Succes- en faalfactoren bij aanpak werkdruk

Transcriptie

1 VOORRANG VOOR GEZOND WERK Succes- en faalfactoren bij aanpak werkdruk Een onderzoek onder 200 ondernemingsraden V.Chr. Vrooland

2 Succes- en faalfactoren bij de aanpak van werkdruk Een onderzoek onder 200 ondernemingsraden V.Chr.Vrooland Amsterdam 2000/2001 1

3 Succes en faalfactoren van ondernemingsraden bij de aanpak van werkdruk 2

4 Inhoudsopgave 3 Verantwoording 5 Samenvatting van het onderzoek en de onderzoeksresultaten 6 Hoofdstuk 1 - De context van de aanpak: wettelijke mogelijkheden en het richtingsgevoel van de betrokkenen 1. Inleiding 2. Rechten van werknemersvertegenwoordigers op basis van WOR en Arbowet 3. De mogelijkheden van de Arbowet en hun gevolgen voor de aanpak van werkdruk 4. Conclusies over de posities van de partijen en het effect van de arbowet. 4.1 Conclusies t.a.v. de aantrekkelijkheden van de wettelijke bepalingen 4.2 Conclusies t.a.v. de inhoudelijke kant van meten en analyseren op basis van de arbowet-praktijk 5. Conclusies hoofdstuk 1 Hoofdstuk 2 - Beschrijving van de enquête en de enquêtepopulatie en de aangetroffen startsituatie 1. Inleiding: opzet en uitvoering van de enquête 2. Samenstelling van de respondentiegroep 3. Kenmerken van de context waarin de ondernemingsraden de werkdruk aanpakken 3.1 Positie van de OR 3.2 Arbobeleid en verzuim 3.3 Houding van actoren 3.4 Ontstaan van interesse voor werkdrukproblematiek 3.5 Initiatief tot de aanpak 4. De inventarisatie van werkdrukproblemen 5. Conclusies hoofdstuk 2 Hoofdstuk 3 De dynamische uitgangspositie 1. Inleiding 2. Arbo en verzuimbeleid als condities 3. De houding van de bestuurder 4. De rol van de bestuurder en de aanpak van werkdruk 5. Het initiatief als aanduiding van de condities 6. Conclusies hoofdstuk 3 Hoofdstuk 4 Hoofdlijnen van de projectaanpak van werkdruk 1. Inleiding 2. Presentatie en interpretatie van de onderzoekgegevens 3. Forse drempels bij de opeenvolgende fasen van aanpak 4. De belangrijkste verschillen tussen wel en niet geslaagde ondernemingsraden 4.1 Draagvlak en agenderingsplan 4.2 Onderzoek 4.3 De inzet van meerdere middelen 4.4 Onderwerpen van meting 4.5 Samenwerking bij bedrijfsbeleid, met name op arbo-terrein 4.6 De structuur van de samenwerking 4.7 Tijdschema

5 5 Conclusies hoofdstuk 4 44 Hoofdstuk 5 Evaluatie van doelstellingen en proces 1. Inleiding Doelstellingen van de ondernemingsraden Vaststelling, presentatie en inschatting van voordelen bij de aanpak De redenen waarom de werkgever wel of niet actief is geworden De belangen van de bestuurder Verstoringen en extra steun bij de start en doorloop van het project De houding van de betrokkenen De hamvraag: wat is er bereikt? Tot slot: de houding van de bestuurder ten opzichte van werkdruk Conclusies hoofdstuk 5 52 Hoofdstuk 6 Succes en faalfactoren 1.Inleiding Verslag succes en faalfactoren per aandachtspunt De voorbereiding Het overleg Metingen De besluitvorming en het plan van aanpak Communicatie De succes- en faalfactoren in de vorm van eigen goede voornemens bij een 56 hernieuwde aanpak en ideeën voor andere ondernemingsraden. 57 Hoofdstuk 7 - Inhoud, proces- en projectmanagement bij de aanpak van werkdruk 1. Inleiding Literatuur en ervaringen over belemmerende en bevorderende factoren bij het werken 58 aan werk. 3. Keuze van aandachtpunten bij het onderzoek De gekozen zes rubrieken Inhoud De structuur van de aanpak: projectmanagement De proceskant van de aanpak Macht, zowel formeel als informeel Participatie en educatie Samenvatting hoofdstuk 7 66 Bijlagen Bijlage 1: Het Belasting-belastbaarheid-model 68 Bijlage 2: Het Continuiteit-Strategiemodel 69 Bijlage 3: Bijlage bij hoofdstuk 3: Arbo- en verzuimbeleid de volledige tabel 74 Bijlage 4: Bijlage bij hoofdstuk 4: De fases van aanpak, de volledige tabel 75 4

6 Verantwoording en samenvatting Over dit onderzoek Begin 2000 werd aan door de FNV aan Vrooland Advies de opdracht gegeven tot nader onderzoek naar de succes- en faalfactoren van de aanpak van werkdruk door ondernemingsraden. Werkdruk is een van de onderdelen van de brede FNV-campagne "Voorrang voor Gezond Werk". Het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid was voor 50% medefinancier. Aanleiding waren brede signalen van ondernemingsraden over zowel de moeite met de start van de aanpak van werkdruk als de vele teleurstellingen bij de voortgang er van. De onderzoeksresultaten werden tevens gebruikt om het boekje over de aanpak van werkdruk door medezeggenschapsorganen toe te spitsen op het ondervangen van de meest voorkomende valkuilen. Het Arbo-Overleg van de FNV is opgetreden als begeleidingscommissie. De arbodeskundigen van de betrokken bonden participeren voor 50% in het onderzoek. Hun werkzaamheden bestaan vooral uit begeleiding, het houden van begeleidende interviews en coördinatie binnen hun eigen bonden. Volgens plan werd begonnen met een voorverkenning. Daarin werden een twintigtal ondernemingsraden geïnterviewd door Vrooland en de bovengenoemde vakbondsdeskundigen. De uitkomsten waren, zoals verwacht teleurstellend met betrekking tot de door de betrokkenen nog ingeschatte slaagkansen bij hun aanpak. Tijd, doorlooptijden, te veel energie en enige moedeloosheid en onwetendheid over vervolgstappen waren de voornaamste klachten. Op basis daarvan is, in overleg, een enquête samengesteld en uitgevoerd onder 1300 ondernemingsraden. Daarvan treft U hierbij het verslag aan. Inmiddels is er een tweede meer gerichte interviewronde gestart. De resultaten zullen worden opgenomen in een brochure voor ondernemingsraden.. Mw W. Berends, tijdens een gedeelte van het onderzoek werkzaam bij de FNV, heeft veel bijgedragen aan dit onderzoek. Dhr. M.Wilders, beleidsadviseur bij de FNV, was projectleider en opdrachtgever van het onderzoek. Ondergetekende is verantwoordelijk voor deze tekstversie. V.Chr.Vrooland Amsterdam, november

7 Samenvatting van het onderzoek en de onderzoeksresultaten Projectmanagement in de literatuur en in de praktijk De literatuur en het onderzoek naar werkdruk vanuit advies- en onderzoeksinstellingen verschilt sterk van de ervaringen van ondernemingsraden zelf, die het initiatief nemen tot de aanpak van werkdruk. De belangrijkste reden is dat de ondernemingsraden niet zelf kunnen kiezen voor een positieve houding van de bestuurder en/of voor optimale condities binnen het bedrijf, zoals in de onderzoekspraktijk meestal wel het geval is. Een tweede verschil betreft de inhoudelijke kennis vooraf. Dat geldt niet alleen voor, in dit geval, werkdruk, het geldt ook voor de wijze van aanpak, de optimale keuzes binnen het nodige projectmanagement en het prudent omgaan en inspelen op de proceskant tijdens de aanpak. Op basis van zowel de literatuur als de voorinformatie is bij het onderzoek gekozen voor een tweedeling in aandachtspunten. In de eerste plaats gaat het om de overgang van denken over de inhoud naar denken over de structuur van de aanpak (projectmanagement) en denken over de proceskant (procesmanagement). Waarover moet wat worden bereikt, hoe kan dat worden bereikt en met wie kan dat worden bereikt? In de tweede plaats gaat het om een indeling in: macht, zowel formeel als informeel, participatie en educatie. Of anders gezegd, wie besluit, wie wordt bij de beïnvloeding betrokken en is er een kennisbasis die bijdraagt aan besluiten en besluitvormingsproces? In het eerste hoofdstuk van dit onderzoeksverslag wordt nader ingegaan op de wettelijke mogelijkheden van ondernemingsraden. In het laatste, reflecterende, hoofdstuk ligt de focus op project- en procesmanagement. Aanpak van werkdruk of aanpak van de gezondheidschade van werkdruk? Werkdruk en zeker een te grote werkdruk, heeft implicaties voor het hele bedrijfsgebeuren. Een te hoge werkdruk kan gevolgen hebben voor de gezondheid van werknemers, maar evenzeer voor de veiligheid, de kwaliteit van de geleverde diensten of producten, de wacht- en doorlooptijden en de aard en de kwaliteit van de besluitvorming binnen bedrijven. Ook de arbeidsverhoudingen en de werksfeer kunnen sterk onder druk komen te staan. Om een begrijpelijke maar ongelukkige reden wordt werkdruk echter vooral in verband gebracht met de gezondheid van werknemers. Het begrip voor deze gang van zaken is gebaseerd op het gegeven dat de uitval van werknemers makkelijk meetbaar is en wordt gemeten. En op het gegeven dat juist op het gebied van gezondheid de laatste jaren veel deskundigheid en verplichte dienstverlening rond de bedrijven is georganiseerd in het kader van de Arbowet. Op zich is daar weinig tegen. En veel voor. Bij gebrek aan beter en anders wordt zo een bedrijfsaandachtspunt naar dat domein gesleept waar enig heil valt te verwachten. Dat betekent echter impliciet dat de nadruk op gezondheidsaspecten van individuele werknemer ten koste kan gaan van aandacht voor meer bedrijfsmatige en op een hoger niveau gelegen oorzaken, criteria, deskundigheid en aanpak mogelijkheden. Dat laatste vergt een zelfstandig te ontwikkelen projectmanagement. 6

8 In de enquête is rekening gehouden met zowel de arboweg als de breder bedoelde projectmanagementweg. De betrokken ondernemingsraden en hun startsituatie De respons van de enquête bedroeg 15,5 procent van 1300 aangeschreven ondernemingsraden. Daarmee kunnen de enquêteresultaten niet representatief maar indicatief worden genoemd. De samenstelling van de respondentiegroep kwam ook niet geheel overeen met de Nederlandse brancheverdeling. De gezondheidszorg is met name wat oververtegenwoordigd. Ongetwijfeld speelt hier mee dat in sommige branches de werkdruk al langer een hot issue is. Uiteraard is de startsituatie van de ondernemingsraden in kaart gebracht. In driekwart van de gevallen was de positie van de OR in het bedrijf stevig te noemen. In 66% van de gevallen was er een goede samenwerkingsrelatie met de bestuurder. Het overgrote deel van de ondernemingsraden kiest voor een gecombineerde houding van toetsen, meedenken en is ook bereid eigen initiatieven te nemen. Minder positief is het gesteld met enkele contextvariabelen: In nog niet de helft van de bedrijven werd het arbobeleid actief en goed genoemd. In 15% zelfs slecht. In niet meer dan een kwart van de betrokken bedrijven was sprake van een laag ziekteverzuim(<6). Bijna de helft van de bedrijven heeft een hoog verzuim. De houding van de bestuurder ten opzichte van de aanpak van werkdruk was in 40% van de gevallen positief. Opvallend is echter dat de houding van de bestuurder voor de ondernemingsraden telkens, ook bij een goede samenwerking in omstreeks de helft van de gevallen onduidelijk is. Slechts in 6% van de gevallen neemt de bestuurder een uitgesproken ontkennende houding aan. De aanleiding voor de aanpak werd in het overgrote deel van de gevallen geleverd door signalen vanuit het eigen bedrijf. Het aantal werkdrukproblemen bleek zeer omvangrijk. Zo omvangrijk zelfs dat een buitenstaander er van overtuigd zou kunnen zijn dat elk bedrijf met dergelijke problemen acuut actief zou worden. De top vijftien van de werkdrukproblemen staat hieronder afgedrukt. Overigens zijn er wel verschillen per branche. Lang niet alle ondernemingsraden hebben die signalen kunnen oppakken met een daadwerkelijke aanpak: een vijfde van de ondernemingsraden is er niet in geslaagd een verbetertraject op te zetten. In veertig procent van de gevallen is dat wel gelukt door een initiatief van de OR, in 27% in samenwerking met de bestuurder en in 15% van de gevallen is het initiatief van de bestuurder gekomen. 7

9 Overzicht top 15 werkdrukproblemen In volgorde van omvang aantal perc Het werk is veel drukker geworden % Te vaak onderbezetting % Geen goede communicatie vanuit leiding % Planningsproblemen % Achterstanden in het werk % Reorganisaties, fusies 89 47% Een groeiend verloop 86 45% Te vaak deadlines en haastwerk 81 42% Te weinig informatie 77 40% Te veel tijdelijk en los personeel 68 36% Het inwerken van tijdelijk personeel 63 33% Te weinig overlegmogelijkheden 61 32% Te weinig opleiding cq bijscholing 49 26% Computerstoringen 37 19% Teveel storingen in het werk 32 17% Verschillen als gevolg (?) van startcondities Uiteraard zijn er verschillen in startconditie per bedrijf. Daartoe zijn de kwaliteit van het arbobeleid, de hoogte van het verzuim en de houding van de bestuurder t.o.v. werkdruk bekeken. Een al of niet goed arbobeleid maakt inderdaad verschil Veel grotere verschillen treffen we aan bij een hoog dan wel laag ziekteverzuim: dat scheelt 15% in werkdrukproblematiek. Uiteraard is hierbij een kip-of-ei-vraag mogelijk. Iets van de mogelijke Houding bestuurder tav werkdruk positief onduidelijk ontkennend Aantal Gestart 86% 72% 83% Geen resultaat 13% 25% 17% Plan van aanpak bereikt 26% 14% 8% Bezig met realisatie van plannen 8% 3% 0% Onduidelijk, zijn nog bezig 44% 42% 42% Tevreden 43% 13% 0% Positie OR is bedrijf is stevig 82% 68% 50% Samenwerking/bestuurder Het arbobeleid van het bedrijf = positief richting van antwoord wordt geleverd door het enquêteresultaat dat de houding van de bestuurder ten opzichte van de werkdruk een doorslaggevend groot verschil maakt: het bedrijf met een bestuurder die de werkdrukproblematiek ontkent heeft er, naar de mening van de OR, gemiddeld 25% meer last van dan in bedrijven met genuanceerder denkende bestuurders het geval is. Projectmanagement Wil de aanpak van werkdruk effectief zijn dan moet ze goed worden georganiseerd. Van te voren moeten, zo mogelijk, alle mogelijke stappen worden gepland, doelstellingen worden gesteld, taken en verantwoordelijkheden vastgelegd, keuzes worden gemaakt en niet in de laatste plaats moet dit goed worden bewaakt. 8

10 Uit de enquête blijkt dat in het algemeen het projectmanagement van de aanpak aanmerkelijk versterkt zou kunnen worden. Doorlopen fase van aanpak door OR Signalering % Creeeren van draagvlak 58 30% Opstellen agenderingsplan 64 34% Verrichten van onderzoek 60 31% Overleg over de resultaten 32 17% Plan van aanpak 32 17% Implementatie plan van aanpak 10 5% Evaluatie 7 4% Resultaten Geen 37 19% Rapport 35 18% Plan van aanpak 35 18% Realisatie van plannen 9 5% Onduidelijk, zijn nog bezig 82 43% Bij elk van de opeenvolgende te nemen stappen: signalering, onderzoek, overleg, plan van aanpak en implementatie raakt telkens de helft of meer van de ondernemingsraden de grip kwijt en moet afhaken. Aan belangrijke tussenstappen komen ondernemingsraden onvoldoende toe. Daartoe behoren: het creëren van draagvlak het agenderen van de aanpak zelf kiezen van de goéde meetinstrumenten cursussen en andere verbetering van kennis en competenties verbreding van de aanpak naar meer dan alleen verzuim andere vormen van samenwerking met het bedrijf het toepassen en handhaven van een tijdschema. De RI&E is het meeste gebruikte en minst succesvolle meet-instrument. Zelfs bij de tevreden en geslaagde ondernemingsraden komt een tijdschema maar in 10% van de gevallen voor. Doelstellingen Projectmanagement is een hulpmiddel bij een doel. En het werkt beter naarmate de doelstellingen duidelijk zijn. Dit is maar beperkt het geval. De tevreden ondernemingsraden hebben in 70% van de gevallen vooral duidelijke doelstellingen voor ogen. Gemiddeld is dat echter slechts het geval bij 40% van de ondernemingsraden. De ondernemingsraden die geen succes behalen hadden vooraf ook maar voor een kwart scherpe doelstellingen voor ogen. Bij alle drie de groepen OR-en blijkt overigens dat er heel wat communicatie en motivatie nodig is bij een aanpak: zonder uitzondering weet niet meer dan een (kleine) minderheid van de andere groepen in het bedrijf welke kant het uit kan of moet gaan. De werknemers zelf scoren hierbij het laagst. 9

11 Procesmanagement Het nadeel van onduidelijke doelen blijkt meteen bij de eerste contacten met de werkgever: ondernemingsraden presenteren hun eigen belangen slecht en gaan onvoldoende in op de door hen veronderstelde belangen bij de werkgever. In een aantal gevallen is dat laatste overigens juist niet waar en is er sprake van een zekere overkill op vermeende werkgeversbelangen. Van een evenwichtige situatie is weinig sprake. In alle gevallen, ook bij de geslaagde ondernemingsraden, is geld een probleem voor het bedrijf: de gewenste veranderingen vragen in de ogen van de bestuurder (te?) grote investeringen. Gemiddeld heeft zo n twintig procent van de ondernemingsraden onderweg last van projectverstoringen, meestal door reorganisaties, maar ook vaak door persoonlijke wisselingen bij bestuurder of dienst staf. Om onderweg de diverse moeilijkheden de baas te kunnen moeten niet alleen de doelstellingen van de aanpak voortdurend worden gecommuniceerd. Er is ook directe overtuigingskracht en contact nodig met alle geledingen van het bedrijf: de algemene houding van alle betrokkenen is gedurende de aanpak nauwelijks meer dan lauw te noemen. Wat is er bereikt? Tijdens de aanpak wordt door velen wederzijds veel gesproken over de aanpak van verzuim. Uiteindelijk liggen de resultaten voor de 10% van de ondernemingsraden die dat halen toch op een breder terrein. Tijdsaspecten en arbeidsorganisatorische zaken lopen daarbij gelijk op. Aanbevelingen In hoofdstuk 6 worden door de ondernemingsraden zelf een zeer groot aantal succes- en faalfactoren genoemd. Deze zullen, naast de onderzoeksresultaten en samen met de interviews de basis vormen voor een brochure. In hoofdstuk 7 wordt vanuit de literatuur een reflectie gegeven op het hier gepresenteerde onderzoek. 10

12 Hoofdstuk 1 - De context van de aanpak: wettelijke mogelijkheden en het richtingsgevoel van de betrokkenen 1 Inleiding De enquête-uitslagen geven eenduidige resultaten. Met de interpretatie ervan ligt het wat gecompliceerder. Ondernemingsraden beschikken niet over onbeperkte tijd en ruime hulpbronnen. Hun wettelijke rechten bestrijken maar een klein deel van het domein van werkdruk. En ze zijn afhankelijk van veel anderen in het bedrijf. Hun achterban, de in te huren deskundigheid, het management, de hrm-functionarissen en, in eerste en laatste instantie, de bestuurder: ieder heeft vanuit een eigen positie een eigen belang en eigen visies op de zaak. Neem daarbij dat werkdruk zelf zich moeilijk laat meten en de aanpak ervan aanleiding is tot heel verschillende reacties. De aanpak van werkdruk impliceert daarom op zijn minst: Kennis van de eigen rechten en mogelijkheden Kennis van werkdruk Kennis van een goede projectmatige aanpak Kennis van een goede procesmatige aanpak, inclusief de competentie om te laveren tussen heel verschillende belangen op verschillende niveaus. Projectmanagement en - een deel van het procesmanagement zijn in het voorgaande hoofdstuk al aan de orde gekomen. In dit hoofdstuk geven we twee aanvullende en nadere voorbeschouwingen: 1. Over de rechten en daarop gebaseerde mogelijkheden van de ondernemingsraad en de implicaties daarvan voor de aanpak; 2. Over de mogelijkheden van de wettelijke regelingen voor de aanpak van werkdruk. De mogelijke en meest gebruikelijke meetinstrumenten nemen daarbij een belangrijke plaats in. 2 Rechten van werknemersvertegenwoordigers op basis van WOR en Arbowet Ten behoeve van een onderzoek naar de ondersteuningsmogelijkheden van ondernemingsraden bij arboconvenanten heeft Popma de wettelijke rechten van ondernemingsraden op een rij gezet. En aangevuld met ideeën om deze rechten en/of faciliteiten die via arboconvenanten aan CAO-afspraken kunnen worden gekoppeld. Hieronder wordt de opsomming gegeven van de wettelijke mogelijkheden voor ondernemingsraden gebaseerd op de WOR en Arbowet, voorzover van mogelijk belang bij de aanpak van werkdruk. Achtereenvolgens gaat het volgens de WOR om: Overlegrecht Algemeen over het thema arbeidsomstandigheden indien een van de partijen daarom vraagt halfjaarlijks overleg met de bestuurder Met de contactpersoon van de Arbodienst Instemmingsrecht In "Strategieplan Arboconvenanten en werknemersvertegenwoordigingen", opgesteld door KPMG in opdracht van SZW. Elsevier, september Hoofdstuk 1 - De context van de aanpak: wettelijke mogelijkheden en het richtingsgevoel van de betrokkenen 11

13 Regelingen op het terrein van verzuimbeleid en arbeidsomstandigheden De RI&E en het daarmee verbonden Plan van Aanpak Wijze waarop deskundige bijstand (o.a. Arbo-dienst) wordt verleend Periodiciteit van het periodiek arbeidsgezondheidskundig onderzoek De keuze van de Arbo-dienst Het contract met de Arbo-dienst Verzuimregelingen De voorlichting en scholing op het gebied van veiligheid en gezondheid Overeenstemmingsrecht Alle onderwerpen die zijn aangewezen door een ministeriële beslissing, de cao of een schriftelijke overeenkomst tussen werkgever en ondernemingsraad Adviesrecht (gericht op effecten op arbeid en gezondheid) Op het gebied van belangrijke investeringen met mogelijke gevolgen voor arbeid en gezondheid (verbouw/ergonomie van werkplekken) Wijzigingen in de organisatie Invoeren van nieuwe technologieën Groepsgewijs inlenen van arbeidskrachten Initiatiefrecht Voorstellen om onderzoek te doen om de arbeidsomstandigheden te verbeteren (mogen, beargumenteerd en na overleg, worden afgewezen) Informatierecht Op alle informatie die redelijkerwijs nodig is voor hun taak Faciliteiten (geregeld in de WOR) Recht op instellen van commissies Vergadertijd Scholing en tijd voorscholing Recht op het inhuren van deskundigheid (o.a. Van een Arbo-dienst) De Arbowet geeft ondernemingsraad recht op: Een exemplaar van de RI&E Een overzicht van het verzuim Van alle ongevallen met verzuim Een exemplaar van het Plan van Aanpak De schriftelijke rapportage over de voortgang van het plan van aanpak Een exemplaar van alle veiligheidsongevallen en daarmee samenhangende beleidsstukken Een afschrift van alle adviezen van de Arbo-dienst aan de werkgever Het jaarverslag van de Arbo-dienst Eventuele eisen van de Arbeidsinspectie De aantrekkelijkheid van wettelijke mogelijkheden en de mogelijke effecten op de aanpak van werkdruk Uiteraard is het bovenstaande stelsel van rechten en mogelijkheden bedoeld om ondernemingsraden serieuze ondersteuning te bieden bij de uitoefening van hun taken. En heel begrijpelijk is het daarom dat, omgekeerd, ondernemingsraden zich richten op die rechten en mogelijkheden. Zo kan een aanpak van werkdruk beginnen naar aanleiding van een rapportage van een risicoinventarisatie, aangevuld met een analyse van de verzuim- en spreekuurgegevens van de bedrijfsarts. Nader onderzoek is mogelijk met de PAGO. Voor eventuele bijstand kan een A&O- Hoofdstuk 1 - De context van de aanpak: wettelijke mogelijkheden en het richtingsgevoel van de betrokkenen 12

14 deskundige van de Arbo-dienst worden aangetrokken. Waar nodig en wenselijk wordt de aanpak van werkdruk als onderwerp in het Plan van Aanpak opgenomen en wordt halfjaarlijks de voortgang besproken. Op die manier kan het. Als alles en iedereen meezit. Bijvoorbeeld als de bestuurder de werkdruk serieus neemt. Als iedereen ziek wordt van de werkdruk. Als de bedrijfsarts dat zo interpreteert. En als zowel de RI&E als de betrokken uitvoerders feilloos de achterliggende oorzaken weten te diagnosticeren. En vervolgens van bestuurder, P&O en management alle medewerking komt om een plan van aanpak te maken en tenslotte bereid zijn de energie en de kosten te investeren om de implementatie van dat plan van aanpak op besliste wijze met succes te bekronen. Belemmerende factoren In de werkelijkheid zit echter niet alles mee. En is sprake van een redelijk groot aantal belemmerende factoren waar ondernemingsraden mee te maken hebben. Bij ondernemingsraden Popma slaat de spijker op de kop met zijn inventarisatie van beperkingen van ondernemingsraden. De belangrijkste belemmering is tijdsgebrek. Bijna 92 % van de ondernemingsraden voelt zich overbelast. En zeker te overbelast om zelf initiatieven te kunnen nemen. Laat staan bij moeilijke onderwerpen. Dat dit, in het geval van werkdruk, toch gebeurt tekent de relevantie van werkdruk voor werknemers en hun vertegenwoordigers. Maar tegelijkertijd is uit de voorverkenning van het voor U liggend onderzoek toch dit tijdgebrek een groot struikelblok gebleken om de verschillende fases van de aanpak met succes te kunnen doorlopen. Andere bekende belemmerende factoren die Popma noemt zijn: onvoldoende informatie onvoldoende deskundigheid onvoldoende continuïteit binnen de OR een hoge drempel om deskundigen in te huren de relatie met de werkgever onvoldoende betrokkenheid bij de metingen (ic de risico-inventarisatie) onvoldoende handvatten voor het beoordelen van metingen onvoldoende aansluiting van de meet-instrumenten op de beleving van werknemers onduidelijkheid over het instemmingsrecht bij de RI&E (laat staan instemmingsrecht bij de aanpak van werkdruk) onvoldoende handvatten voor het beoordelen van het plan van aanpak en de implementatie ervan. Bij werkgevers Een van de gevolgen van de verplichte aansluiting bij een Arbodienst kan zijn dat de werkgever zijn aandacht voor de relatie tussen arbeid en arbeidsomstandigheden eveneens heeft "uitbesteed". In de adviespraktijk van A&O-deskundigen blijkt keer op keer dat niet alleen de werknemersvertegenwoordiging maar ook de bestuurder grote kennis- en participatieachterstanden heeft. Grosso modo zijn deze hetzelfde als voor de werknemersvertegenwoordiging. Hoofdstuk 1 - De context van de aanpak: wettelijke mogelijkheden en het richtingsgevoel van de betrokkenen 13

15 3 - De mogelijkheden van de Arbowet en hun gevolgen voor de aanpak van werkdruk De meest opvallende trend in de ontwikkeling van de Arbowet sinds haar intrede in 1980 is de dat de aandacht voor de aanpak van arbeidsomstandigheden in het overleg tussen de werkgever en de werknemersvertegenwoordiging zich sterk richt op de bij wet verplichte activiteiten waarbij een gecertificeerde Arbodienst betrokken moet zijn. Daarmee wordt de aanpak van werkdruk opgevangen op enkele specifieke terreinen: de aandacht voor verzuim en de relatie tussen werkdruk en verzuim de inzet van de risico-inventarisatie, waarmee een aantal gezondheidsaspecten dor deskundigen systematisch worden getoetst aan wettelijke of van de doelstellingen van de Arbo-wet afgeleide criteria nader gezondheidskundig onderzoek door middel van Pago s waar mogelijk de analyse van verzuimgegevens en van de ervaringen van de bedrijfsarts bij het open spreekuur. Voor- en nadelen De voordelen van deze inzet zijn evident. Er is aandacht voor de individuele zieke medewerker. En er is in principe aandacht voor arbeidsomstandigheden voor zover de Arbowet daarin voorziet. De nadelen ervan zijn ook evident. Met name bedrijfsartsen zijn meer gericht op de gevolgen van de werkdruk dan op de oorzaken. En zowel hun werk als hun professie stimuleert de individualiserende kijk naar tekortkomingen, ook als de oorzaken op andere niveaus te vinden zijn. Bedrijfsverpleegkundigen en arbeidshygiënisten (de voornaamste ingezette professionals bij risico-inventarisaties) letten vooral op wettelijke criteria van arbeidsomstandigheden. De aanvulling hierop door A&O-deskundigen is een stap vooruit voorzover het aandacht voor de arbeidsinhoud oplevert. Maar dat wordt veelal teniet gedaan door hun preoccupatie met een ook weer individualiserend aspect: het welzijn van werknemers. Ofschoon de feitelijke aandacht voor de ziektes en gezondheidsschade van werknemers zo in een tiental jaren enorm is toegenomen geldt dit niet voor de aandacht voor gezondheid dan wel voor de context waarin de gezondheidsschade is ontstaan. Ergens ligt er een onduidelijke grens tussen de aandacht voor arbeid en gezondheid en de economische, technische, commerciële en organisatorische aandachtspunten die bedrijven tot alleen voor hen toegankelijke domeinen rekenen. De aard en gecompliceerdheid van de werkdruk zelf gaat verder dan alleen verzuim Medewerkers kunnen ziek afhaken als gevolg van te hoge werkdruk. Maar ze kunnen ook vermijdgedrag vertonen. Of minder goed gaan presteren. Bijvoorbeeld de veiligheidseisen links laten liggen, slordiger gaan werken of minder goed met andere medewerkers en afdelingen gaan samenwerken. Het is ook mogelijk de werkdruk af te wentelen op andere afdelingen of op klanten. Of en in hoeverre zich dat vertaalt in minder rendement voor het bedrijf, wachttijden en/of klachten van klanten, claims of verminderd imago van het bedrijf op de markt en arbeidsmarkt zijn zaken die dan hooguit indirect terugslaan op de betrokken medewerkers. Of anders gezegd: werkdruk alleen meten in de spreekkamer van de dokter of met het welzijnsinstrument van de A&O-deskundige is onvoldoende. Hoofdstuk 1 - De context van de aanpak: wettelijke mogelijkheden en het richtingsgevoel van de betrokkenen 14

16 Het is zelfs dubbel onvoldoende omdat niet de werkdruk maar alleen de gevolgen van werkdruk worden gemeten. En dan ook nog eens voor een beperkt deel. De dokter meet alleen de gezondheidsschade bij middellang en langdurig zieken. En de A&O-deskundige gaat een stap verder door ook naar aspecten van de arbeidsinhoud te kijken, maar ook deze meet alleen de gezondheidskundige kant, i.c. het welzijn van de medewerkers. Dit laatste is extra belangrijk omdat er een groeiende stroom meetinstrumenten aan het ontstaan is waarmee de suggestie wordt gewekt dat stress, welzijn, arbeidsinhoud en werkdruk worden gemeten, terwijl in werkelijkheid deze instrumenten steeds verfijnder worden en steeds beter steeds kleinere vooral psychologische aspecten meten. Zijn de meest gebruikte instrumenten, de RI&E-checklist en Pago-instrumenten als de VBBA te algemeen, de oude verfijningen zoals de Delftse Meetdoos, de VOS-D of de BASAM, en de nieuwe verfijningen, zoals bijvoorbeeld de WEB, zijn te zeer gericht op te partiele aspecten van psychische gezondheid of welbevinden. Met als gevolg dat het moeilijk wordt om van een meting met dergelijke instrumenten resultaten te verwachten die hanteerbaar zijn voor een gesprek laat staan een aanpak van werkdruk. Een extra nadeel is dat binnen de kring van professionals een trend waarneembaar is die veel meer naar binnen dan naar de klant en de bedrijven en hun werknemers is gericht. Een voorbeeld daarvan is de inrichting van de voor anderen dan professionals deels niet toegankelijk internetsite STECR, waarbinnen professionals voor met elkaar in discussie zijn om consensus te bereiken over hun inzichten en instrumenten. In beide gevallen is er ook een andere belangrijke beperking. Niet alleen wordt voornamelijk een gedeelte van de gevolgen gemeten, ze worden ook op een beperkt niveau gemeten, dwz aan de hand van de schriftelijke uitspraken van individuen. Dat staat wel erg ver af van bijvoorbeeld een bedrijfskundige analyse naar de feitelijke inhoud en beleidsmogelijkheden van een Balanced Business ScoreCard waarop zowel de productie als de producten en de hrm-factor daadwerkelijk uitgebalanceerd met elkaar in evenwicht zijn gebracht. Hier wreekt zich overigens de ontwikkeling dat de groeiende aandacht voor werkdruk parallel loopt met de groeiende aandacht voor stress. Beiden hebben met elkaar te maken in zoverre dat ze elkaar beïnvloeden. Maar het soms de vraag of een aanpak van werkdruk gediend is met een eenzijdige ingang. Onderwerpen die zo niet aan de orde komen zijn: kennis van de breedte van werkdruk kennis van de verschillende niveaus van oorzaken die als context voor andere niveaus gelden inzicht in de feitelijke belangen van allerlei actoren binnen het bedrijf inzicht in de bedrijfscondities waarbinnen de werkdruk moet worden opgepakt kennis bij andere actoren dan alleen de OR (en misschien P&O of een arbo-coordinator) kennis van de bedrijfskundige oorzaken zowel als implicaties van werkdruk. 4 - Conclusies over de posities van de partijen en het effect van de arbowet. 4.1 Conclusies t.a.v. de aantrekkelijkheden van de wettelijke bepalingen Hoofdstuk 1 - De context van de aanpak: wettelijke mogelijkheden en het richtingsgevoel van de betrokkenen 15