Cursus Kwaliteitszorg. Opleiding Beton- en Staalconstructeur PMSE

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Cursus Kwaliteitszorg. Opleiding Beton- en Staalconstructeur PMSE"

Transcriptie

1 Cursus Kwaliteitszorg Opleiding Beton- en Staalconstructeur PMSE

2 Bouwenquête, wat speelt er? Wat speelt er? Illegale Prijsverbetering als gevolg van concurrentie op prijs Prijs voortdurend onder druk doordat toetredingsdrempel laag is en doordat er altijd wel een bedrijf werk nodig heeft voor de continuiteit Voorwaarden voor dit model: Scheiding ontwerp en uitvoering Eenzijdige aandacht voor stichtingskosten Andere gevolgen: Strijd en wantrouwen Serieel ipv paralel werken Directief ipv interactief werken Tijdverlies en faalkosten 2

3 Bouwenquête, en hoe nu verder? Antwoord: Andere wijze van aanbesteden: Ontwerp en uitvoering in een hand Concurrentie verschuift naar voren in het proces Concurrentie op beste prijs/kwaliteitsverhouding, economisch beste oplossing Duidelijkheid vooraf over welke risico en voor wie Voorwaarden: Andere cultuur bij opdrachtgevers Integrale samenwerking in de keten 3

4 Integrale Samenwerking Is projecten hebben een of meer van de volgende kenmerken: Ze worden ontwikkeld, ontworpen, gebouwd en/of beheerd door een netwerk van bedrijven dat elkaar ondersteunt, met als doel het oplossen van huisvestingsproblemen voor de klant. Het netwerk wordt gekenmerkt door: Het als één team verantwoordelijk zijn voor de geboden oplossing met een gezamenlijk risicomanagement (horizontale organisatie) Een integraal proces- en projectmanagement dat tevens voor de klant als het aanspreekpunt voor het geheel dient. Een cultuur van openheid en onderling vertrouwen en steun. 4

5 Integrale Samenwerking Projecten waarin de klant op interactieve wijze bij het huisvestingsproces is betrokken. Openheid, dat wil zeggen snelle en betrouwbare informatie over de (te verwachten) huisvestingsprestaties, is daarvan een hoofdkenmerk. Projecten met samenwerking tussen fasen van het bouwproces (parallel werken of horizontale integratie) Projecten met samenwerking tussen disciplines (interactief werken of verticale integratie) 5

6 Netwerk Een netwerk van bedrijven dat als één team de klant bedient, in een sfeer van openheid, vertrouwen en onderlinge steun Initiatief Initiatief Ontwerp Ontwerp Op interactieve wijze worden huisvestingsvraag en oplossing dichter bij elkaar gebracht De klant centraal Integraal procesmanagement: aanspreekpunt voor de klant en regisseur van het team Beheer Beheer Realisatie Realisatie 6

7 Integratie Samenwerking in het managen van risico s in het bouwproces Horizontale integratie van fasen van het bouwproces Product of Initiatief Ontwerp Uitvoering Beheer dienst Diensten aan gebruiker Inrichting en tuin Afbouw Leefplek Casco Omgeving Diensten Verticale aan integratie van disciplines klant Leefmilieu 7

8 Rolverschuiving? Output (welke rol wel of niet, welke nieuwe rollen?): Constructief ontwerp, met varianten Berekening van constructie Bewaking van alle constructieve aspecten, ook bij inbreng derden Toetsen van constructie aan ontwerpuitgangspunten en toezicht tijdens de uitvoering Maakbaarheid van het ontwerp uitzoeken en garanderen 8

9 Veranderingen in de huisvestingsopgave Integratie zorg Verdeling schaarse ruimte Duurzaam, veilig en gezond De klant centraal Herstructurering voorraad Woningtekort en betaalbaarheid Communicatie en mobiliteit 9

10 Veranderingen bij de klant Nieuwe eisen Totaal oplossingen Betrouwbare partner Flexibel, interactief proces De klant centraal Mondiger, meer macht Betere P/K verhouding Veel geledingen Nieuwe kenmerken 10

11 Klant Leverancier concept Coördinator levering Rollen in de keten 11 Leverancier onderdelen Leverancier onderdelen Leverancier capaciteit Leverancier capaciteit Leverancier onderdelen Leverancier onderdelen Ontwerp Advies

12 Leverancier huisvestingsconcept Trends. Van oudsher rol architect, nieuwe partijen; ontwikkelaar, projectmanagementbureau, voorwaarts integrerende bouwers e.a. Ook veel adviseurs gekomen. Noodzaak klantdenken, totaalvisie, coördinatie adviseurs en samenwerking met levering groeit (één loket) Competenties: Weten wat de klant (van de klant) wil Conceptueel denken; creatief, brede scope niet alleen van bouwen, alle aspecten van huisvesten Commercieel; pro-actief, lef, risico s kunnen inschatten en nee durven zeggen, bewaken belangen van de klant Samenwerken; open, betrouwbaar en met oog voor andermans belangen 12

13 Coördinator levering Trends. Van oudsher rol van de bouwer. Concurrentie gekomen van managementbureau s en ontwikkelaars die levering opdragen in delen, coördinatie verschuift naar clusters voor casco, gevel, installaties en afbouw. Bouwers stoten levering van capaciteit af. Competenties: Conceptueel denken over productie; creatief, brede kennis van bouwen Brede kennis van kosten, logistiek en maatvoering Commercieel; pro-actief, lef, risico s kunnen inschatten en nee durven zeggen, inzetten voor verwezenlijking concept Samenwerken; open, betrouwbaar en met oog voor andermans belangen 13

14 Leverancier capaciteit Trends. Hooggespecialiseerde bedrijven bundelen zich tot capaciteitsclusters ( gevels: Sorba Projects, installaties: Stork Worksphere, complete afbouw: Afbouwbedrijf Nederland). Door industrialisatie meer assemblage en neemt omvang af. Competenties Eén coördinatiepunt voor in- en extern, conceptueel denken over gebundelde specialisaties Clusterbeleid Binnen het cluster volledig afgestemde processen Mensen en middelen die worden ingezet als was het één bedrijf. Samenwerken; open, betrouwbaar en met oog voor andermans belangen 14

15 Leverancier onderdelen Trends. Leveranciers bundelen onderdelen tot projectonafhankelijke industriële componenten; onderdelen die flexibel zijn af te stemmen op de opgave. (Avius van Lafarge, Comfortsystemen van ITHO) Competenties: Eén coördinatiepunt voor in- en extern, conceptueel denken over bundeling onderdelen Engineering van component snel en flexibel kunnen uitvoeren Vaste samenwerking met capaciteitsclusters Verder, als bij leveranciers van capaciteit 15

16 Rol constructeur veranderd Productie verschuift naar leveranciers capaciteit Werkvoorbereiding gaat naar leveranciers componenten Keuze tussen: Een loket voor de klant, een verschuiving uit het maakproces richting dienstverlening aan de klant Coördinator levering Leverancier van delen bouwproces (bijv. monteren van casco) Leverancier van bouwsysteem (bijv. leveren van onderling afgestemde cascoproducten) 16

17 Vragen A Wat zijn de ontwikkelingen in onze markt? Hoe reageren concurrenten daarop? Welke rol(len) vervullen we nu? Hebben we daarvoor alle competenties (sterkte/zwakte) Welke verschuiving biedt kansen op de langere termijn en past bij ons? Welke competenties moeten we gaan versterken? 17

18 Werkstuk Werkstuk (op te bouwen in stappen/huiswerk): A. Analyse markt en strategie (wat leveren aan wie). Gewenste rol bepalen B. Analyse van organisatie en de gewenste voorwaarden bepalen C. Opstellen verbeterplan, planmatige verandering van de huidige situatie naar de nieuwe Huiswerk presenteren (deel A of B) 18

19 A. Output en resultaten Huidige situatie en gewenste resultaten: Algemene resultaten: De klant: Het personeel: De anderen in het proces: Waar zitten de afwijkingen tussen wens en werkelijkheid? 19

20 A. Analyse output en resultaten Resultaat Output Algemeen Klant en derden Personeel Maatschappij Constr.Ontw erp Berekening constr. Toetsing Bewaking Efficiency? Toekomstkansen? Kennis eisen klant? Voldoet product? Communicatie tijdens proces? Uitdagend werk> Ontwikkelings mogelijkheid? Aantrekkelijk e omgeving? Milieu en veiligheid? Aandacht voor omgeving? Maakbaarheid Overige Bedrijf Vermogens ontwikkeling? Verbeterdrive? Klantcultuur? Nazorg? Meting tevredenheid? Samenwerking? Beloning? Opleidingen? Meting tevredenheid? Bijdrage aan: Arbeidsmarkt, Cultuur, Milieu? 20

21 B. Verbetering organisatie Wat moet er aan de organisatie veranderen om de wens te verwezenlijken? Leiderschap Beleid en strategie Personeelsmanagement Middelenmanagement Procesmanagement Wat zijn de verschillen tussen de huidige en de gewenste organisatie? 21

22 Eisen aan de leiding 3. Medewerkers Eisen aan het proces 7.Waardering medewerkers 1.Leiderschap 2.Beleid en strategie 5.Processen 6.Waardering klant en leveranciers 9.Eindresultaten 4.Middelen 8.Waardering maatschappij Eisen aan de middelen Organisatie Leren en verbeteren Resultaten 22

23 B. Gewenst resultaat en aanpassing organisatie Man. veld Leider- Beleid en Personeel Middelen Proces Resultaat schap strategie Algemeen Klant en Kennis van de markt? Vernieuwend? Cultuur en communicatie? Levenscylus baan? Opleidingsplan? Cultuur/sfeer? Heldere taken? Procesmodel? Resultaatsturing? derden Personeel Maatschappij Marktpositie? Samenwerking? Plan and control? Verbeterbeleid? Tools? ICT? Kennismanage ment? 23

24 C. Planmatige verbetering Elementen van een verbeterplan: Meetbare doelstellingen en prestaties Draagvlakontwikkeling en veranderstrategie Activiteiten t.b.v. organisatieverbetering Besturing verbetertraject Communicatie Verbeter- of interventieplan 24

25 Coficient BV Klankbord voor samenwerking en efficiency in ontwikkelen, bouwen en beheren Directeur: Ir. P.F.J.M. Huijbregts Adres: De Beekse Tuin NK Nuenen T M Website: 25

26 Inhoud Hoofdstukken 1. Inleiding 3 2. ISO EFQM-model en het INK 4. Werken met een bouwprocesmodel 5. Risicomanagement 6. ICT in het bouwproces 7. Klantgerichtheid 8. Personeelsmanagement 9. Ketensamenwerking 10. De verbetermotor 11. Kennismanagement 12. Beleid en meetbare doelstellingen 13. Prestatiemeting 14. Organisatieverandering 26

27 1. Inleiding Wat is kwaliteitszorg? Definities van kwaliteitszorg uit ISO 9000 Kwaliteitszorg verbreed van kwaliteit product/dienst naar kwaliteit van de totale organisatie (primaire en ondersteunende processen (TQM) Realiseren alle doelen bedrijf wordt onderwerp van zorgsysteem 27

28 1. Inleiding Basisbegrippen tav kwaliteit Systeem Set samenhangende processen Proces Systeem van activiteiten dat middelen gebruikt om output te produceren Kwaliteit Vermogen van een set van kenmerken van een product, proces of systeem om aan de eisen van klanten en andere stakeholders te voldoen Eis Behoefte of verwachting die kenbaar is, of wettelijk geldt Kwaliteitseis Eis aan eigenschap van een product, proces of systeem Product Resultaat of output van een proces Klasse Rangorde in kwaliteitseisen van p.p.s. die dezelfde gebruiksfunctie hebben Capaciteit Vermogen van een organisatie een product te leveren dat voldoet aan de eisen voor dat product Klanttevredenheid Mening van een klant over de mate waarin een transactie heeft voldaan aan de behoeften en verwachtingen 28

29 1. Inleiding Basisbegrippen tav management Kwaliteitsbeleid Overall strategie van een organisatie mbt kwaliteit en vastgelegd door topmanagement Kwaliteits doelstellingen Zaken die nagestreefd worden mbt kwaliteit Kwaliteitsmanagement systeem Een systeem voor het invoeren en bereiken van kwaliteitsbeleid en doelstellingen Systeem Set samenhangende en interactieve processen Kwaliteitsmanagement Activiteiten die een organisatie richting geven en beheersen mbt kwaliteit Organisatie Een groep van mensen en middelen met een ordelijke verdelingen van verantwoordelijkheden, gezag en relaties Management Activiteiten die een organisatie richting geven en beheersen 29

30 1. Inleiding Waarom kwaliteitszorg? Eisen en invloed klant nemen toe (macht / mondigheid) Idem voor maatschappij, personeel en leveranciers Aandeelhouders kritischer op rendement; reductie van kosten, vooral faalkosten 30

31 1. Inleiding Geschiedenis van kwaliteitszorg In eerste aanzet vooral op het eigen bedrijf, intern gericht; Ontwikkeling Vakmanschap Steeds betere controle, tussentijds en op het einde Procesbeheersing primair proces Integrale beheersing van alle processen; een verschuiving van product- naar organisatiekwaliteit Nu verschuiving naar een externe oríëntatie; de relatie tussen het bedrijf en z n omgeving (klant leverancier, maatschappij). 31

32 1. Inleiding Actuele organisatieontwikkelingen Verdere procesbeheersing (bouwprocesmodel, risicomanagement) Klantgerichtheid Betrokkenheid van medewerkers Ketensamenwerkingen Continu verbeteren en kennismanagement Kwaliteitsbeleid en Prestatiemeting Meer aandacht voor leiderschap 32

33 1. Inleiding De toekomst van kwaliteitszorg Kwaliteitszorg volledig geïntegreerd in organisatie ICT-versnelling, maakt nieuwe zaken mogelijk; kennisbeheer, samenwerking, procesbeheersing, virtueel kantoor Globalisering levert grotere druk op prestaties organisaties (flexibiliteit, verhouding prijsprestatie, sneller reageren op markt) 33

34 2. ISO 9000/2000 De grondslagen van de norm Verbetering kwaliteitssysteem Directieverantwoordelijkheid klanttevredenheid Klanteisen Middelen Management Procesmanagement In Out Processen Meten,analyseren,verbeteren 34

35 2. ISO 9000/2000 De ISO 9000-serie ISO 9000: Kwaliteitsmanagementsystemen - Grondbeginselen, termen en definities ISO 9001: Kwaliteitsmanagementsystemen - Eisen ISO 9004: Kwaliteitsmanagementsystemen - Richtlijnen voor prestatieverbetering ISO 10011: Richtlijnen voor auditing van kwaliteits- (en vanaf 2001 milieumanagement) systemen 35

36 2. ISO 9000/2000 De opzet van de norm Eisen t.a.v.: Kwaliteitsmanagementsysteem Verantwoordelijkheid van het management/directie Management van middelen Productrealisatie (procesmanagement) Meting, analyse en verbetering 36

37 2. ISO 9000/2000 De verschillen met versie van 1994 Oude versie 2001 vooral gericht op borging Nieuwe versie expliciet aandacht voor: Streven naar meetbare klanttevredenheid Plan- and controlcycle (Regelkring) Continu verbeteren Rol en betrokkenheid directie/leiding Management van middelen (waaronder personeel) ISO 9002 en 9003 vervallen 37

38 3. EFQM en het INK EFQM-model European Foundation for Quality Management (vanaf 1991) Een bril om naar de kwaliteit van de organisatie van bedrijven te kijken (TQM) Meetbaar, d.w.z. groei is te bepalen of tussen bedrijven te vergelijken (benchmarks) Gekoppeld aan kwaliteitsprijzen 38

39 3. EFQM en het INK Negen aandachtsgebieden 3. Medewerkers 7.Waardering medewerkers 1.Leiderschap 2.Beleid en strategie 5.Processen 6.Waardering klant en leveranciers 9.Eindresultaten 4.Middelen Organisatie 8.Waardering maatschappij Resultaten Leren en verbeteren 39

40 3. EFQM en het INK Vijf ontwikkelingsfasen INK Fase 1 Product georiënteerd Leveranciers Klant Project/proces Klant Bedrijf Maatschappij Ieder streeft naar goed werk. Vakmanschap centrale waarde met opleidingen ondersteund. 40

41 3. EFQM en het INK Vijf ontwikkelingsfasen INK Fase 2 Proces georiënteerd Leveranciers Klant Project/proces Klant Bedrijf Maatschappij Het primaire proces wordt beheerst. De processtappen zijn duidelijk, evenals verdeling van TenV. Prestatie-indicatoren fungeren als stuurmiddel. Processen worden verbeterd op basis van afwijkingen 41

42 3. EFQM en het INK Vijf ontwikkelingsfasen INK Fase 3 Systeem georiënteerd Leveranciers Klant Project/proces Klant Bedrijf Maatschappij Op alle niveaus wordt systematisch gewerkt aan verbetering van de organisatie als geheel. PDCA werkt in alle processen. Klantfocus is dominant in het beleid. Beleid is pro-actief niet reactief. 42

43 3. EFQM en het INK Vijf Vijf ontwikkelingsfasen INK Fase 4 Keten georiënteerd Leveranciers Klant Project/proces Klant Bedrijf Maatschappij Samen met partners wordt gewerkt aan maximale toegevoegde waarde. Besturingssyteem richt zich op de keten. Innovatie staat voorop 43

44 3. EFQM en het INK Vijf ontwikkelingsfasen INK Fase 5 Business Excellence De Top in het marktsegment Leveranciers Klant Project/proces Klant Bedrijf Maatschappij 44

45 3. EFQM en het INK Resultaten per Stakeholder Klanten en leveranciers Leveranciers Bedrijf Klant = Transactie product of dienst 2 = Betaling en waardering Personeel 1 Zinvolle functie in zinvolle organisatie Perspectief, ontwikkelingsmogelijkheden (loopbaan, kennis en vaardigheden) Beloning Sfeer; openheid, steun en respect, privacy 1 45

46 3. EFQM en het INK Resultaten per Stakeholder Aandeelhouders/financiers Vermogenontwikkeling Omzet- en resultaatontwikkeling; reductie faalkosten Toekomstkansen (markten, technologie) Maatschappij Bijdrage aan arbeidsmarkt (werkgelegenheid, opleiding) Bijdrage aan culturele leven (sociaal, cultuur) Bijdrage aan milieu 46

47 3. EFQM en het INK Leiderschap en beleid Leiderschap is vernieuwend (lange termijn), Management is gericht op beheersing (korte termijn) Beleid en strategie onderneming afgestemd op/met stakeholders Onderzoek doen naar kansen en bedreigingen in de markt Communicatie met stakeholders 47

48 3. EFQM en het INK Leiderschap en beleid Inrichten van de organisatie Organisatiestructuur en cultuur Regelingen stimuleren van secundair en tertiair proces Samenwerking creëren Bijsturen en werken aan groei en verbetering 48

49 3. EFQM en het INK Methoden zelfevaluatie Modellen INK (algemeen) en RRbouw (Bouw) Doel: Meting stand ontwikkeling naar Totale kwaliteit Bewustwording van nog te ontwikkelen kwaliteiten (Nieuw) verbeterplan, vooral na ISO Hulpmiddelen: Stappenplan Vragenlijst en rekenmodel (1000 punten) 49

50 3. EFQM en het INK Relatie met ISO Veel meer overlap dan met de vorige ISO-versie EFQM stelt Business-Excellence centraal, ISO klanttevredenheid Meer aandacht voor samenwerking in de keten en en met andere stakeholders dan de klant Nieuwe ISO komt globaal overeen met fase 3 van het INK 50

51 4. Een bouwprocesmodel Identificatie van processen Besturingsproces Primair proces Ondersteunende processen 51

52 4. Een bouwprocesmodel Besturings- en ondersteunende processen Sturingsniveaus:Project, Afdeling, Bedrijf, Boven bedrijf (sector/holding) Besturing: Financiële en projectadministratie Planning en productiecapaciteit Communicatie en organisatie Ondersteuning: Personeelsmanagement Middelen management: financiën, materieel, inkoop Kennismanagement: kwaliteitsman., R en D, informatie Conflictbeheersing / juridisch 52

53 4. Een bouwprocesmodel De modelbenadering Externe omgeving Projectleiding Stuurinfo Input Bestuurd proces Output Stuureenheid (projectteam) 53

54 4. Een bouwprocesmodel Het nut van een model Referentiekader voor gezamenlijk procesontwerp; per project te verbijzonderen; één ketentaal Voordelen: Helderheid over ieders bijdrage Koppeling tussen besturing en procesverloop Betere, gedetailleerdere projectplanningen Afwijkingen tijdig onderkend en bijgestuurd Eenvoudige terugkoppeling van evaluatieresultaten Basisstructuur voor risico- en kennismanagement 54

55 4. Een bouwprocesmodel Procesbeheersing Kenmerken: Vaststellen procesverantwoordelijke (eigenaar), procesverloop (in- output) en werkmethoden (detailniveau afhankelijk van professionaliteit deelnemers) Relaties tussen processen onderling goed leggen (binnen delen van het primaire proces en tussen primaire en andere processen) Resultaat - of outputmeting en bijsturing bij afwijking (PDCA - cirkel) Relaties tussen (in- én externe) procesdeelnemers goed leggen (stakeholders) 55

56 4. Een bouwprocesmodel Procesontwerp per project Outputdefinitieformulier Taakverdelingsmatrix (TVM) Overlegvormen Standaards, Werkinstructies, Voorbeelden Procedures Handboek Bouwproces 56

57 5. Risicomanagement Begrippenkader Risico De kans op een gebeurtenis die de (project)doelstellingen, positief of negatief, beïnvloedt. Risico's vloeien voort uit onzekerheden De grootte van het risico is gelijk aan de kans maal het gevolg (de ernst): ( a x b ) Risicomanagement Het treffen van maatregelen, om te verwachten risico's systematisch te identificeren, te analyseren en te beantwoorden gedurende alle fasen van het bouwproces, om daarmee het gewenste effect te bereiken 57

58 5. Risicomanagement Schaalniveaus IVET Risicovolle onderdelen bedrijfsprocessen RISICOPROFIEL Risicovolle onderdelen projecten ESTAFETTE Verbetervoorstellen Risicovolle onderdelen projectprocessen 58

59 5. Risicomanagement Oorzaken van risico s Oorzaken: Onduidelijke schakels in bouwproces (interfaces) Vakkennis en alertheid bij complexe project(delen) Invloeden van buitenaf: opdrachtgever, omgeving, overheid Ontbreken van ketenstructuur en -mentaliteit Kwaliteit van de interne organisatie 59

60 5. Risicomanagement De processtappen Bepalen doelstellingen Risicoidentificatie Classificeren risico Analyseren risico Beantwoording risico Evaluatie (1) (2) (1) Welke risico s worden aangepakt? (2) Hoe worden risico s aangepakt? 60

61 5. Risicomanagement Risico's op bedrijfsniveau In welke bedrijfsprocessen zitten risicovolle elementen, m.a.w. waar zit het verbeterpotentieel en hoe groot is het? IVET: Inventarisatie Verbeterpotentieel door Empirisch-historische Trend-analyses (*) Zie toelichtende sheets Gereedschap in handen van directie/management bij de beleidsvorming en bij controle op resultaten verbeterprojecten Gefaseerde analyse: financieel, prestatie-indicatoren, verbeteranalyse Norm: Prestaties in het verleden, beleidsdoelen, prestaties in de branche / collega s 61

62 5. Risicomanagement Risicoprofiel van een project Belangrijkste risico s zichtbaar op momenten van besluitvorming in het bouwproces Werking te vergelijken met verkeerslicht; groen, oranje, rood Onzekerheden die niet in de projectbegroting zijn te vangen (*) Zie toelichtende sheet 62

63 5. Risicomanagement Inventarisatie en controle Input Output 1. Inputcontrole 2. Inventarisatie van aandachtspunten 3. Productie van output 4. Outputcontrole 63

64 5. Risicomanagement Relatie met projectkwaliteitsplan Project Risicoman. PKP Kostprijsbegroting Risicoprofiel Vraagprijsbepaling Risicostrategie Projectbew. 1= risico s die tijdens het projectverloop erbij komen of duidelijk worden Voorbereiding Risicomaatregelen 1 Begin projectrapportage Uitvoering Controle/ bijsturing 1 Projectrapportage Afronding Evaluatie Eind projectrapportage Einde Einde Einde 64

65 6. ICT in het bouwproces Beheer van informatie E J Kennisbestand 4 i o 1 Communicatie/bewaking 65

66 6. ICT in het bouwproces Het virtuele kantoor Intranet per project Beheer projectinformatie Communicatie via verbeterde Uniformering tools, on-line beschikbaar op intranet Gezamenlijk projectmanagement Gezamenlijk on-line MIS Logistiek informatie, arbeid en materialen 66

67 7. Klantgerichtheid Wat is dat? Kennen van behoeften, verwachtingen en eisen klant Organisatie afgestemd op vervullen van deze behoeften: Doelen in overeenstemming met wensen klant Organisatie ingericht op vervullen klantenwensen Communicatie met de klant tijdens alle fasen van het proces, van initiatief t/m nazorg Klanttevredenheid onderzoeken en verbeteren Beschouw jouw volgende schakel in de keten als de (interne) klant 67

68 De klant in het bouwproces Pre-sales Sales After-sales 1. Initiatief 2. Ontwerp 3. Voorbereiden 4. Uitvoeren / produceren 5. Levering Bouwproces Fasen in het bouwproces 68

69 7. Klantgerichtheid Klantgerichte cultuur Weten wat de klant belangrijk vindt: Kwaliteit en flexibiliteit product Betrouwbaarheid organisatie in alle fasen Prijs-kwaliteitsverhouding Communicatie met klant in alle fasen Alles doen om klant tevreden te stellen (binnen overeengekomen voorwaarden) Steeds op zoek naar nieuwe behoeften van de klant t.g.v. veranderende maatschappelijke ontwikkelingen (marketing) 69

70 7. Klantgerichtheid Meten van klanttevredenheid Wat te meten? Resultaat/ maatstaven: Aantal klachten, serviceverzoeken Tevredenheidsscore over kwaliteit product Tevredenheidsscore over keuzevrijheid consument... Hoe? Uit interne administratie Enquêtes Klantenpanels Periodieke overzichten met verbetervoorstellen voor verbetering transactie (product en proces ) 70

71 8. Personeelsmanagement Personeelsbeleid Notie: Mensen zijn er voor organisatie, maar organisaties ook voor hun mensen Pen O beleid afgestemd op: Missie en strategie bedrijf Benadering productie: make or buy en de mate van automatisering Omvang en structuur organisatie Vestigingsplaats en arbeidsmarkt Visie op betekenis en behoeften van personeel Wettelijke kaders, CAO en maatschappelijke ontwikkelingen 71

72 8. Personeelsmanagement Personeelsbeleid Beleidsaspecten: Kwaliteit personeel: vakkennis, klantgerichtheid, innovatief, teamwork, communicatief, zelfvertrouwen Aanpak levenscyclus baan: functie-ontwerp, werving en selectie, coaching en beoordeling, opleiding en loopbaanontwikkeling en beëindiging Investering in personeel, beloningswijze en arbeidsvoorwaarden Bevorderen betrokkenheid en motivatie Aantrekkelijke werkomgeving 72

73 8. Personeelsmanagement Betrokkenheid en motivatie Aspecten die een rol spelen: Helderheid over waar de organisatie voor staat Helderheid over wat de organisatie verwacht en inspraak daarop Uitdaging in wat de organisatie verwacht en de mogelijkheid tot persoonlijke groei Ruimte om daar zelfstandig invulling aan te geven (zeggenschap en verantwoordelijkheid) Heldere organisatiestructuur en communicatievormen Feed-back en beloning voor prestaties Goede productie- en communicatiemiddelen Informatie over belangrijke ontwikkeling / veranderingen of (reeds) bereikte resultaten 73

74 8. Personeelsmanagement Opleiding en ontwikkeling Bevorderen kwaliteit personeel en hun betrokkenheid en motivatie Coaching en feed-back Functieomschrijving als sturings- en beoordelingsmiddel Vaste beoordelingsmethode (tijdstip, aanpak, verslaglegging, conclusies) resulterend in opleidings- of ontwikkelingsdoelen Opleidingsplan met vaste ijkpunten en sturing. Heldere P en O functie in de organisatie (verhouding lijn/staf) 74

75 8. Personeelsmanagement Meten personeelstevredenheid Het meetproces: Het doel van meten, het gewenste niveau van tevredenheid Het meetplan, communicatie en draagvlak De uitvoering van de meting De resultaten, de interpretatie en de terugkoppeling De verbeterdoelen en het verbeterplan 75

76 8. Personeelsmanagement Meten personeelstevredenheid Meetinstrumenten: Kengetallen (Trends); ziekteverzuim, deelname aan activiteiten Enquêtes en interviews; vragen zie Betrokkenheid en motivatie Groepsoriëntatie, Observaties Klachten- suggestieregeling 76

77 9. Ketensamenwerking Visieontwikkeling De markt vraagt om: Reductie faalkosten (d.w.z. betere prijskwaliteitsverhouding) t.g.v.: onduidelijke schakels in bouwproces (interfaces) ontbreken van ketenstructuur en mentaliteit ontbreken ketengereedschap Beter inspelen op wensen klant (flexibiliteit/één loket ) Beter gebruiken van kennis van alle projectdeelnemers Kortere doorlooptijd van projecten 77

78 9. Ketensamenwerking Modellen Procesmanager opdrachtgever Voorwaartse Integratie Procesmanager adviseurs Procesmanager hoofdaannemer Procesmanager onderaannemers/ leveranciers Ketensamenwerking Supply chain management/ co-making 78

79 9. Ketensamenwerking Cultuurverandering Eén organisatie: Een onderneming met democratisch bestuur en verdeling van resultaat Een ketentaal Gezamenlijk Risico-en kennismanagement Ketencertificaat Gezamenlijk bedrijfssysteem met o.m. projectplan en zorgsysteem (KAM) Cultuur: Bedrijfsleiding, beleid en Pen O gericht op samenwerking Vertrouwen,open communicatie en onderlinge steun De groei naar ketenbedrijf, fase 4 INK 79

80 9. Ketensamenwerking De weg ernaar toe Projectniveau: Beleid en kaders samenwerking Het initiëren van een project Het opzetten en inrichten Het doorlopen Het afsluiten en evalueren Vernieuwen beleid en kaders Bedrijfsniveau: Beleid en kaders samenwerking in- en extern uitdragen Pilots Invoering organisatiestructuur gericht op samenwerking 80

81 10. De verbetermotor PDCA en de kennisspiraal Voorbereiden Uitvoeren Verbeteren Evalueren Voorbereiden plan act Verbeteren Uitvoeren do control Evalueren Doel 81

82 10. De verbetermotor Evaluatie, het hoe en waarom Vergelijking van: Resultaat t.o.v. doelen Procesverloop t.o.v. projectplan Van afwijkingen naar verbetervoorstellen voor nieuwe projecten, van terugblik naar vooruitblik 82

83 10. De verbetermotor Evaluatie, het hoe en waarom Basisvragen: Welke output moet in het vervolg beter? Welke controle is nodig om het risico tijdig te onderkennen? Welke werkinstructie is nodig om het aandachtspunt goed aan te pakken? Werkwijze: Gezamenlijke verbetervoorstellen vanuit projecten Een goede voorbereiding is het halve werk 83

84 10. De verbetermotor Het komen tot verbeteringen 6 Verbeteren Studie Verzamelen van projectgegevens 2. Waarderen en selecteren; vaststellen verbeterdoelen 3. Analyse van oorzaken 4. Ontwikkelen van oplossingen, incl. plan voor invoering 5. Trekken van conclusies 6. Introduceren van verbeteringen plus het beheren van kennis 84

85 10. De verbetermotor Probleemanalyse Visgraat (Ishikawa-diagram); In groepsverband oorzaken van fouten opsporen, door systematisch de vier M s te bevragen; Mens, Materiaal, Materieel en Methode Andere methodes Brainstormen, gezond verstand, mind mapping Foutboomanalyse Statistische analyse 85

86 10. De verbetermotor Probleemanalyse mens methode uitvoerenden vakbekwaamheid training leiding instructies werkwijzen voorschriften procedures wettelijke bepalingen probleemstelling product van leverancier grondstof halffabrikaat werkplek machine gereedschap installatie materiaal materieel 86

87 11. Kennismanagement Begrippenkader Kennis: Het vermogen om informatie doeltreffend te gebruiken Informatie: Geordende gegevens 87

88 11. Kennismanagement Drie segmenten Kennis in maatschappij (internet/intranet) Projectgebonden kennis Lid van team Communicatie Kennis - bestand Kennis in Handboek Kennis in bedrijf 88

89 11. Kennismanagement Cultuur en structuur Kennismanagement als proces: Kennisbeleid ontwikkelen Kennis delen (bereidheid tot) Kennis beheren/instrueren (tools en communicatie) Kennis gebruiken (attitude: leergierig, vernieuwend) Evalueren en kennis ontwikkelen Kennismanagement in cyclisch proces, basis is de Lerende Organisatie 89

90 11. Kennismanagement Tools Estafette; koppeling van kennismanagement aan risicomanagement Knipselkrant Deel en leerproces Coaching, meester-leerling/gezel Case based - data-bases Colloquia, excursies 90

91 12. Beleid en doelstellingen Plan- en controlcyclus Zonodig bijstellen van de uitvoeringsnormen, doeleinden of plannen Bijsturing door de ingrijpende instantie of het stuurorgaan d.i. leider of uitvoerder zelf Afwijking van de norm of standaard Normen/ standaards Vergelijken Doeleinden/ plannen Aanpassing via uitvoer in overeenstemming te brengen met de norm INVOER Te beheersen proces of situatie Gegevens over de te meten prestaties Meting van de uit te voeren prestaties UITVOER 91

Risicomanagement in de bouwpraktijk

Risicomanagement in de bouwpraktijk 1 Risicomanagement in de bouwpraktijk In de bouwpraktijk - zowel in de ontwerp- en voorbereidingsfase als tijdens de uitvoeringsfase worden er veel vermijdbare kosten gemaakt. Wie Cobouw leest vindt er

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Integrerend samenwerken bij industrieel bouwen

Integrerend samenwerken bij industrieel bouwen Gedeelde kennis geeft meer markt Integrerend samenwerken bij industrieel bouwen NVTB Jaarbijeenkomst 7 november 2002 Introductie P. Huijbregts 1977 afgestudeerd aan TUE, Bouwkunde 1978 Oprichter en directeur

Nadere informatie

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000 Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 11 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER...

Nadere informatie

EFQM model theoretisch kader

EFQM model theoretisch kader EFQM model theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. EFQM model EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Deze instelling is in 1988 door een aantal

Nadere informatie

4.3 Het toepassingsgebied van het kwaliteitsmanagement systeem vaststellen. 4.4 Kwaliteitsmanagementsysteem en de processen ervan.

4.3 Het toepassingsgebied van het kwaliteitsmanagement systeem vaststellen. 4.4 Kwaliteitsmanagementsysteem en de processen ervan. ISO 9001:2015 ISO 9001:2008 Toelichting van de verschillen. 1 Scope 1 Scope 1.1 Algemeen 4 Context van de organisatie 4 Kwaliteitsmanagementsysteem 4.1 Inzicht in de organisatie en haar context. 4 Kwaliteitsmanagementsysteem

Nadere informatie

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Procesmanagement Eamennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Dit eamen bestaat uit 8 pagina s. De opbouw van het eamen is als volgt: - 40 meerkeuzevragen (maimaal 40 punten)

Nadere informatie

erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding erbeterdezaak.nl

erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding Proces cultuur De klant komt eerst Zorg dat je altijd waarde toevoegt Moedig eigen initiatief aan Geef medewerkers ruimte Moedig teamwerk aan Beloon team prestaties Werk

Nadere informatie

Klachten en Meldingen. Managementdashboard

Klachten en Meldingen. Managementdashboard Welkom bij de demonstratie van het Welkom bij de systeem demonstratie van Welkom bij de systeem demonstratie van het Management Klachten en Meldingen System Managementdashboard Systemen van Inception Borgen

Nadere informatie

Vergelijking van de eisen in ISO 9001:2008 met die in ISO FDIS 9001:2015

Vergelijking van de eisen in ISO 9001:2008 met die in ISO FDIS 9001:2015 ISO Revisions Nieuw en herzien Vergelijking van de eisen in ISO 9001:2008 met die in ISO FDIS 9001:2015 Inleiding Dit document maakt een vergelijking tussen ISO 9001:2008 en de Final Draft International

Nadere informatie

HR Performance Management

HR Performance Management HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van

Nadere informatie

Hoezo dé nieuwe ISO-normen?

Hoezo dé nieuwe ISO-normen? De nieuwe ISO-normen Dick Hortensius Senior consultant Managementsystemen NEN Milieu & Maatschappij dick.hortensius@nen.nl 1 Hoezo dé nieuwe ISO-normen? 2 1 De cijfers voor Nederland (eind 2013) Norm Aantal

Nadere informatie

Energiemanagement Actieplan

Energiemanagement Actieplan 1 van 8 Energiemanagement Actieplan Datum 18 04 2013 Rapportnr Opgesteld door Gedistribueerd aan A. van de Wetering & H. Buuts 1x Directie 1x KAM Coördinator 1x Handboek CO₂ Prestatieladder 1 2 van 8 INHOUDSOPGAVE

Nadere informatie

Aspecten van integrale kwaliteitszorg. Bij de verklaring van integrale kwaliteitszorg worden vijf aspecten onderscheiden:

Aspecten van integrale kwaliteitszorg. Bij de verklaring van integrale kwaliteitszorg worden vijf aspecten onderscheiden: Modellenoverzicht kwaliteit H3 Wat is kwaliteit? De kwaliteit van een product of dienst, zowel intern als extern geleverd, is de mate, waarin het geheel van eigenschappen voldoet aan de gebruiksverwachtingen

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

ISO 9001:2000 en EFQM bij AOSO Marc Gernaey

ISO 9001:2000 en EFQM bij AOSO Marc Gernaey INFOSHOP ISO 9001:2000 en EFQM bij AOSO Marc Gernaey 1 Doelstelling Implementatie van ISO 9001:2000 bij een overheidsadministratie ISO 9001 en AOSO Doelstelling van AOSO Filosofie en uitgangspunten van

Nadere informatie

Onderwerpen. Perspectief van kwaliteit in de zorg. De keuze van het Kwaliteits-management-systeem. Certificering: ISO 9001 voor de Zorg.

Onderwerpen. Perspectief van kwaliteit in de zorg. De keuze van het Kwaliteits-management-systeem. Certificering: ISO 9001 voor de Zorg. ISO 9001 voor de zorg: een bewuste keuze ir.drs. A. van der Star MSHE Normcommissie ISO 9001 Zorg NEN 1 februari 2011 Bijdragen: H. Dekker: Certificatie in de Zorg Onderwerpen Perspectief van kwaliteit

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

weer wat nieuws KEMA KEMA Reden van verandering KLANT- & PRESTATIEGERICHT! Oude norm was onvoldoende 16-04-2003 KEMA Quality B.V.

weer wat nieuws KEMA KEMA Reden van verandering KLANT- & PRESTATIEGERICHT! Oude norm was onvoldoende 16-04-2003 KEMA Quality B.V. Ze hebben weer wat nieuws bedacht! 16-04-2003 Quality B.V. 1 Reden van verandering Oude norm was onvoldoende KLANT- & PRESTATIEGERICHT! 16-04-2003 Quality B.V. 2 1 Reden van verandering a. ISO normen iedere

Nadere informatie

De nieuwe ISO-normen: meer dan KAM-management alleen!

De nieuwe ISO-normen: meer dan KAM-management alleen! De nieuwe ISO-normen: meer dan KAM- alleen! Dick Hortensius Senior consultant Managementsystemen NEN Milieu & Maatschappij dick.hortensius@nen.nl 1 Wat kunt u verwachten? Ontwikkelingen systeemnormen Plug-in

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

Studiedag VZI Risicomanagement Toepassing van gecertificeerde kwaliteitsmanagementsystemen Kees van Putten, DEKRA Solutions B.V.

Studiedag VZI Risicomanagement Toepassing van gecertificeerde kwaliteitsmanagementsystemen Kees van Putten, DEKRA Solutions B.V. Studiedag VZI Risicomanagement Toepassing van gecertificeerde kwaliteitsmanagementsystemen Kees van Putten, DEKRA Solutions B.V. Een kwaliteitsmanagementsysteem helpt bij de beheersing van risico s Want

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Via de gele knoppen kunt u doorlinken in het handboek De grijze vlakken verwijzen naar het onderdeel waar u bent.

Via de gele knoppen kunt u doorlinken in het handboek De grijze vlakken verwijzen naar het onderdeel waar u bent. Via de gele knoppen kunt u doorlinken in het handboek De grijze vlakken verwijzen naar het onderdeel waar u bent. Dit is een voorbeeld hoe uw handboek eruit kan zien. Organisatie Primair Ondersteunend

Nadere informatie

De essentie van de nieuwe ISO s. Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij

De essentie van de nieuwe ISO s. Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij De essentie van de nieuwe ISO s Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij 1 Waar ik het over ga hebben De uitdaging en de oplossing De HLS voor iedereen De HLS voor wie het wil Waar we staan en wat er

Nadere informatie

Duurzame integratieve kwaliteitszorg. Andre Vyt

Duurzame integratieve kwaliteitszorg. Andre Vyt Duurzame integratieve kwaliteitszorg Andre Vyt Kernaspecten Hoe integreren we alle relevante aspecten in ons kwaliteitsbeleid? Hoe integreren we het kwaliteitsbeleid in onze dagelijkse werking? Wat zijn

Nadere informatie

Initiëren en creëren van producten en diensten, zelfstandig en ondernemend.

Initiëren en creëren van producten en diensten, zelfstandig en ondernemend. COMMERCE Competentieniveaus voor de domeincompetenties Commerce DC.1 Initiëren en creëren van producten en diensten, zelfstandig en ondernemend. Competentieniveau 1 CE/IBL/SBRM/F&B Signaleren en opsporen

Nadere informatie

Project Portfolio. IP-Solutions

Project Portfolio. IP-Solutions Project Portfolio IP-Solutions IP-Solutions leidt de uitrol van een Maintenance Improvement Programma over 3 locaties : Op- en overslag natte bulk : 12 maanden Uitrol en verankering van een Corporate Maintenance

Nadere informatie

Verandermanagement. Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen

Verandermanagement. Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen Verandermanagement Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen Schema strategie Externe analyse Interne analyse Kansen en bedreigingen (Opportunities, Threats) Confrontatieanalyse Sterkten en zwakten

Nadere informatie

6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL

6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL 6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL Inleiding Deel 2 van dit werkboek richt zich op het diagnosticeren en verbeteren van de individuele onderdelen van het Professional Performance Improvement model,

Nadere informatie

Via de gele knoppen kunt u doorlinken in het handboek De grijze vlakken verwijzen naar het onderdeel waar u bent.

Via de gele knoppen kunt u doorlinken in het handboek De grijze vlakken verwijzen naar het onderdeel waar u bent. Via de gele knoppen kunt u doorlinken in het handboek De grijze vlakken verwijzen naar het onderdeel waar u bent. Dit is een voorbeeld hoe uw handboek eruit kan zien. Organisatie Primair Ondersteunend

Nadere informatie

Leergang Allround Leiderschap

Leergang Allround Leiderschap Leergang Allround Leiderschap Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Allround Leiderschap Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de kijk op leiderschap

Nadere informatie

Ketenbesturing. Ketenbesturing. 1. SCOR SCOR-model

Ketenbesturing. Ketenbesturing. 1. SCOR SCOR-model Ketenbesturing Meten is weten The concept of SCM requires measuring the overall supply chain performance rather then only the performance of the individual chain members. Handfield 1991 K. Melaerts - KHLeuven,

Nadere informatie

INK model. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

INK model. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. INK model Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 14 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 HET INK MODEL...

Nadere informatie

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult Procesmanagement Waarom processen beschrijven Algra Consult Datum: 22 oktober 2009 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. WAAROM PROCESMANAGEMENT?... 3 3. WAAROM PROCESSEN BESCHRIJVEN?... 3 4. PROCESASPECTEN...

Nadere informatie

The future of Quality

The future of Quality The future of Quality Organisatieontwikkeling & Strategisch Q-beleid gaan hand in hand Abdon Moens IT Services - Infrastructure - Software op maat - Standaard software HR Services - W&S - HR management

Nadere informatie

Introductie INK, filosofie, inhoud en toepassing van het INK-managementmodel

Introductie INK, filosofie, inhoud en toepassing van het INK-managementmodel INTRODUCTIE filosofie, inhoud en toepassing van het INK-managementmodel 3 e druk oktober 2004, INK Zaltbommel Managementsamenvatting door Elburg Interim Introductie INK, filosofie, inhoud en toepassing

Nadere informatie

Qmus 11februari 2010. = veranderenverbeteren. Context en balans

Qmus 11februari 2010. = veranderenverbeteren. Context en balans Qmus 11februari 2010 = veranderenverbeteren Context en balans HET INK MODEL Management van medewerkers Medewerkers Leiderschap Strategie en beleid Management van processen Klanten en Partners Bestuur en

Nadere informatie

Projectmanagementenquête 2007

Projectmanagementenquête 2007 Projectmanagementenquête 2007 Handvatten voor succesvolle projecten 21 maart 2007 Bisnez Management in samenwerking met het IT Trends Institute en de Vrije Universiteit van Amsterdam copyright by Bisnez

Nadere informatie

ORGANISEREN BINNEN FM

ORGANISEREN BINNEN FM Marjon Klootwijk KWALITEITSDOCUMENTEN ORGANISEREN BINNEN FM De hoeveelheid documenten neemt alsmaar toe en het overzicht in het aantal en soorten documenten verdwijnt geleidelijk. De relaties of de interdependentie

Nadere informatie

Wat is Sales Benchmarking?

Wat is Sales Benchmarking? benchmarking Wat is Sales Benchmarking? Sales Benchmarking vergelijkt de belangrijkste Sales prestatie indicatoren van uw organisatie met die van uw directe- en indirecte concurrenten. Benchmarking vindt

Nadere informatie

BENT U ER KLAAR VOOR?

BENT U ER KLAAR VOOR? ISO 9001:2015 EN ISO 14001:2015 HERZIENINGEN ZIJN IN AANTOCHT BENT U ER KLAAR VOOR? Move Forward with Confidence WAT IS NIEUW IN ISO 9001:2015 & ISO 14001:2015 MEER BUSINESS GEORIENTEERD KERNASPECTEN "LEIDERSCHAP

Nadere informatie

Managementinformatie Onderhoudsbedrijven

Managementinformatie Onderhoudsbedrijven Managementinformatie Onderhoudsbedrijven Bas Terlingen en Guus van Schöll Themamiddag Kovon, 26-10-2005 1 Niveaus van managementinformatie Inzomen op detail informatie Gegevens verzamelen PM Strategisch

Nadere informatie

22 Kwaliteit en kwaliteitszorg 23

22 Kwaliteit en kwaliteitszorg 23 22 Kwaliteit en kwaliteitszorg 23 Waarom aandacht voor kwaliteit? Verhoudingen in de non-profit sector worden steeds zakelijker, ook bij organisaties die met vrijwilligers werken. De klant wil kwaliteit.

Nadere informatie

Inleiding Systeemgerichte. of: SCB. Mr Joost Jansen MBA

Inleiding Systeemgerichte. of: SCB. Mr Joost Jansen MBA Inleiding Systeemgerichte Contractbeheersing of: SCB Mr Joost Jansen MBA Programma: Voorstellen Doel Management summary Introductie ti SCB ISO 9001:2008 Toetsen Afronding Protocol managementaandacht (Vragen

Nadere informatie

Energie Management ACTIE Plan

Energie Management ACTIE Plan 1. Inleiding Het Energie Management ACTIE Plan (EMAP) geeft weer hoe binnen A-GARDEN.V. de zogenaamde stuurcyclus (Plan-Do-Check-Act) wordt ingevuld om de prestaties en doelstellingen van het energiemanagement

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist Doel van de functiefamilie Vanuit de eigen technische specialisatie voorbereiden en opmaken van plannen, ontwerpen of studies en de uitvoering ervan opvolgen specialistische

Nadere informatie

Energiemanagement Actieplan

Energiemanagement Actieplan 1 van 8 Energiemanagement Actieplan Datum Rapportnr Opgesteld door Gedistribueerd aan A. van de Wetering & H. Buuts 1x Directie 1x KAM Coördinator 1x Handboek CO₂ Prestatieladder 1 2 van 8 INHOUDSOPGAVE

Nadere informatie

Communicatieplan m.b.t. CO2

Communicatieplan m.b.t. CO2 Communicatieplan m.b.t. CO2 Opgesteld door : H. van Roode en Y. van der Vlies Datum : 20 februari 2014 Goedgekeurd door : H. van Roode Datum: 20 februari 2014 Blad 2 van 11 Inhoudsopgave Inleiding... 3

Nadere informatie

Inleiding. Begrippenkader

Inleiding. Begrippenkader Beleidsplan opbrengstgericht personeelsmanagement bij De Veenplas Beleid en doelen voor het thema Personeel voor de jaren 2013 2016 Vastgesteld juli 2013 Inleiding Wij beschouwen onze leerkrachten als

Nadere informatie

VISIETEKST INTEGRALE KWALITEITSZORG (IKZ)

VISIETEKST INTEGRALE KWALITEITSZORG (IKZ) VISIETEKST INTEGRALE KWALITEITSZORG (IKZ) Binnen onze vzw Jeugdzorg Sint-Vincentius zien we kwaliteit als een dynamisch en evolutief gegeven (cfr. Prose-model). Wij willen in eerste instantie een kwaliteitsvolle

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Welkom bij de workshop Contractmanagement (CM) Rolf Zwart Kwaliteitszorgmedewerker IFV

Welkom bij de workshop Contractmanagement (CM) Rolf Zwart Kwaliteitszorgmedewerker IFV Welkom bij de workshop Contractmanagement (CM) Rolf Zwart Kwaliteitszorgmedewerker IFV Doel: Zicht op: Begrippen en Definities Hoe in de eigen organisatie CM te bepalen Hoe: Stappenplan CM voor contracten

Nadere informatie

Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam

Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam Robert t Hart / Geert Haisma 26 september 2013 r.hart@risicomanagement.nl / haisma@risicomanagement.nl 1www.risicomanagement.nl Visie risicomanagement Gemeenten

Nadere informatie

STUDIEDAG. Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011

STUDIEDAG. Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011 STUDIEDAG Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011 Introductie "Projectmatig werken is teamwork... maar vanuit andere samenwerkingsvormen dan we vaak gewoon zijn in de reguliere werking.

Nadere informatie

ISO Crises! What Crises?

ISO Crises! What Crises? 30 maart 2006 ISO Crises! What Crises? kennisteam kwaliteitsmanagement Agenda 13.00 uur opening DB ISO, crises, what crises GB discussie olv DB afronding/conclusies 15.00 uur einde GB 1 Onderwerp KKT-enquête

Nadere informatie

Passend onderwijs en kwaliteitsbeleid

Passend onderwijs en kwaliteitsbeleid Passend onderwijs en kwaliteitsbeleid Lia van Meegen Kwaliteitsbeleid Wettelijk kader: inspectie Kwaliteitsbeleid op twee niveaus: Niveau van het swv Niveau afzonderlijke besturen en scholen Kwaliteitszorg

Nadere informatie

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14 Inhoud Inleiding 14 Deel 1 Wat is een bedrijf? 17 1 Bedrijf en bedrijfskunde 19 1.1 Het bedrijf 20 1.1.1 Organisatie, bedrijf en onderneming 20 1.1.2 Bedrijven zijn organisaties 22 1.1.3 De eenvoudige

Nadere informatie

Service van begin tot eind. De kwaliteit en service van Business Volume Service (BVS)

Service van begin tot eind. De kwaliteit en service van Business Volume Service (BVS) Service van begin tot eind De kwaliteit en service van Business Volume Service (BVS) INHOUD 1 VOORWOORD 2 MISSIE BVS 3 KWALITEITSBELEID 4 ORGANISATIESTRUCTUUR 5 HET KWALITEITSSYSTEEM 5.1 NORMEN 5.2 ELEMENTEN

Nadere informatie

Inleiding. Vervanging huidige telefooncentrale. Commissie Bestuur en Financiën. 11 december 2001 Nr. 2001-17.866, CDB Nummer 64/2001

Inleiding. Vervanging huidige telefooncentrale. Commissie Bestuur en Financiën. 11 december 2001 Nr. 2001-17.866, CDB Nummer 64/2001 Commissie Bestuur en Financiën 11 december 2001 Nr. 2001-17.866, CDB Nummer 64/2001 Voordracht van Gedeputeerde Staten aan Provinciale Staten van Groningen inzake de aanschaf en financiering van een nieuwe

Nadere informatie

De nieuwe ISO norm 2015 Wat nu?!

De nieuwe ISO norm 2015 Wat nu?! De nieuwe ISO norm 2015 Wat nu?! Stichting QualityMasters Nieuwland Parc 157 3351 LJ Papendrecht 078-3030060 info@qualitymasters.com www.qualitymasters.com 02-2015 Inhoud Inleiding pagina 3 Van Oud naar

Nadere informatie

4-11-2013. pagina x van y 1. Onderwerp. Qubic Solutions. Ansur gebruikersdag 2013 30 oktober 2013. Vision meets Precision. Vision meets Precision

4-11-2013. pagina x van y 1. Onderwerp. Qubic Solutions. Ansur gebruikersdag 2013 30 oktober 2013. Vision meets Precision. Vision meets Precision Ansur gebruikersdag 2013 30 oktober 2013 1 Onderwerp Kwaliteitsborging Medische Technologie met Qbus en Ansur door: Hans Schop 2 Qubic Solutions Oplossingen in procesbeheer Qubic Solutions ontwikkelt vanuit

Nadere informatie

Procestool; sleutel tot succes?

Procestool; sleutel tot succes? Procestool; sleutel tot succes? Gerard Hebenaar Gerard Hebenaar Adviesgilde 1 Even voorstellen.. Gerard Hebenaar Bedrijfskunde Adviesvaardigheden 15 jaar ervaring in de consultancy Verkoop en advies van

Nadere informatie

ISO55000: Harde norm voor assetmanagement in de context van organisatiecultuur AMC Seminar 2014

ISO55000: Harde norm voor assetmanagement in de context van organisatiecultuur AMC Seminar 2014 ISO55000: Harde norm voor assetmanagement in de context van organisatiecultuur AMC Seminar 2014 Robert van Grunsven, Adviseur CMS Asset Management Inhoud assetmanagement Assetmanagement ISO55000 assetmanagementsysteem

Nadere informatie

Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur

Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Dit examen bestaat uit 6 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 20 meerkeuzevragen (maximaal 60

Nadere informatie

Virtu Open Innovatie Management

Virtu Open Innovatie Management Introductie Virtu Innovatie Management Van procesverbetering tot open innovatie. Van sociale media en stakeholderparticipatie tot oriëntatie op Organisatie 3.0. Virtu Innovatie Management biedt bestuurders

Nadere informatie

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.

Nadere informatie

Managementmodellen. voor interne analyse van organisaties. 13-november 2012

Managementmodellen. voor interne analyse van organisaties. 13-november 2012 Managementmodellen voor interne analyse van organisaties 13-november 2012 Wim Hoyer Interaction Interim VOF Ondernemer, organisatie adviseur, coach, docent, ontwikkelaar Helmond www.interactioninterim.nl

Nadere informatie

De online bedrijfsanalysetool PARTNERPROGRAMMA

De online bedrijfsanalysetool PARTNERPROGRAMMA De online bedrijfsanalysetool PARTNERPROGRAMMA MKB ondernemer wil duiding cijfers & strategisch advies van zijn accountant Uitkomst wetenschappelijk onderzoek onder ondernemers Klantonderzoek SRA en Universiteit

Nadere informatie

Plan van Aanpak Format. Pilot functiecreatie gemeente/provincie SW bedrijf

Plan van Aanpak Format. Pilot functiecreatie gemeente/provincie SW bedrijf Plan van Aanpak Format Pilot functiecreatie gemeente/provincie SW bedrijf Inhoudsopgave 1 Naar een inclusieve arbeidsorganisatie met functiecreatie. 1 2 Plan van aanpak pilot functiecreatie... 2 3 Projectstructuur

Nadere informatie

The Road to Working Capital Excellence. Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal

The Road to Working Capital Excellence. Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal The Road to Working Capital Excellence Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal The road to Working Capital Excellence Vraag Aanpak Toepassing Resultaat Quick

Nadere informatie

Werkbeleving Verder door vragen

Werkbeleving Verder door vragen Werkbeleving Verder door vragen Werkbeleving Verder door vragen INK / Flycatcher, 2014-2015 Wat we eigenlijk zouden moeten doen Wordt in uw organisatie wel eens verzucht: Weet je wat we eigenlijk zouden

Nadere informatie

Co-creatie/Lean een cultuuromslag

Co-creatie/Lean een cultuuromslag Wat betekent LEAN Bouwen voor de bouwketen? Rudolph van den Bergh Directeur ERA Contour Balance & Result Co-creatie/Lean een cultuuromslag 10 oktober 2012 Rudolph van den Bergh 1 Programma 1. Profiel 2.

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

Kwaliteitsmanagement (INK versie)

Kwaliteitsmanagement (INK versie) Kwaliteitsmanagement (INK versie) Aventus Apeldoorn, 18 april 2007 Drs Jan Polderman Fred van Pol Meer informatie: www.xqmp.nl Doel Oriëntatie op het kwaliteitsmanagementsysteem MMS-Onderwijs uit het XQ

Nadere informatie

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen 2015-2016

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen 2015-2016 Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen 2015-2016 Van verbruik naar gebruik Pagina 1 van 5 Inleiding: Voor u ligt het MVO beleid van ABIRD Industrial Rental Services. Maatschappelijk Verantwoord en Duurzaam

Nadere informatie

GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Verbetermanagement en strategische planning bij OCMW Genk Lut Brenard Carlo Pecquet

GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Verbetermanagement en strategische planning bij OCMW Genk Lut Brenard Carlo Pecquet GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Verbetermanagement en strategische planning bij OCMW Genk Lut Brenard Carlo Pecquet Voorstelling OCMW-Genk Aantal inwoners Stad Genk: 63.550, aantal personeelsleden OCMW-Genk:

Nadere informatie

De Staat en het Kwaliteitsmodel voor Overheidsorganisaties Jan Kerkhof en Helga Witjes Gemeente Nunspeet Bestuursacademie Nederland d 30 november

De Staat en het Kwaliteitsmodel voor Overheidsorganisaties Jan Kerkhof en Helga Witjes Gemeente Nunspeet Bestuursacademie Nederland d 30 november De Staat en het Kwaliteitsmodel voor Overheidsorganisaties Jan Kerkhof en Helga Witjes Gemeente Nunspeet Bestuursacademie Nederland d 30 november 2006 1 Programma Workshop Inventariseren van vragen Toelichting

Nadere informatie

Communicatieplan. Conform 3.C.2. 23 juni 2015. Voorbij Prefab. Voorbij Prefab Siciliëweg 61 1045 AX Amsterdam Nederland

Communicatieplan. Conform 3.C.2. 23 juni 2015. Voorbij Prefab. Voorbij Prefab Siciliëweg 61 1045 AX Amsterdam Nederland Conform 3.C.2 23 juni 2015 Voorbij Prefab Voorbij Prefab Siciliëweg 61 1045 AX Amsterdam Nederland INHOUDSOPGAVE 1 INLEIDING COMMUNICATIE... 3 1.1 Interne communicatie... 3 1.2 Externe communicatie...

Nadere informatie

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten.

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten. Balanced Scorecard & EFQM 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004 Voor vandaag! Grondslagen van Balanced Scorecard Aan de hand van het 4x4 model! Het EFQM model in vogelvlucht De 3 facetten! De LAT-relatie

Nadere informatie

Logo organisatie. EFQM Excellence. Organisatie naam

Logo organisatie. EFQM Excellence. Organisatie naam Logo organisatie EFQM Excellence Recognised for Excellence Organisatie naam Verantwoordelijke (België) 2004 EFQM Het is de bedoeling van EFQM om het algemene gebruik van dit materiaal binnen bedrijven

Nadere informatie

Certificeren Waardevol?? KVGM B.V.

Certificeren Waardevol?? KVGM B.V. Certificeren Waardevol?? KVGM Improvement Solutions: + Specialisten in verbetermanagement + 20 jaar ervaring + 6 deskundige, gedreven en pragmatische professionals + Praktische aanpak waarbij de klantorganisatie

Nadere informatie

Betere dienstverlening door eigen verantwoordelijkheid. Stop met procesgericht ICT-beheer!

Betere dienstverlening door eigen verantwoordelijkheid. Stop met procesgericht ICT-beheer! Betere dienstverlening door eigen verantwoordelijkheid Stop met procesgericht ICT-beheer! Agenda 19.00 Welkom 19.05 Terugblik op presentatie Service managersdag 2011 19.30 Gelaagdheid in dienstverlening

Nadere informatie

Resultaatgericht Portfoliomanagement. 4 oktober 2011

Resultaatgericht Portfoliomanagement. 4 oktober 2011 Resultaatgericht Portfoliomanagement 4 oktober 2011 Portfoliomanagement Van Wat (moeten we doen) naar Hoe (gaan we dat doen): van portfoliomanagement naar operationeel beheer PLAN Vastgoed portfolio DO

Nadere informatie

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN 6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN INLEIDING Het Nieuwe Werken is in de afgelopen jaren op vele plekken geïntroduceerd om slimmer om te gaan met de beschikbare middelen binnen organisaties

Nadere informatie

KAIZEN Institute wereldwijd

KAIZEN Institute wereldwijd KAIZEN Institute wereldwijd Benelux Oprichter Masaaki Imai KAIZEN is K A I Veranderen Z E N om beter te worden. K A I Z E N = CI - Continu Verbeteren Iedereen! Elke dag! Overal!... CI Lean Strategie! Hoe

Nadere informatie

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid?

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid? EmployabilityDriver Waarom een strategische discussie over employability beleid? We weten al een tijd dat door vergrijzing en ontgroening de druk op de arbeidsmarkt toeneemt. Het wordt steeds belangrijker

Nadere informatie

Prestatiemetingen en de Balanced Scorecard

Prestatiemetingen en de Balanced Scorecard Prestatiemetingen en de Balanced Scorecard Wim Hoyer Arnhem 28 mei 2009 Opzet Presentatie Introductie Interaction Interim Performance management Balanced Scorecard Basisprincipes Wat kun je ermee Game

Nadere informatie

PRINCE2 Symposium: Zin en Onzin van een Methode. PRINCE 2 versus CMMI; raakvlakken, overlap en aanvullingen SYSQA B.V.

PRINCE2 Symposium: Zin en Onzin van een Methode. PRINCE 2 versus CMMI; raakvlakken, overlap en aanvullingen SYSQA B.V. PRINCE2 Symposium: PRINCE 2 versus CMMI; raakvlakken, overlap en aanvullingen Jan Jaap Cannegieter SYSQA B.V. SYSQA B.V. Operationeel Tactisch Strategisch Testen Requirements Quality assurance Auditing

Nadere informatie

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Huidige uitdagingen voor organisaties Veranderd werknemersperspectief

Nadere informatie

inhoudsopgave naar een strategy driven hr beleid 1. Inleiding...4 1.1 Het historisch perspectief... 5

inhoudsopgave naar een strategy driven hr beleid 1. Inleiding...4 1.1 Het historisch perspectief... 5 Deel i naar een strategy driven hr beleid 1. Inleiding...4 1.1 Het historisch perspectief... 5 2. Strategisch HR beleid...8 2.1 Van strategie naar instrument... 9 3. Meten is weten...13 4. Ken- en stuurgetallen

Nadere informatie

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen

Nadere informatie

Opstapcertificatie fase I en II > VV&T Onderdeel Kraamzorg

Opstapcertificatie fase I en II > VV&T Onderdeel Kraamzorg Opstapcertificatie fase I en II > VV&T Onderdeel Kraamzorg Versie 2012 Inleiding 201 Nederlands Normalisatie Instituut. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel

Nadere informatie

Een eigentijdse HRM- scan door Gidsen HR advies WAT IS HET DOEL EN INHOUD VAN DEZE SCAN?

Een eigentijdse HRM- scan door Gidsen HR advies WAT IS HET DOEL EN INHOUD VAN DEZE SCAN? Een eigentijdse HRM- scan door Gidsen HR advies WAT IS HET DOEL EN INHOUD VAN DEZE SCAN? Met behulp van deze scan wordt de stand van zaken van het Personeelsbeleid in kaart gebracht. De HRM - scan is met

Nadere informatie

Functiebeschrijving. Hajnadi Klimaattechniek BV Service Coördinator Printdatum 17-09-2012

Functiebeschrijving. Hajnadi Klimaattechniek BV Service Coördinator Printdatum 17-09-2012 Bedrijf Hajnadi Klimaattechniek BV Functie Service Coördinator Printdatum 17-09-2012 Functiebeschrijving Functiekenmerken Taken kennis en vaardigheden Opleidingsmogelijkheden bij functie Functiekenmerken

Nadere informatie

CRM vanuit organisatorisch perspectief

CRM vanuit organisatorisch perspectief Highlights survey CRM in Nederland 2009/2010 CRM vanuit organisatorisch perspectief MarketCap International BV 13 Januari 2010 AGENDA o over de survey en de populatie o actief met en focus op CRM o hulp

Nadere informatie

De visie en doelen van de ondernemingsraad.

De visie en doelen van de ondernemingsraad. De visie en doelen van de ondernemingsraad. Juni 2013 1 1. Inleiding Blz. 3 2. Visie van de ondernemingsraad. Blz. 3 3. Hoofddoelen Blz. 4 4. Visie op Medezeggenschap Blz. 4 5. Aandachtsgebieden & Speerpunten

Nadere informatie

CO₂ Prestatieladder - Communicatieplan

CO₂ Prestatieladder - Communicatieplan 2015 CO₂ Prestatieladder - Communicatieplan Goedgekeurd door: H. van Wijk Auteurs: Y. van der Vlies & L. van Wijk Bedrijf: H. van Wijk transport- en Handtekening: aannemersbedrijf & H. van Wijk bestrating

Nadere informatie