP?); Silo-denken, terwijl S&OP juist een integrale aanpak vraagt; De focus op alleen data, terwijl juist ook soft skills worden gevraagd; Het ontbreken van optimaal werkende ondersteunende software; De trend van laten we gewoon beginnen en dan zien we wel. Het gevolg hiervan is dat het doel niet wordt bereikt, namelijk het afstemmen van het aanbod op de vraag. Problemen kunnen zich voordoen tijdens zowel het reguliere proces als tijdens de S&OP meeting. Er is dan sprake van vele verspillingen in het proces zelf, waardoor het afstemmen van vraag en aanbod niet mogelijk is, gebrek aan zichtbaarheid, waardoor managementbeslissingen niet meer mogelijk zijn of een proces waarbij geen beslissingen worden genomen. Op deze manier blijft er een korte termijn focus en constante bijsturing. Vertrouwen in het proces wordt verloren en daarmee commitment met als gevolg dat silo-denken de basis blijft. Er zijn verschillende redenen voor het falen van het reguliere S&OP-proces: Er is te veel tijd nodig om de data te verzamelen, waardoor er geen tijd meer is voor analyse en presentatie; Master data is niet correct waardoor incorrecte plannen ontstaan; Focus op standaardartikelen en standaard-proces; Focus op details en korte termijn; Ontbreken van essentiële onderdelen in het proces; Ontbreken van kennis van het proces en software; Planningssoftware vereist handmatige handelingen of correcties; Geen overlegstructuur en vertrouwen binnen het tactische demand & supply planning team en met de rest van de organisatie; Afdelings-KPI s in plaats van supply chain KPI s; Tactische planning afdeling wordt niet gezien als drijver van supply chain zichtbaarheid en single source data. 10

11 Er zijn verschillende redenen voor het falen van de S&OP-meeting: Gebrek aan management support; Ontbreken van kennis en begrip; Focus op korte termijn en te operationeel; Focus op problemen oplossen ipv beslissingen nemen; Niet geharmoniseerd; Vanuit discipline, niet vanuit business; Geen vertrouwen en discussie over accuraatheid data; Onvoldoende overzicht om (correcte) beslissingen te nemen; Te veel onderwerpen en dus te lange meetings; Tactische afdelingen zijn niet in de lead. Zonder de juiste basis is een S&OPproces gedoemd te mislukken. Begin dus niet te vroeg met de go live Implementatie van S&OP wordt onderschat. Het is meer dan alleen het implementeren van een proces. S&OP is namelijk een volgende fase van supply chain maturity. Het is het omslagpunt van operationele aansturing naar integrale aansturing op middellange termijn. Het kent dan ook dezelfde problematiek als elk change managementprogramma. Valkuilen bij een S&OP implementatie 1. Te vroeg beginnen: het hebben van een S&OP-proces is geen doel, integrale aansturing van een supply chain om optimaal te voldoen aan de vraag, is dat wel, en S&OP is daarvoor het juiste middel. Er kan dan ook niet worden begonnen met een trial en error methode. Verspillingen in het proces ontstaan juist door continue stapeling van nieuwe inzichten en veranderingen. 2. Focus op alleen data of het proces: S&OP is ook een manier van denken en handelen. Soft skills zijn dus een belangrijk onderdeel met als doel een mindset te ontwikkelen waarbij iedereen binnen het bedrijf werkt aan het bieden van toegevoegde waarde voor de klant. Silo-denken vanuit afdelingen, maar ook vanuit management, zoals afdelings-kpi s, is dan onacceptabel. Hiervoor is wel kennis en begrip nodig binnen een bedrijf. 3. Focus op alleen soft skills: het S&OP-proces moet volledig gebaseerd zijn op data. Dit kan alleen als software en masterdata hiervoor is ingericht. De bron MOET goed zijn en van daaruit werkt de gehele supply chain vanuit deze data. Er kan alleen integrale aansturing worden bereikt indien er wordt gewerkt met dezelfde informatie. 4. Demand is niet leidend: De basis is het zo optimaal mogelijk voldoen aan de klantvraag. Ook al is het S&OP-proces meer gericht op supply, het gaat altijd om het leveren van toegevoegde waarde aan de klant. 11

12 Roadmap naar een succesvol S&OP-proces Het S&OP-proces is een complex proces, dat veel aandacht vraagt bij implementatie maar ook tijdens de executie. Het is dé manier om supply chain zichtbaarheid te genereren in een demand-driven supply chain en werkt als communicatiemiddel om afdelingen en schakels dezelfde richting op te houden. Het is dus de basis voor integrale aansturing van de supply chain. De sleutel tot succes is zowel een focus op het reguliere S&OP-proces als de S&OP-meeting. Door middel van een roadmap met een viertal stappen kan een succesvolle S&OP-implementatie worden gerealiseerd. Het volgen van een S&OP roadmap leidt tot een succesvolle implementatie Roadmap S&OP implementatie: 1. Kennis en begrip van S&OP binnen het bedrijf; 2. Implementatie van het S&OP-proces voor een productgroep; 3. Implementatie proces alle productgroepen; 4. Automatisering en robotisering van processen. De eerste stap: kennis en begrip van S&OP binnen het bedrijf Een succesvol S&OP-proces begint met kennis en begrip binnen het bedrijf, zowel bij het management als de vloer. Het doel van het proces en hoe dit te bereiken moet hierbij helder zijn. Net als bij elk change management is managementsupport daarbij noodzakelijk. Niet alleen moet zij het doel begrijpen, maar ook de processen en haar eigen taak in het geheel. Het management wordt tenslotte een onderdeel van de S&OP-meeting. Het zal zich moeten committeren aan het te volgen proces en haar eigen rol hierin. Daarnaast moet het management zorgen voor commitment in de organisatie. Een S&OP-implementatie is dan ook onderdeel van het continue verbeterprogramma van de organisatie. Ook moet management gedurende de implementatie resources vrijmaken om de basis te ontwikkelen en te implementeren en daarbij committeren aan het ontwikkelingstraject om niet in de valkuil te stappen te vroeg te beginnen met de go live. Idealiter wordt een programma manager aangesteld, die in staat is conflicterende belangen in een bedrijf samen te brengen, helder te krijgen wat de visie, de doelen en de structuur gaat worden, trainingen geeft aan key users en een projectplan schrijft om naar de go live toe te werken. De organisatie moet een richting op worden gekregen, ondanks verschillende achtergronden, belangen en uitgangspunten. Het S&OPproces moet een mindset worden binnen het bedrijf. 12

13 De tweede stap: ontwikkeling en implementatie van een compleet proces voor een productgroep Gedurende de tweede stap wordt het daadwerkelijke proces vanaf het ontwikkelen van het demand plan tot aan het meenemen van genomen beslissingen tijdens de S&OP-meeting in de volgende planningscyclus uitgewerkt voor een productgroep. Het gaat erom dat er een stabiel en gestandaardiseerd proces ontstaat met betrouwbare data, waarbij kinderziektes zijn geëlimineerd. Masterdata en software moeten hierbij zijn meegenomen en een gemeenschappelijke planning moet mogelijk zijn. Het is daarom beter om met een productgroep te starten, om zicht te houden op het proces en de doelstellingen. De planners moeten in staat zijn voor deze productgroep de plannen helder te presenteren en managementbeslissingen moeten kunnen worden genomen. Een goed werkend proces biedt vertrouwen en zal de verschillende partijen de voordelen ervan inzien. Men zal zich er dan ook makkelijker aan kunnen committeren. Basisstabiliteit is dus een basisvoorwaarde voor succes. Zonder deze stabiliteit is de derde stap geen optie. De derde stap: ontwikkeling van een compleet proces voor alle productgroepen Zodra basisstabiliteit is bereikt, kan worden gestart met het toevoegen van alle andere productgroepen. Belangrijk hierbij is dat continu wordt gemonitord of het basisproces nog is zoals beoogd. Zodra er wordt afgeweken van het proces moet eerst weer basisstabiliteit worden gecreëerd. De vierde stap: automatisering en robotisering Zodra basisstabiliteit is bereikt voor alle productgroepen kan worden gestart met automatisering en liefst robotisering. Hierbij geldt de basisregel: eerst organiseren, dan automatiseren. Als het goed is, is het proces nu dermate gestandaardiseerd, dat robotisering mogelijk wordt. Planners kunnen zich dan bezighouden met hun kerntaak, plannen! Het volgen van deze roadmap biedt niet alleen een succesvol S&OP-proces, het biedt ook de basis voor de volgende fase van supply chain maturity, IBP. Door de ontwikkeling van een basisproces en deze consequent verder uit te breiden, komt een integrale aansturing van een demand-driven supply chain via een optimaal IBP-proces in zicht. Continue aandacht voor basisstabiliteit zorgt ervoor dat het uiteindelijk doel, een optimaal IBPproces werkelijkheid kan worden 13

14 Dit is het eerste artikel in een reeks waarbij onderwerpen behorende bij een demand-driven supply chain worden toegelicht en verder uitgediept. Wouter Eijkelkamp Senior supply chain planning & process improvement specialist