dromen procesmanagement in 2009

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "dromen procesmanagement in 2009"

Transcriptie

1 dromen procesmanagement in 2009

2 voorwoord inhoud het realiseren van dromen in 2009 het realiseren van dromen in onderzoeksopzet 5 onderzoeksresultaten 9 conclusies 16 control synthese: = 1 20 information logistics: antwoord op de informatie tsunami? 24 praktijk Heineken 4 TenneT 8 Openbaar Ministerie 12 Hogeschool Rotterdam 15 WoonZorgcentra Haaglanden 19 Dromen over procesmanagement lijkt misschien tegenstrijdig met een rationele en gestructureerde kijk op het doen en laten van een organisatie. Wij zijn gewend om rationeel om te gaan met. Toch begint ook elk procesmanagement traject met een droom waarin we procesmanagement willen gebruiken om doelstellingen organisatie te bereiken. Deze dromen zijn juist niet rationeel. Veel hogere doelen zijn namelijk gebaseerd op aannames met een grote onzekerheidsmarge op lange termijn. Deze is niet tot in detail door te rekenen en geeft dus niet de doorslag in veel beslissingen. Het geloof in een droom wel. De Droom geeft aan wat we op lange termijn willen bereiken en geeft ons daardoor houvast voor beslissingen op de korte termijn. In ons vak dromen we over de wijze waarop we de organisatie kunnen besturen, hoe we risico s kunnen beheersen, de strategie kunnen operationaliseren en bijvoorbeeld welke rol de factor mens hier in heeft. Deze dromen zijn niet gebaseerd op 100% doorgerekende modellen en business cases of investeringvoorstellen, maar op het geloof en de ervaring dat procesmanagement werkt. Uit het procesmanagement onderzoek 2008 blijkt dat wij niet de enige met een droom zijn. Maar het kan natuurlijk niet bij dromen blijven. Na dromen komt actie en moeten we het gaan doen. Maar hoe moeten we dat doen en wat heb je daar voor nodig? Ook dit jaar geeft het onderzoek weer goede inzichten over bovenstaande vraagstukken. Nederlandse organisaties en de conclusies die daaruit volgen. Naast de onderzoeksopzet, de resultaten en de conclusies is dit jaar een belangrijke plek ingeruimd voor dromen, en wat we nodig hebben om deze te realiseren. U leest ook een aantal praktische ervaringen over hoe grote ondernemingen met het verbeteren van omgaan: Heineken, Parket Generaal Openbaar Ministerie, TenneT, WoonZorgcentra Haaglanden en Hogeschool Rotterdam. Ook leest u twee artikelen over information logistics en control synthese. Hierin wordt de aanzet gegeven om de huidige belemmeringen aan te pakken. Graag wil ik alle respondenten hartelijk bedanken voor de tijd en energie die zij hebben gestoken in het onderzoek. Met name de vele en uitgebreide reacties op de open vragen zijn bijzonder waardevol en geven aan dat ons vakgebied leeft. Ik wens u veel leesplezier en hoop dat u de ervaringen van anderen kunt toepassen in uw eigen werk. Met vriendelijke groet, Jan Bosman Directielid ConQuaestor??? ConQuaestor publiceert met deze uitgave de resultaten van haar jaarlijks onderzoek naar het niveau van procesmanagement binnen 2 3

3 praktijkcase onderzoek De Nederlandse biermarkt is een krimpende markt waarin de spelers, en dus ook Heineken, vechten om marktaandeel. Bovendien consolideert de biermarkt internationaal waardoor er vele overnames zijn. Voor beide ontwikkelingen zijn middelen nodig. Dit leidde bij Heineken tot Fit to Fight : via strakke procesbeheersing vaste kosten reduceren en parallel hieraan de performance verbeteren. Heineken Wij komen uit een tijd waarin financiële middelen voldoende beschikbaar waren en er sprake was van een redelijk stabiele markt. Dat is nu anders. De markt krimpt en verandert, en internationale overnames vragen om cash. Vanwege die ontwikkelingen is er nu een enorme focus op kostenreducties en performanceverbetering. Dat is heel gezond, want dat brengt ons weer naar de kern van onze organisatie. Toen ik een jaar geleden de afdeling Business Improvement opzette, bleken er wel een paar honderd verbeterprojecten in uitvoering. In allerlei soorten en maten, en in verschillende stadia van concreetheid. Die hebben we allemaal in kaart gebracht en we hebben vervolgens duidelijke keuzes gemaakt; heel veel trajecten zijn stilgelegd. We zijn eerst met de tien grootste verstoringen in onze operaties aan de slag gegaan, zoals op het gebied van leveranties en facturering. Nu werken we aan de tien belangrijkste projecten waarbij versnelling het thema is. Volgend jaar ligt de focus op effectiviteit. een adequate uitvoering, en borgt de duurzaamheid. Op die manier faciliteren wij het management op alle lagen in het vasthouden focus, en binnen deze focus het versnellen van onze verbeteringen. Hiervoor bestaat Business Improvement uit vier nauw samenwerkende afdelingen: Business Procesmanagement, Project Perform ance Management, Kwaliteitsmanagement en Informatiemanagement. Business Procesmanagement is cruciaal in alle grote projecten en neemt in alle decentrale verbeter initiatieven deel om de keten benadering te garanderen: wat zijn de consequenties verbetering op andere organisatieonderdelen in de keten? De afdeling Project Perform ance Management standaardiseert projectmatig werken en stelt aan de decentrale projectmanagers de juiste instrumenten en begeleiding ter beschikking; projectcoaching noemen we dat. Business Procesmanagement beoordeelt de impact op de business dwars door de organisatie heen, Project Performance Management zorgt voor realisatie. Op deze manier is er één integraal overzicht en worden auditresultaten vertaald naar concrete verbeteringen. Er kan niets achter onze rug om ongeautoriseerd worden uitgevoerd, want voor iedere systeemaanpassing is de expertise afdeling Informatiemanagement nodig, die het functioneel beheer van alle applicaties uitvoert. Zonder formele opdrachtbrief blijft de rem erop. Dat levert wel eens gemopper op dat we bureaucratischer zijn geworden, maar blijkt een strakke focus af te dwingen. Kortom, de bundeling vier expertisegebieden zorgt ervoor dat wij alle integraal kunnen beheren en beheersen. De inzet van Business Procesmanagement kan daarbij steeds haarfijn worden afgestemd op het type project. En we boeken vooralsnog geweldige resultaten. Zo hebben we recent in zes weken doorlooptijd twee verkooporganisaties teruggebracht naar één. Vroeger hadden we voor zo n herstructurering zeker een vol jaar nodig gehad. Voor 2009 is het plan om decentrale projectmanagers en proceseigenaren beter de vrijheden in hun rol te leren benutten. Want we zijn ervan overtuigd dat een soepele keten daadwerkelijk bijdraagt aan performanceverbetering en integrale kostenreducties. Ir. Joris van Thiel MBA Business Improvement manager Heineken Nederland 65 onderzoeksopzet 1 Deelnemers Aan het jaarlijkse procesmanagementonderzoek 2008 hebben 149 respondenten deelgenomen uit een diversiteit aan sectoren. Het hoogste aantal deelnemers bevonden zich in de sectoren Binnenlands bestuur (24%), Rijksoverheid (13%), Gezondheidszorg (10%) en Bank/Verzekeraars (16%). De samenstelling deelnemers qua functie kan als volgt worden weergegeven. Deelnemers naar functie (totaal 149) Management functie Procesmanagement / advies functie Overige staffuncties Onderzoeksopzet Het onderzoek bestaat uit twee onderdelen. Het eerste deel heeft als doel een benchmark te vormen voor de ontwikkelfasen van procesmanagement voor deelnemende organisaties. Het tweede deel gaat in op de ontwikkelingen binnen het vakgebied en hoe professionals de eigen praktijk ervaren. Hierbij is een aantal open vragen gesteld over Dromen, Ambities, Belemmeringen en Benodigd heden. Dit heeft interessante en soms verrassende uitspraken opgeleverd die u in dit rapport zult terugvinden. Om de benchmark uit te voeren gebruiken wij voor het derde jaar een herhaalbare onderzoeksopzet die gebaseerd is op twee pijlers. Deze twee pijlers zijn het Operational Process Excellence-model en het INKmanagementmodel. Het OPE-model beschrijft de cyclische stappen voor de inrichting, implementatie en het onderhoud van een procesmanagementsysteem. De gewenste aard en complexiteit van het procesmanagementsysteem verschilt echter per organisatie of per organisatie onderdeel. In analogie met het INK-managementmodel hebben wij voor het procesmanagementniveau daarom vijf ontwikkelfasen vastgesteld. Mijn unit Business Improvement zorgt voor een overzicht van alle verbeterinitiatieven in de gehele Kwaliteitsmanagement audit periodiek onze werk en beheert de lijst met alle lopende verbeterinitiatieven, IT functie Audit functie Overig organisatie, begeleidt en ondersteunt projecten, en activatieprogramma s. Financiële functie 4 5

4 onderzoek Invoering en onderhoud procesmanagement (OPE) In het onderzoeksmodel is een combinatie gevonden van beide inzichten. Het OPE-model vormt de aanpak of systematiek voor de inrichting van het procesmanagementsysteem, en het INK-managementmodel biedt inzicht in de van toepassing zijnde ontwikkelfasen. opstellen van het procesmodel operationaliseren van het opstellen plan van aanpak Ontwikkelniveau procesmanagement signaleren gewenste verandering analyseren prestaties monitoren huidige prestaties evaluatie onderhouden bestaande situatie Operational Process Excellence Model beheer opzetten beheersorganisatie inrichting implementeren inventariseren huidige situatie analyseren optimaliseren Invoering en onderhoud procesmanagement (OPE) en ontwikkelfasen procesmanagement (INK) In iedere ontwikkelfase van het INK doorloopt een organisatie de stappen van het OPEmodel: svorming, inrichting, beheer en evaluatie. Dit is namelijk een reguliere cyclus. Echter dit gebeurt in elke ontwikkelfase op een wijze die past bij het betreffende ontwikkelniveau. De visie van ConQuaestor is dat juist door aandacht voor continue verbetering en door een kortcyclische ontwikkeling van het procesmanagementsysteem, hogere ontwikkelfasen kunnen worden behaald. Fases evaluatie OPE inrichting evaluatie OPE beheer inrichting evaluatie OPE beheer inrichting evaluatie OPE beheer inrichting evaluatie OPE beheer inrichting Ontwikkelfasen procesmanagement (INK) Ontwikkelfasen INK Omschrijving beheer Tijd 1. Activiteit georiënteerd Beperkt tot de eigen werksituatie Activiteiten en uitvoering staan centraal Geen integraal besturingssysteem Combinatie OPE en INK 2. Proces georiënteerd Primaire worden beheerst Processen en Taken, Verantwoordelijkheden en Bevoegdheden liggen vast Sturing op (intern verkregen) gegevens uit het primaire proces Fasen OPE-cyclus Twee onderdelen per OPE-fase Per deelonderwerp drie stellingniveaus Per stelling vijf antwoordmogelijkheden (INK) 3. Systeem georiënteerd 4. Keten georiënteerd Op alle niveaus wordt er gewerkt aan verbetering De Plan, Do, Check, Act-cyclus wordt toegepast Besturing gericht op realiseren van strategische doelstellingen en totale beheersing Klant staat centraal Met partners in keten streven naar maximale toegevoegde waarde Beheersing in (open) relatie met ketenpartners Integrale sturing op basis van interne en externe informatie signaleren gewenste verandering analyseren prestaties opstellen van het procesmodel evaluatie operationaliseren van het Operational Process Excellence Model opstellen plan van aanpak inventariseren huidige inventariseren situatie huidige situatie analyseren analyseren inrichting Ontwerp Richten Inrichten Verrichten 1. Activiteit georiënteerd 2. Proces georiënteerd 3. Systeem georiënteerd 4. Keten georiënteerd 5. Excelleren en transformeren 5. Excelleren en transformeren Strategie gericht om tot top in de markt te behoren Verbeteren is verankerd in structuur en cultuur Integrale besturing op basis van interne, externe en maatschappelijk relevante informatie zoals technologische ontwikkelingen, politieke issues, arbeidsmarkt, etc. monitoren huidige prestaties onderhouden bestaande situatie beheer opzetten beheersorganisatie optimaliseren optimaliseren implementeren Implementatie Richten Inrichten Verrichten In het onderzoek is uitgegaan van het INK-model

5 praktijkcase onderzoek De positie bestendigen als toonaangevende trans mission system operator in de Noordwest- Europese elektriciteitsmarkt, dat is topprioriteit voor TenneT. Gevraagd worden voor alle belangrijke ontwikkelingen op het vakgebied. Reputatie en imago zijn daarin erg belangrijk. Daarom moet de zaak intern uitstekend op orde zijn. TenneT Als landelijk beheerder van het energienetwerk vanaf 110kV vervult TenneT een grote maatschappelijke functie in het beschikbaar stellen van onze dagelijkse hoeveelheid energie. In onze positie is er een groot afbreukrisico omdat elektriciteit een dienst is waarvan eindgebruikers verwachten dat die altijd beschikbaar is. Een grote storing is meteen voorpaginanieuws. Operational excellence is daarom de strategische koers die we varen. Dat vereist een voortdurend lerende en zich verbeterende organisatie waarin bewust keuzes worden gemaakt tussen dezelfde dingen beter doen en flexibele innovatieve oplossingen. Daarom investeren wij veel in de ontwikkeling en training van onze mensen. TenneT levert transportdiensten en systeemdiensten. Daarin speelt procesmanagement een grote rol. Binnen een groot gedeelte van onze dagelijkse operatie kunnen we namelijk slechts één dag vooruit werken. Zo zijn we naast het transport van elektriciteit er ook voor verantwoordelijk dat vraag en aanbod van elektriciteit in evenwicht is. Eigenlijk is elektriciteit geen product maar een dienst: je kunt het namelijk niet opslaan. Er is dus geen voorraad. Daarom moeten alle producenten en afnemers op de markt een dag van te voren aan ons bekend maken hoeveel zij gaan produceren of afnemen. Mijn business unit Systeem en Besturing verwerkt alle data, eventueel na aanvullende maatregelen, tot een totaalplan dat garandeert dat het hoogspanningsnetwerk op de juiste spanning wordt gehouden. Voor deze zogeheten systeemdiensten zijn we afhankelijk van heel veel informatie die wordt aangeleverd vanuit de elektriciteitsmarkt. Procesmanagement draagt eraan bij dat elke medewerker zijn taken en verantwoordelijkheden kent zodat de planning elke dag gegarandeerd rond een uur of vier klaar is. Onze business unit bemant ook het Landelijk Bedrijfsvoeringscentrum. Dit centrum bewaakt 24 uur per dag, zeven dagen per week het net, monitort of de goedgekeurde planning niet toch tot verstoringen leidt, en verricht de noodzakelijke schakelhandelingen. Onze collega s van Assetmanagement stellen de kaders waarbinnen wij kunnen opereren, terwijl onderhoud en reparatie aan de infrastructuur nauw worden afgestemd met de business unit Transport en Infra. Vooruitlopend op de keuze van een kwaliteitsmanagementsysteem en bijbehorende certificering, zijn we al tal van activiteiten aan het uitvoeren op het gebied van kwaliteitsverbetering en procesmanagement. Bij het beschrijven van hebben we ons eerst geconcentreerd op de die binnen de business unit plaats vinden, en dan specifiek op de primaire. Het beschrijven is nu achter de rug en er is een verschuiving naar het toetsen procesdocumenten met gebruikers en proceseigenaren. Enerzijds door iemand met de procesbeschrijving in de hand de dagelijkse werkzaamheden te laten uitvoeren, anderzijds door met alle partijen aan tafel te gaan zitten en elkaar kritisch te bevragen over mogelijke verbeteringen binnen het proces en de afstemmingsmomenten met aangrenzende. De koppen bij elkaar steken alleen al leidt overigens heel snel tot procesverbeteringen. Tussen nu en het eerste kwartaal 2009 krijgen de besturende en de business unit-overstijgende de aandacht. De interne omgeving wordt dus nadrukkelijk betrokken. We besteden nu ook expliciet aandacht aan de communicatie rond de overdrachtsmomenten zodat je van elkaar weet hoe de output tot stand komt en wat de ontvangende partij ermee gaat doen. Bovendien wordt een ketenregisseur aangesteld. Lastig is dat vooral medewerkers die al langer in de organisatie zitten, nut en noodzaak hele exercitie niet altijd herkennen. Begrijpelijk, want ze hebben het al allemaal tussen de oren zitten. Voor ongewijzigde werkt dat prima, maar die instelling kun je je niet veroorloven bij verbeteringen. Overigens is er ook een heel andere kant. TenneT groeit sterk, en veel nieuwe medewerkers en managers vragen bij binnenkomst direct naar ons procesmanagement om snel zicht te hebben op wie wat doet en wie waarvoor verantwoordelijk is. De nieuwe generatie verwacht blijk baar die professionaliteit. Edwin de Jong Business unit-adviseur Systeem en Besturing TenneT onderzoeksresultaten Procesmanagement niveau Percentage PM fase Het onderzoek van 2008 mag gezien het grote aantal respondenten en de hoeveelheid reacties op de open vragen een succes genoemd worden. Er zijn wederom opvallende nieuwe en interessante inzichten naar voren komen Ontwikkelniveau procesmanagement Geen verschuiving naar een systeemoriëntatie De fasering waarin de deelnemers zich dit jaar inschalen laat ten opzichte van vorige jaren geen duidelijke verschuiving zien. De activiteit georiënteerde fase is zelfs iets gestegen, waarbij de systeemgeoriënteerde fase dit jaar weer iets gedaald is. Nederland heeft de activiteit en proces georiënteerde fase nog niet verlaten. Opvallend is dat de score in ontwikkelfase 3 enkel wordt veroorzaakt door managers. Binnen deze groep deelnemers positioneert 11% de eigen organisatie in ontwikkelfase 3: Systeem georiënteerd. De adviseurs of medewerkers in een procesmanagementfunctie categoriseren de organisatie grotendeels in ontwikkelfase 1: Activiteit georiënteerd (62%) Management versus adviesfunctie Percentage 40 PM fase Management functie Procesmanagement

6 onderzoek Ambitieniveau Percentage 3 2 PM fase Paradigma procesmanagement Het waarborgen betrouwbaarheid financiële verantwoording 44 Het beheersen van risico s en voldoen aan in- en externe weten regelgeving en in ontwikkelfase 2: Proces georiënteerd (36%). Deze groep deelnemers ziet dus nog geen ontwikkeling naar de derde ontwikkelfase binnen de organisatie. Stijging ambitie in de laatste twee ontwikkelfasen Ook dit jaar is er gevraagd naar het ambitieniveau elnemers op het gebied van procesmanagement. Het ambitieniveau stijgt ten opzichte van Deze stijging is ten opzichte huidige fasering opmerkelijk te noemen. Het faseringsmodel is geen voorschrijvend waarderingsmodel, maar het ambitieniveau geeft wel aan dat men verder wil en dus mogelijkheden blijft zien met het verder ontwikkelen van procesmanagement. Procesmanagement primair gericht op kwaliteitsverhoging In het onderzoek is nadrukkelijk gevraagd naar het beeld deelnemers bij het begrip procesmanagement. Hier is de respondenten naar hun primaire paradigma van procesmanagement gevraagd. Opvallend is dat kwaliteitverhoging bij 46% respondenten het primaire paradigma is. Procesmanagement is blijkbaar voor ons het belangrijkste middel om kwaliteit te verhogen of te bereiken. Het vertalen van missie, strategie en doelstellingen naar alle organisatieniveaus Toepassing procesmanagement nu en in de toekomst Nu Toekomst Percentage nu Percentage toekomst Percentage verschil Ketenintegratie % 43% 15% Continuous auditing % 38% 14% Agility % 13% 9% Service Oriented Architecture % 22% 8% 6sigma % 27% 7% Straight Through Processing % 19% 7% Sourcing % 21% 6% Procesbudgettering % 24% 5% Sqeme % 12% 5% Information Governance % 22% 5% Enterprise Architecture % 21% 4% Information Logistics % 16% 4% Business Intelligence % 26% 1% Lean Management % 31% 1% Performance Management % 40% 0% Business / IT alignment % 23% -5% Business Continuity Management % 19% -8% ITIL/BiSL/ASL % 13% -8% Risk Management % 42% -8% Business Rules % 12% -10% Centralisatie/decentralisatie vraagstukken % 23% -11% Corporate Governance % 31% -11% Compliance % 28% -15% INK % 22% -17% Kwaliteitsmanagement (waaronder: ISO) % 30% -17% Standaardisatie % 19% -23% Het verbeteren kwaliteit geleverde producten en diensten Het verschaffen van duidelijkheid rondom taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden Naast dit paradigma is er ook gevraagd naar de huidige toepassingen van procesmanagement. Dit geeft een divers beeld. Omdat kwaliteitsverhoging het primaire beeld is dat deelnemers hebben bij procesmanagement, is het logisch dat dit ook als een belangrijkste toepassingen is aangemerkt. Opvallend is echter dat risk en compliance, naast dit primaire paradigma, procentueel vaak genoemd wordt. We zien hier dus een verschil tussen het primaire paradigma en de werkelijke inzet van procesmanagement. Bij de vraag rond trends en ontwik kelingen is vooral het verschil tussen trends in de toekomst en het huidige gebruik interessant. Wat opvalt is dat vooral de onderwerpen die betrekking hebben op systeem georiënteerde issues stijgen. De onderwerpen keten integratie, agility, procesbudgettering vallen hier onder. De deelnemers kiezen hier in de toekomst in het algemeen voor onderwerpen die kunnen helpen om ontwikkelfase drie te bereiken. vervolg op pagina

7 praktijkcase onderzoek Openbaar Ministerie Barrières en belemmeringen 71 De aanwezige kennis en competenties van mensen Het OM is verantwoordelijk voor de opsporing en vervolging van verdachten van strafbare feiten. Dit gebeurt vanuit negentien arrondissementsparketten en, na instelling van hoger beroep, door vijf ressortsparketten. De productiesnelheid moet omhoog, zo voorzag het OM al jaren geleden, want doordat meer mensen vaker de wet overtreden, stapelt het werk zich op. Zo ontstond het project Het OM verandert, dat uniformering en automatisering primaire bevordert. Al jaren geleden werden de eerste ideeën gelanceerd over procesmatig werken. Toen zijn de procureursgeneraal, die verspreid zaten over de ressorten, bij elkaar gebracht in het Parket Generaal, het hoofdkantoor van het OM. Ook safdelingen, personeelszaken, ICT en andere stafdiensten zijn gecentraliseerd, met name om beter te kunnen clusteren en de productiesnelheid te verhogen. De parketten zijn namelijk aparte onderdelen met een couleur locale. Ze werken samen met eigen politieregio s, en leggen eigen accenten, onder meer afhankelijk dominante criminaliteit. Bovendien waren ze altijd gewend om zelfstandig nieuwe wetten te implementeren; het Parket Generaal maakte weliswaar de officiële wetteksten beter begrijpelijk, maar liet de inpassing aan de individuele arrondissementsorganisaties over. Jaarlijks worden er zo n tien tot twintig nieuwe wetten uitgevaardigd. Het Parket Generaal wil hiervoor steeds eenduidige implementatievoorstellen doen. Maar die kunnen alleen maar werken als alle arrondissementen eveneens eenduidig hun inrichten en managen. Die herstructurering was de kern van Het OM verandert. Process governance speelde in dat project een cruciale rol doordat het nadrukkelijk de betrokkenen een actieve plaats gaf. Zo werd binnen het project ressortsparketten een gebruikersraad opgericht waarin een MT-lid van elk vijf ressorten plaats nam, aangevuld met een procesmanager van het Parket Generaal. Zij bogen zich over onderwerpen als welke wetgeving komt eraan? Wat betekent dat voor de? Vervolgens werd dit dan als project uitgezet bij een Q-kring, waarvoor ieder ressort een kwaliteitsmedewerker afvaardigde die gezamenlijk, aangevuld met juridische en administratieve experts, nadere verkenningen uitvoerde en de uniforme implementatie voorbereidde. Dit voorbeeld werkwijze ressortsparketten wordt nu geleidelijk aan ook in de arrondissementsparketten geïmplementeerd. De invoering DNA-wetgeving, die bepaalt dat iedere veroordeelde voor een zeden- of geweldsdelict zijn DNA moet afstaan, verliep ogenschijnlijk prima. Uit een audit twee jaar later bleek echter dat er in de dagelijkse praktijk veel verschillen waren geslopen tussen de arrondissementsparketten, bijvoorbeeld in de doorlooptijd. Die uitkomst maakte zichtbaar dat procesmanagement ook na invoering van een procesarchitectuur in alle OM- onderdelen van belang is. We hebben daarom process governance opnieuw vormgegeven door te organiseren naar proces, en door MT-leden, experts en procesmanager al direct bij elkaar te zetten. Zo is bijvoorbeeld de proceskring DNA ontstaan. Onze taak vanuit procesmanagement is om de landelijke methodiek te bewaken over de proceskringen heen, zodat aansluiting op de landelijke procesarchitectuur en systeemarchitectuur is gewaarborgd. Process governance is primair top-down: dit is nieuwe landelijke wetgeving, wat betekent dit voor iedere persoon in de organisatie, hoe gaan we dit goed procesmatig structureren en monitoren? De ideale situatie is als individuen in diezelfde organisatie via dit platform ook bottom-up ideeën voor verbetering gaan aandragen. Dat je ziet dat procesmanagement dynamische uitwisselingen in beide richtingen mogelijk maakt, en dat er ook daadwerkelijk iets wordt gecreëerd. Want procesmanagement is geen doel op zich, maar moet mensen helpen om hun werk beter in te richten. Kevin r Zouwen Adviseur procesmanagement Parket Generaal van het Openbaar Ministerie De aanwezige weerstand of het ontbrekende verandervermogen Het ontbreken van een gemeenschappelijke taal De aanwezige verouderde IT-systemen / aanwezige legacy systemen Onvoldoende ter beschikking gestelde financiële middelen Het ontbreken benodigde procesmanagement-middelen (procesmanagement kennis, personeel, geschikte procesmanagement tool) Het ontbreken van een procesbudget (enkel afdelingsbudgetten beschikbaar) Het ontbreken van draagvlak of prioriteit binnen management en organisatie Onvoldoende management en strategievorming (denk aan een mislukt traject in het verleden, onduidelijke business cases, etc.) Het ontbreken of onvoldoende beheersen van projectmanagement Afdelingsgericht denken (hiërarchisch) i.p.v. procesgericht denken (als onderdeel procesketen) De (te) snel veranderende wet- & regelgeving De aard sector/branche De huidige arbeidsmarkt (kwalitatief en kwantitatief) aantal respondenten Afdelingdenken is dé grootste belemmering Net als vorig jaar is er gevraagd naar de barrières en belemmeringen voor het realiseren doelstellingen van procesmanagement. De uitkomsten van dit jaar komen overeen met de resultaten van vorig jaar. Dit jaar zijn echter 3 extra barrières en belemmeringen toegevoegd. Opvallend is de hoge score op deze onderwerpen. Vooral het niet kunnen denken over afdelingsgrenzen blijkt de belangrijkste belemmering te zijn voor het realiseren doelstellingen voor procesmanagement. Dromen, wat heb ik daar voor nodig Om een beter beeld te krijgen van wat er leeft binnen het vakgebied procesmanagement is in het onderzoek gevraagd naar de dromen, en wat men nodig heeft om deze te realiseren. Hierop heeft ongeveer tweederde respondenten gereageerd met zeer uiteenlopende en interessante antwoorden. Op de volgende bladzijde leest u voorbeelden diversiteit aan antwoorden

8 praktijkcase Over 5 jaar moet er door het vastleggen (keten) een transparante organisatie staan. Vrijheid in gebondenheid. Uithoudingsvermogen, doorzetten, plezier in het werk, verbinding op hetzelfde thema. Inzet, durf en lef. Draagvlak bij het management voor de toepassing van een systematisch procesmanagement systeem. dromen Omslag in denken van interne gerichtheid naar externe gerichtheid en integraliteit in de totstandkoming producten. Procesmanagement, als onderdeel van Governance, Riskmanagement & Compliance, zal zorgen dat we klanten kunnen beloven wat we doen en doen wat we hebben beloofd. Autonome monitoring van en daarmee gerichte creativiteit laten ontstaan binnen de organisatie. Een proces waarin klanten en externe deskundigen ruimschoots aanwezig zijn in de bepaling van ambitie, morele kernopdracht en instrumenten die daadwerkelijk dienstbaar zijn aan dit proces. Tijd, draagvlak en mensen om e.e.a. te kunnen realiseren. Uiteindelijk draait het om GELD. Leiderschap met vertrouwen en voorbeeldgedrag in het toepassen van strategy deployment op alle niveaus in de organisatie. Betrokkenheid van alle medewerkers in het bereiken (proces) resultaten en daarmee ook de ondernemingsdoelstellingen. Verschillen in doelen opheffen tussen afdelingen en ketenpartners, te beginnen met de sturing op het hoogste niveau minder versnipperd te laten zijn. Volledige sturing op de Balanced Scorecard. Ketensamenwerking is ontwikkeld tot het niveau van gezamenlijk doelstellingen. Integrale interne beheersing aspecten risicomanagement, kwaliteits-, arbo- en milieuzorg, compliance, technische IT-infrastructuur en applicatieontwikkeling op basis van systematische procesinrichting. Processen drijven veranderingen. Procesmanagement functioneert als smeerolie voor de organisatie, zodat het primaire proces volledig tot zijn recht kan komen. Leidinggevenden die ongebaande wegen willen gaan, kwaliteitsfunctionarissen die inspireren en activeren. Uithoudingsvermogen (fysiek, psychisch en materieel). Transparantie, eenvoud, procesmanagement over afdelingsgrenzen heen. Dynamisch, geïntegreerd voor de hele keten, consistent met strategie en. Eenvoudig beheersbaar, voorspelbaar en herkenbaar voor alle betrokkenen in de keten. Vooral passie, vasthoudendheid, mensen het inzicht geven waarom procesmanagement meerwaarde heeft. Geloof in eigen kunnen! Priester, Paus & Inquisiteur tegelijk zijn! Procesmanagement moet ten dienste staan van het inspelen op veranderingen in de omgeving. Procesmanagement moet ten dienste staan van het inspelen op veranderingen in de omgeving. wat heb ik nodig Hogeschool Rotterdam Officieel heet mijn functie Informatiemanager, maar ik noem me sinds een poosje ook wel Adviseur Bedrijfsvoering. Sommige mensen denken namelijk bij het begrip informatie aan iets heel technisch, alsof ik automatisering in mijn portefeuille heb. Terwijl ik juist een bruggenbouwer ben tussen enerzijds hoe onze organisatie wil opereren en anderzijds hoe in elkaar zitten. Automatisering is daarin een vele middelen. Tot een jaar of twee geleden was Hogeschool Rotterdam bijna niet bezig met informatiemanagement. Gestructureerd en in samenhang dan. Een aantal disciplines leverde zeer fragmentarisch informatie aan, maar de cijfers waren niet met elkaar te rijmen. De oorzaak: Hogeschool Rotterdam benaderde, evenals vele andere organisaties overigens, performance management, risicomanagement en procesbeheersing als aparte verschijnselen. Terwijl het juist zo belangrijk is om deze aspecten geïntegreerd aan te pakken, want ze hebben allemaal met elkaar te maken. Zie het maar als een soort luchtbed: je drukt aan de ene kant, en ergens aan de andere kant komt er iets omhoog. En hoe kun je dan een organisatie sturen op bepaalde variabelen als je rond heel andere variabelen zijn ingericht? Hogeschool Rotterdam heeft duidelijk vooruitgang geboekt in performance management, risicomanagement en procesbeheersing. De afgelopen twee jaren is een aantal projecten afgerond. Een paar resultaten: er is een risicoregister ontwikkeld, integrale stuurinformatie wordt periodiek verstrekt, een digitaal proceshandboek is via intranet te raadplegen en procesdenken begint in de organisatie geworteld te raken. De uitdaging voor de komende tijd is nu om deze afzonderlijke initiatieven te verbinden door middel van een integrale aanpak. Er is echter gedurende dit project al Overigens is vanaf 1 september dit veel gerealiseerd. Om te beginnen is er jaar de Centrale Service Informatievoorziening in oprichting. Dat is nu maandelijkse basisstuurinformatie beschikbaar voor het management een informatieloket met een hoog faculteiten. Eén A4 tje dat per selfservice gehalte in de vorm van faculteit alle relevante data overzichtelijk weergeeft. Hoe staat het met ziekte zelf variabelen kunnen selecteren om een internetportal waarop mensen verzuim? Hoeveel studenten hebben de managementinformatie te genereren. afgelopen periode een diploma gehaald Zowel als onderdeel structurele of zijn juist gestopt? Hoe ver zitten we planning- en controlcyclus als voor met het budget? In welke mate hebben ad-hocrapportages. Die laatste we voldoende flexibiliteit in arbeidscontracten? Dat is de structuurkant. politiek opeens vraagt om specifiek categorie is handig als bijvoorbeeld de Daarnaast is er een goede start gemaakt contacturen inzichtelijk te maken, of met procesmatig denken binnen de het effect van extra gelden voor nietwesterse allochtonen. organisatie. ConQuaestor heeft een cursus ontwikkeld en gegeven aan inmiddels zo n vijftig tot zestig mensen. Er zou binnen de hogeschool idealiter De deelnemers werden getraind om in nog een stevige corporate controlfunctie kunnen ontstaan waarbij resultaten te denken, om over muren van afdelingen heen te kijken, om rechtstreeks wordt gerapporteerd aan prestatie-indicatoren te definiëren en het College van Bestuur. Daar sluit die niet onbelangrijk om vast te Centrale Service Informatievoorziening leggen. Je merkte dat dit voor iedereen als reporting unit goed bij aan. Dat enorm wennen was, maar het werd vormt nog een mooie uitdaging voor prima opgepikt. Het probleem is wel de organisatie. dat ze vervolgens moeite hebben om er in de praktijk echt mee om te gaan, Jan Oostdijk om draagvlak binnen de organisatie Adviseur Bedrijfsvoering en begrip van hun directeur te krijgen. Hogeschool Rotterdam Want het is best lastig om hard te maken wat procesdenken dan concreet oplevert. We proberen daarom om bijvoorbeeld via de managementcontracten transparantie af te dwingen bij de directeuren. 15

9 onderzoek conclusies Procesmanagement leeft! Het onderzoek onderstreept onze praktijkervaring dat procesmanagement leeft! Dit blijkt uit het hoge aantal deelnemers, waarvan 46% een managementfunctie heeft. De open vragen zijn uitgebreid ingevuld en laten interessante visies op het vakgebied zien. Procesmanagement staat op de agenda. Wij herkennen in onze praktijk het enthousiasme waarmee organisaties met procesmanagement aan de slag gaan. Toch blijkt het in de praktijk weerbarstig om organisaties naar een hoger plan te trekken. In dit hoofdstuk willen wij aan de hand van enkele opvallende uitkomsten uit het onderzoek dieper ingaan op één van de belangrijkste oorzaken van het niet bereiken systeemgeoriënteerde ontwikkelfase: het afdelingdenken. Daarnaast zien we een tweede, minder bekende dimensie, die er mogelijk toe leidt dat de systeemgeoriënteerde ontwikkelfase niet wordt bereikt. Deze dimensie heeft grote invloed op de besturing en ontwikkeling van organisaties. Wat opvalt Gelijke fasering, hogere ambitie Veelbetekenend is dat deelnemers dit jaar de ontwikkelfase Activiteit georiënteerd en Proces georiënteerd nog niet verlaten hebben. Deelnemers ervaren de organisatie nog steeds niet als één geheel. In ontwikkelfase 1 en 2 wordt de organisatie met name vanuit afdelingen, activiteiten en individuele beheerst en bestuurd. Dit in tegenstelling tot ontwikkelfase 3 Systeem georiënteerd waarbij besturing is gericht op de realisering van strategische doelstellingen en de klant centraal staat. Daarentegen blijven de ambities, net als vorig jaar, onverminderd hoog. Zij stijgen zelfs. Alleen management zit in ontwikkelfase drie Het management schat het ontwikkelniveau organisatie hoger in dan (proces) adviseurs. Van beide groepen deelnemers laat alleen het management een stijging zien naar de ontwikkelfase systeemoriëntatie. Inconsistentie begripsvorming procesmanagement Er bestaat een inconsistentie in de begripsvorming rond procesmanagement en het gebruik van procesmanagement. Indien deelnemers worden gedwongen een beeld te kiezen, dan wordt vaak gekozen voor het paradigma procesmanagement als middel voor het verhogen kwaliteit. Echter onderwerpen als compliance, continuous auditing en corporate governance komen ook sterk naar voren als actuele toepassingsgebieden. Onderwerpen die weliswaar kunnen bijdrage aan kwaliteit, maar een andere insteek hebben dan het kwaliteitsparadigma. Afdelingdenken belangrijkste barrière Opvallend is dat 65% van het aantal deelnemers het afdelingdenken als barrière ziet om de ambities te bereiken. Dit afdelingdenken maar ook de vaak genoemde barrières aan de menskant blijven ons parten spelen om door te groeien naar de systeemgeoriënteerde ontwikkelfase. Een oorzaak: het afdelingdenken opnieuw bekeken Wanneer wij de respondenten vragen om afdelingdenken te omschrijven, dan denkt men in eerste instantie aan de scheiding door afdelingsmuren binnen de organisatie. De scheiding tussen opvolgende afdelingen die samen voor de realisering van een eindproduct zorgen. Wat ons betreft verraadt de discrepantie in de beeldvorming rond procesmanagement in relatie tot het werkelijk gebruik ervan, nog een vorm van afdelingdenken. Professionals dragen verschillende brillen bij het uitvoeren van het eigen vak. Verschillende disciplines hebben daarbij vaak een eigen functionele afdeling. We zien in de praktijk risk Afstemmingsproblemen in het primaire proces Primair proces afd. A afd. B afd. C afd. D Ondersteunende Afstemmingsproblemen in het systeem Besturende Compliance Kwaliteit Risk Internal audit BPM Primair proces Ondersteunende Topmanagement management, operational auditing, kwaliteit, procesmanagement, planning & control en sadviseurs naast elkaar werken. Iedere afdeling heeft eigen en valide doelstellingen, informatiebehoeftes en eigen inrichtingseisen voor de bedrijfs. Zij beïnvloeden dat proces vanuit het eigen aandachtsgebied en zien niet dat die werkzaamheden binnen het domein van procesmanagement vallen. Procesmanagement zou namelijk voornamelijk gaan over het verhogen kwaliteit van producten of diensten. afd. A afd. B afd. C afd. D Prestatie management 16 17

10 onderzoek praktijkcase WoonZorgcentra Haaglanden Binnen WoonZorgcentra Haaglanden wordt procesmanagement in één adem genoemd met de kaderregeling. De kaderregeling wordt alleen niet altijd positief ervaren. Toch kan procesmanagement veel voordelen opleveren. op tijd uitvoeren. Een vergelijkbare integratie als dit voorbeeld zouden we ook kunnen maken voor Uit dienst, Cliënt komt bij ons wonen, Cliënt overlijdt enzovoorts. Accountability staat hoog in het vaandel bij WoonZorgcentra Haag Duidelijke beschrijving van taken en bevoegdheden via onder meer het WoonZorgcentra Haaglanden past procesmanagement gefaseerd toe. landen. De belangrijkste reden RASCI-model Vorig jaar is eerst een centralisatieslag daarvoor is de Kaderregeling Admini Benoeming keten- of proces gemaakt van allerlei diensten zoals stratieve Organisatie en Interne eigenaren P&O, Finance en Facilitair bedrijf. Controle inzake AWBZ. Dit betekent Uniformiteit van op Dankzij die concentratie kan de orga dat we als leverancier een volledige verschillende vestigingen nisatie de kennis op een hoger niveau en tijdige registratie en facturatie van Vooral dóen. brengen en de gewenste ontwikkel indicatiestellingen moeten organiseren. snelheid maken. Nu die verandering Heel praktisch: via onze Laat ik als voorbeeld onze ICT-afdeling is geland, is het tijd om de onderlinge borgen we dat we een cliënt nooit nemen. Wij geven onder andere verbanden verder te optimaliseren via meer of minder zorg leveren dan we medewerkers toegang tot de systemen procesmanagement. Voor mij hoeft feitelijk mogen doen, en we nooit zodat zij hun taken kunnen uitvoeren; procesmanagement in deze fase geen De gefragmenteerde procesbeïnvloeding en informatievergaring/-distributie komt niet overeen met het beeld van het management dat de organisatie vaker ziet als een systeem. Dit wordt bevestigd door de (proces)adviseurs die de organisatie niet waarderen als een systeem. Doorbreken barrières De uitdaging ligt daarom in het doorbreken van bestaande barrières tussen de verschillende aandachtsgebieden binnen organisaties. De aspecten compliance, risk, procesmanagement, prestatie- en kwaliteitsmanagement kunnen integraal worden ingericht met een geïntegreerde vorm van managementinformatie. Informatie die iets zegt over het presteren van het totale systeem en niet aspecten daarvan. Dit maakt integraal ingrijpen over de volle complexiteit van dat systeem mogelijk waardoor individuele denkbeelden kunnen worden samengevoegd. Wij pleiten dus voor aandacht voor een besturingmodel waarmee de bedrijfs integraal kunnen worden bestuurd en beoordeeld. Dit is een belangrijke stap die relatief praktisch is, zonder ingrijpende verandering in de structuur organisatie. De deur naar de systeemoriëntatie wordt daarmee open gezet. Procesmanagement als verbindende schakel binnen bedrijfsketens én functionele aandachtsgebieden. Dromen Zijn dit dromen? Wellicht, maar dan wel realistische. Ze vragen, sprekend met de woorden respondenten om actie, lef, inspiratie en doorzettingsvermogen. In de artikelen van Jan Bosman, Peter Laan, Laszlo Nagy en Sander van Meurs op de volgende pagina s wordt een eerste aanzet gegeven om de dromen te realiseren. meer factureren dan waarvoor het zorgkantoor ons ruimte heeft gegeven. Zo zorgt een zuivere rolverdeling tussen medewerkers ervoor dat uitvoering en controle zijn gescheiden en risico s in de organisatie worden beperkt. Soepel lopende zijn het kloppende hart van een succesvolle organisatie. Processen slaan de brug tussen bedrijfsstrategie en bedrijfsmodel enerzijds, en organisatiestructuur en informatie voorziening anderzijds. Maar ook tussen management en operatie. Daarbij is procesmanagement voor ons een methode om in control te zijn. We hanteren hierbij een aantal principes: Continue focus op wie wij zijn en waarom wij als organisatie mogen bestaan bij voorkeur zo snel mogelijk. Onze ICT-afdeling heeft mooie formulieren ontwikkeld. Als iemand in dienst komt, wordt dat formulier bij ons ingediend en optimaal verwerkt. Maar een nieuwe medewerker heeft niet alleen een gebruikersnaam en wachtwoord nodig, maar ook een bureau, sleutels en een contract, om maar wat te noemen. Voor al die onderdelen moet een leidinggevende allemaal losse loketjes af. Ieder loketje is perfect georganiseerd, maar alleen in de eigen discipline. Eén foutje leidinggevende en de medewerker kan niet aan de slag. Vanuit de procesgedachte wordt Toegang tot de systemen echter onderdeel van het ketenproces Mutatie dienstverband. Daardoor worden alle loketten automatisch ingeschakeld en kan de medewerker met zekerheid zijn werkzaamheden kostenbesparing of snelheid op te leveren. Als iedereen eerst maar een nieuwe soepelheid in de ervaart. Dan ga je op termijn met meer overzicht en inzicht, duidelijke verantwoordelijkheden en efficiënte inzet van middelen vanzelf geld verdienen. Luuk Hazenberg Manager ICT en projectleider zzp WoonZorgcentra Haaglanden 18 19

11 artikel Sander van Meurs en Laszlo Nagy control synthese: = 1 Steeds meer organisaties uit de publieke en private sector vragen zich de meerwaarde van alle beheersactiviteiten af. Actueel in dit kader zijn natuurlijk de fraudegevallen in de financiële sector die intussen volledig zijn overschaduwd door de kredietcrisis. Interessante vraag die je jezelf kunt stellen: hoe heeft het kunnen gebeuren dat financiële instellingen achteraf gezien onverantwoorde risico s hebben kunnen, willen en mogen nemen ondanks de vele beheersactiviteiten die zich met de inhoud en het proces bezighouden? Het is heel goed denkbaar dat door de bomen het bos niet meer werd gezien en niemand het volledige overzicht had. Of er werd vanuit gegaan dat die andere afdeling dat wel zou oppakken. Daarnaast worden er ook vraagtekens geplaatst bij de torenhoge beheerskosten die organisaties maken. In de publieke sector is SiSa (Single information Single audit) een ontwikkeling met als doel het verminderen beheerskosten door het éénmalig en eenduidig vaststellen beheersing. Iets soortgelijks zijn de GCR-audits, de audits waarbij in een keer wordt gekeken naar Governance, Compliance en Risk Management-aspecten. Een andere ontwikkeling uit met name de profitsector is control rationalisatie. Dit behelst het verminderen van beheerskosten door het opnieuw tegen het licht houden van de vanuit wetgeving (met name SOx) vastgestelde beheersmaatregelen. Dat control* * Onder control verstaan wij beheersing. Dit is een breder begrip dan controle in de zin van controleren. rationalisatie nu nog vaak leidt tot alleen minder in plaats van betere beheersmaatregelen is een aparte kwestie. In dit artikel schetsen wij aan de hand huidige praktijk een aantal problemen binnen de beheersingstructuren van organisaties. Wij geloven dat het hele scala van inrichtings- en beheersingsstructuren op een efficiëntere en effectievere wijze ingezet kan worden. Dit is te realiseren door de diverse bestaande control invalshoeken meer op elkaar af te stemmen, meer samenwerking te zoeken en het geheel op een andere manier te benaderen. Dit noemen wij control synthese. Herkent u dit? In menige organisatie zijn er allerlei afdelingen, functies of andere organisatorische eenheden die zich bezighouden met de inrichting en/ of control organisatie. Veelal zijn dit op zichzelf staande eenheden die hun eigen afgebakende gebied en verantwoordelijkheid hebben, hun eigen stakeholders kunnen benoemen en daaraan ook hun status ontlenen. Bijvoorbeeld de afdeling Risk Management bij een financiële instelling. Dit is vaak een afdeling waar de deuren gesloten zijn, waar belangrijke projecten worden uitgevoerd en waar de rest organisatie met enig wantrouwen en angst naar kijkt. Deze afdeling houdt zich namelijk bezig met projecten ten behoeve van risicobeheersing, voert risk assessments uit, beoordeelt de en de uitvoering ze op de risico s en schrijft kritische rapporten en aanbeve lingen voor de Raad van Bestuur en Risk Committee. Een deur verder zit de afdeling Compliance. Deze afdeling houdt zich bezig met de consequenties die veranderende wet- en regelgeving op de organisatie en heeft en de implementatie ervan. Bijvoorbeeld de implementatie Wet op het financieel toezicht (Wft). Dit gebeurt veelal in projectvorm en voor iedere nieuwe wet wordt een nieuw project opgestart. Belangrijk aanspreekpunt voor hen is de Chief Compliance Officer. Een verdieping hoger zit de afdeling BPM. Deze is verantwoordelijk voor het efficiënt inrichten van binnen de betreffende bank. Hier worden projecten uitgevoerd met als doel kostenbesparing, doorlooptijdverkorting en het vertalen van strategische keuzes naar operationele doelen en. In de top van organisaties is hier veelal niet een eenduidig aanspreekpunt, dit kan zijn de CFO, de COO maar soms ook een CIO. En dan hebben we verder in het gebouw nog een veelheid aan afdelingen zoals bijvoorbeeld Kwaliteitsmanagement, Internal Audit, Financial Control en Business Control. Ook deze vervullen een belangrijke rol bij het inrichten van kwaliteits, het toetsen procesbeheersing en het beheersen financiële- en businessresultaten. Uiteraard hebben ze een belangrijke positie binnen de organisatie en rapporteren aan hun eigen C-level. Al deze afdelingen hebben veelal eigen control frameworks en die ze koesteren en die volgens hen uniek zijn en daarom noodzakelijk op een andere wijze zijn ingericht en beschreven. Als je vraagt aan het lijnmanagement naar de verschillen tussen deze afdelingen vragen zij zich oprecht af of dit niet gewoon dezelfde suboptimaal ingerichte afdeling is die dan weliswaar vaak langskomt om in andere woorden dezelfde vraag te stellen of dezelfde boodschap te verkondigen

12 artikel Ook is in deze veelheid van beheersgerichte afdelingen de vaak zeer beperkte kennis over elkaars werk, de overlap van werkzaamheden en de minimale samenwerking en kennisdeling op zijn minst opvallend te noemen. Stelt u zich in relatie tot het bovenstaande eens de vraag: wie is verantwoordelijk voor de implementatie Basel-richtlijnen bij een bank? Hoe moet het dan wel? Uiteraard is niet alles kommer en kwel en ook zijn niet al die taken en rollen overbodig. In de basis vervullen al deze afdelingen een nuttige rol in de beheersing. Feit is ook dat een belangrijke gemene deler in al deze control activiteiten de van betreffende organisaties zijn. Deze zijn dus de verbindende factor te noemen in de spaghetti van afdelingen, functies en activiteiten. Control synthese model De laatste constatering is een belangrijke, het houdt in dat centraal moeten staan bij de inrichting en toetsing. Zoals al eerder genoemd werken allerlei afdelingen veelal met hun eigen en frameworks. In de meeste gevallen is er geen of zeer beperkt sprake van samenwerking en afstemming, laat staan van een uniform gebruik ze en frameworks. Wanneer deze gebruikt worden als een uniforme basis voor alle inrichtings- en toetsingsactiviteiten wordt mogelijk ook voorkomen dat organisaties zich bezighouden met het continu blussen van brandjes in plaats van structurele aandacht voor preventie en detectie. Daarnaast is het zo dat de activiteiten aan de inrichtingskant van onderstaande figuur als waardetoevoegende activiteiten worden gezien. Dit in tegenstelling tot de activiteiten aan de toetsingskant figuur. Deze worden veelal gezien als lastige verplichtingen die geld kosten in plaats van waarde toevoegen. Wij zijn van mening dat organisaties veel meer moeten denken in waardetoevoeging aan beide kanten, dus zowel aan de inrichtingskant als aan de toetsingskant. Ook aan de toetsingkant is waarde te creëren, bijvoorbeeld door een beter imago, beperking van fouten en het voorkomen van toekomstige schade. Goede beheersing zit in de hele cyclus, van preventie tot detectie. Daarnaast kunnen organisaties veel kosten besparen door een beter hergebruik van en frameworks, maar ook meer en sneller waarde creëren door en frameworks in een centrale bibliotheek op te nemen. Aan de inrichtingskant wordt deze bibliotheek continu aangepast aan veranderende wet- en regelgeving en worden efficiënter ingericht. Vervolgens kan de toetsingskant deze uit de bibliotheek gebruiken voor toetsing. De vraag is hoe dit te realiseren valt binnen het doolhof van interne en externe stakeholders en afdelingen. Wat ons betreft is het essentieel dat er één functionaris zich verantwoordelijk voelt maar ook verantwoordelijk is voor deze bibliotheek. Deze persoon moet sturen op het organisatiebelang maar ook een belangrijke rol vervullen in de communicatie en afstemming. Gezien het belang betreffende activiteiten in organisaties en dus het belang pleiten wij voor een verantwoordelijk functionaris op het hoogste niveau in organisaties, de CPO, Chief Process Officer! S.B.E. van Meurs Partner Process Consulting ConQuaestor Drs. L.Z. Nagy EMIA RO Business manager Audit & Risk ConQuaestor Inrichting BPM Kwaliteit Lean / Sig Sigma Risk P R O C E S S E N Regie, structuur, communicatie en samenwerking Compliance C P O Audit Control Interne verslaglegging Toetsing Groot voordeel van een centrale bibliotheek met waarop de business rules (bijv. wet- en regelgeving) worden toegepast is dat dit leidt tot een vollediger beeld van de organisatie én dat de worden ingericht met inachtneming van alle belangrijke stakeholders van binnen en buiten de organisatie. Concreet houdt het bij een bank in dat de worden gemodelleerd met inachtneming noodzakelijk beheersmaatregelen vanuit Risk Management, de geldende wet- en regelgeving van Compliance en de efficiencymogelijkheden vanuit BPM en kwaliteitsmanagement. Noodzakelijk is dan wel dat afdelingen, maar meer nog functionarissen, bereid zijn hun vaste rituelen los te laten en te denken in organisatiebelangen in plaats van individuele belangen als macht, hiërarchie en status. Ook is het noodzakelijk dat deze afdelingen en functionarissen beter communiceren en hun werkzaamheden met en op elkaar afstemmen

13 artikel Jan Bosman en Peter Laan information logistics: antwoord op de informatie tsunami? In een recent door ons gehouden onderzoek* naar management informatie onder CFO s komen treffende cijfers naar voren. 89% van het door ons ondervraagde management geeft aan minder dan de helft ontvangen management informatie nodig te hebben. Daar tegenover staat dat 78% vindt dat zij niet over alle noodzakelijke management informatie beschikt die zij nodig heeft. Te vaak blijkt reductie van kwantiteit een groter aandachtspunt te zijn dan het verbeteren kwaliteit van informatiestromen. Als belangrijkste reden hiervoor noemt het management het feit dat veel informatie stromen vaak aanbod gedreven zijn en daarmee niet altijd gericht op de informatiebehoefte vrager. Dit terwijl juist in de afgelopen jaren de vraag naar informatie constant verandert. Ook het feit dat informatiestromen in toenemende mate aan allerlei verplichtingen zoals compliancerapportages moeten voldoen, bemoeilijkt een goede vraaggerichte informatievoorziening. Dit artikel geeft een beknopt overzicht achtergronden bij en inzichten in de informatie tsunami en duidt tevens een oplossingsrichting: information logistics. * Onderzoek uitgevoerd door het ConQuaestor Research Initiative (juli 2008) onder CFO s ten behoeve CFO day Oorzaken informatie crisis Een nadere analyse huidige stand van zaken rondom management informatie leert dat er sprake is van een complexer wordende omgeving. Hierbij spelen zowel de interne als externe factoren een rol. Hiernaast is een viertal trends en externe ontwikkelingen Trends en ontwikkelingen 1. Informatie Tsunami Informatie (tekst, geluid en beeld) neemt exponentieel toe. In 2000 geschat op km, in 2020 geschat op km, een groei van % 2. Slechts 20% informatie heeft aandacht Organisaties concentreren zich op gestructureerde informatie (20%) Het grootste deel blijft buiten beschouwing: ongestructureerde informatie (80%). Slechts enkele hebben grip op de gestructureerde informatie. 3. Informatiesnelheid en transparantie De snelheid en transparantie van informatie op de markt maakt organisaties kwetsbaar, vergt toenemende aandacht en een proactieve managementbenadering. 4. Technologie Nieuwe technologieën veranderen het speelveld snel. Oneindige opslag, geavanceerde search engines en chiptechnologie bieden radicale kansen in de markt. geschetst. Deze externe ontwikkelingen zoals de enorme toename en beschikbaarheid van externe informatie worden versterkt door de interne inrichting informatie voorziening en de huidige technologische ontwikkelingen op dit gebied. De interne inrichting informatievoorziening is bij veel organisaties op een evolutionaire wijze meegegroeid met de ontwikkeling organisatie. De organische groei informatievoorziening heeft er in veel gevallen toe geleid dat sprake is van een lappendeken van verschillende data definities, en informatiesystemen. Hierbij is vaak ook nog sprake van een sterke verkokering van de verschillende en systemen langs de lijn verschillende functies en/of afdelingen binnen een organisatie. Dit maakt dat een ogenschijnlijk eenvoudige vraag als bijvoorbeeld: hoe hoog is het verloop in onze organisatie? vaak niet eenduidig kan worden beantwoord. De reden: het gebruik van verschillende definities per divisie of afdeling, andere systemen enz. In grote lijnen kunnen de volgende oorzaken informatiecrisis worden onderkend; Data; binnen organisaties is vaak sprake van niet eenduidige definities voor belangrijke gegevens of prestatie-indicatoren. Dit wordt mogelijk versterkt door het gebruik van verschillende bronbestanden en het toepassen van andere verwerkingsmethoden. Processen; de die zijn ingericht ten behoeve informatievoorziening zijn vaak fragmentarisch en per functionele kolom ingericht. De informatie die voortkomt uit interactie tussen diverse afdelingen en/of divisies (wat vaak zo is!) is daardoor vaak gebrekkig. Daarnaast ontbreekt vaak een juiste governance structuur om de samenhang en consistentie tussen de te waarborgen. Systemen; in organisaties zijn vaak verschillende systemen geïmplementeerd die daarnaast vaak niet of in beperkte mate met elkaar verbonden zijn. Dit geldt voor zowel de primaire als de ondersteunende en rapportagesystemen. Door de complexe samenhang en het oneigenlijke gebruik van systemen, ontstaat tevens een groot informatiebeveiligingsrisico. De gevolgen informatiecrisis Het management ziet als gevolg bovenstaande ontwikkelingen in veel gevallen door de bomen het bos niet meer. Vaak blijkt dat men zich niet bewust is welke informatie beschikbaar is in hun organisatie. Het gaat dan met name om informatie buiten de financiële kolom. Ook bij de informatie die wel beschikbaar is plaatst het management vaak vraagtekens. Slechts 22% respondenten uit bovenstaand onderzoek vindt dat de kwaliteit van de beschikbare data toereikend is. Dit terwijl de respondenten de kwaliteit van informatie als steeds belangrijker ervaren. Sneller informatie kunnen krijgen of toegang hebben tot kwalitatief betere informatie dan je concurrenten, is volgens de ondervraagden cruciaal. Informatie wordt hiermee een belangrijke en onderscheidende succesfactor. Daarnaast blijkt dat ondanks de toenemende hoeveelheid informatie die via internet en andere externe bronnen beschikbaar is, slechts een minderheid van het management deze informatie ook daadwerkelijk gebruikt bij de besluitvorming. Juist het combineren van interne en externe parameters in de informatievoorziening vergroot het voorspellend vermogen en inzicht organisatie. In figuur 1 worden de oorzaken en gevolgen schematisch weergegeven. Gezien de exponentiële toename aan informatie in de afgelopen jaren, is het zaak de omvang ze berg met informatie te beperken en de nadruk te gaan leggen op de compositie informatie. Een continue vernieuwing, verdieping en opschoning van beschikbare informatie is nodig. Een goede focus is hierbij dan ook essentieel. Daarnaast is het belangrijk dat informatiestromen zoveel mogelijk worden gestandaardiseerd en gestructureerd. Een mogelijke oplossingsrichting voor deze vraagstukken ligt in het toepassen van 24 25

14 artikel Figuur 1: Gevolgen management informatie structuur Huidige management informatie Is evolutionair ontstaan Is functioneel en rapportagegericht Is niet geïntegreerd DATa systemen Gevolgen Arbeidsintensief en inefficiënt proces Data duplicatie Handmatige data-invoer Veel van verschillende consolidatie activiteiten Onbetrouwbare informatie Significante risico s op data invoerfouten Onduidelijkheid over betrouwbaarheid Inconsistentie tussen divisies en/of afdelingen Toename ad-hoc informatiebehoefte Inflexibele architectuur Nieuwe informatie behoeften kunnen moeilijk worden gerealiseerd Alle moeite en kosten leiden niet tot relevante keuze ondersteunende informatie Veel tijd wordt besteed aan het verzamelen en ordenen van gegevens Als gevolg van tijdsdruk is er weinig tijd voor goede analyses en interpretatie zodat potentiële kansen en bedreigingen niet worden onderkend. informatie vaak te duur en te omslachtig. Werkstromen sturen; op basis van kennis over het soort werk (moeilijk, gemakkelijk, veel, weinig) kan het werk op een bepaalde manier langs de mensen en de afdeling worden geleid. Capaciteit sturen; men kan de aantallen mensen en systemen en het niveau hiervan sturen. Bovenstaande principes zijn slechts voorbeelden inzichten uit de productie logistiek. Andere voorbeelden zijn bijvoorbeeld Just-in-Time en KANBAN. Voor het goed kunnen toepassen ze principes op het informatie voorzieningsproces is echter in veel organisaties nog een lange ontwikkeling noodzakelijk. Uiteraard zal de fasering per organisatie verschillen, maar toch kan een aantal globale stadia worden onderkend. Deze lopen inrichting van een goed toezicht op de definities tot de toekomst van Information Holistics. Een wijze les hierbij is dat het overslaan van een fase zeer waarschijnlijk leidt tot veel problemen. In figuur 2 wordt dit ontwikkelingspad op hoofdlijnen geschetst. Met dit artikel beogen wij dat u met een andere bril naar de informatievoorziening in uw organisatie kunt kijken. Zeker wanneer de traditionele vaak ééndimensionale oplossingen problemen in uw organisatie niet verhelpen is het wellicht aan te bevelen om dit gedachtengoed verder te onderzoeken. Waar staat uw organisatie met management informatie? En wat kan information logistics hiervoor betekenen? J. Bosman Directielid ConQuaestor P. Laan Partner Management Consulting ConQuaestor inzichten uit de productie logistiek op de logistiek van informatie: information logistics. Information logistics Voor het aanpakken informatie tsunami zijn de inzichten uit de productie logistiek een bruikbaar instrument. Belangrijke concrete inzichten hierbij zijn: Denken vanuit de strategische doelstellingen; afhankelijk van hetgeen men zich ten doel stelt volgt een bepaalde inrichting organisatie. Er zijn organisaties die lage kosten centraal stellen, maar er zijn ook bedrijven die juist gaan voor een hoge servicegraad. Informatie assortiment; hoe groter het assortiment van informatie, hoe complexer de organisatie wordt. Opbouw informatie; soms is het mogelijk om op basis van standaardonderdelen een serie van eindproducten te maken. Denk bijvoorbeeld aan de combinatie van hypotheken, verzekeringen en beleggingsfondsen die hebben geleid tot een bijna oneindig aantal producten. Flow-shop of job-shop; in een flow-shop worden alle activiteiten rondom de flow gecombineerd. Het is als het ware de productgerichte structuur uit het model hierboven. In een job-shop zijn mensen gespecialiseerd in één handeling. Voor sommige activiteiten is functionele specialisatie van groot belang, voor andere activiteiten is een productgerichte organisatie beter. Bottle necks; het focussen op de oplossing van bottle necks is in de productielogistiek een methode om in één keer veel problemen op te lossen. Immers, veel problemen blijken het gevolg te zijn van één bottle neck ergens in het proces. Aanbrengen van meet- en regel - mechanismen; als indicatoren niet direct zijn ingebouwd in de, dan is het achteraf verzamelen benodigde Figuur 2: Information logistics Oplossen van het in complexiteit toenemende vraagstuk om de juiste informatie, op de juiste plaats, op het juiste tijdstip te krijgen. Definition governance Information logistics Standard chart of accounts Process driven architecture Master data management Company information logistics Future information holistics Unlimited storage Nano technology Meta data management Quantum computing Unlimited storage Search and meaning drives value 26 27

15 Dromen delen is dromen realiseren Sander van Meurs Partner bij ConQuaestor

Conclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen

Conclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen 1 Waarom? : Succesvol zijn is een keuze! Organisaties worden door haar omgeving meer en meer gedwongen om beter te presteren. Voornamelijk wordt dit ingegeven door de klant die haar eisen en wensen m.b.t.

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Sense Template BluefieldFinance Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie Opgericht 2007 Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Nationale Controllersdag 2016 9 juni 2016. Financial Control Framework Van data naar rapportage

Nationale Controllersdag 2016 9 juni 2016. Financial Control Framework Van data naar rapportage Nationale Controllersdag 2016 9 juni 2016 Financial Control Framework Van data naar rapportage Inhoudsopgave Even voorstellen Doel van de workshop Positie van Finance & Control Inrichting van management

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management P3M3 DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT MATURITY

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie 1 De Organisatie Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met een uitgebreide expertise in business-

Nadere informatie

ICT alignment en ICT governance: theorie en praktijk

ICT alignment en ICT governance: theorie en praktijk ICT alignment en ICT governance: theorie en praktijk lezing voor de MBO raad, dd. 21/1/2010. Dr.mr.ir. Th.J.G Thiadens, Lector ICT governance Fontys Hogeschool, Docent aan de UvA, Erasmus, UvT, RuG, OU

Nadere informatie

Duurzaamrendementvan software

Duurzaamrendementvan software Duurzaamrendementvan software Week van Kwaliteitsmanagement 3 oktober 2011 Joost Kouwenberg Agenda Wie zijn wij? Problematiekbij klanten Aanpak Reliant Consultancy Praktijkvoorbeeld Samenwerkingmet Mavim

Nadere informatie

Servicedesking! Hot or Not? Egbert van der Steege MSc

Servicedesking! Hot or Not? Egbert van der Steege MSc Servicedesking! Hot or Not? Egbert van der Steege MSc FACTO CONGRES 2013 Servicedesking! Hot or Not? 11 juni 2013 BENT U TEVREDEN OVER DE PERFORMANCE VAN UW (FACILITAIRE) SERVICEDESK? DRAAGT UW (FACILITAIRE)

Nadere informatie

Bekend zijn met de visie en inzet van procesmanagement in de eigen organisatie.

Bekend zijn met de visie en inzet van procesmanagement in de eigen organisatie. en werkwijze BPM awareness Inzicht in de toepassing van BPM op strategisch niveau in het algemeen en binnen de eigen organisatie. Kennismaken met BPM vanuit een strategisch perspectief Nut en toegevoegde

Nadere informatie

LEAN bij de overheid 2 oktober 2015

LEAN bij de overheid 2 oktober 2015 LEAN bij de overheid 2 oktober 2015 Programma SV&V: Mark Blaauw Charlotte Kuijs Programma SV&V Doel: Te komen tot verbetering en versnelling van de werkprocessen binnen de strafrechtketen. Met de methodiek

Nadere informatie

BPM voor Sharepoint: het beste van twee werelden

BPM voor Sharepoint: het beste van twee werelden BPM voor Sharepoint: het beste van twee werelden BPM voor Sharepoint: het beste van twee werelden Analisten als Gartner en Forrester voorzien dat Sharepoint dé standaard wordt voor document management

Nadere informatie

Sourcing. Analyse Sourcing Management

Sourcing. Analyse Sourcing Management Sourcing Analyse Sourcing Management Sourcing Business Driven Sourcing Wij nemen het woord sourcing letterlijk. Welke bronnen zijn nodig om uw organisatie optimaal te laten presteren, nu en in de toekomst?

Nadere informatie

Advies inzake Risicobenadering

Advies inzake Risicobenadering dvies inzake Risicobenadering Het afstemmen van modellen op uitdagingen PRIMO heeft binnen haar organisatie een divisie opgericht die zich geheel richt op het effectief gebruik van risicomanagementmodellen.

Nadere informatie

WWW.CAGROUP.NL COMPLIANCE RADAR HET MEEST COMPLETE BESTURINGSSYSTEEM VOOR GEMEENTEN.

WWW.CAGROUP.NL COMPLIANCE RADAR HET MEEST COMPLETE BESTURINGSSYSTEEM VOOR GEMEENTEN. WWW.CAGROUP.NL COMPLIANCE RADAR HET MEEST COMPLETE BESTURINGSSYSTEEM VOOR GEMEENTEN. COMPLIANCE RADAR De Compliance Radar helpt gemeenten een brug te slaan tussen beleidsdoelstellingen en uitvoering. Door

Nadere informatie

EEN VAN ONZE EXPERTS. For every situation, there is a suitable line from a song

EEN VAN ONZE EXPERTS. For every situation, there is a suitable line from a song EEN VAN ONZE EXPERTS For every situation, there is a suitable line from a song Een netwerk van hoog opgeleide, ervaren zelfstandig FM-professionals. Wij zijn gepassioneerd bezig met ons vakgebied, zijn

Nadere informatie

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Procesmanagement Eamennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Dit eamen bestaat uit 8 pagina s. De opbouw van het eamen is als volgt: - 40 meerkeuzevragen (maimaal 40 punten)

Nadere informatie

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Eric Polman HIMSS 2010, Atlanta 1 4 maart 2010 Agenda en doelstelling 1. Introductie 2. ICT in de zorg: kenmerken huidige

Nadere informatie

ORGANISEREN BINNEN FM

ORGANISEREN BINNEN FM Marjon Klootwijk KWALITEITSDOCUMENTEN ORGANISEREN BINNEN FM De hoeveelheid documenten neemt alsmaar toe en het overzicht in het aantal en soorten documenten verdwijnt geleidelijk. De relaties of de interdependentie

Nadere informatie

Kwaliteitsmanagement: de verandering communiceren!

Kwaliteitsmanagement: de verandering communiceren! Kwaliteitsmanagement: de verandering communiceren! (de mens in het proces) Ronald Vendel Business Development manager Ruim 20 jaar ervaring Gestart in 1990 Software specialisme: Procesmanagement (BPM)

Nadere informatie

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu!

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! 18 Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! Belang van snelle en betrouwbare informatie groter dan ooit Drs. Wim Kouwenhoven en drs. Maarten van Delft Westerhof Drs. W.P. Kouwenhoven is manager

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

HR Performance Management

HR Performance Management HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van

Nadere informatie

Bureauprofiel. Work, flow, fun

Bureauprofiel. Work, flow, fun Bureauprofiel Work, flow, fun Onze missie Bouwen aan betrouwbare overheidsorganisaties Met een heldere strategie Elke dag een stapje beter Door overdracht van kennis en ervaring Omdat verbeteren en ontwikkelen

Nadere informatie

Hoezo dé nieuwe ISO-normen?

Hoezo dé nieuwe ISO-normen? De nieuwe ISO-normen Dick Hortensius Senior consultant Managementsystemen NEN Milieu & Maatschappij dick.hortensius@nen.nl 1 Hoezo dé nieuwe ISO-normen? 2 1 De cijfers voor Nederland (eind 2013) Norm Aantal

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

SKPO Profielschets Lid College van Bestuur

SKPO Profielschets Lid College van Bestuur SKPO Profielschets Lid College van Bestuur 1 Missie, visie SKPO De SKPO verzorgt goed primair onderwijs waarbij het kind centraal staat. Wij ondersteunen kinderen om een stap te zetten richting zelfstandigheid,

Nadere informatie

Bisnez Management. Een kennismaking

Bisnez Management. Een kennismaking Bisnez Management Een kennismaking Bisnez staat voor 2 Wie zijn wij Een projectmanagement en adviesbureau met 35 medewerkers Ervaren, vindingrijk en geselecteerd op het vermogen om het verschil te kunnen

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Sturing op ICT STRATEGISCHE BESLUITVORMING GOVERNANCE INNOVATIE. 24 sept 2015; Jurgen Bomas

Sturing op ICT STRATEGISCHE BESLUITVORMING GOVERNANCE INNOVATIE. 24 sept 2015; Jurgen Bomas Sturing op ICT STRATEGISCHE BESLUITVORMING GOVERNANCE INNOVATIE Sturen op ICT en samenhang met business Maes als onderzoek model Vanuit onderzoek in bedrijfsleven: IT beslissing Rol Directie Consequentie

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

Meer waarde creëren. Assetmanagement op maat

Meer waarde creëren. Assetmanagement op maat Meer waarde creëren Assetmanagement op maat Zo maken wij assetmanagement toepasbaar Met de toolbox Zeven bouwstenen van professioneel assetmanagement maken we de ISO55000 toepasbaar voor u. Belanghebbenden

Nadere informatie

Managementinformatie Onderhoudsbedrijven

Managementinformatie Onderhoudsbedrijven Managementinformatie Onderhoudsbedrijven Bas Terlingen en Guus van Schöll Themamiddag Kovon, 26-10-2005 1 Niveaus van managementinformatie Inzomen op detail informatie Gegevens verzamelen PM Strategisch

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6 Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen

Nadere informatie

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Eric Polman HIMSS 2010, Atlanta 1 4 maart 2010 Agenda en doelstelling 1. Even voorstellen: M&I/Partners 2. ICT in de zorg:

Nadere informatie

Workshop Proces- en informatiemanagement. Feike Verweij

Workshop Proces- en informatiemanagement. Feike Verweij Workshop Proces- en informatiemanagement Feike Verweij + Voorstellen Feike Verweij Achtergrond KUN Planologie / Beleidswetenschappen Marktonderzoek & ICT Business Consultant Centric Woningcorporaties HC&H

Nadere informatie

Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam

Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam Robert t Hart / Geert Haisma 26 september 2013 r.hart@risicomanagement.nl / haisma@risicomanagement.nl 1www.risicomanagement.nl Visie risicomanagement Gemeenten

Nadere informatie

Actieplan naar aanleiding van BDO-onderzoek. Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. Woensdag 13 juni 2012

Actieplan naar aanleiding van BDO-onderzoek. Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. Woensdag 13 juni 2012 Actieplan naar aanleiding van BDO-onderzoek Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. Woensdag 13 juni 2012 Inhoudsopgave - Actieplan GVB Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. n.a.v. BDO-rapportage 13

Nadere informatie

De essentie van de nieuwe ISO s. Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij

De essentie van de nieuwe ISO s. Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij De essentie van de nieuwe ISO s Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij 1 Waar ik het over ga hebben De uitdaging en de oplossing De HLS voor iedereen De HLS voor wie het wil Waar we staan en wat er

Nadere informatie

FUNCTIEPROFIEL CONCERNCONTROLLER

FUNCTIEPROFIEL CONCERNCONTROLLER FUNCTIEPROFIEL FUNCTIEPROFIEL CONCERNCONTROLLER Versie d.d. 21 juli 2014 Organisatie ROC Leiden verzorgt middelbaar beroepsonderwijs (mbo) en volwassenenonderwijs (educatie) voor meer dan 9000 studenten

Nadere informatie

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd De regiepiramide ontsluierd Inleiding Regie is een veelgebruikte term voor een vorm van organiseren in het facilitaire werkveld. Toch is het lang niet altijd duidelijk wat er precies onder moet worden

Nadere informatie

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company Het BiSL-model Een whitepaper van The Lifecycle Company Met dit whitepaper bieden we u een overzicht op hooflijnen van het BiSL-model. U vindt een overzicht van de processen en per proces een beknopte

Nadere informatie

CASEBESCHRIJVING. OPDIC analyse en uitkomst

CASEBESCHRIJVING. OPDIC analyse en uitkomst CASEBESCHRIJVING OPDIC analyse en uitkomst VERTROUWELIJK W E www.implementatie-erp.nl info@implementatie-erp.nl Inleiding Dit is een voorbeeldproject, uitgevoerd door 1 of meerdere professionals van de

Nadere informatie

Portal Planning Process

Portal Planning Process BROCHURE Portal Planning Process SAMENWERKEN AAN EEN WAARDEVOL PORTAAL BROCHURE PORTAL PLANNING PROCESS 2 Axians PORTAL PLANNING PROCESS BROCHURE Inhoud Introductie 4 3 Portal Planning Process 5 4 Uitdagingen

Nadere informatie

FUNCTIEBESCHRIJVING: WIJKMANAGER. Algemeen. Datum voorlopige vaststelling: 29-04-2015. Organisatie: Stichting Actiezorg en Magentazorg

FUNCTIEBESCHRIJVING: WIJKMANAGER. Algemeen. Datum voorlopige vaststelling: 29-04-2015. Organisatie: Stichting Actiezorg en Magentazorg FUNCTIEBESCHRIJVING: WIJKMANAGER Algemeen Organisatie: Stichting Actiezorg en Magentazorg Organisatorische eenheid: raad van bestuur Opsteller functiebeschrijving: adviseur P&O Datum voorlopige vaststelling:

Nadere informatie

The Road to Working Capital Excellence. Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal

The Road to Working Capital Excellence. Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal The Road to Working Capital Excellence Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal The road to Working Capital Excellence Vraag Aanpak Toepassing Resultaat Quick

Nadere informatie

Aan de raad van de gemeente Lingewaard

Aan de raad van de gemeente Lingewaard 6 Aan de raad van de gemeente Lingewaard *14RDS00194* 14RDS00194 Onderwerp Nota Risicomanagement & Weerstandsvermogen 2014-2017 1 Samenvatting In deze nieuwe Nota Risicomanagement & Weerstandsvermogen

Nadere informatie

Business Continuity Management conform ISO 22301

Business Continuity Management conform ISO 22301 Business Continuity Management conform ISO 22301 Onderzoek naar effecten op de prestaties van organisaties Business continuity management gaat over systematische aandacht voor de continuïteit van de onderneming,

Nadere informatie

Procesmanagement. Hoe processen beschrijven. Algra Consult

Procesmanagement. Hoe processen beschrijven. Algra Consult Procesmanagement Hoe processen beschrijven Algra Consult Datum: juli 2009 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. ORGANISATIE VAN PROCESMANAGEMENT... 3 3. ASPECTEN BIJ HET INRICHTEN VAN PROCESMANAGEMENT...

Nadere informatie

Lean Six-Sigma. HealthRatio Operational Excellence

Lean Six-Sigma. HealthRatio Operational Excellence Lean Six-Sigma HealthRatio Operational Excellence De zorg werkt in een roerige omgeving Veel veranderingen leggen extra druk op zorginstellingen om goedkoper, efficiënter en transparanter te kunnen werken.

Nadere informatie

Integraal risicomanagement

Integraal risicomanagement Samenvatting Integraal risicomanagement in 40 Nederlandse ziekenhuizen Inhoud Inleiding 3 Onderzoeksvragen 3 Integraal risicomanagement onvoldoende beschreven 4 Aanbevelingen 5 Over VvAA 7 2 VvAA Risicomanagement

Nadere informatie

Prestatiemeting op maat:

Prestatiemeting op maat: PRESTATIEMETING Drs. K.B.M. Bessems is recent als bedrijfseconoom afgestudeerd aan de Universiteit van Tilburg. Drs. J.M.C. Niederer (niederer@telenet.be) is werkzaam in de controllerspraktijk en heeft

Nadere informatie

Contractmanagement en contractbeheer

Contractmanagement en contractbeheer Ir. ing. D. Mostert, DME Advies If you are not in control of your contracts, you are not in control of your business (Gartner) Uitbesteding op diverse gebieden neemt een grote vlucht. Steeds vaker wordt

Nadere informatie

Opdracht transitiemanager voor de wijken

Opdracht transitiemanager voor de wijken Opdracht transitiemanager voor de wijken Deze opdracht beschrijft de rol van de transitiemanager voor de wijken in de implementatie van de strategie van Magentazorg en Actiezorg. De opdracht heeft een

Nadere informatie

Iedereen denkt bij informatieveiligheid dat het alleen over ICT en bedrijfsvoering gaat, maar het is veel meer dan dat. Ook bij provincies.

Iedereen denkt bij informatieveiligheid dat het alleen over ICT en bedrijfsvoering gaat, maar het is veel meer dan dat. Ook bij provincies. Iedereen denkt bij informatieveiligheid dat het alleen over ICT en bedrijfsvoering gaat, maar het is veel meer dan dat. Ook bij provincies. Gea van Craaikamp, algemeen directeur en provinciesecretaris

Nadere informatie

SVHT-IT. Mission statement

SVHT-IT. Mission statement SVHT-IT Mission statement Wij leveren oplossingen en diensten aan het MKB op het gebied van ICT, waarbij service, flexibiliteit en een persoonlijke relatie met de klant voorop staan SVHT-IT is een onderneming

Nadere informatie

De basis. VanMeijel 3.0: Kwaliteit door productontwikkeling vanuit lange termijn visie. Waardegedreven

De basis. VanMeijel 3.0: Kwaliteit door productontwikkeling vanuit lange termijn visie. Waardegedreven VanMeijel 3.0: De basis Wij zijn er van overtuigd dat bouwondernemingen een betere kwaliteit en een hoger rendement kunnen realiseren door meer grip op de complexiteit en dynamiek van het bouwproces te

Nadere informatie

Dé cloud bestaat niet. maakt cloud concreet

Dé cloud bestaat niet. maakt cloud concreet Dé cloud bestaat niet. maakt cloud concreet 1 Wilbert Teunissen wilbert.teunissen@sogeti.nl Cloud Cases Strategie De rol van Functioneel Beheer 2 Onderwerpen 1. Context? Hug 3. the Impact cloud! FB 2.

Nadere informatie

Verandermanagement: Business as Usual

Verandermanagement: Business as Usual Verandermanagement: Samenvatting Voor organisaties is het inmiddels een vast gegeven dat hun processen en producten continue zullen moeten veranderen om zich te kunnen handhaven in een omgeving waar we

Nadere informatie

de verwachting van de klant centraal.*

de verwachting van de klant centraal.* de verwachting van de klant centraal.* The road ahead for public service delivery Groeiende verwachtingen van klanten, bezuinigingen en demografische ontwikkelingen zijn mondiale trends die de omgeving

Nadere informatie

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult Procesmanagement Waarom processen beschrijven Algra Consult Datum: 22 oktober 2009 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. WAAROM PROCESMANAGEMENT?... 3 3. WAAROM PROCESSEN BESCHRIJVEN?... 3 4. PROCESASPECTEN...

Nadere informatie

Manager Bedrijfsvoering

Manager Bedrijfsvoering Manager Bedrijfsvoering Verbinder, peoplemanager en sparringpartner op strategisch niveau Severinus Severinus noemt zich dé zorgorganisatie in Veldhoven en omgeving. Zij bieden primair zorg voor mensen

Nadere informatie

Visie op duurzaam Veranderen

Visie op duurzaam Veranderen Visie op duurzaam Veranderen Ruysdael Ruysdael is een gerenommeerd bureau dat zich sinds haar oprichting in 1994 heeft gespecialiseerd in het managen van veranderingen. Onze dienstverlening kent talloze

Nadere informatie

Recept 5: Hoe faciliteren we verbetering? Een recept voor een cultuur van verbeteren

Recept 5: Hoe faciliteren we verbetering? Een recept voor een cultuur van verbeteren Recept 5: Hoe faciliteren we verbetering? Een recept voor een cultuur van verbeteren Het gerecht Het resultaat: medewerkers met oog voor verbetering, in een organisatiecultuur waarin continu verbeteren

Nadere informatie

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012 EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' 1 MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012 2 DE STRATEGY-TO-PERFORMANCE GAP (MANKINS EN STEELE) 3 37% Gemiddelde prestatie verliezen

Nadere informatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Auteur: Remy Stibbe Website: http://www.stibbe.org Datum: 01 mei 2010 Versie: 1.0 Whitepaper implementatie workflow in een organisatie 1 Inhoudsopgave

Nadere informatie

Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief. Verbeteren kan alleen van binnenuit.

Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief. Verbeteren kan alleen van binnenuit. Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief Verbeteren kan alleen van binnenuit. Onze visie, missie en strategie Visie: dat er in alle organisaties een

Nadere informatie

Unitmanager EAD. Resultaatgebieden: 1. Organisatie 2. Maatschappelijke omgeving 3. Bedrijfsvoering 4. Leiderschap 5. Planning en control

Unitmanager EAD. Resultaatgebieden: 1. Organisatie 2. Maatschappelijke omgeving 3. Bedrijfsvoering 4. Leiderschap 5. Planning en control Unitmanager EAD Organisatiecontext Het Baken wil een werkomgeving bieden die plezierig, inspirerend en lerend is. Wij zien onze medewerkers als mensen met talenten, competenties, passie en ambities, die

Nadere informatie

Uitkomsten CFO-bijeenkomst Prestatieafspraken in het HBO

Uitkomsten CFO-bijeenkomst Prestatieafspraken in het HBO Uitkomsten CFO-bijeenkomst Prestatieafspraken in het HBO Eind september ging Deloitte met CFO s uit het hoger onderwijs in gesprek over de uitdagingen om de prestatieafspraken te realiseren, ook al is

Nadere informatie

VAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND. 31 augustus 2013

VAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND. 31 augustus 2013 VAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND 31 augustus 2013 CONTEXT Delfland wordt de komende jaren geconfronteerd met een groeiende interne en externe vraag naar (innovatieve)

Nadere informatie

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen.

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Praktijkplein Titel: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Toepassing: Beknopte samenvatting van twee implementatiemethodieken en hun toepassing bij het implementeren van een operational

Nadere informatie

Contractmanagement in Nederland anno 2011

Contractmanagement in Nederland anno 2011 Contractmanagement in Nederland anno 2011 Samenvatting Mitopics Theo Bosselaers NEVI René van den Hoven Februari 2012 1 Periodiek onderzoekt Mitopics de professionaliteit waarmee Nederlandse organisaties

Nadere informatie

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together Gids voor werknemers Rexel, Building the future together Editorial Beste collega s, De wereld om ons heen verandert snel en biedt ons nieuwe uitdagingen en kansen. Aan ons de taak om effectievere oplossingen

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

ConQuaestor Summer Game Week

ConQuaestor Summer Game Week ConQuaestor Summer Game Week Glue It: lean management bij productiebedrijven Alles moet snel én alles moet goed. U heeft te maken met (toenemende) eisen en wensen van klanten op het gebied van kwaliteit,

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Project Management Office in haar contextuele diversiteit

Project Management Office in haar contextuele diversiteit Project Management Office in een contextuele diversiteit Stelt u zich voor: u bent projectmanager bij organisatie X en tijdens een congres over projectmanagement maakt u kennis met een programmamanager

Nadere informatie

SIS FINANCE. voor professionals door professionals. consulting. interim management. finance professionals SIS. finance

SIS FINANCE. voor professionals door professionals. consulting. interim management. finance professionals SIS. finance FINANCE consulting interim management professionals over sis... duurzame relaties met onze opdrachtgevers gebaseerd op kennis van zaken, commitment en oplossingsgerichtheid. Finance is een middelgroot

Nadere informatie

Van weerstand naar dialoog: SPP bij Maastricht UMC. Roel Olivers

Van weerstand naar dialoog: SPP bij Maastricht UMC. Roel Olivers Van weerstand naar dialoog: SPP bij Maastricht UMC Roel Olivers Ontdekkingstocht SPP / SPV Waarom SPP? Natuurwet: Niet het sterkste dier overwint maar het dier dat zich het beste kan aanpassen Flexibel

Nadere informatie

Functioneel beheer in Nederland

Functioneel beheer in Nederland Functioneel beheer in Nederland Achtergrond Op initiatief van Marjet Smits (ad Matres), Martijn Buurman (Functioneel-beheerder.com) en Günther Nijmeijer (inmezzo) is eind 2012 de eerste verkiezing voor

Nadere informatie

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden De nieuwe generatie E-HRM systemen onderscheidt zich niet alleen door gebruikersgemak

Nadere informatie

Informatie over onze vereniging

Informatie over onze vereniging Informatie over onze vereniging Editie 2014 Uitgebreide en actuele informatie op www.cio-platform.nl CIO Platform Nederland, mei 2014 Informatie over onze vereniging - CIO Platform Nederland mei 2014 Inhoudsopgave

Nadere informatie

Strategische Issues in Dienstverlening

Strategische Issues in Dienstverlening Strategische Issues in Dienstverlening Strategisch omgaan met maatschappelijke issues Elke organisatie heeft issues. Een definitie van de term issue is: een verschil tussen de verwachting van concrete

Nadere informatie

Rapportage Pizzasessie Functioneel-beheer.com Specialisten Managers Adviseurs Algemeen functioneel beheer applicatiebeheer informatiemanagement

Rapportage Pizzasessie Functioneel-beheer.com Specialisten Managers Adviseurs Algemeen functioneel beheer applicatiebeheer informatiemanagement Rapportage Pizzasessie Functioneel-beheer.com Alle deelnemers hebben hun functienaam opgegeven. De volgende functienamen zijn gemeld: Specialisten o Functioneel beheerder (9x) o Functioneel applicatiebeheerder

Nadere informatie

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015 MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN Ruysdael onderzoek 2015 Succes maak je samen Ruysdael is gespecialiseerd in innovatie van mens en organisatie. Vanuit de overtuiging dat je samen duurzame meerwaarde creëert.

Nadere informatie

UWV Testservice. Resultaatgerichte invoering van een adaptief procesmodel

UWV Testservice. Resultaatgerichte invoering van een adaptief procesmodel UWV Testservice Resultaatgerichte invoering van een adaptief procesmodel Rob Passage Karin Boons UWV Gegevensdiensten Sogeti Software Control Agenda 11e SPIder conferentie, 29 september 2008 De werkende

Nadere informatie

Informatie van nu, beschikbaar in de toekomst. Het Rotterdamse E-depot

Informatie van nu, beschikbaar in de toekomst. Het Rotterdamse E-depot Informatie van nu, beschikbaar in de toekomst Het Rotterdamse E-depot Stand van zaken Het Stadsarchief Rotterdam heeft twee opdrachten: Als informatiebeheerder van Rotterdam, klaarstaan voor de digitale

Nadere informatie

Welkom bij de workshop Contractmanagement (CM) Rolf Zwart Kwaliteitszorgmedewerker IFV

Welkom bij de workshop Contractmanagement (CM) Rolf Zwart Kwaliteitszorgmedewerker IFV Welkom bij de workshop Contractmanagement (CM) Rolf Zwart Kwaliteitszorgmedewerker IFV Doel: Zicht op: Begrippen en Definities Hoe in de eigen organisatie CM te bepalen Hoe: Stappenplan CM voor contracten

Nadere informatie

Comm ant & Bouw. Comm ant helpt ons écht procesgericht te werken. K l a n t c a s e

Comm ant & Bouw. Comm ant helpt ons écht procesgericht te werken. K l a n t c a s e Methode en web-based software voor proces en resultaatverbetering Comm ant & Bouw Comm ant helpt ons écht procesgericht te werken. K l a n t c a s e Frans Münninghoff Sandra Steijvers Heijmans gebruikt

Nadere informatie

Processen in crisistijden

Processen in crisistijden Whitepaper Processen in crisistijden De huidige economische situatie biedt kansen voor het efficiënter inrichten van processen en het implementeren van procesoptimalisaties. Inleiding In alle bedrijfstakken

Nadere informatie

bedrijfsfunctie Harm Cammel

bedrijfsfunctie Harm Cammel Legal als geïntegreerde bedrijfsfunctie Harm Cammel Legal als Business functie Observatie 1. Door veranderende klantbehoefte verandert (een deel van) de Legal functie van ad hoc en vak gedreven naar continu

Nadere informatie

Deelprojectplan. Bestuurlijke Informatie Voorziening

Deelprojectplan. Bestuurlijke Informatie Voorziening Deelprojectplan Bestuurlijke Informatie Voorziening Beheersing van risico s en verbetering van de besturing van de Hogeschool van Utrecht, door middel van effectieve en efficiënte informatiestromen, als

Nadere informatie

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. BISL Business Information Services Library Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2

Nadere informatie

Lean Management. BiZZdesign www.bizzdesign.com. Building Strong Organizations

Lean Management. BiZZdesign www.bizzdesign.com. Building Strong Organizations Lean Management BiZZdesign www.bizzdesign.com Building Strong Organizations BiZZdesign begeleidt ons zeer goed bij de optimalisatie van onze werkprocessen en de organisatiebrede aanpak. Tegelijkertijd

Nadere informatie

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version Introductie Quickscan De financiële organisatie moet, net zo als alle andere ondersteunende diensten, volledig gericht zijn

Nadere informatie

Onderwerpen. Perspectief van kwaliteit in de zorg. De keuze van het Kwaliteits-management-systeem. Certificering: ISO 9001 voor de Zorg.

Onderwerpen. Perspectief van kwaliteit in de zorg. De keuze van het Kwaliteits-management-systeem. Certificering: ISO 9001 voor de Zorg. ISO 9001 voor de zorg: een bewuste keuze ir.drs. A. van der Star MSHE Normcommissie ISO 9001 Zorg NEN 1 februari 2011 Bijdragen: H. Dekker: Certificatie in de Zorg Onderwerpen Perspectief van kwaliteit

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet projecten,

Nadere informatie