vakblad voor kwaliteitsmanagement bij de overheid november 2011

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "vakblad voor kwaliteitsmanagement bij de overheid november 2011"

Transcriptie

1 1 OK-Vaknieuws vakblad voor kwaliteitsmanagement bij de overheid november 2011 focus Lean, een zaak voor de top! Inhoud: Enthousiast bezuinigen kan! (dubbelinterview met Dick Bakhuizen (gemeentesecretaris) en Dirk-Jan Lekkerkerker (concerncontroller) uit Lean-Barneveld) Ministerie van Defensie : Lean in de lucht(strijdkrachten). (door Jan-Leendert Voetelink) Gemeente Emmen : Lean in Emmen. (door Hjalmar Hamoen) Ministerie van Infrastructuur en Milieu: Lean van uithoek naar concernbreed. (door Agneta Liem) Gemeente Leiden : Lean op z n Leids (Het Programma Proces in Uitvoering! ). (door Hans van der Meulen) Provincie Noord-Brabant : Het Leanproof instroomproces. (door Hans Gremmen) N.B. zet de cursor op het gewenste artikel voor een directe koppeling.

2 2 Enthousiast bezuinigen kan! Voorproefje van dubbelinterview met Dick Bakhuizen (gemeentesecretaris) en Dirk-Jan Lekkerkerker (concerncontroller) uit Lean-Barneveld Zes jaar geleden kreeg Dick Bakhuizen een nieuwe wethouder Financiën, Gerard van den Hengel, die Alles anders wilde. Eén woord van de wethouder bleef in het bijzonder hangen: Lean en dat zou in Barneveld echt alles anders maken, de cultuur, de bedrijfsvoering, doelmatigheidsonderzoeken (art 213a), de P&C-cylus en zelfs de manier van bezuinigen. Ze zijn daar in Barneveld zonder beleidsnota gewoon aan het werk gegaan, of eigenlijk niet gewoon: ze zijn echt enthousiast. Dick sprak laatst medewerkers bij een lunch die vol trots spraken: Dit werk dat we vroeger met 4,5 formatieplaats deden, doen we nu met 2,5 fte. Enthousiast bezuinigen kan. Maar voor iedereen blijft er wel werkzekerheid. Dick Bakhuizen: De top moet het trekken Dick is na die zes jaar nog steeds enthousiast. Alle afdelingen hebben nu minstens één Leanproject afgerond. Gevraagd naar het geheim van het Barneveldse succes in hij heel duidelijk: De top moet het trekken. We hebben het ouderwetse top-down ingevoerd. Eerst ben ik met de directeur bedrijfsvoering en Dirk-Jan naar de Lego-cursus gegaan, die ik toeterend van enthousiasme verliet. Daarna is het eerste project van start gegaan, een complex proces, bouwvergunningen, waar het een chaos was. Het liep meteen goed. We hebben een procesmanager ingesteld en vijf weken later presenteerden ze aan de directie een plan om de doorlooptijd te verkorten van negen naar vijf weken. Mensen waren enthousiast. Er kwam meer overzicht, kasten en mapjes werden ordelijker ingericht: weer twee dagen gewonnen. Lean-betrokkenheid directie blijft Maar met deze pilot hield de betrokkenheid van de directie niet op. Samen met de directeur bedrijfsvoering volg ik de voortgang van elk project. Elk projectteam houdt uiteindelijk bij ons een presentatie voor het groene licht. Van de 500 medewerkers zijn er 300 naar de cursus geweest en elke cursus open ik. Maar niet elk project krijgt het groene licht. Laatst hebben we een projectgroep met huiswerk weggestuurd: Kom over drie weken terug met een beter plan. En de consultant plus directie van LeanEnt hebben we daar op aangesproken: Zo n onaf project moet je niet naar de directie sturen. Kregen we nog korting ook. De hele politiek op Lean-cursus Maar ook de politiek wordt er bij betrokken. Alle raadsleden zijn naar de Lego-cursus geweest en alle wethouders. Sommigen wilden zelfs twee keer. Eén wethouder werd bloedfanatiek. Externe advieskosten omlaag Natuurlijk kosten die opleidingen en de projectbegeleiding geld. Maar netto zijn de externe advieskosten omlaag gegaan, omdat we meteen de dure advieskosten voor doelmatigheidsonderzoeken (ex art 213a) vervangen hebben door Lean. De kosten daarvan zijn duidelijk lager. Cultuurverandering zonder praten over cultuur Je merkt ook dat werken met Lean een cultuurverandering teweeg brengt. Zo zijn onze badmeesters in de zwembaden commerciëler gaan denken. Maar wel zonder te praten over cultuur. Na zo n Lego-cursus zie je dat zelfs het meest verstokte ambtelijke type enthousiast wordt. En wij worden ook steeds enthousiaster. Wij gaan nu ook met 7 mensen naar een opleiding voor intern lean-adviseur. Ook ik zelf, Jannette Booij, onze directeur bedrijfsvoering en Dirk-Jan gaan op die cursus. Dirk-Jan Lekkerkerker: Lean Planning en Control De twee andere gangmakers van het Lean-virus in Barneveld, wethouder Gerard van den Hengel en Jannette Booij hebben in februari al het woord gehad op een NMKG-seminar. Nu komt de vierde gangmaker aan het woord, concerncontroller Dirk-Jan Lekkerkerker met zijn kindje : Lean Planning en Control.

3 3 Monitoren voortdurend verbeteren: live Toen ik Dirk-Jan vroeg wat voor managementmonitor voor kwaliteit ze in Barneveld hanteren zij hij Geen: we moeten geen papierwinkel optuigen, maar voortdurend verbeteren. Wel volgt het management intensief de voortgang van de verschillende verbeterprojecten. (Zie interview Dick Bakhuizen hier boven.) Die live-betrokkenheid van het management is nog belangrijker dan de rapporten van de Planning en Control. Organisatiesturing: less is more Planning en Control is vooral van belang voor bestuur en management om integraal de organisatie te kunnen sturen. Maar ook daar geldt less is more. Nu is Dirk-Jan met een projectgroep bezig met zijn oogappeltje: de hele planning en controlcyclus zo licht, gefocused en actueel mogelijk maken. Daar dacht hij al direct aan toen ze met Lean begonnen, maar dat vroeg flink wat tijd, want daar zitten nog al wat voetangels en klemmen aan. Daarvoor beginnen de ideeën steeds concreter te worden, groeit het draagvlak, maar het gaat nog wel een jaar duren voor het zo ver is. Dirk-Jan licht al vast een tipje van de sluier op. Van 11 naar 4 programma s Dirk-Jan: Mensen houd het simpel, dan pas kan je echt sturen. We hadden 150 indicatoren; dat worden er in de toekomst 40 à 50, althans op het niveau van de raad. De begroting gaat van 11 naar 4 programma s. Het wordt overzichtelijker, korter, maar als je digitaal doorklikt kan je wel de gedetailleerde achterliggende gegevens op het scherm krijgen. We willen dashboards voor alle niveaus, dus operationeel/management/directie/college en raad. Actuele begroting: twee maanden doorlooptijd We gaan ook sneller en actueler worden. Waar we vroeger al in het voorjaar begonnen aan de nieuwe programmabegroting is ons doel om het straks in twee maanden na de zomervakantie te realiseren. Waar we vroeger drie rapportages per jaar (twee bestuursrapportages en het jaarverslag) hadden is het in de toekomst elke maand. Daarvoor zijn we wel de hele administratie aan het doorlichten. Dat is een hele klus naast ons gewone werk. Maar het bespaart heel wat werk. Intern doorbelasten bijvoorbeeld doen we dan vrijwel niet meer. Dat alles gaat zeker besparingen opleveren, o.a in de formatie, maar hoeveel hou ik nog even geheim. Met ingang van 2013 willen we voor alle producten uit de planning & controlcyclus op de nieuwe manier gaan werken. Daarvoor hebben we nog een jaar om alles uit te werken. Interview door Klaas Meijer, voorzitter NMKG Ministerie van Defensie : Lean in de lucht(strijdkrachten). door Jan-Leendert Voetelink 1) Welke ambities heeft je organisatie? Het Commando luchtstrijdkrachten (CLSK) levert lucht- en grondgebonden capaciteit voor nationale en internationale operaties. Voor de lucht- en grondgebonden operationele capaciteit van de krijgsmacht moet het CLSK eenheden gereed stellen en houden. Luchtstrijdkrachten zijn inzetbaar voor zowel expeditionaire taken als voor nationale taken, zoals de bescherming van het nationale luchtruim en brandbestrijding. De opdracht CLSK is binnen Defensie de Autoriteit Luchtoptreden. CLSK bestaat uit een staf (in Breda) met daaronder 11 onderdelen, waaronder vliegbases zoals bijvoorbeeld Leeuwarden en Eindhoven maar ook een entiteit als het Centrum voor Mens en Luchtvaart. CLSK ontvangt zijn opdrachten van de Commandant der Strijdkrachten (CDS). 2) Met welke breedte/diepte is procesmanagement ingevoerd? CLSK heeft een aantal jaren geleden onder het motto Voortdurend Verbeteren het concept van Lean Management omarmd. De bedoeling was een proces op gang te brengen waardoor het Lean (her)inrichten van bedrijfsprocessen in toenemende mate de norm is. Vanuit een Kernteam en extern ondersteund door ondermeer KPMG is de training van lokale Onderdeel

4 4 Begeleidings Teams (OBTs) voortvarend ter hand genomen. Naderhand is een Kenniscentrum opgericht en werd ook een link gelegd met de CLSK brede Doorlopende (Leer)lijn Leidinggeven. De LUMARA Luchtmacht Raad (het hoogste bestuurlijke niveau binnen CLSK) stuurt Voortdurend Verbeteren aan door middel van een X-Matrix waarin de CLSK visie voor de lange termijn (stapsgewijs) in gedetailleerde verbeterdoelstellingen of projecten wordt vertaald. Zo is het betaalbaar houden van de CLSK organisatie, vanuit de CLSK visie, via een top level improvement opportunity (X-Matrix) doorvertaald naar concrete maatregelen die weer een plek hebben gekregen in de X-matrices van het onderliggende Directeursniveau. Alle onderdelen binnen CLSK hebben inmiddels ervaring hebben met kleinere Lean projecten. Inmiddels zijn ook een aantal grote projecten succesvol afgesloten (vzv daar in het kader van Lean natuurlijk sprake van kan zijn!). Kleinere projecten zijn bijvoorbeeld het Lean-en van werkcentra met één specifieke taak (Gronduitrusting, Expeditie). Een veel omvangrijker project is geweest het verbeteren van het periodiek onderhoud aan een bepaald type helikoter waarbij van een veel meer integrale/multi-disciplinaire betrokkenheid sprake is. Lean wordt inmiddels onderwezen in onze opleidingen. Vele tientallen CLSK-ers zijn op niveau Fundamentals en/of Technicals getraind. 3) Welke rol heeft Lean in jullie procesbenadering? Lean management zal naar verwachting een grote rol gaan spelen bij de aangekondigde reorganisaties bij Defensie. CLSK zal met aanzienlijk minder mensen en in een andere structuur, veel werk moeten blijven verzetten. Om dat binnen de straks geldende beperkingen mogelijk te maken, zullen we onze bedrijfsprocessen heel slim moeten gaan inrichten. 4) Welke kwaliteitseisen zijn prominent in jullie processturing? Zoals iedere overheidsorganisatie zijn wij onderworpen aan tal van regels die ultimo in het teken staan van kwaliteit. Prominente kwaliteitseisen voor CLSK zijn bij uitstek de zgn. Militaire Luchtvaart Eisen (MLE); deze bevatten zeer concrete normen en raken vrijwel elk aspect van onze bedrijfsvoering (zo gevarieerd als opleiding en training, inrichting van voorraden en magazijnen, geformaliseerd toezicht, etc). Verder wil ik noemen de operationele inzetbaarheideisen (bijvoorbeeld de trainingsuren-norm voor vliegtuigbemanningen) en de kwaliteit van het beheer (zie bijvoorbeeld de eisen die de ARK aan het beheer bij Defensie heeft gesteld). 5) Welke leerpunten heb je voor andere organisaties? Hoewel wij nog geen evaluatie hebben gedaan naar het effect van de introductie van Lean Management, zijn wel een aantal lessen te trekken uit de ervaringen met Lean tot nu toe. Puntsgewijs: - Rol leidinggevenden om proces op te starten en in gang te houden is cruciaal. - Gerucht van reorganisatie = dood in de pot van Lean management - Lean moet op eigen kracht ( in de lijn ) toegepast worden en niet door externen. - Lean leer je door het te doen (niet door erover te praten) - Mensen worden er heel erg enthousiast van! 6) Welke stelling(en) wil je voor leggen voor de discussie? - Goed Leiderschap is een essentiële voorwaarde voor een succesvol Lean-traject. Luitenant-kolonel Drs. J.L. (Jan-Leendert) Voetelink Hoofd Kenniscentrum Leidinggeven&Lean... KMSL Vlb Woensdrecht Koninklijke Luchtmacht Ministerie van Defensie

5 5 Gemeente Emmen : Lean in Emmen. (door Hjalmar Hamoen) Is Lean toepasbaar in complexe organisaties? Bij toepassing van Lean wordt al gauw gedacht aan een strak georganiseerd en standaard productieproces in een stabiele omgeving. Een gemeente opereert in een complexe politiek bestuurlijke omgeving met sterk wisselende eisen en behoeften van diverse betrokkenen. Is Lean in zo n complexe organisatie toepasbaar? De gemeente Emmen denkt van wel. Emmen en haar ambities De gemeente Emmen bestaat uit ca ha grond en heeft ca inwoners verdeeld over de stedelijke kern Emmen en dertien omliggende dorpen. Emmen is vooral bekend door de dierentuin, maar heeft ook een omvangrijke industrie, natuurgebieden, bossen, tuinbouw en landbouwgebieden. De ambitie van Emmen is geplaatst in de geest van vernieuwing en inspelen op de vele ontwikkelingen. Kort samengevat wil de gemeente samen met alle betrokkenen een plek creëren waar het aangenaam is om te wonen, te leven en te werken. Ambities van de organisatie Het is de uitdaging voor de ambtelijke organisatie om als professionals samen met alle betrokkenen te werken aan de door het bestuur en de samenleving gewenste resultaten met een goede kwaliteit. Daartoe moet de organisatie vraaggericht en als een geheel functioneren. Met open oog en oor voor de omgeving, flexibel inspelen op veranderingen en gericht op continue verbetering. In 2005 is een grote stap gezet met zowel aandacht voor de structuur (procesgerichte organisatie gebundeld in diensten) als de cultuur (klantgerichtheid en samenwerken). Deze lijn wordt momenteel doorgezet. In 2011 is er ruimte geboden aan de medewerkers om mee te denken over het verbeteren van de organisatie. Dit gebeurde aan de hand van zeven cultuurthema s: vraaggerichtheid, samenwerken, professionaliteit, verbindingen leggen, handelingsvrijheid en ruimte, interne communicatie en interne informatievoorziening. Per 1 januari 2012 verlaat de gemeente Emmen de dienstenstructuur en wordt er gewerkt met robuuste afdelingen en een kleine concerndirectie. De focus blijft gericht op het afleveren van de gewenste resultaten met een goede kwaliteit. De rol van procesmanagement Procesmanagement wordt ook wel eens gebruikt als term voor de politieke arena en de wijze waarop belangenbehartiging plaatsvindt. Hier sluit de gemeente Emmen aan bij de definitie van het INK en wordt procesmanagement vanuit de invalshoek van de organisatie bekeken. Kortom, de wijze waarop de processen in de organisatie worden beheerd en ontwikkeld. Voor alle duidelijkheid: de echte processen in brede zin en niet alleen beperkt tot procesbeschrijving. Het INK-managementmodel is behulpzaam geweest bij de organisatieontwikkeling van de gemeente Emmen in de afgelopen jaren. Het heeft geholpen bij het bepalen van de samenhang van activiteiten in de organisatie, het analyseren van de huidige situatie, het benoemen van de ambitie (in oude termen: fase 3 systeemgeoriënteerd) en inzicht in de benodigde activiteiten om deze ambitie te realiseren. In 2010 is met behulp van externe ondersteuning en samen met diverse betrokkenen uit de organisatie gewerkt aan de uitbouw van procesmanagement. Er zijn vier klantgroepen benoemd: het bestuur als klant, de individuele klant (start met individuele vraag), de collectieve klant (start met collectief aanbod) en de interne klant. Per klantgroep zijn de producten benoemd en zijn conclusies getrokken m.b.t. de huidige situatie en de gewenste ontwikkelrichting. Tijdens het traject nam de bewustwording toe van het nut van procesmanagement en is gewerkt aan een eenduidige managementopvatting, overzicht, samenhang, een gedeelde aanpak, een gedeelde taal en werd het procesgericht denken versterkt. De inzichten zijn gebruikt bij de vormgeving van de nieuwe organisatieopzet in Er is gekozen om de verdere uitbouw van procesmanagement hiermee te integreren.

6 6 De managers van de nieuwe afdelingen zijn straks de sleutelfiguren bij het uitbouwen en vormgeven van procesmanagement (als een van hun taken) met zowel nadruk op integrale verantwoordelijkheid voor de resultaten en de ontwikkeling van de afdeling als nadruk op het realiseren van samenhang en verbinding met de organisatie als geheel. De ambities van de organisatie worden ook gesteund door andere activiteiten, welke zowel meer extern gericht zijn zoals interactieve beleidsvorming, wijkgericht werken en e-overheid als meer intern gericht zoals Management Development en loopbaanbeleid. Samenhang INK en Lean Lean en het INK-managementmodel versterken elkaar en vormen een krachtige combinatie. Beide benaderingen nemen de klantvraag als uitgangspunt en richten zich op continue verbetering van de organisatie. Beide onderscheiden fases in ontwikkeling waarbij eerst gewerkt wordt aan ordening, beheersen en stabiliseren van de processen in de organisatie om vervolgens ruimte te bieden voor gestructureerde en continue verbetering. Van ad-hoc via stabiel naar perfectioneren. De kracht van het INK-model ligt vooral in het periodiek bepalen van de sterke en zwakke punten van de organisatie en het bewaken van de samenhang in de gehele organisatie. De realisatie van continue verbetering in de processen zelf blijft onderbelicht bij het INK. Daar biedt Lean een oplossing voor. Lean in Emmen: gecombineerd met de komst van de e-overheid... In Emmen is er voor gekozen om Lean vooral in te zetten bij de dienstverleningsprocessen aan onze externe klanten. Hier ligt een grote behoefte aan verbetering. Al gauw bleek dat veel verbeteropties een relatie hadden met ICT. Het realiseren van deze ICT-aanpassingen is niet altijd eenvoudig. Door de combinatie te zoeken met de komst van de e-overheid, ontstaan nieuwe mogelijkheden. Een e-overheid is een moderne overheidsinstelling die ICT inzet om haar bedrijfsvoering en dienstverlening beter en efficiënter te laten lopen. Los van de verplichting als gevolg van bijvoorbeeld het (i)nup, is er ook de nadrukkelijke wens om elektronische en integrale dienstverlening binnen de gehele overheid te realiseren. Om deze taak te realiseren is in Emmen de projectorganisatie Dienstverlening en Informatiemanagement in het leven geroepen. De vragen van de klanten van de overheid worden complexer en veranderen snel. Steeds vaker hangt alles met alles samen. Om tot een goed en snel antwoord te komen, is het noodzakelijk dat de overheidsinstellingen gaan samenwerken.... en de implementatie van zaakgericht werken Er is een projectmatige aanpak ontwikkeld waarbij generieke aspecten als basisregistraties worden geïmplementeerd en specifiek per proces de dienstverlening vanuit verschillende invalshoeken wordt opgepakt. Dan wordt per proces(groep) zaakgericht werken als nieuwe manier van werken geïntroduceerd, de processen herontworpen, de infrastructuur geregeld, en de nieuwe werkwijze geïmplementeerd. Het herontwerp van processen start met de vraag van de klant en beschrijft de huidige situatie, de ideale en de optimale situatie. Naast de leanprincipes wordt met behulp van dereguleringsopties, beschikbare ICT mogelijkheden, inzichten vanuit zaakgericht werken en Antwoord en rekening houdend met randvoorwaarden als integriteit, informatiebeveiliging en rechtmatigheid het proces herontworpen. Dit levert zowel een proces op dat nu zo lean mogelijk ingericht is, alsmede een ontwikkelrichting voor verbeteringen in de nabije toekomst. Resultaten In de afgelopen jaren is vooral geïnvesteerd in klantgericht en procesgeoriënteerd denken. Uiteraard zijn er ook diverse resultaten behaald, waaronder veel laaghangend fruit. De komende jaren wordt veel verwacht van de vernieuwde aanpak waarbij de beschikbare mogelijkheden voor vernieuwing van het proces maximaal benut kunnen worden. Per project kunnen de doelen en gewenste kwaliteit bepaald worden. Niet alle projecten leiden tot direct zichtbaar resultaat voor onze klanten, maar zijn wel van belang als bouwsteen voor (digitale) dienstverlening. De projectorganisatie richt zich op realisatie van de basis van de e-overheid in Tegen die tijd zijn de processen zaakgericht georganiseerd, wordt er generiek gewerkt met beduidend minder software applicaties, is de digitale dienstverlening nagenoeg volledig in gebruik en krijgt de klant vaker direct antwoord ongeacht het gebruikte kanaal. De klant kan zelf zijn aanvragen volgen via internet en heeft per proces inzicht in relevante gegevens. De levertijd ligt vast in kwaliteitsnormen, die realtime bewaakt worden. In de tussentijd zal de klant steeds vaker gebruik kunnen maken van digitale transacties en verbeterde dienstverlening. De medewerkers zullen met vernieuwde werkprocessen te maken krijgen, waarbij in de aanloopfase groeistuipen niet zijn te voorkomen.

7 7 Meten van de resultaten De klanten kunnen de resultaten van de inspanningen beoordelen en de kwaliteit van de dienstverlening bepalen. De gemeente Emmen vraagt de klanten naar hun oordeel via benchmarkonderzoeken, bezoekersinterviews, etc. Dit geeft een eerste indicatie. Het lastige van het meten van een onderwerp als dienstverlening is dat het oordeel afhankelijk is van zoveel invloeden. De implementatie van de e-overheid heeft al gauw een doorlooptijd van 10 jaar. Kun je dan nog een vergelijking met de situatie van 10 jaar eerder maken of het afzetten tegen een scenario waar geen investeringen in de e-overheid zouden zijn gedaan? Daarnaast vinden er ook andere activiteiten plaats die de klanttevredenheid beïnvloeden. Niet alleen is het moeilijk om een directe relatie te leggen tussen de inzet en het resultaat, maar ook tussen de inzet en de beoordelaar. De klant verandert in attitude door algemene ontwikkelingen in de samenleving en gewenning aan een bepaald niveau van dienstverlening. Als de basis in orde is, dan kunnen we flexibel inspelen op de wensen van de klanten en de dienstverlening van de gemeente hier op aanpassen. Interessant in deze is ook de onderverdeling in sattifiers en disssatifiers, zoals o.a. door de Nationale Ombudsman is aangestipt in zijn onderzoek naar de telefonische dienstverlening. Eigenlijk is het niet eens zo relevant wie welke bijdrage heeft geleverd en hoe dit wordt gemeten. Uiteindelijk bepaalt de klant vanuit diens normenkader en welke kwaliteit de gemeente (of beter nog: de overheid) levert. Nogmaals: Is Lean in complexe organisaties toepasbaar? Het antwoord is volmondig ja. De Leanfilosofie is juist in complexe situaties toepasbaar, omdat de filosofie is gericht op het flexibel kunnen inspelen op veranderende klantvragen en het kunnen omgaan met complexiteit. Het succesvol in de praktijk brengen van de filosofie vergt echter tijd en stelt hoge eisen aan de (ontwikkeling van de) kwaliteit van de organisatie als geheel. Dit betreft onder andere een heldere visie en focus op de ontwikkelrichting, commitment over de aanpak en vasthoudendheid. Het meest belangrijk is echter -en dat is minder eenvoudig dan het lijkt- om de vraag van de klant leidend te laten zijn. Stelling 1: De Leanfilosofie is juist in complexe omgevingen goed toepasbaar, omdat bij juiste toepassing flexibel ingespeeld kan worden op klantvragen. Stelling 2: Om de klantvraag daadwerkelijk leidend te laten zijn, moet een organisatie minimaal systeemgeoriënteerd kunnen werken. Stelling 3: Een (gemeentelijke) overheid kan zonder realisering van de e-overheid niet systeemgeoriënteerd werken. Ministerie van Infrastructuur en Milieu: Lean van uithoek naar concernbreed. (door Agneta Liem) Op 10 november 2011 organiseert het NMKG een seminar met als titel Lean, een zaak voor de top. Op deze bijeenkomst zal onder andere Agneta Liem het woord voeren. De redactie van het vakblad had een kort voorgesprek. Wie is Agneta Liem? Agneta is adviseur management control bij Rijkswaterstaat, de kleinste regionale dienst Ijsselmeergebied. Haar studierichting was bedrijfseconomie, daarin is Lean als een van vele mogelijke kwaliteitssystemen destijds wel aan bod gekomen, maar niet als veranderkundig instrument. Hoe kwamen bedrijfsverandering en procesverbetering boven drijven?

8 8 Onze vorige Hoofdingenieur-directeur (HID) is begonnen het roer om te gooien als eerste bij het managementteam. De primaire bedrijfsprocessen lagen vast en omschreven op een hoog abstractieniveau. Van continue verbeteren was geen sprake en de mensen op de werkvloer waren niet betrokken bij de procesinrichting. In die sfeer van verandering was toen ruimte om in de luwte lean van onderop te ontwikkelen. Door het succes dat wij met spraakmakende procesverbeteringen bij IJsselmeergebied hadden en de bekendheid die toenam binnen Rijkswaterstaat, kwamen wij op een gegeven moment tijd te kort om aan de vele vragen om informatie etc. te kunnen voldoen. Het groeide ons boven het hoofd. Op dat moment tilde de nieuw aangestelde DG de invoering van lean naar het strategische managementniveau Inmiddels is een en ander opgenomen in ons Rijkswaterstaat Ondernemingsplan 2015 en zijn er vergevorderde plannen om een KR8-bureau te vormen dat centrale sturing aan conceptontwikkeling en deskundigheidsbevordering gaat geven Er is nu lean-concernsturing? Laat het duidelijk zijn, kwaliteitsmanangement en toepassing van lean gaan het op lange termijn niet redden zonder betrokkenheid en commitment van de top. Daar ligt het aangrijpingspunt voor duurzame verandering, uitgevoerd samen met de medewerkers. Natuurlijk is ook het enthousiasme van Minister Schultz, die bij haar vorige werkkring (Achmea) nauw betrokken was bij het doorvoeren van lean, merkbaar binnen de leiding van RWS. Er is sprake van stevig draagvlak op bestuurniveau voor een cultuuromslag, uitgesproken in de slogan: Eén Rijkswaterstaat, elke dag beter. Kunnen nu al lessen worden geleerd? Jazeker, eigenaarschap en eindverantwoordelijkheid van de top zijn essentieel. We zijn een heel eind gekomen, met het genereren van procesverbeteringen bottom up. Op lange termijn hadden wij echter een duurzame verbetercultuur niet op grassroots niveau kunnen vasthouden Nieuwsgierig geworden? Meer weten? Komen op 10 november 2011!! De redactie trof een eerdere publicatie aan over Lean bij Rijkswaterstaat: Column Reuzen leren dansen Lean Rijkswaterstaat in versnelling De wateren in de delta van de Nederlandse overheid stromen vaak traag, maar kunnen soms ineens versnellen. Bij RWS (Rijkswaterstaat) bij voorbeeld. Onder de kop Ondernemingsplan geeft directeur-generaal Jan Hendrik Dronkers in zijn eigen blad Geel! zijn visie: "De succesvolle KR8-methodiek (Lean) willen we verder doorvoeren." Ruim een jaar geleden organiseerde het NMKG onder de titel Bezuinigen door meer kwaliteit het eerste seminar over Lean (als vervolg op een eerdere netwerkbijeenkomst over Kaizen). Daar hield Agneta Liem een inspirerend verhaal over hoe de medewerkers van de directie IJsselmeerpolders in het project KR8 (de RWSvariant van Lean) allerlei slimme oplossingen hadden gevonden om de kwaliteit te verbeteren en daardoor efficiënter te gaan werken. Haar verhaal en de prachtige verhalen uit Lean Barneveld hebben veel gemeenten geïnspireerd die ook met Lean aan de gang zijn gegaan. Maar Agneta s praktische enthousiasme heeft nog iemand geïnspireerd: haar hoogste baas. Jan Hendrik Dronkers benadrukt in Geel! niet alleen de door zijn voorganger geboekte vooruitgang van de kwaliteit. Hij geeft voor de toekomst ook duidelijke prioriteit aan de Lean Management methode, zeg maar aan besparing door meer kwaliteit. Enkele citaten: Er is veel ten goede veranderd binnen Rijkswaterstaat. Toch hebben we nog lang niet alle kansen verzilverd om efficiënter en slagvaardiger te worden. Ik ben vier jaar weggeweest bij Rijkswaterstaat en er is veel ten goede veranderd. Ook is Rijkswaterstaat veel publieksgerichter geworden. Een weginspecteur is niet alleen verbonden aan zijn objecten, maar is ook servicegericht en zorgt bijvoorbeeld dat de weg er goed uit ziet of dat de sluis mooi geverfd is. Deze verbeteringen sprongen in het oog toen ik hier weer begon. We kunnen de input van onze medewerkers goed gebruiken. De succesvolle KR8- methodiek willen we verder doorvoeren. Hierbij kijken medewerkers zelf hoe een proces

9 9 slimmer en efficiënter in elkaar te zetten is. Deze oplossingen zijn niet door het management opgelegd, maar door medewerkers bedacht. Vroeger liepen de gemeenten binnen de overheid voorop met kwaliteitsmanagement. Ook nu zijn vele gemeenten actief in de hogere Lean-versnelling van kwaliteitsmanagement. Maar Rijkswaterstaat zou de gemeenten wel eens op achterstand kunnen zetten als ze daar zo met krachtige steun van de hoogste baas Lean laten uitgroeien tot een managementaanpak van de hele dienst. Wat mij betreft laten we ons niet kisten als gemeenten. Kosten besparen door meer kwaliteit en enthousiastere medewerkers die de organisatie slimmer en efficiënter te maken geeft zelfs een betere werksfeer zoals duidelijk bleek uit de presentatie van de Sociale Dienst Walcheren in maart dit jaar. Secretarissen aller gemeenten, verenigt u (met een knipoog). Klaas E. Meijer, voorzitter NMKG Gemeente Leiden : Lean op z n Leids (Het Programma Proces in Uitvoering! ). door Hans van der Meulen De gemeente Leiden heeft in 2008 een organisatieverandering doorgevoerd onder de titel Anders Werken. Doelen waren: - Meer integraliteit, - Denken vanuit de stad, - Versterking van de sturing, - Versterking van het uitvoerend vermogen en - Programmarealisatie. De taakgerichte diensten Bouwen en Wonen, Cultuur en educatie, Milieu een beheer etc. - werden opgeheven. De organisatie werd ingericht naar de wensen en behoeften van de burgers, met afdelingen die zich richten op de burger als resp. klanten, inwoners en partners. De organisatie wordt vanaf 1/1/2008 aangestuurd door een concerndirectie met behulp van een concernstaf. De afdelingen worden ondersteund door een shared service center, met 3 PIOFACHJ-afdelingen die de wensen en behoeften van de interne klant centraal stellen. De werkprocessen waren op 1 januari 2008 nog op de oude leest geschoeid. Dat leidde tot verwarring. De organisatie was opgeknipt, maar we hadden verzuimd om opnieuw de verbinding te maken. Dat was mogelijk geweest als we eerst de processen opnieuw hadden ontworpen en idealiter leidend hadden laten zijn voor de organisatie-inrichting. In de loop van 2008 maakten we een start met het organiseren van de procesbenadering. Vanaf 2009 draaide in de gemeente Leiden in opdracht van de gemeentesecretaris algemeen directeur het programma Proces in Uitvoering! (PiU). Doel daarvan was 3-ledig: meer effectiviteit, meer efficiëntie (lean) en meer klantgerichtheid. Nevendoelstellingen: een betere rechtmatigheid en beter risicomanagement. Het programma kwam niet alleen voort uit de behoefte om de processen te organiseren, maar ook uit de behoefte om te bezuinigen. Aan het programma werd een financiële taakstelling van 3 miljoen gekoppeld. In het Programmaplan PiU stond dat in 3 jaar tijd alle gemeentelijke werkprocessen worden geoptimaliseerd. Voor de procesverbetering werd een standaardmethode ontwikkeld, op basis van 7 stappen benadering. Eerst een audit, dan diagnose, dan verbeterdoelstellingen formuleren, daarna volgt het procesherontwerp, dan een (pré-) implementatiefase. Tenslotte wordt de monitoring geregeld. De optimalisatie werd projectmatig aangepakt, in opdracht van de concerndirectie, onder verantwoordelijkheid van het afdelingsmanagement en door de mensen zelf. Aan elk verbeterproject wordt een extern procesexpert gekoppeld. We hadden na een Europese aanbesteding 4 bureaus ingehuurd: ATOS Origin, Mobius, De Processpecialisten en Conquaestor. Voor het programma was in totaal 1,5 miljoen beschikbaar.

10 10 Het totaal van de gemeentelijke werkprocessen werd zichtbaar gemaakt in een procesmap (in de vorm van een placemat). De processen uit de procesmap werden door de concerndirect in een planning gezet. We begonnen met 5 pilots: de HRM-processen, beleiduitvoering, opdrachtgever-/opdrachtnemerschap, vastgoed en Complexe ruimtelijke klantvragen. Waarom deze 5? - Omdat het werkprocessen waren waar de gemeente grote moeite mee had beleid/uitvoering en Complexe ruimtelijke klantvragen; - omdat de politieke actualiteit erom vroeg opdrachtgever- en opdrachtnemerschap; - vanwege enthousiasme van de afdeling HRM, of - omdat de gelegenheid zich voordeed vastgoed. Eerder waren, op eigen initiatief van afdelingen, al gestart de werkprocessen op het gebied van Werk en In komen (re-integratie) en van de Omgevingsvergunning (WABO). Toen deze projecten eenmaal op gang waren gekomen de eerste reacties waren positief werd in rap tempo de rest van de procesverbeteringen in gang gezet. De inzet van externe procesexpertise was aantrekkelijk. Procesverbetering is dat bleek al snel - een vak dat niet iedereen beheerst, een procesexpert maakt zich in een project al snel onmisbaar. En externe trek- en duwkracht is altijd welkom als het gaat om het verbeteren van organisatie en werkwijze. Hoe is het gegaan? In het programma hebben we ervoor gekozen om bij de start maar weinig kader mee te geven. De organisatie had net een intensief traject van organisatieverandering achter de rug en had niet veel zin in een herhaling van discussies over competenties. Dat zou maar afleiden van de inhoud en van een betere behartiging van de belangen van de burger. We maakten de afspraak om werkende weg kader te ontwikkelen, bijvoorbeeld voor procesvereisten, proceseigenaarschap, procesmanagement, processen en geld, proceskwaliteit, resultaatmeting/kpi s, de koppeling van processen aan de P&C en aan de Programmabegroting. Daar zijn we wel mee op de koffie gekomen. De afwezigheid van kader maakte het programma veel minder verplichtend dan we hadden verwacht (of gehoopt). Kader geeft sturing en doelgerichtheid mee. Het committeert het ambtelijk topmanagement en het afdelingsmanagement. Kader zorgt voor implementatie. Zonder dat kader zonder dat commitment - blijft het topmanagement op afstand. Het verbeteren van de werkprocessen blijft dan iets voor de werkvloer, iets voor binnen de afdelingen zelf. Procesoptimalisatie missen daardoor doelgerichtheid en worden daardoor minder relevant. Er is geen noodzaak om procesverbeteringen door te voeren en bij weerstand is niet invoeren toch de gemakkelijkste weg. Dat is precies wat er in Leiden is gebeurd. Er zijn veel werkprocessen aangepakt, maar de verbeteringen zijn niet effectief geïmplementeerd. Met als gevolg dat de gemeentebrede doelstellingen van procesoptimalisatie - meer effectiviteit, efficiëntie, klantgerichtheid, rechtmatigheid en risicobeheersing niet zijn bereikt. In 2011 hebben we een scan gehouden van de effectiviteit van het programma Proces in Uitvoering!. De conclusie was: de sturing ontbreekt. De aanbeveling was uiteraard: zorg voor sturing, voor de verbinding van processen aan de P&C en zorg voor kader voor procesèn kwaliteitsmanagement. Want zonder kwaliteitsmanagement halen we de afgesproken resultaten en zo nee, waarom niet? - heeft procesmanagement geen zin. Vanwege het draagvlak in de organisatie hebben we een Begeleidingsgroep Processen ingesteld. Met die groep hebben we het hele voorjaar van 2011 gewerkt aan kader. Ook werkten we aan aanscherping van het procesdenken in de visie op de sturing van de organisatie en in de visie op de bedrijfsvoering. Tegen de zomer wilden we 4 zaken regelen: - het kader voor proces- en kwaliteitsmanagement wordt vastgesteld, - elke afdelingsmanager krijgt opdracht om in 1,5 jaar tijd zijn/haar processen te stroomlijnen, - de inrichting van een kwaliteitsfunctie bij de midoffice voor dienstverlening en - een opleidings- en trainingsprogramma. Een extern adviseur kreeg de opdracht om de Leidse Zaaktypecatalogus te completeren. Die catalogus kan dan als procesmap dienen. In de zomer van 2011 bleek aarzelden concerndirectie en afdelingsmanagement om afspraken te maken over het kader. Er was te weinig draagvlak voor een systematische invoering van proces- en kwaliteitsmanagement. Ons daarop volgende voorstel om het programma Proces in Uitvoering (vroegtijdig) op te heffen is door de concerndirectie overgenomen. Het programma heeft een solide basis

11 11 gelegd, mar vanaf nu geen stafsturing meer. Proces- en kwaliteitsmanagement zal in het vervolg veel meer vanuit de behoefte van de afdelingen zelf gestalte krijgen. Afdeling Kwaliteit, Documenten en Gegevens gaat daarbij ondersteunen. Afgesproken is dat de afdeling snel een plan gaat maken om de voortgang te houden in de invoering van procesen kwaliteitsmanagement. Wat hebben we bereikt? Er is een grote belangstelling voor de verbetering van werkprocessen. Er is veel kennis in de organisatie. Veel mensen weten wat een proces is, hoe het kan worden verbeterd en wat er nodig is om procesmatig te werken. De discussie over het kader is nog niet afgelopen. De samenhang tussen processen enerzijds en geld, management, personeel en doelen anderzijds wordt voluit erkend. Ook in Leiden gaan we volop door met de invoering van procesmatig werken. Wat hebben we geleerd? 1. Zonder steun van het ambtelijk topmanagement heeft de invoering van proces- en kwaliteitsmanagement geen zin. 2. Probeer iets te verzinnen waardoor de processen en hun verbetering expliciet iets blijft van de lijn. Voorkom stafsturing. Sluit in ieder geval aan bij de behoefte van de afdelingen. 3. Begin elke procesoptimalisatie met een kort maar indringend visietraject: wat ben je van plan en waarom? 4. Begin bij processen waar winst te behalen is. Pak niet meteen de moeilijkste problemen bij de kop. 5. Vergeet het kader niet. Dat zorgt voor sturing en commitment. Stelling(en) Beter 1 proces in de hand dan 10 in de lucht Eén proces maakt nog geen zomer Wie niet waagt die niet wint! Hans van der Meulen Concernstaf gemeente Leiden, September 2011 Provincie Noord-Brabant : Het Leanproof instroomproces. door Hans Gremmen Hans Gremmen heeft in 2008 als organisatieadviseur in dienst van de Provincie Noord- Brabant het Lean maken van het instroomproces van nieuwe medewerkers begeleid en tot een goed einde gebracht. Resultaat: levertijden van benodigde bescheiden van vier weken terug naar maximaal drie dagen. Over het bereiken van dit opmerkelijke resultaat bericht Hans het volgende: Procesgericht werken en -leiderschap worden steeds belangrijker binnen de overheid. Veel overheidsinstellingen hebben moeite om hun collectieve ambities en plannen om te zetten in zichtbare resultaten, acties of projecten op operationeel niveau. De provincie Noord-Brabant is geen uitzondering op die regel. Visie van het topmanagement is essentieel maar niet genoeg om het verschil te maken. Bottom-up initiatieven brengen het procesgericht werken echt tot bloeien! De zogenaamde `Gemeenschappelijke Dienst is het intern gedeelde Service centrum voor de provinciale organisatie. Het levert alle producten en diensten die werknemers en management nodig hebben om het werk te verrichten. Continu verbeteren staat bovenaan de agenda. De continue feedback op de geleverde kwaliteit van hun producten en dienstverlening stimuleert evaluatie en verbetering van processen. Op een gestandaardiseerde manier leiden verbeteringsprojecten tot betere dienstverlening en resultaten. Business case: de instroom van nieuwe werknemers Werknemers zijn één van de waardevolste activa in een kennis-organisatie zoals de Provincie. Er zijn drie categorieën: ambtenaren, leerlingen en mensen die op projectbasis

12 12 gecontracteerd worden. Het is essentieel voor de Provincie om het instroomproces van de benoeming tot aan de eerste dag in de nieuwe baan in flow, efficiënt en effectief te laten verlopen. Daarnaast willen we dat het voor de nieuwe werknemer een prettig traject is. Dat betekent je welkom voelen en welkom zijn! Echter, het instroomproces had problemen met de levertijd en de levering! Achtergrond De provincie verwelkomt meer dan 400 nieuwe ambtenaren en tijdelijke krachten per jaar. Zodra een manager het werkcontract heeft afgesloten, moet hij verscheidene diensten bij verschillende interne leveranciers kopen: een werkplek, een salaris, een desktop-pc en/of laptop, netwerk aansluitingen, user-id, een toegangsbatch, etc.. Deze diensten worden geleverd door diverse interne afdelingen, vaak op een volgtijdelijke manier, soms parallel. De manager had geen overzicht van het totale leveringsproces. Dit vereiste veel aandacht en controle, talrijke contact-momenten en ondanks dat veel frustraties en fouten. De levertijd van al deze producten en diensten nam gewoonlijk tussen de 3 en 4 weken in beslag. Sommige individuele leveringen vergden zelfs 5 weken. En soms nam de verwerking zo veel tijd dat op de eerste werkdag van de medewerker of ingehuurde nog niet alle diensten geleverd waren! Uitdaging om te verbeteren Ongeveer tien jaar lang waren er initiatieven geweest om het proces te verbeteren. De mensen binnen de HRM-afdeling, ICT en het faciliteitenbeheer waren zich ervan bewust dat het beter moest. En dat deden ze. Nieuwe formulieren werden ontwikkeld en nieuwe afspraken gemaakt tussen afdelingen. Maar uiteindelijk faalden deze pogingen of waren zij hooguit een suboptimalisatie. Uiteindelijk leidden ze niet tot betere dienstverlening aan manager en nieuwe werknemer. Dit keer begon het project echter met een duidelijk en uitdagend doel dat aansloot bij de complexiteit van het instroomproces: breng het gehele instroomproces in kaart, bepaal de bottlenecks en herontwerp het proces op een zodanige wijze dat een nieuwe werknemer op dag één kan beschikken over alle relevante systemen en faciliteiten om direct aan de slag te kunnen. Geef ook aan wat gedaan moet worden om het gehele proces binnen 24 uren te realiseren. Het werkingsgebied was zeer uitgebreid: alle basisvoorzieningen geleverd door de Gemeenschappelijke Dienst, zoals salaris, user-id, software, telefoon, kantoorbenodigdheden, vervoersfaciliteiten, werkkleding, het introductieprogramma, etc De Lean benadering Samen met Odintakt-consultant David Binnerts maakten we het proces Lean door het elimineren van alle bureaucratische verspillingen. En door de mensen verantwoordelijk te maken voor het continu verbeteren van het proces. Stap 1: Value Stream Mapping Nadat alle betrokkenen een introductie hadden gehad in de Toyota Way principes, zijn we begonnen met het in kaart brengen van het proces. Daarbij concentreerden we ons op de volgende 3 Lean principes: 1. Klantwaarde: Alle waarde toevoegende activiteiten die de manager en de nieuwe werknemer werkelijk nodig hebben, niets meer en niets minder. Stroom: Zorgen dat het product, in dit geval de aanstelling, continu in flow van waarde toevoegende activiteiten heeft. 2. Muda-eliminatie: het wieden van verspillingen: vervoer, wachten, beweging, veelvoudig invoeren en bewerken van gegevens, herbewerking of het corrigeren van fouten. In één dag brachten we het huidige proces in kaart en werden we ons bewust van de ware omvang van oorzaken en gevolgen. De behandeling van één instroomtraject door alle noodzakelijke processtappen kost in totaal bijna 9 uren. En ondanks de beschikbare levertijd van 3 tot 4 weken, was het niet mogelijk om altijd op tijd te leveren! 3. Basisoorzaak aanpakken: niemand voelde zich verantwoordelijk voor het totale proces. Elke afdeling had zijn eigen proces, aanvraagformulieren, overeenkomsten, planningen en beeld van het eindproduct. De interne belangen waren het belangrijkst. Nieuwe aanvragen werden samengevoegd in maandelijkse partijen, in plaats van ze per aanvraag te behandelen. Dus: heel veel black boxes, geen afgestemde planning en veel losse eindjes. Op de tweede dag van VSM ontwikkelden wij de Lean oplossing: een herontwerp van het proces dat gericht is op waarde-toevoegende activiteiten en slechts enkele hoogst noodzakelijke niet-waarde toevoegende activiteiten bevat. Met een minimaal aantal overdrachtspunten, formulieren en afstemmingen. Tegelijkertijd introduceerden wij een

13 13 nieuwe rol: de instroom-manager. Deze persoon behandelt bijna alle registraties, bewerkingen en acties die nodig zijn om als nieuwe werknemer te kunnen starten. Enkele technisch complexe acties blijven uitgevoerd worden door de IT-afdeling, die door de instroom-manager wordt aangestuurd. De 6 gebruikelijke formulieren werden teruggebracht tot 1 formulier voor het hele proces! De derde en laatste dag werd gebruikt om de acties te definiëren die nodig waren om het nieuwe proces mogelijk te maken, vertaald naar een implementatieplan. En tot slot werd dit nieuwe procesontwerp voorgelegd en akkoord bevonden door het hoofd van de afdeling. Met trots en voldoening werd de driedaagse sessie door alle betrokkenen afgesloten. Bevestigd door het hoofd van de afdeling met de opmerking: Een mooi resultaat, zowel wat betreft inhoud als wat betreft bedrijfscultuur!. Stap 2: Actie week (Rapid Improvement Event) Om het project in flow te houden werd drie weken later een Rapid Improvement Event georganiseerd. Door 9 kleine effectieve teams werden op een zeer geconcentreerde manier alle acties gerealiseerd die nodig waren om het nieuwe proces vorm te geven. Zij ontwikkelden het gemeenschappelijke instroomformulier, definieerden de noodzakelijke informatie, de technische procedures en maatregelen, etc. De resultaten In het nieuwe proces is één proceseigenaar verantwoordelijk voor de gehele keten en wordt slechts één digitaal formulier gehanteerd voor het aansturen van alle stappen, zonder enig fysiek transport. Informatie wordt direct doorgegeven of persoonlijk overhandigd. Dit werkt efficiënt en beter. Het proces is meer klantvriendelijk geworden: één aansturingspunt brengt het gehele proces in beweging! Besloten werd om te starten met de categorie van tijdelijk ingehuurde werknemers, om het formulier en het proces te optimaliseren. Deze categorie vraagt om de kortste doorlooptijd en de frustraties van improductiviteit is direct zichtbaar! Tegenwoordig worden alle essentiële belangrijke diensten geleverd in minder dan een dag, en de minder belangrijke diensten, zoals het uploaden van een foto, binnen drie dagen. Een ander voordeel van de lean methode is dat wij intern het probleem onder ogen zagen en een proces hebben opgestart van continu verbeteren. De instroom-managers en proces-manager gebruiken standaardiseerde problem-solving-reports om het proces continu te verbeteren. The lean way De kern van Lean is de focus op het standaardiseren van de waardetoevoegende activiteiten. Zonder standaardiseren is er geen basis voor verdere verbetering. De mensen die daadwerkelijk de waarde toevoegen zijn het tweede focuspunt. Zij bezitten de kennis en de ervaring om het proces op een optimale manier te herontwerpen. Door hen dag in dag uit verantwoordelijk te maken voor het totale proces, wordt continu verbeteren werkelijkheid! Hans Gremmen heeft in de provincie twee jaar geleden verlaten en is inmiddels een ZZP er. De redactie keerde terug naar de provincie om te kijken hoe de vlag er vandaag de dag voorstaat met het opgeleande instroomproces. Wij komen in contact met Irma Chavanu, zij heeft het stokje destijds van Hans overgenomen. Irma:Wappert de vlag nog? Het gedigitaliseerde instroomproces functioneert perfect en is inmiddels uitgebreid tot de instroom van alle mensen die voor de provincie werkzaamheden verrichten (ambtenaren/niet ambtenaren). Alle betrokkenen omarmen de doorgevoerde verbeteringen, een heel belangrijke efficiencyslag. In het begin waren er zoals gebruikelijk bij dit soort processen wat weerstanden in de trant van: Waarom moet het nou zo nodig, onze bijdrage is correct, de rest is niet ons probleem. Maar door mee te doen met het project zij het verplicht - ontstond enthousiasme en de bereidheid mee te denken aan een brede totaaloplossing. Het heeft provinciebreed veel ergernis weggenomen en we hebben betere managementinformatie. Het leandenken zit inmiddels wel degelijk tussen de oren. De beer was los en jullie zijn doorgegaan met het opleanen? Het verbeteren van het instroomproces heeft positief doorgewerkt in het denken over processen en het veranderen daarvan. We zijn doorgegaan, zij het wat minder groots aangepakt, geen forse aantallen collega s meerdere dagen ingeschakeld, maar wel met dezelfde intentie. Uitgangspunt is het nog leaner maken van processen binnen onze dienst. Een aantal aspecten van lean is niet nieuw, maar je moet het wel willen en doen. Bij de

14 14 omvorming van het instroomproces was een directielid fervent voorstander van de leangedachte betrokken en dat helpt wel! Waar zijn jullie nu mee bezig in het kader van procesverbetering? We zijn bezig met het proces van de reis- en verblijfsdeclaraties en de digitalisering daarvan. Hierbij wordt mede gekeken op welke wijze, met inachtneming van een zekere controle, minder overdrachtsmomenten kunnen worden bereikt, hetgeen winst betekent. Het is onze ambitie om alle mutaties vergaand de digitaliseren en de processen te vereenvoudigen, maar zover zijn we eerlijk gezegd nog niet helemaal, nog niet. Is lean concernbreed en issue binnen de provincie? Niet in de zin dat het topdown breed wordt uitgedragen.wel zijn er op diverse plekken in de organisatie lean-opgeleide collega's werkzaam (ca. 15). Zij zijn over het algemeen belast met procesverbeteringstrajecten binnen het organisatieonderdeel waarin zij werken. Zij proberen hierbij zoveel mogelijk uit te gaan van de leanprincipes. Zo kan je toch stellen dat de organisatie in zijn geheel toch steeds leaner wordt. Bronnen: Hans Gremmen (Odintakt) en Irma Chavanu (Provincie Noord-Brabant) Colofon OK-Vaknieuws is een uitgave van NMKG, Netwerk Management Kwaliteitszorg bij Gemeenten, het kenniscentrum voor kwaliteitsmanagement bij de overheid. Redactie: Wim van Loosbroek (eindredacteur), Richard van Ekeren en Klaas E. Meijer Reacties:

Lean management in 100.000+ gemeenten Miljoenen euro s daadwerkelijk gerealiseerde efficiency

Lean management in 100.000+ gemeenten Miljoenen euro s daadwerkelijk gerealiseerde efficiency Lean management in 100.000+ gemeenten Miljoenen euro s daadwerkelijk gerealiseerde efficiency Gemeenten behalen soms zeer grote efficiencywinsten en kwaliteitsverbeteringen in de herontworpen processen

Nadere informatie

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu!

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! 18 Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! Belang van snelle en betrouwbare informatie groter dan ooit Drs. Wim Kouwenhoven en drs. Maarten van Delft Westerhof Drs. W.P. Kouwenhoven is manager

Nadere informatie

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult Procesmanagement Waarom processen beschrijven Algra Consult Datum: 22 oktober 2009 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. WAAROM PROCESMANAGEMENT?... 3 3. WAAROM PROCESSEN BESCHRIJVEN?... 3 4. PROCESASPECTEN...

Nadere informatie

Procesmanagement. Organisatieadvies. Opleiding en training. Informatiemanagement. Uw organisatie efficiënter ingericht en uw beleid op orde

Procesmanagement. Organisatieadvies. Opleiding en training. Informatiemanagement. Uw organisatie efficiënter ingericht en uw beleid op orde Organisatieadvies Uw organisatie efficiënter ingericht en uw beleid op orde Procesmanagement Uw bedrijfsprocessen inzichtelijk, efficiënt en onder regie Opleiding en training Praktijkgerichte en actuele

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Lean- & Proces Management De cursus Lean & Process Management duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Lean Six-Sigma. HealthRatio Operational Excellence

Lean Six-Sigma. HealthRatio Operational Excellence Lean Six-Sigma HealthRatio Operational Excellence De zorg werkt in een roerige omgeving Veel veranderingen leggen extra druk op zorginstellingen om goedkoper, efficiënter en transparanter te kunnen werken.

Nadere informatie

Comm ant & Bouw. Comm ant helpt ons écht procesgericht te werken. K l a n t c a s e

Comm ant & Bouw. Comm ant helpt ons écht procesgericht te werken. K l a n t c a s e Methode en web-based software voor proces en resultaatverbetering Comm ant & Bouw Comm ant helpt ons écht procesgericht te werken. K l a n t c a s e Frans Münninghoff Sandra Steijvers Heijmans gebruikt

Nadere informatie

Ontwikkeling van processen en medewerkers binnen uw organisatie

Ontwikkeling van processen en medewerkers binnen uw organisatie Ontwikkeling van processen en medewerkers binnen uw organisatie De voordelen van de P4P aanpak: Grotere klanttevredenheid Beheersbare werkprocessen Continu verbeteren van prestaties Grotere betrokkenheid

Nadere informatie

Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur

Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Dit examen bestaat uit 6 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 20 meerkeuzevragen (maximaal 60

Nadere informatie

Slimmer werken, niet harder

Slimmer werken, niet harder Lean Management bij gemeenten Slimmer werken, niet harder Tekst: Riek Veurink / Fotografie: Kees Winkelman En ineens hoor je het overal om je heen: Lean Management als manier om ontwikkelingen in gemeenteland

Nadere informatie

Bureauprofiel. Work, flow, fun

Bureauprofiel. Work, flow, fun Bureauprofiel Work, flow, fun Onze missie Bouwen aan betrouwbare overheidsorganisaties Met een heldere strategie Elke dag een stapje beter Door overdracht van kennis en ervaring Omdat verbeteren en ontwikkelen

Nadere informatie

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen.

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Praktijkplein Titel: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Toepassing: Beknopte samenvatting van twee implementatiemethodieken en hun toepassing bij het implementeren van een operational

Nadere informatie

Zaakgericht werken in Emmen. Met een big bang live, nu de mensen nog! 14 oktober 2015

Zaakgericht werken in Emmen. Met een big bang live, nu de mensen nog! 14 oktober 2015 Zaakgericht werken in Emmen Met een big bang live, nu de mensen nog! 14 oktober 2015 Voorstellen Debby Gillet Projectleider zaakgericht werken/dimpact Gemeente Emmen Contactgegevens d.gillet@emmen.nl 06-52169186

Nadere informatie

Slimme IT. Sterke dienstverlening. E-START ONDERSTEUNING OP MAAT VAN LOKALE BESTUREN BIJ E-GOVERNMENT EN ORGANISATIEONTWIKKELING

Slimme IT. Sterke dienstverlening. E-START ONDERSTEUNING OP MAAT VAN LOKALE BESTUREN BIJ E-GOVERNMENT EN ORGANISATIEONTWIKKELING Slimme IT. Sterke dienstverlening. 1 E-START ONDERSTEUNING OP MAAT VAN LOKALE BESTUREN BIJ E-GOVERNMENT EN ORGANISATIEONTWIKKELING 2Dienstverlenende vereniging E-START WAAROM? 3 Lokale besturen komen steeds

Nadere informatie

Zaakgericht samenwerken. Visie en Koers

Zaakgericht samenwerken. Visie en Koers Zaakgericht samenwerken Visie en Koers 2009032816 We staan voor diverse ambities en knelpunten Burgers 7x24 inzicht in status aanvragen Efficiënter werken Borgen rechtmatigheid Inzicht bij medewerkers

Nadere informatie

Lean Six Sigma Black Belt als pakket (Blended)

Lean Six Sigma Black Belt als pakket (Blended) Lean Six Sigma Black Belt als pakket (Blended) 8 Maanden ICM biedt u de mogelijkheid om het Lean Six Sigma Black Beltdiploma als pakket in 8 maanden tijd te te behalen. U start met Lean Six Sigma Green

Nadere informatie

Opleidings en ontwikkelportfolio Zaakgericht Werken

Opleidings en ontwikkelportfolio Zaakgericht Werken Opleidings en ontwikkelportfolio Zaakgericht Werken Zaakgericht Werken; de oplossing voor het digitaliseringsvraagstuk? Veel organisaties zijn ervan overtuigd dat Zaakgericht Werken (ZGW) essentieel is

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Presentatie 4 februari 2010

Presentatie 4 februari 2010 Presentatie 4 februari 2010 Een snelle, efficiënte en effectieve locale overheid met behulp van Lean Thinking Methodiek om bedrijfsprocessen snel, efficiënt en effectief in te richten Erik Faber Inhoud

Nadere informatie

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together Gids voor werknemers Rexel, Building the future together Editorial Beste collega s, De wereld om ons heen verandert snel en biedt ons nieuwe uitdagingen en kansen. Aan ons de taak om effectievere oplossingen

Nadere informatie

Meer Control met minder Instrumentarium?

Meer Control met minder Instrumentarium? financiële specialisten voor de non-profit www.jeconsultancy.nl Meer Control met minder Instrumentarium? Verslag van de workshop tijdens het Voorjaarscongres op dinsdag 20 mei in Apeldoorn JE Consultancy

Nadere informatie

The Katwijk Way Leanmanagement in de praktijk. Door: Walter Baardemans

The Katwijk Way Leanmanagement in de praktijk. Door: Walter Baardemans The Katwijk Way Leanmanagement in de praktijk Door: Walter Baardemans De gemeente Katwijk heeft de ambitie om de beste dienstverlenende gemeente van Nederland te worden. Om dat te realiseren, worden werkprocessen

Nadere informatie

Kennisdeling Procesmanagement

Kennisdeling Procesmanagement Kennisdeling Procesmanagement Transparantie in Kwaliteit: succes gegarandeerd op basis van de (Referentie) InformatieArchitectuur André Wessels ROC van Twente Jan Kouwenhoven Mavim/The Weels Inventors

Nadere informatie

The Road to Working Capital Excellence. Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal

The Road to Working Capital Excellence. Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal The Road to Working Capital Excellence Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal The road to Working Capital Excellence Vraag Aanpak Toepassing Resultaat Quick

Nadere informatie

SOM= Effectief en plezierig werken

SOM= Effectief en plezierig werken SOM= Effectief en plezierig werken 1 VRAGEN AAN U: Wordt in uw organisatie de werkplek effectief gebruikt? Zitten de collega s met een glimlach achter hun bureau? Vindt er bij u veel samenwerking tussen

Nadere informatie

Evaluatie P&C Cyclus Projectdefinitie

Evaluatie P&C Cyclus Projectdefinitie Evaluatie P&C Cyclus 2014 Projectdefinitie februari 2015 INLEIDING Als onderdeel van het implementatietraject CGM is in 2013 in de 3 afzonderlijke raden van Cuijk, Grave en Mill en st Hubert besloten tot

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Een OVER-gemeentelijke samenwerking tussen Oostzaan en Wormerland

Een OVER-gemeentelijke samenwerking tussen Oostzaan en Wormerland OVER OOSTZAAN Een OVER-gemeentelijke samenwerking tussen Oostzaan en Wormerland WORMERLAND. GESCAND OP 13 SEP. 2013 Gemeente Oostzaan Datum : Aan: Raadsleden gemeente Oostzaan Uw BSN : - Uw brief van :

Nadere informatie

Dienstverlening: Steeds meer met minder Hoe doe je dat? Slotbijeenkomt Benchmark Publiekszaken 2013. November 2013 1

Dienstverlening: Steeds meer met minder Hoe doe je dat? Slotbijeenkomt Benchmark Publiekszaken 2013. November 2013 1 Dienstverlening: Steeds meer met minder Hoe doe je dat? Slotbijeenkomt Benchmark Publiekszaken 2013 November 2013 1 i- NUP Overheidsbrede implementatieagenda voor dienstverlening en e-overheid Vormt de

Nadere informatie

Samen werken aan duurzame verbetering van processen. Paul vos Programma Slim Werken NMKG - 12 december 2013

Samen werken aan duurzame verbetering van processen. Paul vos Programma Slim Werken NMKG - 12 december 2013 Samen werken aan duurzame verbetering van processen Paul vos Programma Slim Werken NMKG - 12 december 2013 Inhoud Doelstellingen en aanpak Resultaten Lessen en ervaringen Hoe we verder gaan Vragen? - 2

Nadere informatie

Gemeenten, bezuinigingen en HRstrategie

Gemeenten, bezuinigingen en HRstrategie Personeelsinstrumenten passend bij verschillende benaderingen van personele bezuinigingen Gemeenten, bezuinigingen en HRstrategie Door: Mariëlle Sluiter (Hoofd Organisatieadvies in Zeist) en Bert van Ravenhorst

Nadere informatie

Digitaal Zaakgericht Werken. Peter Marx. Directeur bedrijfsmiddelen & organisatie en burgers & Samenleving

Digitaal Zaakgericht Werken. Peter Marx. Directeur bedrijfsmiddelen & organisatie en burgers & Samenleving Digitaal Zaakgericht Werken Peter Marx Directeur bedrijfsmiddelen & organisatie en burgers & Samenleving Even voorstellen Peter Marx Directielid Gemeente Roermond Ambtelijk opdrachtgever DZGW En sinds

Nadere informatie

Meer waarde creëren. Assetmanagement op maat

Meer waarde creëren. Assetmanagement op maat Meer waarde creëren Assetmanagement op maat Zo maken wij assetmanagement toepasbaar Met de toolbox Zeven bouwstenen van professioneel assetmanagement maken we de ISO55000 toepasbaar voor u. Belanghebbenden

Nadere informatie

Conclusies en aanbevelingen van de. quick scan informatie- en archiefbeheer bij. afdeling X

Conclusies en aanbevelingen van de. quick scan informatie- en archiefbeheer bij. afdeling X Conclusies en aanbevelingen van de quick scan informatie- en archiefbeheer bij afdeling X Datum quick scan : 10 mei 2011 Medewerker : de heer Y Ingevuld samen met archiefinspecteur : Ja Diagnose en aanbevelingen

Nadere informatie

De zorg is onze passie, verbeteren ons vak. Productive Ward

De zorg is onze passie, verbeteren ons vak. Productive Ward Productive Ward Verbeter de kwaliteit, veiligheid en doelmatigheid van uw zorg door reductie van verspilling Brochure Productive Ward CBO 2012 CBO, Postbus 20064, 3502 LB UTRECHT Alle rechten voorbehouden.

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Lean Finance Management Green Belt Training

Lean Finance Management Green Belt Training Lean Finance Management Green Belt Training Aan het stuur met Lean Management Informatie die echt werkt - Verbeterpotentieel in kaart - Met jouw Lean project succesvol aan de slag Drs. Louis Brackel RC,

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

4.3 Het toepassingsgebied van het kwaliteitsmanagement systeem vaststellen. 4.4 Kwaliteitsmanagementsysteem en de processen ervan.

4.3 Het toepassingsgebied van het kwaliteitsmanagement systeem vaststellen. 4.4 Kwaliteitsmanagementsysteem en de processen ervan. ISO 9001:2015 ISO 9001:2008 Toelichting van de verschillen. 1 Scope 1 Scope 1.1 Algemeen 4 Context van de organisatie 4 Kwaliteitsmanagementsysteem 4.1 Inzicht in de organisatie en haar context. 4 Kwaliteitsmanagementsysteem

Nadere informatie

VAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND. 31 augustus 2013

VAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND. 31 augustus 2013 VAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND 31 augustus 2013 CONTEXT Delfland wordt de komende jaren geconfronteerd met een groeiende interne en externe vraag naar (innovatieve)

Nadere informatie

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Eric Polman HIMSS 2010, Atlanta 1 4 maart 2010 Agenda en doelstelling 1. Introductie 2. ICT in de zorg: kenmerken huidige

Nadere informatie

1. Documenten en informatie beheren

1. Documenten en informatie beheren Het Managementsysteem Onderwijs (MMS-O) is een intranetapplicatie waarmee het mogelijk is om op een gebruiksvriendelijke wijze een managementinformatiesysteem voor een of meerdere scholen op te zetten.

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN

CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN Klanten verwachten tegenwoordig een grotere leverbetrouwbaarheid, tegen lagere kosten, met betere kwaliteit en dat allemaal tegelijk. Diegenen

Nadere informatie

Leidinggeven aan kwaliteitszorg

Leidinggeven aan kwaliteitszorg Leidinggeven aan kwaliteitszorg Van kwaliteitsbewustwording naar continue kwaliteitsverbetering Drs Jan Polderman Utrecht, 24 januari 2007 1 2 Kwaliteitszorg; een instrument kiezen? Aanbevelingen schoolleiders

Nadere informatie

Dienstverlening Procesmanagement. Informatiemanagement. 18 september 2014

Dienstverlening Procesmanagement. Informatiemanagement. 18 september 2014 Dienstverlening Procesmanagement Informatiemanagement 18 september 2014 Veel vragen gesteld en beantwoord, zoals: Wat draagt informatiemanagement bij aan dienstverlening? Visie dienstverlening en digitaal

Nadere informatie

Onderwerpen. Perspectief van kwaliteit in de zorg. De keuze van het Kwaliteits-management-systeem. Certificering: ISO 9001 voor de Zorg.

Onderwerpen. Perspectief van kwaliteit in de zorg. De keuze van het Kwaliteits-management-systeem. Certificering: ISO 9001 voor de Zorg. ISO 9001 voor de zorg: een bewuste keuze ir.drs. A. van der Star MSHE Normcommissie ISO 9001 Zorg NEN 1 februari 2011 Bijdragen: H. Dekker: Certificatie in de Zorg Onderwerpen Perspectief van kwaliteit

Nadere informatie

HEAD-Congres 2015. Anders kijken,anders denken, anders doen.

HEAD-Congres 2015. Anders kijken,anders denken, anders doen. HEAD-Congres 2015 Anders kijken,anders denken, anders doen. Even voorstellen: Cordaan Zorginstelling met de basis in Amsterdam en biedt aan 20.000 cliënten: thuiszorg en ondersteuning en begeleiding in

Nadere informatie

de verwachting van de klant centraal.*

de verwachting van de klant centraal.* de verwachting van de klant centraal.* The road ahead for public service delivery Groeiende verwachtingen van klanten, bezuinigingen en demografische ontwikkelingen zijn mondiale trends die de omgeving

Nadere informatie

Opruimen in de praktijk Ruimte voor de professional, die professional dat ben JIJ!

Opruimen in de praktijk Ruimte voor de professional, die professional dat ben JIJ! Opruimen in de praktijk Ruimte voor de professional, die professional dat ben JIJ! Niet alleen toevoegen maar ook opruimen Een handleiding van de Opruimdienst als hulpmiddel voor jouw team Handleiding

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

2.4 Bedrijfsvoering. Uitvoering van de begrotingsprogramma s is Open en wendbaar.

2.4 Bedrijfsvoering. Uitvoering van de begrotingsprogramma s is Open en wendbaar. 2.4 Bedrijfsvoering Uitvoering van de begrotingsprogramma s is Open en wendbaar. Wij moderniseren onze processen en richten deze vraaggericht en zaakgericht in. We moderniseren onze informatievoorzieningen.

Nadere informatie

Zaakgericht werken in Venray

Zaakgericht werken in Venray Zaakgericht werken in Venray Zaakgericht werken doen we altijd al, vroeger analoog nu steeds meer digitaal. Deze overgang brengt een flinke uitdaging met zich mee. Immers om grip te krijgen op de processen

Nadere informatie

Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen

Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen Onderzoeksrapport Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen Trends en ontwikkelingen in het gebruik van Business Intelligence en het toepassen van managementinformatie binnen

Nadere informatie

Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen

Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen Onderzoeksrapport Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen Trends en ontwikkelingen in het gebruik van Business Intelligence en het toepassen van managementinformatie binnen

Nadere informatie

Profiel. Manager Bibliotheken. 20 maart 2015. Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam

Profiel. Manager Bibliotheken. 20 maart 2015. Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam Profiel Manager Bibliotheken 20 maart 2015 Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam Voor meer informatie over de functie Manon Min, adviseur Leeuwendaal Telefoon (070) 414 27 00 Voor sollicitatie

Nadere informatie

Graag maak wij van de gelegenheid gebruik om u op de hoogte te brengen van de recente ervaringen en ontwikkelingen bij De Regiecentrale.

Graag maak wij van de gelegenheid gebruik om u op de hoogte te brengen van de recente ervaringen en ontwikkelingen bij De Regiecentrale. 1 Geachte heer/mevrouw Graag maak wij van de gelegenheid gebruik om u op de hoogte te brengen van de recente ervaringen en ontwikkelingen bij De Regiecentrale. Bij verschillende gemeenten en instellingen

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

Startnotitie. Sector:... Beleidsproces of project:

Startnotitie. Sector:... Beleidsproces of project: Sector:... Beleidsproces of project: LEAN Startnotitie Status: (in welke fase van het besluitvormingstraject?) In opdracht van: (college of portefeuillehouder) Ambtelijk opdrachtgever: H. Feiken Projectleider/procesmanager:

Nadere informatie

Ambtelijk: S.M.T. van der Marck-Verschoor

Ambtelijk: S.M.T. van der Marck-Verschoor Voortgangsrapportage Nummer: 8 Datum : 1 oktober 2015 Naam project Programma Dienstverlening Opdrachtgever Bestuurlijk: D.P. de Kruif Ambtelijk: S.M.T. van der Marck-Verschoor Programmamanager M. Eillebecht-van

Nadere informatie

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN 6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN INLEIDING Het Nieuwe Werken is in de afgelopen jaren op vele plekken geïntroduceerd om slimmer om te gaan met de beschikbare middelen binnen organisaties

Nadere informatie

Een eigentijdse HRM- scan door Gidsen HR advies WAT IS HET DOEL EN INHOUD VAN DEZE SCAN?

Een eigentijdse HRM- scan door Gidsen HR advies WAT IS HET DOEL EN INHOUD VAN DEZE SCAN? Een eigentijdse HRM- scan door Gidsen HR advies WAT IS HET DOEL EN INHOUD VAN DEZE SCAN? Met behulp van deze scan wordt de stand van zaken van het Personeelsbeleid in kaart gebracht. De HRM - scan is met

Nadere informatie

Structuur regionale samenwerking in Regio Rivierenland

Structuur regionale samenwerking in Regio Rivierenland Structuur regionale samenwerking in Regio Rivierenland Gemeenteraden Ambitiebepaling, kaderstelling en controle op hoofdlijnen van beleid Besluiten over meerjarenprogramma s speerpunten Besluiten over

Nadere informatie

ERP & Lean: Hoe kunnen ze elkaar versterken. 7 juni 2007

ERP & Lean: Hoe kunnen ze elkaar versterken. 7 juni 2007 ERP & Lean: Hoe kunnen ze elkaar versterken 7 juni 2007 Even voorstellen. Erik Meevis, partner bij KCLA KCLA: Groep onafhankelijke organisatieadviseurs Afkomstig uit MKB Gericht op productiebedrijven in

Nadere informatie

Commissie bestuur college van B&W Onderwerp: onderwerp 213a onderzoek 2013 en 2014. De onderwerpen voor de 213a onderzoeken in 2013 en 2014.

Commissie bestuur college van B&W Onderwerp: onderwerp 213a onderzoek 2013 en 2014. De onderwerpen voor de 213a onderzoeken in 2013 en 2014. Informatienota Aan: Commissie bestuur Van: college van B&W Onderwerp: onderwerp 213a onderzoek 2013 en 2014 Portefeuillehouder Laurens Verspuij Datum collegebesluit 5 november 2013 Geheimhouding: Nee Kennisnemen

Nadere informatie

1 Samenwerkingsovereenkomst Rotterdamse afvalwaterketen. Samenwerking in de Rotterdamse afvalwaterketen

1 Samenwerkingsovereenkomst Rotterdamse afvalwaterketen. Samenwerking in de Rotterdamse afvalwaterketen 1 Samenwerkingsovereenkomst Rotterdamse afvalwaterketen Samenwerking in de Rotterdamse afvalwaterketen 2 Samenwerkingsovereenkomst Rotterdamse afvalwaterketen Bestuurlijke overeenkomst voor Samenwerking

Nadere informatie

Kadernota xteme inhuur

Kadernota xteme inhuur Kadernota Externe inhuur Stuknummer: b!07.00560 gemeente Den Helder Concept Kadernota xteme inhuur Inhoudsopgave Kadernota Externe inhuur 1. Inleiding 3 2. Kaders 3 2.1. Definitie 3 2.2. Reikwijdte van

Nadere informatie

NMKG Nieuws Juni/Juli 2011

NMKG Nieuws Juni/Juli 2011 NMKG Nieuws Juni/Juli 2011 In deze uitgave: Video van gemeente Epe: meer dan halvering van doorlooptijden Lean na invoering van de Wabo Reductie van verspilling maakt productieketens efficiënter Resultaten

Nadere informatie

Functioneren van de top

Functioneren van de top Hiemstra & De Vries info@hiemstraendevries.nl 030 2523 777 Functioneren van de top onze visie op het vormgeven en ontwikkelen van de topstructuur Recente ontwikkelingen stellen stevige eisen aan het functioneren

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

BUSINESS CASE. Datamigratiespecialist T2S begeleidt Veenman bij ERP-implementatie

BUSINESS CASE. Datamigratiespecialist T2S begeleidt Veenman bij ERP-implementatie BUSINESS CASE Datamigratiespecialist T2S begeleidt Veenman bij ERP-implementatie Veenman, leverancier van afdrukapparatuur en document management oplossingen, heeft in 2012 succesvol het nieuwe ERP-systeem

Nadere informatie

Duurzame Inzetbaarheid met resultaat. Presteren met Passie

Duurzame Inzetbaarheid met resultaat. Presteren met Passie Duurzame Inzetbaarheid met resultaat Presteren met Passie Duurzame Inzetbaarheid voor meer rendement Investeren in duurzame inzetbaarheid loont Doen waar je goed in bent en samen met je collega s gaan

Nadere informatie

Collegebericht 137 van 2010

Collegebericht 137 van 2010 Collegebericht 137 van 2010 Weeknummer: 51 Datum vergadering 21-12-2010 Ambtenaar MO. D. Riesthuis Registratienummer Bb10.0098 Telefoonnummer 7836 Portefeuillehouder F. M. Weerwind E-mailadres driesthuis@velsen.nl

Nadere informatie

De slimme digitale gemeente

De slimme digitale gemeente De slimme digitale gemeente Van Tongeren & Trimp Roland Willemsen / Arno de Beer juni 2010 Is de Overheid in het afgelopen decennium nou echt slimmer geworden? Met een alarmerend gateway rapport 1 onder

Nadere informatie

Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid

Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid Binnen O2A5 staat een belangrijke verandering voor de deur, namelijk de invoering van zgn. onderwijsteams. Voor een succesvolle implementatie van deze organisatieverandering

Nadere informatie

Aan de raad van de gemeente Lingewaard

Aan de raad van de gemeente Lingewaard 6 Aan de raad van de gemeente Lingewaard *14RDS00194* 14RDS00194 Onderwerp Nota Risicomanagement & Weerstandsvermogen 2014-2017 1 Samenvatting In deze nieuwe Nota Risicomanagement & Weerstandsvermogen

Nadere informatie

Tussenrapportage project professionaliseren functioneel beheer instellingssystemen September 2011

Tussenrapportage project professionaliseren functioneel beheer instellingssystemen September 2011 Universitair Informatiemanagement Kenmerk: SECR/UIM/11/0914/FS Datum: 14-09-11 Tussenrapportage project professionaliseren functioneel beheer instellingssystemen September 2011 1. Inleiding Begin 2011

Nadere informatie

Energiemanagement Actieplan

Energiemanagement Actieplan 1 van 8 Energiemanagement Actieplan Datum 18 04 2013 Rapportnr Opgesteld door Gedistribueerd aan A. van de Wetering & H. Buuts 1x Directie 1x KAM Coördinator 1x Handboek CO₂ Prestatieladder 1 2 van 8 INHOUDSOPGAVE

Nadere informatie

Verbeterpunten voor het functioneren van de afdeling Grondgebied

Verbeterpunten voor het functioneren van de afdeling Grondgebied Bijlage raadsbrief inzake Actieplan, eerste fase, n.a.v. Feitenonderzoek naar de behandeling van Bouwinitiatieven bij de afdeling Grondgebied (rapport Promes) Verbeterpunten voor het functioneren van de

Nadere informatie

Beschrijving van het leertraject. Duurzaam inrichten van Service Management

Beschrijving van het leertraject. Duurzaam inrichten van Service Management Beschrijving van het leertraject Duurzaam inrichten van Service Management INHOUDSOPGAVE INHOUDSOPGAVE... 2 DIT LEERTRAJECT VOOR SERVICE MANAGERS GAAT VERDER DAN DE BES TAANDE TRAININGEN!... 3 LEREN HOE

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

HET PROJECTPLAN. a) Wat is een projectplan?

HET PROJECTPLAN. a) Wat is een projectplan? HET PROJECTPLAN a) Wat is een projectplan? Vrijwel elk nieuw initiatief krijgt de vorm van een project. In het begin zijn het wellicht vooral uw visie, ideeën en enthousiasme die ervoor zorgen dat de start

Nadere informatie

Maximale inwonerstevredenheid. Overheid 360º. Daniël Prins (VeloA) Maarten van der Hoek (Exxellence)

Maximale inwonerstevredenheid. Overheid 360º. Daniël Prins (VeloA) Maarten van der Hoek (Exxellence) Maximale inwonerstevredenheid Overheid 360º Daniël Prins (VeloA) Maarten van der Hoek (Exxellence) Digitale overheid 2017 Het kabinet wil in 2017 burgers en bedrijven volledig digitaal toegang geven tot

Nadere informatie

Rapport opvolging bevindingen burgervisitatiecommissie 14ini03177

Rapport opvolging bevindingen burgervisitatiecommissie 14ini03177 Rapport opvolging bevindingen burgervisitatiecommissie 14ini03177 Inleiding De burgervisitatiecommissie heeft haar bevindingen gedeeld over hoe wij onze visie over onze veranderende rol van de gemeente

Nadere informatie

Jaargang 2015, Nummer 64, 22 december 2015

Jaargang 2015, Nummer 64, 22 december 2015 Update P-Direkt Jaargang 2015, Nummer 64, 22 december 2015 P-Direkt is het rijksbrede shared service organisatie (SSO) voor personeelszaken van de rijksambtenaar. Deze nieuwsbrief is opgesteld voor stakeholders

Nadere informatie

Opdracht transitiemanager voor de wijken

Opdracht transitiemanager voor de wijken Opdracht transitiemanager voor de wijken Deze opdracht beschrijft de rol van de transitiemanager voor de wijken in de implementatie van de strategie van Magentazorg en Actiezorg. De opdracht heeft een

Nadere informatie

HET ANTWOORD OP UW VRAGEN

HET ANTWOORD OP UW VRAGEN HET ANTWOORD OP UW VRAGEN Een netwerk van hoog opgeleide, ervaren zelfstandig FM-professionals. Wij zijn gepassioneerd bezig met ons vakgebied, zijn actueel en bieden onze opdrachtgevers daarmee het beste

Nadere informatie

Implementatieplan interactief beleid

Implementatieplan interactief beleid Implementatieplan interactief beleid (juni 2010 t/m mei 2011) Gemeente Weert, 15 juli 2010 Portefeuillehouder interactief beleid: wethouder H. Litjens Regisseur wijkgericht werken: Marianne Schreuders

Nadere informatie

weer wat nieuws KEMA KEMA Reden van verandering KLANT- & PRESTATIEGERICHT! Oude norm was onvoldoende 16-04-2003 KEMA Quality B.V.

weer wat nieuws KEMA KEMA Reden van verandering KLANT- & PRESTATIEGERICHT! Oude norm was onvoldoende 16-04-2003 KEMA Quality B.V. Ze hebben weer wat nieuws bedacht! 16-04-2003 Quality B.V. 1 Reden van verandering Oude norm was onvoldoende KLANT- & PRESTATIEGERICHT! 16-04-2003 Quality B.V. 2 1 Reden van verandering a. ISO normen iedere

Nadere informatie

Opdracht transitiemanager voor de 3 grote locaties

Opdracht transitiemanager voor de 3 grote locaties Opdracht transitiemanager voor de 3 grote locaties Deze opdracht beschrijft de rol van de transitiemanager voor de 3 grote locaties (Lauwershof, Oudtburgh en Zuyder Waert) in de implementatie van de strategie

Nadere informatie

10 onmisbare vaardigheden voor. de ambtenaar van de toekomst. 10 vaardigheden. Netwerken. Presenteren. Argumenteren 10. Verbinden.

10 onmisbare vaardigheden voor. de ambtenaar van de toekomst. 10 vaardigheden. Netwerken. Presenteren. Argumenteren 10. Verbinden. 10 vaardigheden 3 Netwerken 7 Presenteren 1 Argumenteren 10 Verbinden Beïnvloeden 4 Onderhandelen Onderzoeken Oplossingen zoeken voor partijen wil betrekken bij het dat u over de juiste capaciteiten beschikt

Nadere informatie

Regiegemeente Wendbaar met de blik naar buiten. Zichtbaar met de blik naar binnen. Auteur: Daan Platje VeranderVisie Datum: maart 2011 Pagina 1 van 7

Regiegemeente Wendbaar met de blik naar buiten. Zichtbaar met de blik naar binnen. Auteur: Daan Platje VeranderVisie Datum: maart 2011 Pagina 1 van 7 Regiegemeente Wendbaar met de blik naar buiten. Zichtbaar met de blik naar binnen. Auteur: Daan Platje VeranderVisie Datum: maart 2011 Pagina 1 van 7 Gemeentelijke regie Het Rijk heeft kaders opgesteld

Nadere informatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Auteur: Remy Stibbe Website: http://www.stibbe.org Datum: 01 mei 2010 Versie: 1.0 Whitepaper implementatie workflow in een organisatie 1 Inhoudsopgave

Nadere informatie

Vergelijking van de eisen in ISO 9001:2008 met die in ISO FDIS 9001:2015

Vergelijking van de eisen in ISO 9001:2008 met die in ISO FDIS 9001:2015 ISO Revisions Nieuw en herzien Vergelijking van de eisen in ISO 9001:2008 met die in ISO FDIS 9001:2015 Inleiding Dit document maakt een vergelijking tussen ISO 9001:2008 en de Final Draft International

Nadere informatie

Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit

Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit Toelichting Hierbij een compilatie van diverse artikelen over motivatie, draagvlak en verandertrajecten voor de interne coördinator cultuureducatie ICC. 1 Hoe werkt

Nadere informatie

Energie Management Actieplan

Energie Management Actieplan Energie Management Actieplan Rijssen, Juli 2013 Auteur: L.J. Hoff Geaccodeerd door: M. Nijkamp Directeur Inhoudsopgave 1. Inleiding Pagina 3 2. Beleid CO₂ reductie Pagina 4 3. Borging CO₂ prestatieladder

Nadere informatie

Van dromen... Finext. 72 Het Nieuwe Werken

Van dromen... Finext. 72 Het Nieuwe Werken Finext Finext is een club van hondertachtig mensen die diensten verlenen aan financiële afdelingen binnen profit en non-profit organisaties. Eén van de echte kenmerken van Finext is dat er geen regels

Nadere informatie

READ: de informatiestrategieaanpak van Steenwinkel Kruithof Associates (SKA)

READ: de informatiestrategieaanpak van Steenwinkel Kruithof Associates (SKA) READ: de informatiestrategieaanpak van (SKA) INLEIDING HET SPANNINGSVELD TUSSEN KORTETERMIJNVERWACHTINGEN EN LANGETERMIJNBEHOEFTEN In veel bedrijven volgen businessgerelateerde veranderingen elkaar snel

Nadere informatie

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000 Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 11 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER...

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken 111

Het Nieuwe Werken 111 Het Nieuwe Werken 111 Inleiding Het Nieuwe Werken De laatste jaren heeft Het Nieuwe Werken zich sterk ontwikkeld en veel bekendheid gekregen. Maatschappelijke ontwikkelingen als files, de balans tussen

Nadere informatie