magazine Vakblad voor bedrijfsvoering het onderwijs nummer 5 mei 2013 maandelijkse uitgave van Dyade Dienstverlening Onderwijs

Transcriptie

1 nummer 5 mei 2013 maandelijkse uitgave van Dyade Dienstverlening Onderwijs magazine Vakblad voor bedrijfsvoering het onderwijs > Personeelsmanagement, een nieuwe kijk op integraal personeelsbeleid > Wijzigingen eigenrisicodragerschap Vervangingsfonds > HRSS: Efficiënt ingerichte HR-Processen

2 Payroll Solutions de oplossing voor een optimaal formatieplan Wist u dat payroll een prima oplossing is voor een optimaal formatieplan? En dat vele schoolbesturen al gebruikmaken van deze dienst van Randstad? Met Payroll verzorgt u zelf de werving en selectie, maar het juridische werkgeverschap nemen wij van u over. Zo houdt u controle over uw grootste kostenpost, personeel, en kunt u gemakkelijk meebewegen met onverwachte veranderingen. Voordelen payroll uitsluiten van arbeidsrechtelijke risico s meer flexibiliteit: 8 contracten in 3,5 jaar niet gebonden aan herbenoemingsverplichting risicovermindering bij tijdelijke contracten Waarom Randstad Payroll Solutions scherpe tarieven voor klanten van Dyade betrouwbare partner en specialist in onderwijs payrollmedewerkers werken volgens uw cao wij staan voor goed werkgeverschap Informatie & contact Op onder Diensten/Voordeelservice vindt u meer informatie over onze dienstverlening. U kunt ook direct contact opnemen met Randstad Payroll Solutions op (020) of info@payrollsolutions.nl.

3 C O L O F O N Dyademagazine is een uitgave van Dyade. Dyademagazine verschijnt elf maal per jaar. Redactie Wilma Antonisse Mieke van den Berg Frank Cannegieter Clemens Geenen Marianne Groen Joop de Jager Rinus Welleman Herman de Wild (hoofdredacteur) Aad van der Wilt Met medewerking van Willemien Bakker, Matthijs van Engeldorp Gastelaars, Ronald van Rooijen en Wilma Rijndorp-Kreft In dit nummer: 4 Personeelsmanagement, een nieuwe kijk op integraal personeelsbeleid Redactie-adres Postbus AP Nieuwegein redactiedyade@dyade.nl Abonnementen Klanten van Dyade ontvangen een exemplaar van het Dyademagazine per bevoegd gezag plus een exemplaar per school. Voor niet- klanten en extra abonnementen kost het Dyademagazine E 39,95 per jaar, exclusief btw. Voor opgave van abonnementen en adreswijzigingen kunt u contact opnemen met uw Dyade vestiging. Advertentie-informatie Herman de Wild Tel. (030) Hoewel aan de productie van Dyademagazine veel zorg wordt besteed, kan het voorkomen dat iets aan onze aandacht ontsnapt. De Stichting Dyade Dienstverlening aanvaardt geen aansprakelijkheid voor de eventuele gevolgen van drukfouten, onjuist heden of onvolledigheden in de gepubliceerde informatie. Vormgeving designgenerator, Arnhem Eindredactie TextArt, Heerhugowaard Fotografie Marco van Hal, pagina 15 Illustraties Mieke de Haan, Gouda Drukkerij Nivo, Delfgauw 8 Wijzigingen eigenrisicodragerschap Vervangingsfonds 12 Efficiënt ingerichte HR-processen 15 Even voorstellen: Adviseur Matthijs van Engeldorp Gastelaars 16 Wat doet uw intern toezicht met Amarantis? Column 20 Londo in the spotlight 22 Inspirerende voorbeelden van arrangementen passend onderwijs: deel 2 Dyade Academy 26 Dyade Academy 29 Voordeelservice van de zaak 30 Waar vindt u ons? / Volg Dyade via Kalender c s a Foto voorpagina: samenwerkingsverband Eemland in Amersfoort Dyademagazine nummer 5 mei

4 Personeelsmanagement, een nieuwe kijk op integraal personeelsbeleid In tijden van een dalend leerlingenaantal, financiële tekorten, nadruk op horizontale en verticale verantwoording en veranderingen in wet- en regelgeving, wordt het voor schoolbesturen steeds belangrijker na te denken over de strategische koers van hun organisatie. Schoolbesturen worden gedwongen vooruit te denken over ontwikkelingen die op hun pad komen, zichzelf te positioneren in een veranderende omgeving en regie te nemen over hun eigen organisatiebeleid. Een belangrijk onderdeel hiervan is het personeelsmanagement, de link tussen de doelen van de organisatie en de mensen die meewerken om deze te bereiken. door Willemien Bakker, Ronald van Rooijen en Wilma Rijndorp-Kreft Personeelsbeleid is lang beschouwd als iets wat moest omdat het in de cao was opgenomen. Een relatie tussen organisatiedoelen en personeelsbeleid en de relatie tussen de verschillende onderdelen van het personeelsbeleid ontbrak veelal. De introductie van integraal personeelsbeleid die juist gericht was op deze samenhang, heeft daar niet heel veel aan veranderd. Veranderingen in formaties Uit het onderzoek Personeelsbeleid 2.0 (Dyade Advies, 2011) bleek dat er verschil is tussen de mate van aandacht en de behoefte voor de onderdelen van het personeelsmanagement. Gesignaleerd werd dat de aandacht vaak groter is dan de behoefte. Doordat in veel gevallen beleid de regelgeving volgt, wordt veel aandacht geschonken aan scholing/ontwikkeling van leerkrachten en directie, functiemix en ziekteverzuim. Dat is op zich niet verkeerd, maar bereikt u hiermee in alle opzichten uw organisatiedoelen? Recent zien wij een verandering. Door uitdagingen als bezuinigingen, terugloop van leerlingen en de introductie van de functiemix, zien we hernieuwde aandacht voor het sturen op en het managen van personeel door inzet van instrumenten en het opstellen van beleid. In de onderwijssector wordt voorts meer en meer nadruk gelegd op resultaten en de verantwoording hierover. Er wordt resultaatgerichtheid gevraagd op het gebied van onderwijs en financiën. Beide zijn afhankelijk van de kwaliteit en kwantiteit van het personeelsbestand. Onderwijsresultaten worden voor een groot deel bepaald door de kwaliteit van de leerkracht die voor de klas staat, de formatie is leidend voor de begroting, aangezien personele kosten gemiddeld zo n 80 tot 85 procent van de totale kosten van een schoolbestuur betreffen. Ook van individuele medewerkers wordt meer resultaatgerichtheid gevraagd. 4 Dyademagazine nummer 5 mei 2013

5 Goed personeelsmanagement is daarom geen doel op zich, maar een voorwaarde voor het succes van uw onderwijsorganisatie. In deze tijd betekent dit, dat u met minder middelen meer moet zien te bereiken. Dit kunt u bereiken door slimmer te werken, gerichter te sturen en meer verantwoordelijkheid te nemen. De formatie van schoolbesturen is aan verandering onderhevig. Het relatief grote deel babyboomers dat op dit moment tot het onderwijzend personeel behoort, zal binnen aanzienlijk korte tijd uitstromen. Dit betekent dat nieuwe leerkrachten geworven en goede leerkrachten behouden moeten worden. Met de invoering van de functiemix is beoogd het lerarenberoep aantrekkelijker te maken en meer ontwikkelingsperspectief te bieden. Dit houdt in dat de organisatie helder voor ogen moet hebben welke competenties van de medewerkers van belang zijn om op organisatieniveau de gestelde doelen te behalen. Daarnaast vraagt dit om een organisatie-inrichting die faciliterend en stimulerend is voor de ontwikkeling van deze competenties van medewerkers teneinde de organisatiedoelen te behalen. Personeelsmanagement volgens Dyade Advies Door krappe begrotingen wordt creativiteit in het vinden van oplossingen gestimuleerd. De lange termijn is belangrijker en wordt beter in beeld gebracht en geanalyseerd. Instrumenten en beleid worden gericht ingezet. Wij vatten deze ontwikkelingen samen in de term personeelsmanagement. Personeelsmanagement betekent voor Dyade Advies het sturen op kwantitatieve en kwalitatieve doelstellingen op personeelsvlak door gerichte inzet van instrumenten en beleid. Door kennis van heden en toekomst te combineren en het gericht en geïntegreerd uitzetten van instrumenten, geeft personeelsmanagement schoolbesturen meer gewenst resultaat. Goed personeelsmanagement is daarom geen doel op zich, maar een voorwaarde voor het succes van uw onderwijsorganisatie. In deze tijd betekent dit, dat u met minder middelen meer moet zien te bereiken. Dit kunt u bereiken door slimmer te werken, gerichter te sturen en meer verantwoordelijkheid te nemen. Visie en uitgangspunten Vanuit een overkoepelende visie en daarop gebaseerde ambities kunnen bestuur, management en medewerkers doelen stellen en aan de slag gaan om een goed resultaat te bereiken. Zorg voor kennis van de feiten en zet op basis daarvan uw personeelsmanagement in om te sturen op de doelstellingen van uw organisatie. Personeelsmanagement biedt u daarbij de juiste >> Dyademagazine nummer 5 mei

6 Vanuit een overkoepelende visie en daarop gebaseerde ambities kunnen bestuur, management en medewerkers doelen stellen en aan de slag gaan om een goed resultaat te bereiken. Zorg voor kennis van de feiten en zet op basis daarvan uw personeelsmanagement in om te sturen op de doelstellingen van uw organisatie. >> kaders en structuur voor een betere sturing van uw medewerkers en dat kan de doorslaggevende factor zijn voor behoud van de continuïteit en kwaliteit binnen uw organisatie. Het is van belang de juiste balans te vinden tussen sturing en zelfsturing. Wij hebben daarbij een beeld op hoofdlijnen en dat ziet er als volgt uit. In ons denkkader zijn de klassieke hoofdlijnen blijven staan, zoals vastgelegd in het Dyade Advies stroomschema IPB. Daarmee kan vorm en inhoud worden gegeven aan het personeelsmanagement. In het personeelsmanagement anno 2013 dient het accent juist meer te worden gelegd op die onderdelen van het personeelsmanagement, waaraan in deze tijd en binnen uw organisatie juist behoefte is. Het is onze ambitie u vanuit ons denkkader te ondersteunen bij het sturing geven aan het personeelsmanagement binnen uw organisatie. Het voorbereiden en implementeren van doordacht meerjarenpersoneelsmanagement zal zeker het verschil uitmaken en richting geven aan succesvol ondernemen van uw onderwijsorganisatie. Sturing STURING > Duidelijke visie > Kaders aangeven > Voortgang en resultaten monitoren > Aandacht voor wat er in de uitvoering speelt ZELF- ORGANISATIE Zelforganisatie > Ruimte voor initiatieven > Eigen verantwoordelijkheid oppakken > Zicht op de eigen resultaten > Klant- en resultaatgericht Aanpak 1. Via uw missie werkt u met aandacht voor de kenmerken en de omgeving van de school aan uw strategisch beleid. U stelt uw doelen en maakt uw beleidskeuzes op basis van analyse. 2. Vervolgens werkt u dit uit in uw kwaliteitsbeleid, waarvan het integraal personeelsmanagement onderdeel uitmaakt. Uw personeelsmanagement start met het in beeld brengen van de meerjarendoelen op personeelsgebied. 3. Eenmaal uw keuzes gemaakt en doelen in beeld gebracht, werkt u dit nader uit in uw strategisch meerjaren personeelsmanagement. Dit bereikt u door de behoefte aan capaciteit te kwantificeren en kwalificeren in termen van benodigde competenties en dit af te stemmen op de strategische meerjarenbegroting en de meerjarenformatieplanning. Ons denkkader speelt in op de laatste ontwikkelingen binnen de sector onderwijs en neemt uw situatie als uitgangspunt. Onze kennis en ervaring kunnen wij inzetten om uw bestuur, management, of school te ondersteunen op een slimme en efficiënte manier de beoogde doelstellingen te bereiken. Uw scholen en medewerkers zijn dan beter in staat de komende jaren in lastige omstandigheden tot uitstekende resultaten te komen. 4. Vervolgens kunt u uw kortetermijndoelen vertalen in acties, ondersteund door het inzetten van instrumenten op verschillende terreinen. U kunt hierbij denken aan deelnotities personeelsmanagement die vallen onder de arbeidsvoorwaarden, personeelszorg, personeelsbeheer, stroombeleid, organisatieontwikkeling, competentiemanagement en formatiebeleid. 6 Dyademagazine nummer 5 mei 2013

7 Het voorbereiden en implementeren van doordacht meerjaren- personeelsmanagement zal zeker het verschil uitmaken en richting geven aan succesvol ondernemen van uw onderwijsorganisatie. 5. Wanneer u uw personeelsmanagement heeft uitgewerkt, is het van belang daaraan continu aandacht te blijven besteden en daarop te sturen. Ondersteuning Dyade Advies kan u ondersteunen bij het in kaart brengen van uw strategische doelen, uw meerjaren personeelsmanagement en uitwerkingen daarvan. Daarnaast kan Dyade u op basis van reeds geformuleerd strategisch beleid adviseren en ondersteunen bij het opstellen en verder ontwikkelen van uw personeelsmanagement, waaronder: > functiebouwwerk > competentiemanagement, inclusief gesprekkencyclus, POP en bekwaamheidsdossier > leeftijdsbewust personeelsmanagement > loopbaanmanagement en mobiliteit > scholingsbeleid > (meerjaren)formatieplanning en strategie > taakbeleid > werving en selectie > verzuimbeheersing > functioneringstrajecten Heeft u vragen of opmerkingen naar aanleiding van dit artikel, of wilt u meer informatie over wat Dyade Advies voor u kan betekenen inzake personeelsmanagement, dan kunt u contact opnemen met mevrouw drs. W. (Wilma) Rijndorp-Kreft, adviseur, via (010) , of wilma.rijndorp@dyade.nl. Vanaf juni meer hierover in Dyademagazine Vanaf juni 2013 publiceert Dyade Advies in Dyademagazine een reeks artikelen gericht op personeelsmanagement en de diverse onderdelen van het personeelsbeleid. In deze meningsvormende artikelen gaan we in op uw mogelijkheden voor het voeren van personeelsmanagement. Bovendien delen wij inzichten en creatieve oplossingen met u. Dyademagazine nummer 5 mei

8 Wat zijn de gevolgen voor de keuze voor het eigenrisicodragerschap? Wijzigingen eigenrisicodragerschap Vervangingsfonds Per 1 augustus 2013 en 2014 gaat het nodige veranderen in de vervangingsbekostiging. Ook het eigenrisicodragerschap zal per 1 augustus 2013 sterk wijzigen. In dit artikel een overzicht van de aangekondigde wijzigingen en aandachtspunten bij een besluit tot eigenrisicodragen Vervangingsfonds. door Wilma Rijndorp-Kreft, adviseur Dyade Advies Het Vervangingsfonds Op grond van de Wet op het Primair Onderwijs zijn alle besturen in het primair onderwijs verplicht aangesloten bij het Vervangingsfonds. Schoolbesturen betalen daarvoor een premie die jaarlijks door het algemeen bestuur van het fonds wordt bepaald. Tegenover de premiebetaling staat dat kosten, gemaakt voor het inhuren van vervanging van personeel, bij het fonds kunnen worden gedeclareerd. Het fonds betaalt de declaraties voor vervanging van ziekteverlof en rechtspositioneel verlof. Vervanging van zwangerschaps- en bevallingsverlof dient u vanaf 1 augustus 2012 te bekostigen uit de uitkeringen die u ontvangt voor dit verlof. Schoolbesturen ontvangen voor de premiebetaling een bedrag van het ministerie. Dit bedrag zit versleuteld in de GPL (gemiddelde personele last) van de scholen. Het ministerie past de GPL aan in geval van kostenstijgingen. Aanpassing van de GPL gebeurt op basis van de referentiesystematiek. Deze systematiek vertaalt de ontwikkeling van de loonkosten in de marktsector naar de collectieve sector. Indien de loonkosten in de marktsector stijgen, betekent dit dat het ministerie de lumpsumfinanciering (en dus de GPL) in het onderwijs hierop moet aanpassen. Het kabinet houdt het recht om de berekening op grond van de referentiesystematiek niet, of slechts gedeeltelijk, door te vertalen naar een compensatie in de collectieve sector. In dat geval wordt ook de GPL niet, of slechts ten dele aangepast. Doordat zaken als de premie Vervangingsfonds buiten het onderwijs niet aan de orde zijn, vindt compensatie van de aanpassing van de premie VF minder snel plaats. In de afgelopen jaren, en met name per 1 januari 2013, is gebleken dat de stijging van de GPL-vergoeding niet synchroon loopt met de kostenstijgingen. De premiestijgingen en hogere afdracht pensioenen zijn slechts ten dele gecompenseerd in de GPL. Vanaf 1 augustus 2011 is het eigenrisicodragerschap Vervangingsfonds voor besturen met een lumpsum van meer dan 20 miljoen mogelijk geworden. 8 Dyademagazine nummer 5 mei 2013

9 Eigenrisicodragerschap Vervangingsfonds tot op heden Het eigenrisicodragerschap voor grote schoolbesturen betreft de vervanging van ziekte tijdens de eerste 52 ziekteweken. Betreffende besturen betaalden in 2011 en 2012 respectievelijk 5 procent en 5,47 procent minder premie dan de andere schoolbesturen (zie tabel 1). Toelichting tabel: > Per 1 augustus 2012 is het premiepercentage verlaagd als gevolg van het intrekken van de zogenoemde IMBU-regeling (In Mindering Brengen Uitkeringen). Vervanging van zwangerschaps- en bevallingsverlof en ziekte als gevolg daarvan kunnen niet meer worden gedeclareerd bij het Vervangingsfonds. Besturen betalen de vervangingskosten uit de, van het UWV, ontvangen ziektewetuitkering. Tabel 1: Ontwikkeling premiepercentages verplichtverzekerden Vervangingsfonds Periode Premie grote Premie grote Overige besturen zonder besturen met besturen in % ERD in % ERD in % ,56 7,56 7, ,00 3,00 7, ,62 2,15 7,52 1 januari ,87 2,17 7,77 > In tabel 1 is geen rekening gehouden met een eventuele bonus of malus vanwege laag- of grootverbruik van het fonds. Alleen grote besturen met een lumpsum van meer dan 20 miljoen kunnen eigenrisicodrager worden. Bij het bepalen van de lumpsumvergoeding van een schoolbestuur kijkt het Vervangingsfonds alleen naar de structurele bekostiging, te weten de personele bekostiging regulier, het PAB-budget en de materiële bekostiging. Overige bekostiging, zoals rugzakbekostiging, blijft buiten beschouwing. Niet alle grote schoolbesturen zijn eigenrisicodrager geworden. Veel schoolbesturen hebben ontheffing aangevraagd. Uiteindelijk zijn 9 grote schoolbesturen eigenrisicodrager geworden voor de eerste 52 ziekteweken. De ervaringen van deze besturen zijn neergelegd in de rapportage Evaluatie Eigenrisicodragerschap (casestudie-ronde 2012, ITS, november 2012). De rapportage is te vinden op De belangrijkste conclusies uit dit onderzoek zijn: > De keuze van de besturen voor eigenrisicodragerschap sluit aan bij een langer lopend preventiebeleid en de wens tot meer bestuurlijke vrijheid. > Het belangrijkste effect is meer bewustzijn ten aanzien van de kosten van vervanging. > Besturen intensiveren veelal de verzuimpreventiemaatregelen. > Vervangingsvraagstukken worden creatiever opgelost. > Op één bestuur na denkt iedereen een financieel voordeel te behalen. Dit ene bestuur had voorafgaand reeds een hogere declaratie dan premiebetaling. > Geen van deze besturen heeft het risico herverzekerd. > Het eigenrisicodragerschap is beleidsarm ingevoerd. Schoolbesturen willen eerst zien wat de gevolgen zijn. > Het vervangingsbudget wordt veelal bovenschools beheerd. Naar verwachting zullen besturen op basis van de nu opgedane ervaringen toewerken naar budgettering voor scholen. > Schoolbesturen missen zicht op het geheel van verzuim en vervanging. Verzuim wordt via het fonds, intern of via externe bureaus ingevuld. Een eenduidige administratie ontbreekt. >> Dyademagazine nummer 5 mei

10 >> Hoewel was voorzien dat ook middelgrote besturen met een lumpsumvergoeding tussen de 10 en 20 miljoen per 1 augustus 2012 eigenrisicodrager zouden kunnen worden voor de vervanging van ziekte tijdens de eerste 13 ziekteweken, is hiervan afgezien. Vanwege uitspraken van de minister van OCW over het mogelijk laten vervallen van de verplichte aansluiting Vervangingsfonds in het voorjaar 2011, heeft het bestuur van het Vervangingsfonds besloten voorlopig alleen het eigenrisicodragerschap van grote schoolbesturen van start te laten gaan. Eigenrisicodragerschap vanaf 1 augustus 2013 Inmiddels zijn de initiatieven van de minister en het Vervangingsfonds beter op elkaar afgestemd. Gevolg hiervan is dat het eigenrisicodragerschap in de huidige vorm zal worden aangepast. Op 4 oktober 2012 is een hoofdlijnenakkoord Vervangingsbekostiging vastgesteld. De belangrijkste afspraken uit dit akkoord zijn: > Met ingang van 1 augustus 2013 krijgen alle schoolbesturen met een jaarlijkse lumpsum van 20 miljoen of meer de (keuze)mogelijkheid volledig eigenrisicodrager te worden voor alle vervangingskosten, uitgezonderd de vervanging van het zogenaamde vakbondsverlof. > Ook samenwerkingsverbanden van schoolbesturen (met opgeteld een jaarlijkse lumpsum van minimaal 20 miljoen) komen in principe in aanmerking voor de mogelijkheid volledig eigenrisicodrager te worden. > Instemming van de (afzonderlijke) GMR-en is noodzakelijk. > Over de voorwaarden voor het eigenrisicodragerschap zal nader overleg plaatsvinden door het Vervangingsfonds (tijdstip keuze kenbaar maken, ingangsdatum, opting back, budgettaire onderbouwing, et cetera). > Alle schoolbesturen of samenwerkingsverbanden die geen eigenrisicodrager worden, dienen alle medewerkers aan te sluiten bij het Vervangingsfonds. Het onderscheid tussen verplicht en vrijwillig aangesloten medewerkers komt hiermee te vervallen. > Financiering van de vervangingskosten voor vakbondsverlof vindt voor alle besturen plaats via het Vervangingsfonds. > De vervangingsbekostiging voor schoolbesturen die geen eigenrisicodrager zijn, wordt ingrijpend vereenvoudigd. Implementatie vindt uiterlijk per 1 augustus 2014 plaats. > Het bonus-malussysteem wordt met ingang van 1 augustus 2013 zodanig ingericht dat de prikkels om verzuim aan te pakken substantieel zullen zijn. > Er wordt een koppeling gelegd met het Participatiefonds (inschakelen van werklozen voor vervangingswerkzaamheden). > Er wordt onderzoek gedaan naar de wenselijkheid en mogelijkheid voor andere schoolbesturen om (deels) eigenrisicodrager te worden. Op 12 oktober 2012 is het akkoord besproken in de bijeenkomst van het Ervaringenpanel Eigenrisicodragers Vervangingsfonds. In het verslag is een toelichting op bovenstaand akkoord opgenomen. Belangrijkste elementen zijn: > Het gedeeltelijk eigenrisicodragerschap stopt per 1 augustus > Huidige eigenrisicodragers kunnen dan kiezen om terug te keren naar de dekking van het Vervangingsfonds. > Een samenwerkingsverband van schoolbesturen mag geen papieren tijger zijn. Het fonds zal bepaalde eigenschappen formuleren. Genoemd is een gezamenlijk opgesteld en uitgevoerd werkgelegenheidsbeleid. Het streven is de definitie tijdig aan schoolbesturen bekend te maken. > Eigenrisicodragers worden verzocht een bescheiden bijdrage te leveren aan het oplossen van de huidige tekorten van het fonds. Een verdere invulling van het hoofdlijnenakkoord door het Vervangingsfonds moet nog plaatsvinden. Wij hebben gemerkt dat de stelselwijzigingen reden geven voor schoolbesturen, al dan niet in een samenwerkingsverband, opnieuw het eigenrisicodragerschap in overweging nemen. Dyade Advies stelt dan een quickscan of uitvoerige kwantitatieve rapportage op voor betreffende schoolbesturen, gebaseerd op informatie uit de administratieve systemen, zoals premiebetalingen, declaraties ziekte en declaraties rechtspositioneel, inzet pool, ziekteverzuim. Wij kijken daarbij altijd enige jaren terug en formuleren op basis van de gegevens een verwachting voor de toekomst. Op basis van deze rapportage wordt inzichtelijk of het financieel voordelig is om bij het fonds te blijven, of om eigenrisicodrager te worden. Daarbij heeft Dyade advies een aantal aandachtspunten bij het aangaan van eigenrisicodragerschap geformuleerd. Financiële overwegingen zijn belangrijk. Het eigenrisicodragerschap en de keuzes daarin hebben echter ook gevolgen voor de goede voortgang van het onderwijs. In onderstaande paragraaf nemen wij een aantal aandachtspunten met u door. Aandachtspunten bij de keuze voor eigenrisicodragerschap Het Vervangingsfonds biedt met haar reglement een kader waarbinnen vervanging kan plaatsvinden. Bij het wegvallen van het fonds, valt dit kader weg. Dit geeft veel vrijheid, maar is ook risicovol. Door goedkoper onderwijsondersteunend personeel in te zetten op vervanging bespaart een schoolbestuur kosten. Maar wat doet 10 Dyademagazine nummer 5 mei 2013

11 dit voor de kwaliteit? Een directeur van een school kan besluiten geen vervanging in te zetten, klassen samen te voegen, over te gaan op bezigheidstherapie in plaats van les, of in het uiterste geval klassen naar huis te sturen. Wat is acceptabel? > De eerste vraag voor een schoolbestuur is wat men wel en niet acceptabel vindt bij de keuze voor vervangingsopties, geredeneerd vanuit het belang van goed onderwijs. Bij het wegvallen van het Vervangingsfonds moet een schoolbestuur vooraf bepalen welke vervanging wel/niet wordt vergoed en welke vrijheid schooldirecteuren al dan niet hebben. Gewaakt moet worden voor het zelf opzetten van een mini-vervangingsfonds met uitgebreide reglementen. Een schoolbestuur ontkomt er echter niet aan wel iets aan regels vooraf op papier te zetten en vast te stellen. Let op, u bent natuurlijk wel gebonden aan de voorwaarden vanuit de CAO PO en de WPO. Het voorkomen van het aangaan van verplichtingen ten aanzien van vervangende medewerkers blijft een belangrijk aandachtspunt. Het Vervangingsfonds betaalt de kosten van de vervanger. Reserveringen vooraf voor vervanging zijn voor schoolbesturen voor deze vervangingen veelal niet noodzakelijk geweest. Eigenrisicodragers dienen zelf een budget te reserveren voor de vervangingskosten. Bovendien moet de verantwoordelijkheid hiervoor en het volgen van het budget worden geregeld binnen de organisatie. > Bij het wegvallen van het Vervangingsfonds moet een bestuur kiezen hoe de vervanging te organiseren. Onder andere zal zelf een budget moeten worden vastgesteld om een vervanging te betalen. Als een eigen financiële regeling/budget wordt gecreëerd, dan kan dat bovenschools, schools of beide (bijvoorbeeld de verantwoordelijkheid schools en een noodpot bovenschools). Bovenschools wegzetten heeft als voordeel dat scholen solidair de lasten dragen. Nadeel is dat daarvan geen remmende werking naar terugdringen van ziekteverzuim uitgaat. Een ander voordeel van het op school regelen van de vervanging is dat scholen ervoor kunnen kiezen zelf iemand van het geld extra in dienst te nemen. Dat geeft de school wat ruimte om extra dingen te regelen. Nadeel is dat je verzuim niet altijd kunt sturen, bij een griepgolf is je geld op om meer mensen in te zetten. Voorts moet een besluit tot het in dienst nemen van extra mensen niet licht worden genomen. Als beleid wijzigt, zal een bestuur niet gemakkelijk tot ontslag kunnen overgaan, is de ervaring. > Bij het bepalen van een budget voor vervanging is het van belang te kijken of dit schools of bovenschools moet worden georganiseerd en wie waarvoor verantwoordelijk is. Het Vervangingsfonds werkt op basis van een declaratiesysteem. Het reglement bevat volop regels daaromtrent. Hoe gaan schoolbesturen dat straks zelf regelen? Als het op schoolniveau wordt geregeld, kan gewoon salaris worden betaald en een en ander kan via de administratie worden gevolgd. Als het op bestuursniveau wordt geregeld, zal iemand actief de declaraties moeten beoordelen en doorvoeren. Dat vraagt een set regels en procedures en inzet van menskracht en gelden. > Een eigenrisicodrager zal op basis van zijn beleid moeten besluiten hoe de betaling van de vervanging geregeld gaat worden. Het gaat dan om het opzetten van procedures, het afspreken van declaratieregels en de inzet van menskracht (indien bovenschools) voor beoordeling declaraties en de kosten van een en ander. (Goede) vervangers zijn lastig te vinden, dat was zo en zal niet veranderen als gevolg van deze modernisering. Door krimp en bezuinigingen is de verwachting echter dat een surplus aan leerkrachten zal ontstaan die wellicht ingezet kunnen worden in de vervanging. Schoolbesturen zullen door het eigenrisicodragerschap meer aandacht gaan besteden aan het organiseren van de vervanging. Dat wordt nu nog veel op schoolniveau geregeld en is zeer afhankelijk van de contacten en kwaliteiten van het schoolmanagement. Ook worden vervangers niet altijd gevolgd qua functioneren en persoonlijke ontwikkeling. > Het is raadzaam dat schoolbesturen de wijze waarop de inzet van vervangers nu is geregeld, heroverwegen. En wel zodanig dat energie wordt gestoken in het verkrijgen van voldoende vervangers (kwantiteit) en verhoging van de kwaliteit van de vervanging door de vervangers bijvoorbeeld in de gesprekkencyclus mee te nemen en daarmee hun ontwikkeling te sturen. Het eigenrisicodragerschap betekent dat schoolbesturen de kosten van verzuim meer voelen dan voorheen. De verwachting is dat besturen dan ook meer gaan doen om verzuim te voorkomen. Dit vraagt verzuimbeleid en aanpak van bestaand verzuim. > Analyse verzuim en sturen op verzuimbeheersing wordt belangrijker voor schoolbesturen. De redenen voor verhoogd verzuim zijn vaak divers. Behalve de daadwerkelijke ziektes en aandoeningen is veelal een deel van het verzuim gelegen in gedrag. Gedrag van medewerkers en gedrag van leidinggevenden of collega s. Dyade Advies werkt op basis van het systeem van integrale personeelszorg (IPZ), waarmee de achterliggende redenen van verzuim naar de voorgrond kunnen worden gehaald, waarna passende instrumenten worden ingezet om het verzuim te beïnvloeden. Deze werkwijze is succesvol gebleken. Meer informatie? Heeft u vragen of opmerkingen naar aanleiding van dit artikel, of wilt u meer informatie over wat Dyade Advies voor u kan betekenen inzake de keuze of uitwerking van het eigenrisicodragerschap en/of verzuimbeheersing? Dan kunt u contact opnemen met mevrouw drs. W. (Wilma) Rijndorp-Kreft, adviseur, via (010) , of Wilma.rijndorp@dyade.nl. Dyademagazine nummer 5 mei

12 Nieuw: HR Self Service Efficiënt ingerichte HR-processen HR Self Service (HRSS) is een nieuw programma waarmee u personeels- en salarismutaties aan Dyade kunt doorgeven. HR Self Service is de opvolger van Customer Self Service (CSS). Het grootste verschil is dat mutaties in HRSS via een workflow kunnen verlopen. Hoe werkt HRSS? HRSS heeft een specifieke werkwijze (workflow). Dit betekent dat een mutatie, ingevoerd door een persoon binnen uw organisatie, door verschillende personen kan worden geaccordeerd voordat deze daadwerkelijk wordt gemeld aan Dyade. Mutaties die negatief worden beoordeeld of waar vragen over zijn, kunnen retour gezonden worden naar de vorige persoon in de workflow. In een te doen-lijst staan de mutaties die door de leidinggevende beoordeeld dienen te worden. In een archief is zichtbaar wie welke stap in de workflow heeft uitgevoerd. Maatwerk mogelijk In HRSS kan men standaard de workflow in een, twee of drie stappen doorlopen, voordat de mutatie bij Dyade binnenkomt. Indien u een afwijkende workflow wenst (bijvoorbeeld meer stappen), is dit tegen meerprijs mogelijk. Een voorbeeld In het voorbeeld (zie figuur 1 en 2) ziet u de inrichting, waarbij van drie rollen wordt uitgegaan. In dit proces onderscheiden we drie groepen mutatieformulieren (zie kader) en drie rollen. > Formulieren in Groep A hebben geen directe invloed op de loonkosten. > Formulieren in Groep B hebben wel effect op de loonkosten. > Formulieren in Groep C zijn vervangingsformulieren. De laagste rol kan alle formulieren van de groepen A en B indienen. Formulieren uit groep A worden direct toegezonden naar Dyade. Formulieren uit groep B gaan eerst ter beoordeling naar de middelste rol. De middelste rol kan net als de laagste rol alle formulieren van de groepen A en B indienen. Ook hiervoor geldt dat de formulieren uit groep A direct worden gestuurd naar Dyade. De formulieren uit groep B gaan voor akkoord eerst naar de hoogste rol. De hoogste rol heeft uiteraard dezelfde rechten als de lagere rollen en accordeert de formulieren uit groep B die worden ingediend door de middelste rol. Verder dient de hoogste rol formulieren direct in bij Dyade (zie figuur 1). Voor de formulieren in groep C bepaalt de werkgever zelf de route in het werkproces (zie figuur 2). Zo kan een werkgever iedere persoon apart autoriseren iets direct aan te leveren bij Dyade, of de workflow hanteren, waarbij meerdere mensen het formulier goedkeuren, voordat het bij Dyade wordt aangeleverd. Groep A > Nieuwe medewerker > Adresgegevens/contactgegevens > Burgerlijke staat en partner > Toezenden loonbelastingverklaring > Toezenden werkgeversverklaring > Ziekmelding > Herstelmelding > Corrigeren percentage ziek > Wijzigingen percentage ziek > Verwijderen ziekmelding > Verlof aanvragen > Intrekken verlof > Zwangerschap Groep B > Nieuwe aanstelling > Wijziging bekostiging > Wijziging omvang > Tijdelijk naar vast > Aanstelling beëindigen > Ontslagmelding > Melding bapo > Overige mutaties Groep C > Vervangingsaanstelling 12 Dyademagazine nummer 5 mei 2013

13 Voordelen Door de gebruiksvriendelijke digitale mutatieformulieren, de controle van gegevens aan de bron en de mogelijkheid de leidinggevende te laten beoordelen, wordt een zeer hoge nauwkeurigheid van de personeels- en salarisadministratie bereikt. Met de module HR Self Service kunnen mutatieformulieren bovendien niet kwijtraken. Door de efficiënte inrichting van de HR-processen heeft u altijd inzicht in de status van de mutatie en is inzichtelijk wie wanneer een stap in de workflow heeft uitgevoerd. Tevens is HRSS altijd en overal benaderbaar, op het werk en thuis. Meer informatie? De afgelopen maanden zijn de meeste Dyade-klanten geconverteerd van CSS naar HRSS. Het merendeel hiervan is getraind om optimaal met het systeem te kunnen werken. Voor de overige besturen staat nog een trainingsprogramma op de planning. Heeft u behoefte aan meer informatie? Stuur uw vraag of opmerking naar info@dyade.nl. figuur 1 figuur 2 Dyademagazine nummer 5 mei

14 Zo...dat zit goed! schoolmeubelen School- of projectinrichting is een kwestie van functionaliteit en van leefbaarheid. Naast het leveren van innovatieve oplossingen en design voor inrichtings mogelijkheden is Presikhaaf Schoolmeubelen altijd bezig met verbetering en vernieuwing van de producten. Presikhaaf Schoolmeubelen biedt een uitgebreid assortiment schoolmeubelen, in vele kleuren, uitvoeringen en materialen. Voor meer informatie kijk op: Presikhaaf schoolmeubelen Bruningweg 10 Telefoon: BM Arnhem Telefax: Postbus EL Arnhem Internet:

15 EVEN VOORSTELLEN Adviseur Matthijs van Engeldorp Gastelaars Op HR-afdelingen zie ik vaak dezelfde knelpunten Mijn naam is Matthijs van Engeldorp Gastelaars. Ik werk sinds 2005 in de onderwijsdienstverlening en ben in 2011 adviseur geworden bij Dyade Advies. Ik voer werkzaamheden uit op het gebied van personeelszaken en begeleid en ondersteun in Raetprojecten (Verzuim Manager en Medewerker Ontwikkeling). Als adviseur kom ik veel bij klanten over de vloer en voer ik diverse opdrachten uit, bijvoorbeeld het verbeteren van de HR-afdeling. Matthijs van Engeldorp Gastelaars T (010) of matthijs.van.engeldorp@dyade.nl Onlangs begeleidde ik op locatie zo n verbeterproject bij een klant. Bij de inventarisatie van deze HR-afdeling kwam één knelpunt prominent naar voren; de informatievoorziening. Personeelsinformatie was niet of nauwelijks verkrijgbaar. De invoering van Raet HRSS was een geschikte oplossing. Na het invoeren van de gegevens, had men direct zicht op de actuele informatie op personeelsgebied. In één oogopslag is deze informatie te benaderen, uit te printen of te rapporteren naar de bestuurder. Deze inkijkfunctie zorgde onder meer voor minder ruis tussen de klant en het Dyade-personeel, waardoor het foutenpercentage positief werd beïnvloed. Commitment Naast de gebrekkige informatievoorziening, had de organisatie ook geen procedures vastgelegd. Iedereen zorgde op eigen wijze voor afhandeling van aanvragen voor bijvoorbeeld ouderschaps-, bapo-, of zwangerschapsverlof. Door deze procedures helder en kort te beschrijven en te implementeren, ontstond een professionele HR-afdeling. Ook is gekeken naar tijdbesparingsmogelijkheden. De afdeling HR kreeg wekelijks een flink aantal vragen vanuit de organisatie. Het opstellen en publiceren van een FAQ (Frequently Asked Questions) op intranet, zorgde voor beduidend minder interne vragen. Zo had de HR-afdeling meer tijd voor andere zaken. In een tijdbestek van zes maanden is zo een professionele HR-afdeling ontstaan, die meer tijd en energie kan besteden aan het ondersteunen van de bestuurder, op inhoud en beleid. De klant heeft haar waardering uitgesproken over de professionalisering van de afdeling HR in korte tijd. Alles is in goed overleg gegaan met bestuurder en de afdeling. Tenslotte moeten zij dagelijks in de nieuwe structuur kunnen werken. Belangrijk bij interne verandering is het commitment van beide partijen. Alleen dan kan het een succes worden. Hoe gaat het bij uw organisatie? Zoals gezegd, kom ik al jaren op HR-afdelingen. Meestal zie ik dezelfde knelpunten. In veel gevallen ontbreekt het aan informatievoorzieningsmoglijkheden, maar ook aan kennis over e-hrm (het ondersteunen van de activiteiten van de P&O-afdeling door gebruik te maken van internettechnologie). Vaak is dit vrij snel op te lossen, waarna meer tijd kan worden besteed aan zaken als bestuurlijk advies of het terugdringen van het ziekteverzuim. Bent u na het lezen van dit verhaal geïnteresseerd in de mogelijkheden voor uw organisatie? Neem dan contact met mij op voor een inventarisatie van uw behoeften. Uiteraard ben ik niet de enige die dit werk bij u kan uitvoeren. Dyade Advies heeft altijd een professioneel team voor u klaar staan! Dyademagazine nummer 5 mei

16 Wat doet uw intern toezicht met Amarantis? Het afgelopen jaar is de onderwijswereld opgeschrikt door een aantal incidenten. In de krant en op televisie hebben we veel kunnen lezen en horen over bijvoorbeeld de huisvestingsproblemen bij BOOR in Rotterdam en het financiële debacle bij Amarantis. De commissie die de problematiek bij Amarantis onderzocht, heeft een stevig rapport geschreven met aanbevelingen voor alle partijen die betrokken zijn bij goed onderwijs en goed bestuur. In dit artikel kijk ik met name naar de rol van het intern toezicht. door Clemens Geenen Wat is goed bestuur? Een definitie van goed bestuur vinden we in de brief van OCW aan de Tweede Kamer van 1 februari 2008: Goed bestuur kan in de breedste zin worden geïnterpreteerd als een opvatting over de verdeling van verantwoordelijkheden tussen al diegenen die (kunnen) bijdragen aan de kwaliteit van onderwijs. ( ) Goed bestuur gaat over de verhoudingen tussen de direct betrokkenen bij het proces in en rond de school en om nog preciezer te zijn: om een goed evenwicht in de bevoegdheden en rollen van deze partijen. OCW interpreteert het begrip goed bestuur dus ruim. Behalve bestuur en intern toezicht kunnen ook andere organen en belanghebbenden (stakeholders) bijdragen aan goed bestuur. We kunnen hierbij denken aan de medezeggenschapsraad, maar ook aan de instellingsaccountant en de Inspectie van het Onderwijs. Wat is goed intern toezicht? Als we de Wet goed onderwijs, goed bestuur en de Codes goed bestuur erop naslaan dan zien we dat deze niet eenduidig zijn over wat intern toezicht inhoudt. Artikel 17 van de Wet goed onderwijs, goed bestuur bepaalt, dat de interne toezichthouder toezicht houdt op de uitvoering van de taken en bevoegdheden door het bestuur. Artikel 20, lid 1, van de Code goed bestuur PO spreekt echter over het toezicht op het functioneren van de organisatie in het algemeen en het bestuur in het bijzonder. Dat komt al dicht bij artikel 2:250 van het Burgerlijk Wetboek, waarin staat dat de Raad van Commissarissen toezicht houdt op het beleid van het bestuur en op de algemene gang van zaken. Opmerkelijk genoeg wordt in de Code goed bestuur VO de functie van het intern toezicht in zijn geheel niet genoemd. Intern toezicht moet volgens velen zorgen voor goed bestuur en dat het bestuur goed blijft. Over hoe dit uitgangspunt naar de praktijk kan worden vertaald, denkt men heel verschillend. In verschillende rechterlijke uitspraken vinden we handvatten om het begrip goed bestuur en goed intern toezicht nader in te vullen 1. Echter een norm of een gemeenschappelijk referentiekader voor de beoordeling van de taakvervulling van bestuurders en toezichthouders ontbreekt tot op heden. Daar komt mogelijk dit jaar verandering in. Woningcorporatie Servatius in Maastricht heeft een rechtszaak aangespannen tegen de oud-bestuurder en de voormalige toezichthouders. In korte tijd heeft deze corporatie 60 miljoen verloren op een project. De nieuwe bestuurder wilde graag schikken, maar de vorige minister van Binnenlandse Zaken weigerde dit. Zij wil graag dat de rechter een norm geeft die algemene werking kan krijgen. Drie lessen voor bestuurders en toezichthouders Vorig jaar zijn drie belangrijke rapporten verschenen naar aanleiding van wanbeleid binnen een publieke organisatie. Twee hiervan hebben betrekking op een onderwijsinstelling, namelijk BOOR (september) en Amarantis (december). Het derde rapport verscheen in april en betreft het Centraal Orgaan opvang asielzoekers (COA). Omdat deze rapporten uitvoerig in de media zijn besproken, kunnen we ons hier beperken tot de belangrijkste punten. Op de website van Dyade kunt u alle in dit artikel genoemde rapporten en artikelen downloaden, via > Dyade Advies > Publicaties > Wat doet uw intern toezicht met Amarantis. Uit deze rapporten zijn drie belangrijke lessen voor bestuurders en toezichthouders te trekken. De eerste heeft betrekking op ieders rol. > 1 Maak je rol duidelijk! Als je bestuurders en toezichthouders vraagt naar mogelijke verbeterpunten dan wordt vaak rolvast- 1) In het artikel Intern toezicht en medezeggenschap in School en Wet van september 2012 kunt u hierover meer lezen. 16 Dyademagazine nummer 5 mei 2013

17 OCW interpreteert het begrip goed bestuur ruim. Behalve bestuur en intern toezicht kunnen ook andere organen en belanghebbenden (stakeholders) bijdragen aan goed bestuur. heid genoemd. Hierbij wordt dan verondersteld dat iedereen zijn rol wel kent. Maar als deze drie rapporten iets duidelijk maken, dan is het wel dat dit dikwiijls niet het geval is. De commissie Scheltema komt in zijn rapport over COA tot de conclusie dat de Raad van Toezicht geen duidelijk beeld had van de wijze waarop hij zijn taak moest invullen. Het intern toezicht moet volgens deze commissie duidelijk maken wat van het intern toezicht verwacht mag worden en wat niet. Voor het onderwijs geldt dat dit beeld in samenhang met de rol en taak van de Inspectie van het Onderwijs en die van andere organen zoals de medezeggenschapsraad moet worden ontwikkeld. Hierdoor voorkom je doublures en gaten in het intern en extern toezicht. De bevindingen van de commissie Scheltema sluiten goed aan op het rapport Goed bestuur in uitvoering van de Algemene Rekenkamer (AR) uit In dit rapport constateert de AR dat zowel beleidsmakers als instellingen zelf hoge verwachtingen hebben ten aanzien van intern toezicht. Deze verwachtingen zijn dikwijls verschillend van aard, omdat een onderwijsinstelling meerdere stakeholders heeft die allemaal een eigen agenda en eigen behoeften kunnen hebben. Daarbij komt dat veel instellingen ook niet duidelijk maken wat zij met de inbreng doen. De AR beveelt dan ook aan dat een instelling goed nagaat wie haar stakeholders zijn en wat zij verwachten. Bovendien moet duidelijk worden gemaakt wat met de inbreng wordt gedaan. Voor het onderwijs geldt al de verplichting in het jaarverslag de stakeholders te benoemen. Wil de horizontale dialoog goed van de grond komen, dan zal de instelling ook de verschillende verwachtingen in kaart moeten brengen en hierop moeten inspelen. > 2 Richt je op goed onderwijs! De tweede les richt zich op het doel van governance. In het rapport over BOOR, maar bovenal in het rapport over Amarantis, wordt duidelijk dat goed >> Dyademagazine nummer 5 mei

18 Zijn COA, BOOR en Amarantis incidenten, of het bekende topje van de ijsberg? In veel media en ook in de politiek wordt met name het laatste gesuggereerd. De vraag of we met incidenten of met weeffouten te maken hebben, is moeilijk te beantwoorden. Harde gegevens zijn niet beschikbaar. >> bestuur en goed toezicht belangrijke voorwaarden zijn voor goed onderwijs. Dat wisten we al langer, onder andere door het onderzoek Het stoplicht sprong op rood van KPC uit KPC toonde destijds aan dat zeer zwakke scholen naar verhouding meer zwakke besturen hebben, dikwijls in combinatie met een zwakke directie. Het is dan ook niet verwonderlijk dat in één en dezelfde wet goed onderwijs én goed bestuur zijn geregeld. Onlangs is opnieuw onderzoek gedaan naar de onderlinge relatie. In het rapport Functioneren van besturen dat in september 2012 in opdracht van de Nederlandse Organisatie voor Wetenschappelijk Onderzoek (NWO) verscheen, zijn de prestaties van leerlingen vergeleken met het al dan niet volgen van de Code goed bestuur door het betreffende bestuur. Hieruit blijkt dat de prestaties op de scholen die werken met deze code aanzienlijk beter zijn. De verschillen worden verklaard doordat de besturen van deze scholen een aantal principes van goed bestuur verder ontwikkelen. Zo hebben deze besturen voortdurende aandacht voor de kwaliteit van het onderwijs en het personeel en leggen zij hierover regelmatig verantwoording af aan ouders. > 3 Pak je verantwoordelijkheid! De derde les betreft de houding van bestuurders en toezichthouders. Het rapport over Amarantis heeft niet voor niets de veelzeggende titel Autonomie verplicht. Meer autonomie voor onderwijsinstellingen schept niet alleen meer beleidsruimte voor instellingen, maar ook verplichtingen. Bestuurders, toezichthouders en alle andere betrokkenen zijn er om goed onderwijs mogelijk te maken. Hieruit volgt de plicht om je verantwoordelijkheid te nemen, uiteraard wel vanuit je eigen rol. Niet wachten op, of verschuilen achter de ander, maar zelf acteren. Topje van de ijsberg? Zijn COA, BOOR en Amarantis incidenten, of het bekende topje van de ijsberg? In veel media en ook in de politiek wordt met name het laatste gesuggereerd. De vraag of we met incidenten of met weeffouten te maken hebben, is moeilijk te beantwoorden. Harde gegevens zijn niet beschikbaar. Als we kijken naar onderwijskwaliteit en financiële continuïteit, dan ontstaat het volgende beeld: het aantal zeer zwakke scholen in het PO bedraagt per 1 januari ,43 procent. Voor het VO geldt een percentage van 2,60 procent. We kunnen concluderen dat de kwaliteit van het onderwijs op verreweg de meeste scholen in het funderend onderwijs voldoet aan de norm van de Inspectie. Eind 2011 heeft Deloitte alle schoolbesturen in het PO en VO langs de lat van Don gelegd. Hieruit bleek dat een derde van de schoolbesturen financieel in de gevarenzone zit. Of moeten we inmiddels zeggen zat? Op 20 december 2012 heeft de nieuwe staatssecretaris van Onderwijs, Sander Dekker, actuele cijfers naar de Tweede Kamer gestuurd. Hieruit blijkt dat de liquiditeit in het funderend onderwijs goed is. Qua solvabiliteit zit 2,4 procent van de besturen in het BO onder de huidige signaleringswaarde van 0,20. Ophoging naar 0,30 betekent dat 3,29 procent van eerder genoemde schoolbesturen op, of onder de nieuwe norm komt te zitten. In het VO heeft 10,1 procent van de schoolbesturen een solvabiliteit onder de ondergrens van 0,50. Op grond van deze gegevens kunnen we stellen dat de financiële continuïteit van de meeste scholen geen gevaar loopt. Betekenis rapport Amarantis Het rapport over Amarantis is een wake-upcall voor alle schoolbesturen. Niet omdat meer scholen dreigen om te vallen, maar omdat goed bestuur bijdraagt aan goed onderwijs, althans dat zou zo moeten zijn. Dat is naar mijn mening de echte betekenis van dit rapport. De commissie schrijft in haar rapport dat zij hoopt dat er een discussie op gang komt. Niet alleen bij bestuurders en toezichthouders, maar bijvoorbeeld ook bij instellingsaccountants, het ministerie van OCW en de Onderwijsinspectie. De commissie kan tevreden zijn. Het rapport heeft gewerkt als een steen die in een vijver wordt gegooid. Binnenkort in Dyademagazine Dit jaar verschijnt in Dyademagazine een aantal vervolgartikelen over goed bestuur, onder andere over de werkgeversrol van de Raad van Toezicht en risicomanagement voor toezichthouders. 18 Dyademagazine nummer 5 mei 2013

19 De minister vindt het een goed rapport een wil een groot aantal aanbevelingen overnemen. Ook hebben inmiddels verschillende discussiebijeenkomsten over het rapport plaatsgevonden, zoals op 11 februari 2013 met de MBO Raad en op 11 maart 2013 met de VO-raad. Ook is OCW in gesprek met accountantskantoren over de lessen die zij kunnen en moeten trekken uit Amarantis. Agenda voor de toekomst Zijn nu alle lessen getrokken? Nee, het debat is pas gestart en gaat verder. De Vereniging van Toezichthouders in Onderwijsinstellingen (VTOI) trekt in haar nieuwsbrief van november 2012 tien lessen die volgens de vereniging samen de agenda voor de toekomst vormen: > 1 Ontwikkel een visie op de functie van onderwijs en de verhouding tussen schoolbestuur, intern toezicht en OCW. > 2 Scherp de taak en kwaliteit van toezichthouders aan. > 3 Professionaliseer het spel tussen bestuur en intern toezicht. > 4 Heb meer aandacht voor de samenstelling en positie van het intern toezicht. > 5 Ontwikkel de Codes goed bestuur verder en pas die toe. > 6 Zorg voor een goede maatschappelijke inbedding van het intern toezicht. > 7 Veranker bedrijfsvoering beter bij bestuur en intern toezicht. > 8 Versterk de wettelijke positie van het intern toezicht. > 9 Stem extern en intern toezicht beter op elkaar af. > 10 Ga op zoek naar nieuwe juridische structuren voor onderwijsinstellingen. Hoewel veel van deze agendapunten niet nieuw zijn, betekent dat nog niet dat zij minder belangrijk zijn. Ik vraag mij wel af of het verstandig is veel tijd en energie te steken in het ontwikkelen van nieuwe rechtsvormen en structuren. Volgens mij kan een kwaliteitsslag sneller en beter gemaakt worden door je minder te richten op structuren en meer op de actoren, in het bijzonder het gedrag en de interacties. Ook het rapport Governance en kwaliteit van zorg van de Raad voor de Volksgezondheid en Zorg (RVZ) uit 2009 pleit in deze richting. Kanteling intern toezicht? Tot nu toe wordt naar mijn mening in veel publicaties één belangrijk aspect onderbelicht. Intern toezicht wordt dikwijls gelijkgesteld met toezicht en controle achteraf. De praktijk bij veel instellingen is als volgt. De bestuurder legt achteraf verantwoording af over het door hem gevoerde beleid en de toezichthouder stelt hierover vragen. Niet om te zwartepieten, maar om te leren voor toekomstige situaties. In een Incompanycursus werken met eigen toezichtkader Veel toezichthouders en bestuurders hebben behoefte aan heldere ijkpunten. Dyade heeft een incompanycursus ontwikkeld, waarin bestuur en toezicht leren samen een toezichtkader te maken. Cursisten reageren enthousiast. Heeft u interesse? Kijk voor meer informatie op > Dyade Advies > Publicaties > Wat doet uw intern toezicht met Amarantis artikel in het ZM Magazine van november 2010 pleiten Inge Janssen en Frank Sturkenboom juist voor meer controle en toezicht vooraf, met name in de fasen van de beleidscyclus waarin beleid wordt ontwikkeld en uitgevoerd. Hierdoor kan het intern toezicht beter vinger aan de pols houden en eerder bijsturen. Dat betekent dat de rol van de toezichthouder als adviseur en klankbord van de bestuurder belangrijker wordt. Het betekent ook dat het intern toezicht zich meer moet verbinden met de laag onder de bestuurder en met stakeholders, zowel intern als extern. Schooldirecteuren, staffunctionarissen, de medezeggenschapsraad, de accountant en de Inspectie komen dan in beeld. Dat betekent bovendien dat de informatievoorziening van het intern toezicht anders gaat lopen en niet meer alleen afhankelijk is van de bestuurder. Het intern toezicht moet zelf actief op zoek gaan naar informatie. Het is belangrijk dat de bestuurder uiteraard niet voor verrassingen komt te staan. Een informatieprotocol kan uitkomst bieden. Via > Dyade Advies > Publicaties > Wat doet uw intern toezicht met Amarantis kunt u een gratis voorbeeld downloaden. Goed bestuur vereist een actieve opstelling van alle actoren en goed samenspel tussen hen. Dat wordt volgens mij de grote uitdaging voor de komende jaren. We zijn dit aan goed onderwijs verschuldigd. Plan van aanpak Blijft het bij praten over goed bestuur, of wilt u daadwerkelijk gedrag en processen gaan verbeteren? Veel bestuurders en toezichthouders willen wel, maar worstelen met de vraag hoe ze dit moeten aanpakken en in welke volgorde. Dyade heeft een praktisch en pragmatisch plan van aanpak opgesteld. Dit plan lichten we graag in een gesprek toe. Neem voor meer informatie contact op via info@dyade.nl. Het intern toezicht moet zelf actief op zoek gaan naar informatie. Het is belangrijk dat de bestuurder uiteraard niet voor verrassingen komt te staan. Dyademagazine nummer 5 mei

20 c column Ronald te Loo heeft sinds 2002 ervaring op het gebied van bedrijfsvoering in het onderwijs. Naast zijn werkzaamheden bij Dyade is Ronald al jaren actief als bestuurder en toezichthouder van organisaties op het snijvlak van markt en overheid. Londo Gerard Londo werd in 1913 geboren in Kampen. Hij was onder meer burgemeester van Westerbork en gedeputeerde van de provincie Drenthe. In 1976 werd hij voorzitter van een commissie die orde moest scheppen op onderwijsfinancieel gebied. En daar kent u zijn naam ongetwijfeld van. Gerard Londo overleed in Ondanks de invoering van een geheel andere financieringsmethodiek, de lumpsumfinanciering, is de Londo-norm al 37 jaar een begrip in het onderwijs. Nog elk jaar wordt de Londo-norm vastgesteld (inmiddels aangepast tot de vereenvoudigd Londo of VELO). Deze norm is gericht op de materiële bekostiging. In de praktijk sluit de norm al jaren niet meer aan op de werkelijke kosten. Dat betekent dat veel scholen een deel van de lumpsum die bedoeld is voor de personele bekostiging, moeten inzetten voor materiële kosten. Schoolbesturen die personeel en materieel los van elkaar begroten, lopen een fors risico op een tekort. Een integrale blik op de begroting is vandaag de dag dan ook noodzakelijk. De Londo-norm was in de jaren 70 een antwoord op eindeloze discussies over verschillen in bekostiging tussen scholen. Op dit moment is het vooral een symbool van het oude denken in potjes. Ik vraag mij af wat Gerard Londo zou hebben gevonden van het feit dat zijn norm na 37 jaar nog steeds bestaat. Wat hij zou doen als hij nu opnieuw voorzitter zou worden van een commissie onderwijsfinanciën. Helaas kan dat niet meer. Maar ik ken iemand die Gerard Londo goed kende: mijn vader. Ik belde hem op en vroeg hem wat voor man Gerard Londo was. Een aimabele man, zei mijn vader. En bovenal een zeer bekwaam bestuurder, die niet bang was om zaken te veranderen als dat nodig was. 20 Dyademagazine nummer 5 mei 2013